建構(gòu)職務(wù)薪酬制度的三大注意事項(xiàng)

1、建構(gòu)職務(wù)務(wù)薪酬制制度的三三大注意意事項(xiàng)薪酬制度度是企業(yè)業(yè)激勵(lì)機(jī)機(jī)制的重重要組成成部分之之一。許許多企業(yè)業(yè)隨著規(guī)規(guī)模的不不斷增大大和生產(chǎn)產(chǎn)能力的的不斷提提高，原原有制度度面臨著著嚴(yán)峻的的考驗(yàn)，普普遍出現(xiàn)現(xiàn)員工抱抱怨不斷斷增加，工工作積極極性下跌跌，人員員流失越越來越嚴(yán)嚴(yán)重等現(xiàn)現(xiàn)象。這這些現(xiàn)象象或多或或少地表表明企業(yè)業(yè)激勵(lì)機(jī)機(jī)制已經(jīng)經(jīng)開始失失效，如如何重新新構(gòu)建和和豐富企企業(yè)的激激勵(lì)機(jī)制制，是企企業(yè)在快快速發(fā)展展時(shí)期必必須面臨臨的一個(gè)個(gè)問題。而薪酬酬作為員員工利益益的重心心，是影影響員工工工作質(zhì)質(zhì)量、積積極性的的主要因因素之一一。調(diào)查查表明，企企業(yè)大多多數(shù)員工工都會(huì)將將“收入”視為“影響擇擇業(yè)的主

2、主要因素素”。因此此，企業(yè)業(yè)必須建建立一個(gè)個(gè)合理的的卓有成成效的薪薪酬體制制以提高高員工對對收入的的滿意度度和公平平感，實(shí)實(shí)現(xiàn)充分分的激勵(lì)勵(lì)作用。傳傳統(tǒng)上，一一講起薪薪酬制度度，我們們想到的的是對薪薪酬的策策略、結(jié)結(jié)構(gòu)、水水平、調(diào)調(diào)整及發(fā)發(fā)放方式式等因素素的確定定及規(guī)范范化。實(shí)實(shí)質(zhì)上，薪薪酬制度度不是孤孤立的個(gè)個(gè)體，它它與企業(yè)業(yè)的職位位體系、員工的的績效管管理等因因素是密密切相關(guān)關(guān)，相互互支撐的的，是衡衡量企業(yè)業(yè)激勵(lì)機(jī)機(jī)制是否否有效的的關(guān)鍵。因此我我們不僅僅需要從從企業(yè)薪薪酬制度度的內(nèi)部部進(jìn)行調(diào)調(diào)查改善善，而且且還需要要從系統(tǒng)統(tǒng)的角度度統(tǒng)籌這這三者之之間的關(guān)關(guān)系，診診斷企業(yè)業(yè)在制度度上存在在的

3、弊端端阻礙，使使三者有有效的結(jié)結(jié)合起來來，真正正地起到到激勵(lì)的的效果。本文以以建構(gòu)職職位薪酬酬制度為為例，對對其進(jìn)行行一定程程度的分分析，提提出一點(diǎn)點(diǎn)關(guān)鍵事事項(xiàng)如下下。一、企企業(yè)職位位體系是是否明確確？職位位升遷如如何與薪薪酬調(diào)整整相結(jié)合合？一個(gè)有有效的薪薪酬制度度，需要要有一個(gè)個(gè)支撐點(diǎn)點(diǎn)。而這這一個(gè)支支撐點(diǎn)就就是職位位體系。所以在在制定薪薪酬制度度時(shí)，首首先應(yīng)該該問一問問自己，企企業(yè)的職職位體系系是否明明確，是是否有充充分的發(fā)發(fā)展空間間以滿足足員工個(gè)個(gè)人的職職業(yè)規(guī)劃劃？事實(shí)上上，大多多數(shù)企業(yè)業(yè)都進(jìn)行行過工作作分析和和崗位評評價(jià)，卻卻在不同同程度上上忽視了了它的作作用。工工作分析析做完了了，厚

