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1、泓域咨詢/半導(dǎo)體激光器銷售項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理手冊(cè)半導(dǎo)體激光器銷售項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理手冊(cè)xxx有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc114157573 一、 基于排隊(duì)系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)分析的服務(wù)運(yùn)營(yíng)能力規(guī)劃 PAGEREF _Toc114157573 h 3 HYPERLINK l _Toc114157574 二、 排隊(duì)論概述 PAGEREF _Toc114157574 h 4 HYPERLINK l _Toc114157575 三、 規(guī)劃運(yùn)營(yíng)能力的步驟 PAGEREF _Toc114157575 h 7 HYPERLINK l _Toc114157576 四、 運(yùn)營(yíng)能力決策
2、PAGEREF _Toc114157576 h 8 HYPERLINK l _Toc114157577 五、 規(guī)劃運(yùn)營(yíng)能力的重要性 PAGEREF _Toc114157577 h 12 HYPERLINK l _Toc114157578 六、 運(yùn)營(yíng)能力的定義與度量 PAGEREF _Toc114157578 h 13 HYPERLINK l _Toc114157579 七、 統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制 PAGEREF _Toc114157579 h 15 HYPERLINK l _Toc114157580 八、 質(zhì)量檢驗(yàn) PAGEREF _Toc114157580 h 18 HYPERLINK l _Toc
3、114157581 九、 質(zhì)量管理的幾種常用方法 PAGEREF _Toc114157581 h 21 HYPERLINK l _Toc114157582 十、 質(zhì)量管理工具 PAGEREF _Toc114157582 h 25 HYPERLINK l _Toc114157583 十一、 質(zhì)量管理新發(fā)展 PAGEREF _Toc114157583 h 29 HYPERLINK l _Toc114157584 十二、 從質(zhì)量管理大師的思想理解質(zhì)量管理基本原理 PAGEREF _Toc114157584 h 33 HYPERLINK l _Toc114157585 十三、 辦公室布置 PAGERE
4、F _Toc114157585 h 42 HYPERLINK l _Toc114157586 十四、 零售店布局 PAGEREF _Toc114157586 h 45 HYPERLINK l _Toc114157587 十五、 流水生產(chǎn)線的優(yōu)化和柔性和U形布置 PAGEREF _Toc114157587 h 48 HYPERLINK l _Toc114157588 十六、 流水生產(chǎn)線的設(shè)計(jì)與平衡 PAGEREF _Toc114157588 h 49 HYPERLINK l _Toc114157589 十七、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc114157589 h 51 HYPERLINK
5、 l _Toc114157590 十八、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc114157590 h 57 HYPERLINK l _Toc114157591 十九、 光通信器件行業(yè)概況 PAGEREF _Toc114157591 h 58 HYPERLINK l _Toc114157592 二十、 必要性分析 PAGEREF _Toc114157592 h 58 HYPERLINK l _Toc114157593 二十一、 投資方案分析 PAGEREF _Toc114157593 h 59 HYPERLINK l _Toc114157594 建設(shè)投資估算表 PAGEREF _Toc1141
6、57594 h 61 HYPERLINK l _Toc114157595 建設(shè)期利息估算表 PAGEREF _Toc114157595 h 62 HYPERLINK l _Toc114157596 流動(dòng)資金估算表 PAGEREF _Toc114157596 h 63 HYPERLINK l _Toc114157597 總投資及構(gòu)成一覽表 PAGEREF _Toc114157597 h 65 HYPERLINK l _Toc114157598 項(xiàng)目投資計(jì)劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc114157598 h 66 HYPERLINK l _Toc114157599 二十二、 建設(shè)進(jìn)度
7、分析 PAGEREF _Toc114157599 h 67 HYPERLINK l _Toc114157600 項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃一覽表 PAGEREF _Toc114157600 h 67 HYPERLINK l _Toc114157601 二十三、 項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益評(píng)價(jià) PAGEREF _Toc114157601 h 68 HYPERLINK l _Toc114157602 營(yíng)業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc114157602 h 69 HYPERLINK l _Toc114157603 綜合總成本費(fèi)用估算表 PAGEREF _Toc114157603 h 70 HYP
8、ERLINK l _Toc114157604 利潤(rùn)及利潤(rùn)分配表 PAGEREF _Toc114157604 h 72 HYPERLINK l _Toc114157605 項(xiàng)目投資現(xiàn)金流量表 PAGEREF _Toc114157605 h 74 HYPERLINK l _Toc114157606 借款還本付息計(jì)劃表 PAGEREF _Toc114157606 h 77基于排隊(duì)系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)分析的服務(wù)運(yùn)營(yíng)能力規(guī)劃1、與排隊(duì)有關(guān)的兩類成本與排隊(duì)有關(guān)的成本可分為兩類:與服務(wù)能力有關(guān)的成本和與等待服務(wù)有關(guān)的成本。前者是指因創(chuàng)建服務(wù)能力而發(fā)生的費(fèi)用,后者是指因顧客等待而給服務(wù)系統(tǒng)帶來(lái)的費(fèi)用。與服務(wù)能力有關(guān)的成本
9、包括:服務(wù)人員的工資、服務(wù)設(shè)施(如收款臺(tái)、售票窗口、交通工具等)的折舊費(fèi)、維修費(fèi)、管理費(fèi)等。與等待服務(wù)有關(guān)的成本包括:支付給等待服務(wù)員工(如等待工具的修理工、等待卸貨的卡車司機(jī)等)的工資;與預(yù)設(shè)等待空間(如銀行的大廳、機(jī)場(chǎng)的候機(jī)室等)有關(guān)的費(fèi)用;因顧客在接受服務(wù)前離開隊(duì)列,甚至拒絕等待所導(dǎo)致的業(yè)務(wù)流失;商譽(yù)的降低;因排隊(duì)對(duì)其他業(yè)務(wù)所造成的干擾。顯然,與服務(wù)能力有關(guān)的成本是服務(wù)與等待服務(wù)有關(guān)的成本水平的增函數(shù),而與等待服務(wù)有關(guān)的成本是服務(wù)水平的減函數(shù),兩者之和是一條U形曲線。2、排隊(duì)系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)分析服務(wù)機(jī)構(gòu)數(shù)越多,服務(wù)水平越高,與服務(wù)能力有關(guān)的成本越高,但與等待服務(wù)有關(guān)的成本越低;服務(wù)機(jī)構(gòu)數(shù)越少,服
