家樂福物流配送體系的分析報告精

家樂福的物流體系目前家樂福的物流體系是，所有貨品由供貨商直接送達店面，這種方式雖然靈活，但影響了供貨速度，也加重了供貨商的負擔(dān)。由于家樂福各門店自行采購，供貨商不一，大大影響了供貨速度；并且，家樂福目前的供貨方式也加重了供貨商負擔(dān)。隨著中國零售市場白熱化競爭的日趨劇烈，建立區(qū)域物流配送中心無疑可以幫助家樂福加快店面更新速度，穩(wěn)固市場。而家樂福中國區(qū)正醞釀建立東北區(qū)、華東區(qū)、西南區(qū)、華南區(qū)、華中區(qū)五大區(qū)域性物流配送中心，以后供給商只要將貨物運送至物流中心，各分店商品的配送統(tǒng)一由物流中心來實現(xiàn)。外資零售企業(yè)間早已流傳“只有家樂福盈利〃的說法。究其原因是物流和管理成就了家樂福的盈利。家樂福的主要客戶是城市消費者中的中低消費能力人群，對于這些消費者來說低價可能是唯一可行的經(jīng)營戰(zhàn)略。家樂福此類大型連鎖超市快速開展的根底就是控制價格，向消費者讓利。而讓利的局部從哪里來？首先，最重要的就是控制供給價格，壓縮供給商的利潤空間。另一個很重要的方面就是控制物流本錢。從2019年底至今，雖然家樂福的供給商們依舊誠惶誠恐地把貨物直送到門店后倉，先是傳出家樂福在上海積極籌措建立地區(qū)性總倉，后來天津家樂福又表現(xiàn)出收購家世界DC的意向，最新的一種說法是，家樂福試圖以天津河?xùn)|家樂福的倉庫為依托，建立輻射天津5個門店的總倉。一些跡象顯示，家樂福正希望從沃爾瑪?shù)目倐}制中汲取營養(yǎng)，在某種程度上舍棄堅持多年的〃直供〃配送體系。這是家樂福的唯一選擇嗎？直供配送體系作為大賣場模式的首推者，〃靈活〃和〃適應(yīng)〃一直被視為家樂福成功改變中國人購物習(xí)慣的法寶。同在北京市區(qū)，其雙井店和中關(guān)村店在商品組合和店內(nèi)布局就截然不同。這種〃因地制宜〃的方法，讓其自營店的步速和盈利情況均走在行業(yè)前列。從進入中國市場至今，與地方采購和店長負責(zé)制相輔相成的門店直送，一直是家樂?！ㄒ虻刂埔恕ü芾砟Ｊ降某晒Ρ磉_。店長的〃欽點〃讓家樂福許多貨架上充盈著本地的產(chǎn)品。加上所開門店位置多位于大中型城市，這讓門店直送方式有了很強的操作性。家樂福不用多費心思經(jīng)營物流，只需讓供給商們接上它的訂單生成系統(tǒng)，再順手給個〃deadline〃〔送貨的最后期限〕，一切就告萬事大吉?！ㄐ∨?，多頻次〃的訂貨原那么，保證家樂?？梢员M量減少門店庫存。而使用時段限制，過期那么不收貨的〃殘酷〃手段，來保證供給商的準時到貨率，在中國也被認為是簡明有效的。近乎于零的物流費用和根本合格的配送質(zhì)量，曾讓家樂福人頗感自豪。真正傷腦筋的是供給商們，本來利潤就不高，面對家樂福在物流上的不作為，還得自己挖空心思節(jié)約本錢。目前，家樂福的商品配送分幾種情況，大局部情況是通過第三方物流實現(xiàn)的，費用由供給商承當。以北京地區(qū)為例，給家樂福做配送的主要有上海成協(xié)，朝百批發(fā)，大榮物流等幾家公司。有一小局部品牌，包括可口可樂、寶潔和百事可樂等大公司以及一些生鮮食品等都具有直送的能力?？醇覙犯Ｊ肇浲τ幸馑迹洪T店后排列著大中小型面包車、廂式貨車，形狀各異、大小不一。司機操著不同口音聊著天，談?wù)撝肇浿贫鹊膰栏窈屯炟浫藛T的關(guān)系。