4、厚厚的崗位位說明書書便放置置文件柜柜中，不不再檢閱閱更新；崗位評評價(jià)做完完了，各各個(gè)崗位位的價(jià)值值確定了了，便一一評定終終身，再再也不管管崗位職職責(zé)的更更新和企企業(yè)結(jié)構(gòu)構(gòu)的變遷遷。有些些企業(yè)甚甚至做了了工作分分析和崗崗位評價(jià)價(jià)比沒做做過更糟糟。原因在在哪里？第一，沒沒有充分分認(rèn)識到到職位體體系在人人力資源源管理中中的定位位，不是是作為決決定性的的因素在在看待，僅僅僅把它它當(dāng)作是是一個(gè)必必須走的的過程，不不知道它它真實(shí)目目的在哪哪里，有有什么用用。第二二，在工工作分析析和崗位位評價(jià)方方法上有有所欠缺缺，有的的企業(yè)更更是將工工作調(diào)查查表發(fā)下下去，讓讓人填完完，再收收上來，不不作任何何的處理理就算完

5、完成任務(wù)務(wù)了。第第三，職職位體系系確定下下來了，并并沒有與與薪酬制制度及其其他制度度有效的的結(jié)合起起來，沒沒有發(fā)揮揮應(yīng)有的的作用。其實(shí)，確確定企業(yè)業(yè)的職位位體系所所采用的的方法也也并不困困難，困困難的只只是人的的思想和和行動(dòng)?？陀^合合理地確確定企業(yè)業(yè)的職位位體系，并并將其與與薪酬制制度結(jié)合合起來，是是決定制制度成敗敗的關(guān)鍵鍵性動(dòng)作作。假如企企業(yè)已經(jīng)經(jīng)通過工工作分析析形成了了系統(tǒng)規(guī)規(guī)范的職職位說明明書以及及通過崗崗位評價(jià)價(jià)確定了了各崗位位之間的的薪酬水水平和級級別，那那么還有有一個(gè)問問題需要要解決，就就是如何何建構(gòu)合合理的職職位等級級鏈，使使得職位位體系與與薪酬制制度、員員工職業(yè)業(yè)規(guī)劃密密切結(jié)合

6、合起來？這這就需要要企業(yè)在在工作分分析與崗崗位評價(jià)價(jià)的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，對對原有職職位體系系根據(jù)工工作的不不同性質(zhì)質(zhì)進(jìn)行分分類整理理；從縱縱向與橫橫向上拓拓寬企業(yè)業(yè)的職位位發(fā)展空空間，規(guī)規(guī)范職級級或薪級級晉升的的條件要要求，給給員工提提供更多多的升遷遷及加薪薪機(jī)會(huì)，肯肯定及鼓鼓勵(lì)員工工在各自自的專業(yè)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)內(nèi)對公司司所做出出的貢獻(xiàn)獻(xiàn)，達(dá)到到有效激激勵(lì)員工工的目的的。例如：A企業(yè)根根據(jù)自己己的實(shí)際際情況將將企業(yè)的的職位劃劃分成M、T、P、F四大類類，每大大類分別別有其特特殊的崗崗位職責(zé)責(zé)和工作作特征。通過劃劃分，各各職類人人員可以以在各自自領(lǐng)域內(nèi)內(nèi)有著不不同的晉晉升空間間和渠道道；在薪薪酬設(shè)計(jì)計(jì)過程中中

7、，還可可以將同同一職位位的薪酬酬進(jìn)行分分級，規(guī)規(guī)范各薪薪級升遷遷所必需需的資歷歷條件及及要求，使使得員工工不僅能能通過職職位的升升遷而使使收入增增加，也也可以在在職位不不變的情情況下通通過提升升自己的的能力而而在薪酬酬級別上上予以升升遷。二、企業(yè)采采取什么么樣的薪薪酬策略略？結(jié)構(gòu)構(gòu)是否合合理？如如何確定定企業(yè)各各職級的的薪酬水水平？在合合理確定定的職位位體系后后，企業(yè)業(yè)便進(jìn)入入了薪酬酬制度層層面的因因素決策策。首先先需要進(jìn)進(jìn)行確定定的因素素是薪酬酬策略。提到薪薪酬策略略，很多多人就會(huì)會(huì)覺得太太虛，他他們寧愿愿將大部部分精力力投入到到制定薪薪酬的技技術(shù)層面面上，很很少會(huì)真真正去考考慮這樣樣一些問