10、務(wù)水平越低,與服務(wù)能力有關(guān)的成本越低,但與等待服務(wù)有關(guān)的成本越高。因此,總成本是服務(wù)機(jī)構(gòu)數(shù)的函數(shù),并且存在一個(gè)最佳服務(wù)機(jī)構(gòu)數(shù),此時(shí),總成本最低。排隊(duì)論概述1、排隊(duì)論要解決的問(wèn)題排隊(duì)論是1909年由丹麥工程師愛爾朗在研究電話系統(tǒng)時(shí)創(chuàng)立的。幾十年來(lái)排隊(duì)論的應(yīng)用領(lǐng)域越來(lái)越廣泛,理論也日漸完善。特別是自20世紀(jì)60年代以來(lái)計(jì)算機(jī)技術(shù)的飛速發(fā)展,更為排隊(duì)論的應(yīng)用開拓了寬闊的前景。排隊(duì)論又稱隨機(jī)服務(wù)系統(tǒng)理論,是一門研究擁擠現(xiàn)象(排隊(duì)、等待)的科學(xué)。具體地說(shuō),它是在研究各種排隊(duì)系統(tǒng)概率規(guī)律性的基礎(chǔ)上,解決相應(yīng)排隊(duì)系統(tǒng)的最優(yōu)設(shè)計(jì)和最優(yōu)控制問(wèn)題。排隊(duì)是日常生活和運(yùn)營(yíng)中經(jīng)常遇到的現(xiàn)象。例如,上下班搭乘公共汽車,顧
11、客到商店購(gòu)買物品,患者到醫(yī)院看病,旅客到售票處購(gòu)買車票,學(xué)生到食堂就餐等就常常出現(xiàn)排隊(duì)和等待現(xiàn)象。除了上述有形的隊(duì)列,還有大量“無(wú)形”的隊(duì)列,如若干顧客打電話到快餐公司要求送餐,如果快餐公司沒(méi)有足夠的送餐人員,顧客就只好等待。他們分散在不同的地方,形成了一個(gè)看不見的隊(duì)列。排隊(duì)的不一定是人,也可以是物。例如,生產(chǎn)線上等待加工的原料或半成品、等待修理的機(jī)器、等待裝卸貨物的船只、等待著陸的飛機(jī)等。2、排隊(duì)系統(tǒng)一個(gè)完整的排隊(duì)系統(tǒng)由顧客源、到達(dá)特性、排隊(duì)規(guī)則和服務(wù)機(jī)構(gòu)四個(gè)部分組成。(1)顧客源到達(dá)服務(wù)系統(tǒng)的顧客源分為有限總體和無(wú)限總體兩類。有限總體是指顧客數(shù)量是有限的,其增減會(huì)影響到為其他顧客提供服務(wù)。
12、無(wú)限總體是指顧客數(shù)量足夠大,其增減不會(huì)顯著影響為其他顧客提供服務(wù)。(2)到達(dá)特性多數(shù)情況下,顧客到達(dá)是隨機(jī)的。在排隊(duì)系統(tǒng)中,最常見的隨機(jī)分布是泊松分布。泊松分布是指一個(gè)事件以固定的平均瞬時(shí)速率隨機(jī)且獨(dú)立出現(xiàn)時(shí),這個(gè)事件在單位時(shí)間內(nèi)出現(xiàn)的次數(shù)所呈現(xiàn)出的一種分布。泊松分布滿足以下三個(gè)條件。1)平衡性。平衡性即在長(zhǎng)度為t的時(shí)段內(nèi),恰好到達(dá)k個(gè)顧客的概率僅與時(shí)段長(zhǎng)度有關(guān)。2)無(wú)后效性。無(wú)后效性即在任意幾個(gè)不相交的時(shí)間區(qū)間內(nèi),各自到達(dá)的顧客數(shù)是相互獨(dú)立的。也就是說(shuō),以前到達(dá)的顧客情況對(duì)以后顧客的到達(dá)沒(méi)有影響。顧客到達(dá)服務(wù)系統(tǒng)后的耐心程度也對(duì)運(yùn)營(yíng)管理產(chǎn)生影響。這里假設(shè)顧客有足夠的耐心,即到達(dá)服務(wù)系統(tǒng)、等待
13、、接受服務(wù)。有些顧客則沒(méi)有足夠的耐心:如果等待時(shí)間過(guò)長(zhǎng),他們會(huì)因失去耐心而離開;如果到達(dá)后發(fā)現(xiàn)隊(duì)列過(guò)長(zhǎng),他們就不再加入。3)單個(gè)性。單個(gè)性即在充分小的時(shí)段內(nèi)最多到達(dá)一個(gè)顧客。(3)排隊(duì)規(guī)則排隊(duì)規(guī)則是指決定顧客接受服務(wù)次序的準(zhǔn)則。最常用的準(zhǔn)則有先到先服務(wù)準(zhǔn)則。對(duì)某些情況,則要遵守業(yè)務(wù)時(shí)間最短者優(yōu)先準(zhǔn)則。有時(shí)甚至要遵循后到先服務(wù)準(zhǔn)則,如后進(jìn)入電梯間的乘客總是先出來(lái),最后放到料堆上的鋼材總是先運(yùn)出,剛剛到達(dá)的軍事情報(bào)需要優(yōu)先處理等。(4)服務(wù)機(jī)構(gòu)描述服務(wù)機(jī)構(gòu)特征的主要指標(biāo)是服務(wù)時(shí)間分布。一般對(duì)每個(gè)顧客的服務(wù)時(shí)間是相互獨(dú)立的,概率分布是負(fù)指數(shù)分布。規(guī)劃運(yùn)營(yíng)能力的步驟1、估算對(duì)運(yùn)營(yíng)能力的需求如果以所需設(shè)
14、備臺(tái)數(shù)表示運(yùn)營(yíng)能力,就可以根據(jù)產(chǎn)品需求預(yù)測(cè)、每種產(chǎn)品所需臺(tái)時(shí)定額以及設(shè)備可提供的總臺(tái)時(shí)來(lái)計(jì)算所需的運(yùn)營(yíng)能力。2、核算現(xiàn)有運(yùn)營(yíng)能力與所需運(yùn)營(yíng)能力之間的差距兩者之差為零表示運(yùn)營(yíng)能力需求與供給平衡,為正數(shù)表示運(yùn)營(yíng)能力過(guò)剩,為負(fù)數(shù)表示運(yùn)營(yíng)能力不足。每一個(gè)投入一轉(zhuǎn)換一產(chǎn)出過(guò)程都會(huì)涉及幾個(gè)環(huán)節(jié)或步驟,并且需要多種資源。在核算運(yùn)營(yíng)能力的差距時(shí),應(yīng)首先確定瓶頸環(huán)節(jié)在特殊設(shè)備、特殊工種等關(guān)鍵資源方面的差距。3、調(diào)整運(yùn)營(yíng)能力根據(jù)現(xiàn)有運(yùn)營(yíng)能力與所需運(yùn)營(yíng)能力之間的差距,采取超前、滯后或同步策略對(duì)運(yùn)營(yíng)能力做出相應(yīng)調(diào)整,并給出若干候選方案。對(duì)于暫時(shí)或短期的能力需求,加班、招聘臨時(shí)工或簽訂外包合同是要首先考慮的方案;能力過(guò)
15、剩時(shí),則減少工作時(shí)間、解聘臨時(shí)工或終止外包合同。4、評(píng)價(jià)運(yùn)營(yíng)能力方案對(duì)候選方案以定量分析為主,輔以定性分析,選擇經(jīng)濟(jì)可行的方案。定性分析主要考慮方案與相關(guān)業(yè)務(wù)的適應(yīng)性、需求的不確定性、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)程度、技術(shù)創(chuàng)新的可能性等。定量分析以收益分析為主。常用的評(píng)價(jià)方法有盈虧平衡分析法、回收期法、現(xiàn)值法、內(nèi)部報(bào)酬率法以及決策論。5、實(shí)施方案對(duì)所確定的最優(yōu)運(yùn)營(yíng)能力方案,從資金、技術(shù)、人員等方面給予保障,并確定實(shí)施進(jìn)度。6、測(cè)評(píng)實(shí)施效果把實(shí)施效果同期初目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比。如果存在差距,分析所存在的問(wèn)題并進(jìn)行整改。運(yùn)營(yíng)能力決策運(yùn)營(yíng)能力決策就是確定運(yùn)營(yíng)能力的總體規(guī)模及在不同地點(diǎn)的能力分配方案。毋庸置疑,所構(gòu)建或改變