最常聽到的話是：〃咱們廠三四天的量拉來都不見得有一個整車，太浪費了！〃很明顯，這個市場需要整合者。供給商的〃總倉〃提到超市的配送，就不得不提到上海成協(xié)。多數(shù)供給商愿意和這家民營企業(yè)合作，因為價格廉價。在某品牌箱包全國超市配送的招標中，其報價竟然比外國對手低了整一半。作為草根企業(yè)，成協(xié)在控制本錢上自有一套，而在整合了家樂福、沃爾瑪、樂購等多家超市的貨物后，其運力和倉儲設(shè)備利用率更高。比方其在北京的倉庫既是沃爾瑪?shù)耐鈧}，更是家樂福供給商的DC。從業(yè)多年的經(jīng)歷，讓上海成協(xié)在到貨準時率、過失率、貨損方面均有不錯的口碑。據(jù)了解，上海成協(xié)已經(jīng)占據(jù)家樂福長三角地區(qū)50%?60%的配送份額，是其全國最大的配送商。家樂福與上海成協(xié)之間并無任何協(xié)議，這種選擇完全出于供給商的自發(fā)。當家樂福的供給商接到數(shù)個門店下的訂單后，他們會把貨匯總送到上海成協(xié)設(shè)在上海、北京的倉庫，后者采取穿插理貨的方式把去往同地的貨物歸類并在當天發(fā)運。上海成協(xié)的倉庫有時也扮演著〃總倉〃的角色。比方，如果供給商身在山東，而貨物需要頻繁送往全國各地，上海成協(xié)會為此提供倉儲效勞。供給商在上海成協(xié)的倉庫中保有一定的貨量，一旦家樂福向供給商下訂單，供給商會直接通過系統(tǒng)把這些訂單第一時間轉(zhuǎn)給成協(xié)，由其進展直接配送，而自己僅付倉儲和運輸費用。這個屬于供給商的〃總倉〃，可以實現(xiàn)的功能還有很多。比方以上海成協(xié)倉庫為基地，距離遠的供給商通常把一局部貨量大、銷售快的貨物儲存在倉庫，以防止意外造成超市的貨物短缺；而在同城配送業(yè)務(wù)中，上海成協(xié)那么建議把流速慢的貨物做一些儲藏，因為不可能頻送，那樣本錢會太高。事實存在的〃總倉〃，將買賣雙方做了有效的粘合，不僅讓供給商受益，也間接提高了賣場的效益。在多年的接觸中，上海成協(xié)已經(jīng)和許多家樂福門店相互熟絡(luò)。而這對供給商們自然是個好消息，因為家樂福長期放權(quán)，致使各個門店在收貨方面都有著千差萬別的要求。一單誤貨罰款，各門店從200元到1萬元不等，這讓供給商不得不找〃說得上話〃的人，以求多些補單少些罰款。此外，對供給商來說，當貨物出現(xiàn)破損和退換時，上海成協(xié)顯然要比在配載站找到的小公司要有信用的多。同家樂福合作了7年，只要有家樂福的地方，上海成協(xié)就有自己的分公司，甚至包括烏魯木齊和?？?。沒有物流體系的家樂福，卻始終不缺與它一起成長的專業(yè)配送者。官方合作者家樂福并不滿足于現(xiàn)狀，在2019將原來的〃中國區(qū)總部-七大區(qū)域-門店〃的三級管理架構(gòu)，調(diào)整為〃中國區(qū)總部-4個大區(qū)-15個區(qū)域-門店〃的四級管理架構(gòu)后，其中間層收權(quán)的形勢已越創(chuàng)造朗。區(qū)域統(tǒng)一采購、統(tǒng)一分撥模式的出臺也順理成章。家樂福會拋棄原來賴以成長的物流模式，而去追隨類似于沃爾瑪?shù)目倐}嗎？當門店數(shù)量有限時，有時總倉的設(shè)置會讓貨物多走一段路，使供給商的物流費用增加。沃爾瑪?shù)膶嵺`就是例證〔參見本刊2019年8月號？沃爾瑪中國畢業(yè)？〕。