8、問題，如如“薪酬制制度可以以讓我們們達(dá)到什什么樣的的目標(biāo)？是否有有助于企企業(yè)目標(biāo)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)？”等。其其結(jié)果是是，許多多企業(yè)賠賠了夫人人又折兵兵，在薪薪酬上花花費(fèi)了大大量的人人力和金金錢，但但對于企企業(yè)的目目標(biāo)、員員工的激激勵(lì)卻沒沒有起到到應(yīng)有的的作用。因此，如如果企業(yè)業(yè)事先確確定薪酬酬的策略略，再從從技術(shù)層層面對薪薪酬制度度進(jìn)行完完善，就就會(huì)起到到事半功功倍的作作用。企企業(yè)采取取什么樣樣的薪酬酬策略，決決定著企企業(yè)采取取什么樣樣的薪酬酬制度。確確定薪酬酬策略后后，企業(yè)業(yè)接下來來的任務(wù)務(wù)就是確確定薪酬酬結(jié)構(gòu)、各職級級的薪酬酬水平和和范圍等等因素。通過對對企業(yè)內(nèi)內(nèi)部薪酬酬數(shù)據(jù)的的調(diào)查分分析，我我們

9、可以以從中發(fā)發(fā)現(xiàn)企業(yè)業(yè)的薪酬酬結(jié)構(gòu)在在哪些方方面存在在嚴(yán)重不不足，并并有針對對性地采采取措施施予以改改善。例如如B公司通通過建立立的薪酬酬結(jié)構(gòu)圖圖可以發(fā)發(fā)現(xiàn)，各各職級平平均薪酬酬水平普普遍低于于職級的的平均值值，各職職級只有有少數(shù)部部分員工工能拿到到較高的的薪資，大大多數(shù)員員工的薪薪酬都偏偏低，顯顯示出企企業(yè)薪酬酬結(jié)構(gòu)的的不合理理，同一一職級貧貧富差距距過大，且且各職級級的薪資資范圍未未得以確確定等等等。薪酬酬制度上上體現(xiàn)的的不公平平嚴(yán)重影影響該公公司的員員工穩(wěn)定定性。為為了解決決這些問問題，該該公司采采用了以以下的方方法對原原薪酬制制度進(jìn)行行修正：1 廢棄原原有的以以星級劃劃分職位位的模糊糊

10、做法，采采用新的的職位體體系，與與外部市市場接軌軌；2 依據(jù)工工作分析析和崗位位評價(jià)的的結(jié)果，結(jié)結(jié)合市場場薪酬數(shù)數(shù)據(jù)與企企業(yè)薪酬酬策略，確確定新職職位體系系下的各各職級的的薪酬水水平，并并將同一一職級的的薪酬劃劃分為AA，B，C，D四級，保保證薪酬酬制度能能結(jié)合績績效制度度，對員員工進(jìn)行行持續(xù)的的激勵(lì)；3 規(guī)范各各薪級、各職級級之間升升遷的在在資歷、能力、績效等等方面的的條件要要求，確確保薪酬酬制度的的公平公公正性；4 規(guī)范公公司薪酬酬的結(jié)構(gòu)構(gòu)、范圍圍、核算算方式、調(diào)整辦辦法及發(fā)發(fā)放作業(yè)業(yè)，保證證薪酬管管理的制制度化和和有序性性。三、薪薪酬制度度如何與與績效掛掛鉤？薪酬酬與績效效掛鉤有有多種方