16、的能力要與需求相匹配,但從戰(zhàn)略層面上考慮,運(yùn)營(yíng)能力構(gòu)建或改變的策略、能力緩沖、外部能力的利用都是需要重點(diǎn)解決的問(wèn)題。1、構(gòu)建或改變運(yùn)營(yíng)能力的策略構(gòu)建或改變運(yùn)營(yíng)能力有三種基本策略:先于需求建立能力,即超前策略;等需求到來(lái)之后再建立能力,即滯后策略;與需求同步建立能力,即同步策略。(1)超前策略超前策略就是比需求提前建立或改變運(yùn)營(yíng)能力,以應(yīng)對(duì)即將到來(lái)的需求。對(duì)需求增加的情況,采取這種策略時(shí),會(huì)有一些能力富余,甚至先期投入無(wú)法完全收回。但是,這種策略可使銷售損失最小化。超前策略比較適合技術(shù)密集型企業(yè)。這類企業(yè)的能力建立或改變需要一定的時(shí)間。如果滯后于需求來(lái)建立或改變能力,就會(huì)失去市場(chǎng)機(jī)會(huì)。就產(chǎn)品生命
17、周期階段來(lái)說(shuō),對(duì)處于成長(zhǎng)期的產(chǎn)品也傾向于采取這種策略。(2)滯后策略滯后策略是比需求延后一段時(shí)期建立或改變運(yùn)營(yíng)能力,如圖42b所示。這種策略的目標(biāo)是使運(yùn)營(yíng)成本最小,保證企業(yè)始終按照最大負(fù)荷生產(chǎn)。滯后策略適合勞動(dòng)密集型企業(yè)。這類企業(yè)的能力建立或改變相對(duì)容易。(3)同步策略同步策略介于超前策略和滯后策略之間,與需求同步建立或改變能力。采用這種策略時(shí),需要做好中長(zhǎng)期的需求預(yù)測(cè)。值得注意的是,運(yùn)營(yíng)能力的構(gòu)建或改變不可能一跳而就,需要一定的時(shí)間。而未來(lái)的需求又具有一定程度的不確定性,所以即使采取同步策略,建立或改變后形成的運(yùn)營(yíng)能力也不可能正好在時(shí)間上和數(shù)量上與需求相吻合,采取超前與滯后策略更是如此。因此
18、運(yùn)營(yíng)能力的構(gòu)建或改變必然存在能力過(guò)?;蚰芰Σ蛔愕娘L(fēng)險(xiǎn)。如果小幅度地構(gòu)建或改變運(yùn)營(yíng)能力,會(huì)在一定程度上減少這種風(fēng)險(xiǎn),但又涉及因頻繁改變運(yùn)營(yíng)能力而帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。所以,企業(yè)應(yīng)在這兩種風(fēng)險(xiǎn)之間找一個(gè)平衡點(diǎn)。2、能力緩沖能力緩沖是指所建立或改變的運(yùn)營(yíng)能力超過(guò)需求。任何運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)都不可能達(dá)到百分之百的效率,更不可能達(dá)到百分之百的利用率,所以必須建立能力緩沖。建立能力緩沖總是要有付出的。對(duì)固定投資大、經(jīng)營(yíng)范圍不易改變的企業(yè),可以實(shí)行能力預(yù)留策略來(lái)減少能力緩沖。其做法是基礎(chǔ)建設(shè)方面形成足夠的能力,如足夠大的標(biāo)準(zhǔn)廠房、足夠的運(yùn)輸專用線、足夠的水處理設(shè)施、足夠的配電站,但只開動(dòng)需要的負(fù)荷。主體生,產(chǎn)裝置則只建成一定的
19、規(guī)模,待企業(yè)資金充足,而市場(chǎng)需求足夠大時(shí)再擴(kuò)大生產(chǎn)能力,并相應(yīng)地提高運(yùn)輸專用線、水處理設(shè)施、配電站的負(fù)荷。3、外部能力的利用企業(yè)在建立或改變運(yùn)營(yíng)能力時(shí),不但要善于利用自身的資源,還要最大可能地利用外部,的資源來(lái)形成自己的能力。通常,企業(yè)在配置運(yùn)營(yíng)能力時(shí)應(yīng)在自制與外包,或者設(shè)備購(gòu)買與租賃之間進(jìn)行利弊權(quán)衡,做出選擇。(1)自制與外包如果企業(yè)的資源充足,且利用起來(lái)具有良好的經(jīng)濟(jì)性和技術(shù)性,就可以自制產(chǎn)品。反之,就可以考慮外包。外包的另外一種考慮是,企業(yè)專注于自己的核心競(jìng)爭(zhēng)能力,而將非核心業(yè)務(wù)委托給外部的專業(yè)公司,以降低營(yíng)運(yùn)成本,提高品質(zhì)。生產(chǎn)外包是外包的一種,是企業(yè)利用自己的核心技術(shù)專注于產(chǎn)品的設(shè)計(jì)
20、和開發(fā),控制銷售渠道,以合同訂購(gòu)的形式把加工任務(wù)委托給其他廠家,再將所委托加工的產(chǎn)品低價(jià)買斷,貼上自己的品牌。OEM是企業(yè)利用外部資源的重要途徑之一。例如,蘋果公司就把富士康與和碩聯(lián)合科技作為長(zhǎng)期合作的OEM制造商。(2)設(shè)備的購(gòu)買與租賃在運(yùn)營(yíng)能力的配置上,企業(yè)還可以在設(shè)備的購(gòu)買與租賃之間做出選擇。如果企業(yè)當(dāng)前的資金不充足,或者這種設(shè)備只使用不長(zhǎng)的時(shí)間,或不擅長(zhǎng)設(shè)備的維護(hù)保養(yǎng),或不愿意承受設(shè)備折舊,就可以以設(shè)備租賃來(lái)代替購(gòu)買設(shè)備。例如,企業(yè)經(jīng)常利用租賃的形式來(lái)滿足對(duì)工程機(jī)械的需要。設(shè)備租賃是指承租人按照合同約定,以按時(shí)向出租人支付租金的方式,在一定的時(shí)期內(nèi)擁有設(shè)備使用權(quán),但不擁有所有權(quán)的資金信
21、貸形式。設(shè)備共享可以看作一種特殊的設(shè)備租賃形式。對(duì)某些關(guān)鍵且昂貴的設(shè)備,可以建立共享機(jī)制。例如,對(duì)一些大型專項(xiàng)醫(yī)療設(shè)備,可以由幾家醫(yī)院共享使用。規(guī)劃運(yùn)營(yíng)能力的重要性運(yùn)營(yíng)能力規(guī)劃就是對(duì)企業(yè)的規(guī)模(盤子)做出決策,它對(duì)任何一個(gè)組織都至關(guān)重要。1、運(yùn)營(yíng)能力決定著初始投資與運(yùn)營(yíng)成本運(yùn)營(yíng)能力越大,所需要的初始投資就越多,并涉及其他資源的投入。此外,當(dāng)運(yùn)營(yíng)能力達(dá)到適宜的水平時(shí),可實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。2、運(yùn)營(yíng)能力影響到組織的日常運(yùn)營(yíng)管理?yè)碛羞m宜運(yùn)營(yíng)能力的組織,其日常運(yùn)營(yíng)管理更加容易。經(jīng)濟(jì)全球化和復(fù)雜的供應(yīng)鏈?zhǔn)沟眠\(yùn)營(yíng)能力規(guī)劃更加重要,也更加復(fù)雜。3、運(yùn)營(yíng)能力事關(guān)長(zhǎng)遠(yuǎn)運(yùn)營(yíng)能力關(guān)系著企業(yè)產(chǎn)量的增長(zhǎng),從而決定企業(yè)能否滿足
22、未來(lái)潛在的需求。形成運(yùn)營(yíng)能力往往需要多年的時(shí)間,需要從長(zhǎng)計(jì)議。例如,建造一個(gè)新的發(fā)電廠并使之運(yùn)營(yíng)可能需要多年的時(shí)間,其間又會(huì)有各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)。4、運(yùn)營(yíng)能力影響組織的競(jìng)爭(zhēng)力如果組織擁有足夠的運(yùn)營(yíng)能力,或能迅速增加運(yùn)營(yíng)能力,就會(huì)阻礙其他組織的進(jìn)入。運(yùn)營(yíng)能力通過(guò)影響交貨速度來(lái)影響組織的競(jìng)爭(zhēng)力。運(yùn)營(yíng)能力的定義與度量1、運(yùn)營(yíng)能力的含義運(yùn)營(yíng)能力可定義為組織接收、持有、容納或給付的能力。運(yùn)營(yíng)能力從形成階段可分為設(shè)計(jì)能力、有效能力和實(shí)際能力。運(yùn)營(yíng)能力的表示方式依企業(yè)類型的不同而不同,可能是最大原料加工能力、最大產(chǎn)量(產(chǎn)值),也可能是最大運(yùn)輸量、最大庫(kù)存量、最大床位數(shù)、最大就餐人數(shù)等。2、運(yùn)營(yíng)能力的度量(1)工