但當門店數(shù)量和密度到達一定水平時，總倉的設(shè)置對減少各個門店庫存就會起到積極作用。此外，總倉制與家樂福新設(shè)置的CCU架構(gòu)更為吻合?！ú少彵皇栈氐紺CU，但收貨權(quán)力還在門店，很容易想像會因此出現(xiàn)多少問題?！ㄒ晃粯I(yè)內(nèi)人士指出。事實上，隨著在中國門店數(shù)量的不斷增多，家樂福早就開場蠢蠢欲動。2019年，家樂福同一家名叫銥力的外資物流公司簽訂了效勞合同，關(guān)系嚴密到〃把貨送到銥力設(shè)在上海的倉庫就視為交給了家樂福〃，而其每個門店也給該公司留下了綠色通道。供給商不直接收訂單，而是按要求把貨物送到銥力的倉庫中做儲藏，以備家樂福隨時向銥力下訂單。這種模式是家樂福在中國的第一次嘗試，不過，他們遺憾地發(fā)現(xiàn)，在提高貨品準確性、及時性的同時卻增大了倉儲本錢。開場合作后，銥力操作的是些相對容易的進口貨物和定牌商品。但由于操作本錢高，而且只效勞于家樂福一家，讓其價格明顯高過市場水平。這讓許多供給商不愿與其合作〔本錢是由供給商負擔(dān)的），有的寧愿開罪家樂福，也要解除供貨合同。在走掉一些客戶后，銥力物流在系統(tǒng)、管理、操作上的高消耗問題進一步顯現(xiàn)，繼而形成惡性循環(huán)。最后，銥力物流采取折衷方案，把貨物送到上海成協(xié)的上?？倐}，支付現(xiàn)金讓其負責(zé)門店配送，自己那么喪失了遠程配貨能力。由于自己并無投入，家樂福并不在乎失敗，近期它又緊鑼密鼓地同DHL物流接觸，希望取代銥力的為難位置。不過，DHL物流的〃指定式合作〃在德國零售巨頭麥德龍身上已經(jīng)有過失敗的先例。由于經(jīng)歷缺乏且本錢無法和草根企業(yè)抗衡，DHL物流為麥德龍操作時，好的時候，一個月只能賺三五萬，最差曾經(jīng)一月賠進30萬元?！ǚ排５脑踬r得起牛呢？〃一位業(yè)內(nèi)人士不看好其與家樂福之間的合作前景。難以拿捏的平衡點家樂福是一個大機構(gòu)，雖然看起來設(shè)立總倉已箭在弦上，但在實際操作中，或許還要經(jīng)歷漫長的等待。而堅持與第三方物流商合作建立總倉的思路，顯示出家樂福不會走沃爾瑪?shù)穆?，而是要找到一條漸進改革的路線。有人曾建議家樂福采取強硬手段，一次性要求供給商全部進入自己或合作伙伴的配送體系，以解決貨量之憂。但該意見沒有被采納，家樂福某高管認為，中國供給商對本錢的升高很敏感，如果大面積采取強制手段，很可能出現(xiàn)集體抵抗的情況。當然，如果只選取一局部供給商進體系作為〃試點〃，不但起不到考驗系統(tǒng)的作用，還有可能使供給商心理不平衡，而導(dǎo)致丟單。據(jù)了解，家樂福和DHL物流的談判很快就會有結(jié)果。業(yè)內(nèi)人士指出，如果DHL物流與此前一樣，只是為家樂福做系統(tǒng)和經(jīng)營倉庫，把配送業(yè)務(wù)外包的話，看似可以解決貨量少、不專業(yè)方面的問題。但是，轉(zhuǎn)手本錢增加及與物流商之間的磨合必然都會成為擺在桌面上的問題。還是麥德龍，此前已經(jīng)有過類似的教訓(xùn)。在2000年時，麥德龍將其所有物流業(yè)務(wù)交給一家中外合資公司，該公司自己控制訂單系統(tǒng)，而將配送業(yè)務(wù)交由兩家外鄉(xiāng)配送商來負責(zé)。運作不久問題就出現(xiàn)了，系統(tǒng)和業(yè)務(wù)之間的倒手使過失率增大，