11、方式，通通常所見見的有績績效工資資、一次次性獎(jiǎng)金金、績效效調(diào)薪等等。這些些形式具具有各自自的特點(diǎn)點(diǎn)和適用用范圍，選選擇哪種種方式取取決于企企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略略、經(jīng)濟(jì)濟(jì)狀況、崗位特特征以及及企業(yè)想想要達(dá)到到的目標(biāo)標(biāo)。一般情情況下，企企業(yè)都會(huì)會(huì)采取月月度或季季度績效效工資對對員工當(dāng)當(dāng)期內(nèi)的的工作業(yè)業(yè)績進(jìn)行行獎(jiǎng)勵(lì)；也會(huì)在在特定的的時(shí)期依依據(jù)公司司的經(jīng)營營情況和和員工的的績效貢貢獻(xiàn)以一一次性獎(jiǎng)獎(jiǎng)金的形形式對員員工進(jìn)行行獎(jiǎng)勵(lì)，如如以年終終獎(jiǎng)等形形式發(fā)放放；企業(yè)業(yè)還會(huì)結(jié)結(jié)合員工工長期的的績效表表現(xiàn)對員員工實(shí)施施每年一一度或半半年一次次的績效效調(diào)薪，以以穩(wěn)定員員工長期期為企業(yè)業(yè)服務(wù)的的意愿，更更有效地地激勵(lì)員

12、員工的工工作熱情情。但無論論企業(yè)采采取哪種種形式，都都需要一一個(gè)完善善的績效效管理制制度的支支撐。要要想使薪薪酬制度度與員工工績效有有效地結(jié)結(jié)合起來來，首要要的工作作是企業(yè)業(yè)要制定定好各崗崗位的績績效獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)計(jì)劃，并并將它們們落實(shí)下下去，然然后再通通過程序序?qū)⑵潴w體現(xiàn)在員員工的薪薪酬上。這一步步是企業(yè)業(yè)薪酬與與員工績績效有效效結(jié)合的的基礎(chǔ)。其次需需要合理理地確定定各種形形式的績績效薪酬酬的比例例或調(diào)動(dòng)動(dòng)的幅度度，使其其控制在在企業(yè)的的計(jì)劃預(yù)預(yù)算之內(nèi)內(nèi)。這一一步是企企業(yè)薪酬酬與員工工績效成成功掛鉤鉤的保證證。以績效效調(diào)薪為為例，如如何在企企業(yè)的預(yù)預(yù)算范圍圍內(nèi)，既既使調(diào)薪薪幅度體體現(xiàn)員工工個(gè)人的的績

13、效水水平，又又使其兼兼顧企業(yè)業(yè)內(nèi)部薪薪酬的公公平性呢呢？我們可可以采用用一種簡簡單易行行的薪酬酬管理工工具-調(diào)薪矩矩陣。如如下表所所示。該該表的第第一列為為員工的的績效考考核等級級分別為為S，A，B，C，D；橫列列為某員員工在同同一職位位薪級范范圍中所所處的位位置，分分別為低低、中、高三級級（即1/3分位處處以下為為低，1/3分位至2/3分位為為中，2/3分位以以上為高高）；8%是公司司的調(diào)薪薪預(yù)算幅幅度；X則是績績效調(diào)薪薪差距，X值的確確定是通通過測算算評估得得出，當(dāng)當(dāng)然也會(huì)會(huì)受到企企業(yè)文化化的影響響，比如如若企業(yè)業(yè)文化崇崇尚競爭爭，希望望拉大差差距，則則X相應(yīng)大大些，若若企業(yè)的的文化為為中庸，則X相應(yīng)小些。舉例而言，C公司的年度調(diào)薪幅度預(yù)算為8%，通過以各職位平均薪資作依據(jù)，結(jié)合員工的績效考核結(jié)果進(jìn)行測算評估，確定X值為2.5%。若某員工的績效等級為A，而其薪資處于中等水平，則該員工的績效調(diào)薪幅度為8%+2.5%=10.5%。這種方式簡單易行，既