23、程項(xiàng)目建設(shè)的基本階段一項(xiàng)工程項(xiàng)目(新建或改擴(kuò)建)的建設(shè)與運(yùn)行維護(hù)通常包括四大階段,即策劃決策階段、勘察設(shè)計(jì)階段、建設(shè)安裝階段、運(yùn)行維護(hù)階段。在策劃決策階段要編制項(xiàng)目建議書和可行性研究報(bào)告。在勘察設(shè)計(jì)階段要編制初步設(shè)計(jì)方案和施工圖設(shè)計(jì)方案,比較復(fù)雜的工程項(xiàng)目還需要在編制施工圖設(shè)計(jì)方案之前編制技術(shù)設(shè)計(jì)方案。建設(shè)安裝階段要完成基建施工、設(shè)施安裝,并進(jìn)行竣工驗(yàn)收。更進(jìn)一步,建設(shè)安裝階段還可以再細(xì)分為建設(shè)準(zhǔn)備、施工、生產(chǎn)準(zhǔn)備、竣工驗(yàn)收等階段。在運(yùn)行維護(hù)階段需要按照正常的生產(chǎn)秩序進(jìn)行生產(chǎn)運(yùn)營(yíng),并對(duì)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)進(jìn)行維護(hù)更新。(2)設(shè)計(jì)能力、有效能力與實(shí)際能力設(shè)計(jì)能力是指策劃決策階段和勘察設(shè)計(jì)階段完成后,施工圖設(shè)
24、計(jì)方案中所確定的能力,即新建或改擴(kuò)建后運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)理論上達(dá)到的最大能力。有效能力是在建設(shè)安裝階段完成后,竣工驗(yàn)收所確定的能力。有效能力是在理想運(yùn)營(yíng)條件下能夠達(dá)到的能力。這里的運(yùn)營(yíng)條件包括:原料、動(dòng)力的正常供應(yīng),設(shè)備的正常維修,工作制度和人員出勤等。一般而言,有效能力總是小于設(shè)計(jì)能力。實(shí)際能力是在一定的時(shí)期內(nèi),在運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的正常運(yùn)行維護(hù)條件下能夠?qū)崿F(xiàn)的產(chǎn)出。一般而言,實(shí)際能力總是小于有效能力。(3)利用率與效率為測(cè)評(píng)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的能力,根據(jù)設(shè)計(jì)能力、有效能力和實(shí)際能力的定義,引入利用率和效率兩個(gè)指標(biāo)。3、通過(guò)運(yùn)營(yíng)管理最大化實(shí)際能力運(yùn)營(yíng)能力管理的一個(gè)主要目的是在設(shè)計(jì)能力給定的情況下,最大化實(shí)際能力。效率有三
25、種情況:當(dāng)實(shí)際能力提高能力的幅度大于有效能力提高的幅度時(shí),效率得到提高;當(dāng)實(shí)際能力提高的幅度等于有效能力提高的幅度時(shí),效率保持不變;當(dāng)實(shí)際能力提高的幅度小于有效能力提高的幅度時(shí),效率反而降低。我們的目標(biāo)是在設(shè)計(jì)能力給定的前提下,顯著地提高實(shí)際能力,使利用率和效率都得到提高。為此,需要在有效能力提高的基礎(chǔ)上,加強(qiáng)日常運(yùn)營(yíng)管理,大幅度地提高實(shí)際能力。統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制1924年,來(lái)自貝爾實(shí)驗(yàn)室的美國(guó)數(shù)理統(tǒng)計(jì)專家休哈特制定了第一張控制圖。1930年,同樣來(lái)自貝爾實(shí)驗(yàn)室的數(shù)學(xué)家道奇與羅米格編制了第一批抽樣數(shù)表。1931年休哈特的工業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的經(jīng)濟(jì)檢驗(yàn)一書問(wèn)世,統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制理論逐步形成。統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制就是應(yīng)用統(tǒng)
26、計(jì)抽樣原理,抽取一部分產(chǎn)品(零件),對(duì)這些產(chǎn)品的主要質(zhì)量特性給予數(shù)量測(cè)定,并經(jīng)過(guò)統(tǒng)計(jì)分析來(lái)判斷產(chǎn)品質(zhì)量的情況和趨向,借以預(yù)防和控制不合格品的產(chǎn)生。它的主要特點(diǎn)是,從質(zhì)量管理的指導(dǎo)思想上看,由事后把關(guān)變?yōu)槭虑邦A(yù)防;從質(zhì)量管理的方法論上看,廣泛深入地應(yīng)用了數(shù)理統(tǒng)計(jì)的原理和方法。1、質(zhì)量散差的原因質(zhì)量散差是指按一定標(biāo)準(zhǔn)制造出來(lái)的大量同類產(chǎn)品的質(zhì)量所存在的差異。質(zhì)量散差有下列幾個(gè)來(lái)源:人員、機(jī)器設(shè)備、原材料、方法、環(huán)境及測(cè)量等。要求上述條件絕對(duì)保持不變是不可能的,因此產(chǎn)品質(zhì)量散差就必然存在。對(duì)于這幾個(gè)來(lái)源的散差原因還可以歸為兩大類:偶然性原因和必然性原因。偶然性原因又稱隨機(jī)性原因或不可避免的原因。這種
27、原因所造成的質(zhì)量散差比較小,如機(jī)床的微小振動(dòng)、原材料性質(zhì)的微小差異、刀具的正常磨損、夾具的微小松動(dòng)、工人操作技術(shù)的微小變化等。這些因素的出現(xiàn)是帶有隨機(jī)性的,一般不易識(shí)別,且難以消除,即使勉力消除,往往在經(jīng)濟(jì)上也是不合算的。必然性原因又稱系統(tǒng)性原因或可以避免的原因。這種原因往往突然發(fā)生,對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量影響較大,且前后是一致的,如機(jī)床、刀具嚴(yán)重磨損,設(shè)備調(diào)整不準(zhǔn),夾具嚴(yán)重松動(dòng),或者材料中混入了不同材質(zhì)、規(guī)格的原材料等。這類原因一般容易識(shí)別和查找,并且易于采取措施進(jìn)行消除。一般說(shuō)來(lái),偶然性原因引起的誤差往往表現(xiàn)為產(chǎn)品質(zhì)量特征值分布的離散性,而必然性原因引起的誤差則反映在質(zhì)量特征值分布的離散性與集中性,并
28、且更多地表現(xiàn)在分布的集中性上。假如生產(chǎn)過(guò)程中影響產(chǎn)品質(zhì)量發(fā)生變化的原因全部屬于偶然性原因,就稱生產(chǎn)過(guò)程處于統(tǒng)計(jì)控制狀態(tài)。在這種情況下,不僅是已在這個(gè)穩(wěn)定過(guò)程中制造出來(lái)的產(chǎn)品,而且正在制造和將要制造的產(chǎn)品的質(zhì)量都有可靠的保證;反之,若有必然性原因在起作用,影響著產(chǎn)品,質(zhì)量的變異,那么就表示生產(chǎn)過(guò)程脫離了統(tǒng)計(jì)控制狀態(tài),應(yīng)該及時(shí)發(fā)出警報(bào),分析原因,采取措施,確保生產(chǎn)過(guò)程重新回到統(tǒng)計(jì)控制下的穩(wěn)定狀態(tài)。劃分偶然性原因與必然性原因是相對(duì)的。隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步,某些偶然性原因的機(jī)理或規(guī)律一旦被人們準(zhǔn)確地掌握,就當(dāng)作必然性原因?qū)Υ恕?、控制圖統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制的主要工具是控制圖??刂茍D是按樣本序號(hào)或時(shí)間順序繪制的
29、有關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量的樣本統(tǒng)計(jì)量圖形。在圖上有中心線及上下兩條控制界限。中心線是產(chǎn)品質(zhì)量特性的分布中心,即均值,上下控制界限是允許產(chǎn)品的質(zhì)量特性在此間的變動(dòng)范圍。如果要求產(chǎn)品的合格率為99.7%,那么就可以選擇平均數(shù)加減3g作為上、下控制界限。3、計(jì)量特性值控制圖計(jì)量特性值控制圖的管理和控制對(duì)象為長(zhǎng)度、重量、時(shí)間、強(qiáng)度、成分及收縮率等連續(xù)量。這里介紹兩種計(jì)量特性值控制圖,即均值控制圖和極差控制圖。4、計(jì)數(shù)特性值控制圖計(jì)數(shù)特性值控制圖主要以不合格品數(shù)、不合格品率、缺陷數(shù)等質(zhì)量特性來(lái)控制產(chǎn)品質(zhì)量。5、控制圖的觀察與分析繪制控制圖的目的就是根據(jù)控制圖中樣本點(diǎn)的分布形態(tài)推斷生產(chǎn)過(guò)程是否處于受控狀態(tài)。如果生產(chǎn)過(guò)
30、程中只有偶然性因素在起作用,那么樣本點(diǎn)就呈現(xiàn)出隨機(jī)性分布。否則,生產(chǎn)過(guò)程就處于失控狀態(tài)。人們根據(jù)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來(lái)一些典型失控狀態(tài)的表現(xiàn)形式,大致分為10類。要特別說(shuō)明的是,不屬于這10類,并不表示生產(chǎn)過(guò)程處于受控狀態(tài)。一個(gè)總的原則就是:只要樣本點(diǎn)的分布破壞了隨機(jī)性,生產(chǎn)過(guò)程中就有必然性因素在起作用,因而生產(chǎn)過(guò)程就處于失控狀態(tài)。質(zhì)量檢驗(yàn)1、檢驗(yàn)數(shù)量和檢驗(yàn)頻度(1)產(chǎn)品檢驗(yàn)數(shù)量的確定檢驗(yàn)數(shù)量就是檢驗(yàn)產(chǎn)品的數(shù)量,依產(chǎn)品的不同而異。對(duì)量大且成本低的產(chǎn)品如回形針、爪釘和木桿鉛筆等,因漏掉不合格品所造成的損失非常低,同時(shí)生產(chǎn)這些產(chǎn)品的過(guò)程通常相當(dāng)可靠,以致廢品很少,所以一般只需進(jìn)行少量檢驗(yàn)。對(duì)量小且價(jià)值高的產(chǎn)
31、品如飛機(jī)、大型艦船和運(yùn)載火箭等,因某一部件的失效不但導(dǎo)致產(chǎn)品功能的失效和驚人的財(cái)產(chǎn)損失,還會(huì)給人類帶來(lái)災(zāi)難性的危害,所以對(duì)這類產(chǎn)品要進(jìn)行大量檢驗(yàn),甚至是逐件檢驗(yàn)。除了上述兩種情況,對(duì)自動(dòng)生產(chǎn)線上的產(chǎn)品,可選擇自動(dòng)檢驗(yàn)。在實(shí)際質(zhì)量控制中,檢驗(yàn)數(shù)量根據(jù)檢驗(yàn)費(fèi)用和預(yù)期的漏檢不合格品所發(fā)生的費(fèi)用來(lái)決定。顯然,隨著檢驗(yàn)數(shù)量的增加,檢驗(yàn)費(fèi)用會(huì)隨之增加,而因漏檢不合格品所發(fā)生的費(fèi)用就會(huì)減少。傳統(tǒng)的觀點(diǎn)是與總費(fèi)用最低所對(duì)應(yīng)的檢驗(yàn)數(shù)量就是最優(yōu)檢驗(yàn)數(shù)量。目前的觀點(diǎn)是,只要減少不合格品,就會(huì)降低成本,所以檢驗(yàn)數(shù)量越多越好。(2)檢驗(yàn)頻度的確定檢驗(yàn)頻度就是檢驗(yàn)的頻率程度,主要依賴于生產(chǎn)過(guò)程處于非受控狀態(tài)的比例和擬檢查
32、批量的大小。對(duì)一個(gè)穩(wěn)定的生產(chǎn)過(guò)程,就不需要進(jìn)行頻繁的檢驗(yàn),而對(duì)一個(gè)非穩(wěn)定的或近期有質(zhì)量問(wèn)題的生產(chǎn)過(guò)程,就要加大檢驗(yàn)頻度。對(duì)小批量的生產(chǎn)過(guò)程需要抽取大量樣本,而對(duì)大批量生產(chǎn)過(guò)程,抽取的樣本可相應(yīng)地少些。2、檢驗(yàn)點(diǎn)的確定因?yàn)槊恳豁?xiàng)檢驗(yàn)都會(huì)增加產(chǎn)品或服務(wù)的成本,所以檢驗(yàn)位置的確定至關(guān)重要。檢驗(yàn)點(diǎn)就是檢驗(yàn)位置。就制造業(yè)而言,有以下典型的檢驗(yàn)點(diǎn)。(1)原料或外購(gòu)件入庫(kù)前,即要控制源頭質(zhì)量。(2)成品出廠前。就發(fā)生的費(fèi)用來(lái)說(shuō),在工廠內(nèi)部處理不合格品比在顧客那里要低得多。(3)高附加值操作之前。最不經(jīng)濟(jì)的是由高技能的工人使用高精尖的機(jī)器設(shè)備去加工不合格的半成品。(4)在不可逆轉(zhuǎn)工序之前。陶器在燒制之前可返工
33、,一旦燒結(jié),不合格品就只能被棄掉或作為次品降價(jià)處理。(5)在一道覆蓋性工序之前。油漆、電鍍和安裝往往會(huì)掩蓋產(chǎn)品的某些缺陷,所以必須在這些工序開始之前對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行一次檢驗(yàn)。在服務(wù)領(lǐng)域,檢驗(yàn)點(diǎn)通常是采購(gòu)的原材料和物資的入庫(kù)點(diǎn)、服務(wù)窗口和已經(jīng)完成的服務(wù)項(xiàng)目(如已修理好設(shè)備、汽車等)。3、檢驗(yàn)地點(diǎn)的確定在某些情況下需要進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)檢驗(yàn)。例如,當(dāng)檢查船身的裂縫情況時(shí),就要求檢查人員到船上檢查。而當(dāng)進(jìn)行藥品試驗(yàn)、食物樣品分析、金屬?gòu)?qiáng)度測(cè)試、潤(rùn)滑劑的流動(dòng)黏性測(cè)試時(shí),在實(shí)驗(yàn)室里進(jìn)行效果更好。下面是集中(通常為實(shí)驗(yàn)室)檢驗(yàn)和現(xiàn)場(chǎng)檢驗(yàn)各自的特點(diǎn),檢驗(yàn)人員可以參考這些特點(diǎn),并根據(jù)具體要檢驗(yàn)的產(chǎn)品來(lái)確定檢驗(yàn)地點(diǎn)。集中檢驗(yàn)的
34、特點(diǎn)有以下六項(xiàng):可進(jìn)行一些特殊項(xiàng)目的檢驗(yàn),如可進(jìn)行藥品的毒理和藥理分析;設(shè)備精良;檢驗(yàn)環(huán)境良好,低噪聲、無(wú)震動(dòng)、無(wú)粉塵;按事先制定好的檢驗(yàn)規(guī)程進(jìn)行操作,結(jié)果更為準(zhǔn)確;由訓(xùn)練有素的檢驗(yàn)人員進(jìn)行檢驗(yàn);等待檢驗(yàn)結(jié)果的時(shí)間較長(zhǎng),有時(shí)為了等待檢驗(yàn)結(jié)果可能會(huì)使生產(chǎn)中斷一段時(shí)間。現(xiàn)場(chǎng)檢驗(yàn)的特點(diǎn)有三個(gè):可避免外來(lái)因素對(duì)檢驗(yàn)結(jié)果的影響,如樣品的損壞或樣品在帶到實(shí)驗(yàn)室的過(guò)程中所發(fā)生的理化性質(zhì)的變化;可以很快得到檢驗(yàn)結(jié)果,以便迅速做出決策;檢驗(yàn)設(shè)備、試劑、操作規(guī)程或人員等有一定的限制。質(zhì)量管理的幾種常用方法1、質(zhì)量功能展開如前所述,質(zhì)量功能展開是在產(chǎn)品/服務(wù)設(shè)計(jì)階段一種非常有效的方法,是一種旨在提高顧客滿意度的“顧
35、客驅(qū)動(dòng)”式的質(zhì)量管理方法。這種方法實(shí)現(xiàn)了技術(shù)和人員的集成,是一種系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與決策方法。按照質(zhì)量功能展開的技術(shù)路線,可以識(shí)別、獲取和度量顧客需求,并將顧客需求轉(zhuǎn)化為與之相對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)和制造各階段的工程要求。2、顧客滿意度測(cè)評(píng)顧客滿意度測(cè)評(píng)就是對(duì)顧客滿意度進(jìn)行測(cè)評(píng)。顧客滿意度就是“顧客對(duì)其要求已被滿足的程度的感受”。顧客滿意度測(cè)評(píng)的實(shí)施步驟如下:由組織自行調(diào)查或委托咨詢、調(diào)查機(jī)構(gòu)進(jìn)行顧客滿意度調(diào)查,收集顧客滿意度的大量信息;對(duì)調(diào)查結(jié)果進(jìn)行預(yù)處理,分析調(diào)查的可信度;對(duì)顧客滿意度進(jìn)行對(duì)比分析(與歷史數(shù)據(jù)比,與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比),找出差距,發(fā)現(xiàn)改進(jìn)的機(jī)會(huì);通過(guò)分析確定不能滿足顧客要求的關(guān)鍵所在,反饋給
36、有關(guān)部門,實(shí)施改進(jìn);確認(rèn)并鞏固改進(jìn)成果,不斷提高顧客滿意度水平。根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)對(duì)比分析,顧客滿意度是顧客滿意度測(cè)評(píng)的重點(diǎn)和難點(diǎn),可用的定量方法有回歸分析技術(shù)和結(jié)構(gòu)方程模型。利用多元回歸分析技術(shù),可以計(jì)算出滿意度驅(qū)動(dòng)要素對(duì)滿意度的影響大小。即分析滿意度驅(qū)動(dòng)要素每提升1分,滿意度在現(xiàn)有基礎(chǔ)上可以提升多少分。當(dāng)滿意度驅(qū)動(dòng)要素不多,而且這些要素之間的關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)時(shí),這種方法不失為一種簡(jiǎn)單有效的方法。結(jié)構(gòu)方程模型是一種因果關(guān)系模型,通過(guò)要素間的因果關(guān)系/準(zhǔn)因果關(guān)系來(lái)表達(dá)現(xiàn)實(shí)生活中的相互關(guān)系,是國(guó)際上流行的顧客滿意度分析評(píng)價(jià)定量模型。目前,占主導(dǎo)地位的美國(guó)用戶滿意指數(shù)模型和歐洲用戶滿意度指數(shù)模型都是采用結(jié)構(gòu)方
37、程模型構(gòu)建關(guān)系,通過(guò)偏最小二乘法(PLS算法)進(jìn)行計(jì)算分析。由于這些指數(shù)模型較為復(fù)雜,一般借助專業(yè)軟件進(jìn)行處理。3、QC小組QC小組是由來(lái)自不同崗位的員工圍繞組織的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、方針目標(biāo)和現(xiàn)場(chǎng)存在的問(wèn)題,以改進(jìn)質(zhì)量、降低消耗、提高經(jīng)濟(jì)效益為目的組織起來(lái)的,運(yùn)用質(zhì)量管理的理論和方法開展活動(dòng)的小組,是組織群眾性質(zhì)量管理活動(dòng)的一種有效組織形式。根據(jù)所要解決質(zhì)量問(wèn)題涉及的范圍可劃分為班組QC小組、部門QC小組和大型專題QC小組。根據(jù)所要解決質(zhì)量問(wèn)題的類型可劃分為“現(xiàn)場(chǎng)型”“服務(wù)型”“攻關(guān)型”“管理型”和“創(chuàng)新型”QC小組。一般QC小組的主要工作步驟或內(nèi)容有:(1)采用質(zhì)量管理工具及時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題或質(zhì)量改進(jìn)
38、機(jī)會(huì)。(2)采用“頭腦風(fēng)暴法”,并充分聽取來(lái)自QC小組外部的意見,尋求改進(jìn)方法。(3)以表單形式列出可能的問(wèn)題及相應(yīng)的解決方案。根據(jù)擬解決質(zhì)量問(wèn)題及相應(yīng)解決方案的必要性及可行性對(duì)其進(jìn)行排序。一定時(shí)期內(nèi)著重解決一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)問(wèn)題。(4)對(duì)選定項(xiàng)目進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)的策劃、組織、協(xié)調(diào)和監(jiān)督。(5)負(fù)責(zé)向組織申報(bào)質(zhì)量改進(jìn)成果。4、田口方法田口方法是日本著名質(zhì)量工程專家田口玄一博士在20世紀(jì)60年代提出的一種設(shè)計(jì)質(zhì)量工程方法。(1)田口方法強(qiáng)調(diào)質(zhì)量管理在源頭的理念。開發(fā)設(shè)計(jì)階段是保證產(chǎn)品質(zhì)量的源頭,制造和檢驗(yàn)階段是下游。若設(shè)計(jì)質(zhì)量水平不高,則很難生產(chǎn)制造出高質(zhì)量的產(chǎn)品。(2)田口方法是三次設(shè)計(jì)方法,即系統(tǒng)設(shè)
39、計(jì)、參數(shù)設(shè)計(jì)、容差設(shè)計(jì)。其中,參數(shù)設(shè)計(jì)是核心。田口方法通過(guò)分析質(zhì)量特性與元部件之間的非線性關(guān)系(交互作用),找出使穩(wěn)定性達(dá)到最佳水平的組合。(3)田口方法注重質(zhì)量與成本的平衡性。引入質(zhì)量損失函數(shù)這個(gè)工具,使工程技術(shù)人員可以從技術(shù)和經(jīng)濟(jì)兩個(gè)方面分析產(chǎn)品在設(shè)計(jì)、制造、使用和報(bào)廢等過(guò)程中的性能與費(fèi)用,使產(chǎn)品在整個(gè)壽命周期內(nèi)社會(huì)總損失最小。(4)田口方法的正交試驗(yàn)設(shè)計(jì)技術(shù)較為新穎、實(shí)用。使用綜合誤差因素法、動(dòng)態(tài)特性設(shè)計(jì)等先進(jìn)技術(shù),用誤差因素模擬各種干擾(噪聲),使得試驗(yàn)設(shè)計(jì)更具有工程特色,大大提高試驗(yàn)效率,增加試驗(yàn)設(shè)計(jì)的科學(xué)性和經(jīng)濟(jì)性,并且使產(chǎn)品在制造和使用過(guò)程中達(dá)到最優(yōu)。質(zhì)量管理工具在實(shí)際質(zhì)量管理中
40、,常用的質(zhì)量管理工具有七種,即“質(zhì)量管理七種老工具”,包括核查表、分層法、帕累托圖、因果分析圖、直方圖、散布圖和控制圖。1、核查表核查表是用表格形式來(lái)進(jìn)行數(shù)據(jù)整理和概要分析的一種方法。不合格品分項(xiàng)核查表是一種最常見的核查表,將不合格品按其種類、原因、工序、部位或內(nèi)容等情況進(jìn)行分類記錄,能簡(jiǎn)便、直觀地反映出不合格品的分布情況。2、分層法在實(shí)際生產(chǎn)中,影響質(zhì)量變動(dòng)的因素很多,如果不把這些因素區(qū)別開來(lái),難以得出變化的規(guī)律。分層法就是把性質(zhì)相同、在同一條件下收集的數(shù)據(jù)歸納在一起,以便進(jìn)行比較分析的一種方法。依實(shí)際情況,可進(jìn)行以下分層:對(duì)操作人員,可按工人的技術(shù)級(jí)別、工齡、性別、班次等進(jìn)行分層;對(duì)使用的
41、設(shè)備,可按不同型號(hào)、不同工具、不同使用時(shí)間等進(jìn)行分層;對(duì)工作時(shí)間,可按不同班次、不同日期等進(jìn)行分層;對(duì)原材料,可按不同材料規(guī)格、不同供料單位等進(jìn)行分層;對(duì)工藝方法,可按不同工藝、不同加工規(guī)程等進(jìn)行分層;對(duì)工作環(huán)境,可按不同工作環(huán)境、使用條件等進(jìn)行分層。3、帕累托圖任何事物都遵循“少數(shù)關(guān)鍵,多數(shù)次要”的客觀規(guī)律。這一規(guī)律是19世紀(jì)意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托在進(jìn)行財(cái)富和收益模式研究時(shí)發(fā)現(xiàn)的。他發(fā)現(xiàn)20%左右的人口占有了80%左右的社會(huì)財(cái)富,進(jìn)而提出了著名的“80/20法則”。這一規(guī)律在其他領(lǐng)域也有體現(xiàn)。例如,20%左右的VIP客戶為企業(yè)帶來(lái)了80%左右的利潤(rùn),20%左右的原因?qū)е铝?0%左右的質(zhì)量問(wèn)題。
42、帕累托圖就是根據(jù)“80/20法則”而設(shè)計(jì)的。4、因果分析圖因果分析圖也稱為魚刺圖或石川圖,是日本質(zhì)量管理學(xué)者石川馨于1943年提出的。因果分析圖以質(zhì)量特性作為結(jié)果,以影響質(zhì)量的因素作為原因,在它們之間用箭頭聯(lián)系表示因果關(guān)系。5、直方圖(1)分組,計(jì)數(shù),繪圖。(2)形態(tài)分析。通過(guò)直方圖可以比較直觀地看出產(chǎn)品質(zhì)量特性的分布狀態(tài)以及工序是否處于受控狀態(tài),進(jìn)一步還可對(duì)總體質(zhì)量情況進(jìn)行判斷。對(duì)直方圖的分析主要側(cè)重于其分布是否對(duì)稱,數(shù)值的變化范圍是什么以及有無(wú)異常的數(shù)值。(3)對(duì)異常分布,在分析原因的基礎(chǔ)上給出解決方案。6、散布圖散布圖是描述兩個(gè)變量之間關(guān)聯(lián)性的圖形。該散布圖表明每小時(shí)所出現(xiàn)的差錯(cuò)數(shù)和環(huán)境
43、濕度之間存在著正的關(guān)系,濕度越大則差錯(cuò)數(shù)越多;反之亦然。相反,負(fù)的關(guān)系則意味著當(dāng)一種變量減小時(shí),另一種變量增大;反之亦然。兩種變量間很少或沒(méi)有相關(guān)性,那么點(diǎn)將完全散布開來(lái)。濕度和差錯(cuò)間的關(guān)聯(lián)性很強(qiáng),因?yàn)辄c(diǎn)分布在一條直線附近。7、控制圖控制圖是指利用統(tǒng)計(jì)抽樣原理,以圖形方式分析質(zhì)量特性值的中心值和離散程度的管理工具??刂茍D可用來(lái)檢驗(yàn)?zāi)骋还ば?,以判斷該工序的產(chǎn)品特性值分布是否是隨機(jī)的??刂茍D還可用來(lái)確定質(zhì)量問(wèn)題發(fā)生的時(shí)間以及引起質(zhì)量差異的原因。在下一節(jié),本書將重點(diǎn)介紹控制圖的原理及應(yīng)用。除了上面七種常用工具外,流程圖和趨勢(shì)圖也是經(jīng)常采用的質(zhì)量管理工具。在繪制流程圖時(shí),首先列出工序中的各個(gè)步驟,然后
44、把這些步驟按操作或決策(檢查)點(diǎn)進(jìn)行分類,最后按發(fā)生的先后順序把各步驟用箭頭連接起來(lái)。值得注意的是,不要把流程圖畫得過(guò)于詳細(xì),否則它可能使分析人員不知所措,但也不能因此而遺漏工序中的任意一個(gè)關(guān)鍵步驟。失效點(diǎn)的標(biāo)示是繪制流程圖的關(guān)鍵。趨勢(shì)圖是用來(lái)跟蹤一段時(shí)間內(nèi)變量變化的質(zhì)量管理工具。趨勢(shì)圖可用于確認(rèn)可能發(fā)生的趨勢(shì)或分布。此外,日本科學(xué)技術(shù)聯(lián)盟的“質(zhì)量管理研究會(huì)”經(jīng)過(guò)多年的研究和實(shí)踐,于1979年提出了“質(zhì)量管理七種新工具”,即關(guān)聯(lián)圖法、親和圖法、系統(tǒng)圖法、過(guò)程決策圖法、矩陣圖法、矩陣數(shù)據(jù)分析法和箭頭圖法。質(zhì)量管理七種新工具把統(tǒng)計(jì)方法和思考過(guò)程結(jié)合起來(lái),建立了思考型TQM,這些工具和七種老工具結(jié)合
45、起來(lái),互相補(bǔ)充,相輔相成。質(zhì)量管理新發(fā)展1、質(zhì)量管理體系與卓越績(jī)效模式正在各類組織中達(dá)成共識(shí)1987年,國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織正式頒布了ISO9000系列標(biāo)準(zhǔn)第1版(即1987版)。自此,在全球范圍內(nèi)掀起了ISO9000熱潮,迅速被各國(guó)標(biāo)準(zhǔn)化機(jī)構(gòu)和企業(yè)認(rèn)同和采用,并廣泛應(yīng)用于各種類型的組織。經(jīng)過(guò)1994版、2000版、2008版幾次改版,該組織2015年9月正式發(fā)布ISO9001:2015標(biāo)準(zhǔn),形成了ISO9000:2015族標(biāo)準(zhǔn)。在ISO9000標(biāo)準(zhǔn)制定、修訂和完善的過(guò)程中,企業(yè)認(rèn)識(shí)到質(zhì)量管理體系建立與有效實(shí)施的重要性,在許多國(guó)家和地區(qū)則建立和發(fā)展了若干卓越績(jī)效模式。除了美國(guó)、英國(guó)、法國(guó)、德國(guó)、日本
46、等發(fā)達(dá)國(guó)家之外,加拿大、新加坡等一些新興的工業(yè)化國(guó)家和發(fā)展中國(guó)家也都建立了國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)計(jì)劃。目前,世界上共有60多個(gè)國(guó)家實(shí)施了類似的計(jì)劃。在這些質(zhì)量,獎(jiǎng)計(jì)劃中,最為著名、影響也最大的當(dāng)推日本戴明質(zhì)量獎(jiǎng)、美國(guó)鮑德里奇獎(jiǎng)和歐洲質(zhì)量管理基金會(huì)卓越獎(jiǎng)。日本戴明獎(jiǎng)設(shè)立于1951年。獎(jiǎng)勵(lì)范圍為符合標(biāo)準(zhǔn)的任何國(guó)家的任何組織,分為戴明獎(jiǎng)(個(gè)人獎(jiǎng))、戴明應(yīng)用獎(jiǎng)和戴明控制獎(jiǎng)三類,獎(jiǎng)勵(lì)的重點(diǎn)是組織統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制的有效性。戴明應(yīng)用獎(jiǎng)的評(píng)定內(nèi)容分為:方針、組織及其運(yùn)營(yíng)、培訓(xùn)和推行、信息收集、溝通及利用、分析、標(biāo)準(zhǔn)化、控制(管理)、質(zhì)量保證、效果、遠(yuǎn)期計(jì)劃?,F(xiàn)在,戴明獎(jiǎng)已成為享譽(yù)世界的質(zhì)量獎(jiǎng)項(xiàng)。美國(guó)鮑德里奇獎(jiǎng)設(shè)立于1987年
47、,用以表彰美國(guó)在TQM和提高競(jìng)爭(zhēng)力方面做出杰出貢獻(xiàn)的組織。該獎(jiǎng)項(xiàng)引導(dǎo)企業(yè)通過(guò)持續(xù)的質(zhì)量改進(jìn),并達(dá)到卓越的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)而獲得顧客滿意。鮑德里奇獎(jiǎng)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)的總分為1000分,分為7個(gè)方面:領(lǐng)導(dǎo),戰(zhàn)略規(guī)劃,對(duì)顧客和市場(chǎng)的關(guān)注,測(cè)量、分析和知識(shí)管理,對(duì)人力資源的關(guān)注,過(guò)程管理,經(jīng)營(yíng)結(jié)果。歐洲質(zhì)量管理基金會(huì)卓越獎(jiǎng)設(shè)立于1992年。評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)分為能力和績(jī)效兩大方面、9個(gè)細(xì)項(xiàng)。兩大方面即手段標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)。9個(gè)細(xì)項(xiàng)包括:領(lǐng)導(dǎo)作用、人員、方針與戰(zhàn)略、資源、過(guò)程、人員結(jié)果、顧客滿意、社會(huì)結(jié)果、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。地球是圓的,世界是平的。隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加速,國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈,各類組織(包括營(yíng)利性和非營(yíng)利性)都認(rèn)識(shí)到致力于滿
48、足甚至超越顧客和相關(guān)方的需求和期望是組織生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。為此,必須建立能夠有效運(yùn)行的質(zhì)量管理體系,實(shí)踐卓越績(jī)效模式,實(shí)現(xiàn)“顧客滿意,持續(xù)改進(jìn)”。2、企業(yè)質(zhì)量文化建設(shè)得到了前所未有的重視(1)企業(yè)質(zhì)量文化的內(nèi)涵與外延企業(yè)質(zhì)量文化是指以社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展為背景,在企業(yè)長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中,由企業(yè)管理層特別是主要領(lǐng)導(dǎo)倡導(dǎo)、員工普遍認(rèn)同而逐步形成的有關(guān)質(zhì)量的價(jià)值觀和意識(shí)、管理思想和道德規(guī)范、技術(shù)知識(shí)、管控手段、環(huán)境裝備等因素的總和。企業(yè)質(zhì)量文化是企業(yè)文化的重要組成部分,也是企業(yè)文化的核心內(nèi)容。只有實(shí)現(xiàn)了以企業(yè)質(zhì)量文化為導(dǎo)向,才能有效地優(yōu)化和提升企業(yè)文化。企業(yè)質(zhì)量文化由物質(zhì)層、行為層和精神層三個(gè)層面組成。物質(zhì)
49、層是企業(yè)質(zhì)量文化的物質(zhì)基礎(chǔ),包括生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)環(huán)境和條件、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)技術(shù)等,也包括業(yè)已形成的企業(yè)形象、標(biāo)識(shí)等。企業(yè)為了達(dá)到質(zhì)量目標(biāo),必須具備相應(yīng)的物質(zhì)條件,如運(yùn)營(yíng)場(chǎng)所、設(shè)施、作業(yè)方法等。行為層是以物質(zhì)層為載體所形成的規(guī)范,包括規(guī)章制度、標(biāo)準(zhǔn)、準(zhǔn)則等。這些規(guī)章制度、標(biāo)準(zhǔn)、準(zhǔn)則共同構(gòu)成了質(zhì)量管理體系,是達(dá)到質(zhì)量目標(biāo)最直接的保證。精神層明確了企業(yè)的使命、價(jià)值觀、愿景等的定位。其中,使命明確了企業(yè)存在的原,因,價(jià)值觀明確了企業(yè)的是非判斷標(biāo)準(zhǔn),愿景明確了企業(yè)未來(lái)的狀態(tài)。為了貫徹質(zhì)量方針,達(dá)成質(zhì)量目標(biāo),在企業(yè)使命與價(jià)值觀以及愿景中都要包含明確的質(zhì)量方面的元素。(2)企業(yè)質(zhì)量文化建設(shè)的必要性企業(yè)質(zhì)量文化決定著企業(yè)產(chǎn)
50、品或服務(wù)的質(zhì)量水平,決定著能否達(dá)到或超越顧客滿意,是實(shí)現(xiàn)卓越績(jī)效的基礎(chǔ),是企業(yè)履行社會(huì)責(zé)任的保證。1)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然要求。質(zhì)量文化的形成與演變是以社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展為背景的。隨著社會(huì)進(jìn)步和科學(xué)技術(shù)的長(zhǎng)足發(fā)展,必須不斷優(yōu)化和提升企業(yè)質(zhì)量文化。就中國(guó)企業(yè)而言,目前企業(yè)質(zhì)量文化建設(shè)仍集中在質(zhì)量理念或意識(shí)的探索中,缺乏科學(xué)的、系統(tǒng)的規(guī)劃與實(shí)施。具體表現(xiàn)為:重理念探索,輕物質(zhì)建設(shè);重口號(hào)標(biāo)語(yǔ),輕實(shí)際操作;重結(jié)果檢驗(yàn),輕過(guò)程控制;重定性描述,輕定量分析。企業(yè)質(zhì)量文化建設(shè)的這種現(xiàn)狀與國(guó)際社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展現(xiàn)狀和現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展水平不相匹配。2)企業(yè)生存和發(fā)展的必然要求。今天,隨著人們可支配收入和自由時(shí)間的增多,價(jià)值觀的
51、改變,人們對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的需求日益呈現(xiàn)出多樣化,同時(shí)對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量提出了越來(lái)越嚴(yán)格的要求。企業(yè)要想滿足甚至超越顧客的需求,從而贏得生存和發(fā)展空間,就必須重塑企業(yè)質(zhì)量文化。中國(guó)企業(yè)存在的典型問(wèn)題是:重現(xiàn)實(shí)效益,輕長(zhǎng)期磨煉;重被動(dòng)滿足,輕主動(dòng)超越?,F(xiàn)實(shí)效益的逐利性使得改變企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向具有太大的隨意性。同時(shí),也正是由于現(xiàn)實(shí)效益的導(dǎo)向性,不少企業(yè)只愿意滿足已知的顧客需求,不愿意挖掘潛在的顧客需求。從質(zhì)量管理大師的思想理解質(zhì)量管理基本原理1、朱蘭“質(zhì)量三部曲”與“質(zhì)量螺旋”(1)朱蘭“質(zhì)量三部曲”朱蘭是舉世公認(rèn)的現(xiàn)代質(zhì)量管理專家,提出了著名的“質(zhì)量三部曲”,即質(zhì)量計(jì)劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量改進(jìn)。1)質(zhì)量計(jì)
52、劃朱蘭認(rèn)為,質(zhì)量管理從質(zhì)量計(jì)劃開始,具體包括:設(shè)定目標(biāo);確定顧客;發(fā)現(xiàn)顧客需求;根據(jù)顧客需求設(shè)計(jì)產(chǎn)品;制定作業(yè)流程;6根據(jù)運(yùn)行情況制訂控制方案。朱蘭提出的質(zhì)量計(jì)劃有別于傳統(tǒng)的計(jì)劃。不但強(qiáng)調(diào)不同部門的協(xié)同,而且強(qiáng)調(diào)專業(yè)計(jì)劃方法的應(yīng)用。2)質(zhì)量控制朱蘭列出了實(shí)施質(zhì)量控制的七個(gè)步驟:選定控制對(duì)象;配置測(cè)量設(shè)備;確定測(cè)量方法;建立作業(yè)標(biāo)準(zhǔn);判斷操作的正確性;6分析與現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)的差距;針對(duì)差距采取行動(dòng)。朱蘭認(rèn)為,判定質(zhì)量控制是否有效的標(biāo)準(zhǔn)是質(zhì)量目標(biāo)是否達(dá)成。3)質(zhì)量改進(jìn)朱蘭認(rèn)為,質(zhì)量改進(jìn)有以下步驟:證實(shí)改進(jìn)的必要性,爭(zhēng)取立項(xiàng);確立改進(jìn)項(xiàng)目,設(shè)立項(xiàng)目組;領(lǐng)導(dǎo)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行指導(dǎo);組織診斷,確認(rèn)產(chǎn)生質(zhì)量問(wèn)題的原因,
53、并找出主要原因;對(duì)發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問(wèn)題進(jìn)行補(bǔ)救;驗(yàn)證補(bǔ)救措施的有效性;保持已有成果,實(shí)現(xiàn)更高水平上的質(zhì)量控制。朱蘭指出,質(zhì)量計(jì)劃是質(zhì)量管理的基礎(chǔ),質(zhì)量控制是為了實(shí)現(xiàn)質(zhì)量計(jì)劃,質(zhì)量改進(jìn)是質(zhì)量計(jì)劃的一種飛躍。(2)朱蘭“質(zhì)量螺旋”除了“質(zhì)量三部曲”,朱蘭還提出了“質(zhì)量螺旋”,形象地說(shuō)明了產(chǎn)品質(zhì)量的產(chǎn)生、形成和完善過(guò)程。從朱蘭“質(zhì)量螺旋”可以得出以下結(jié)論。1)產(chǎn)品質(zhì)量形成的全過(guò)程包括市場(chǎng)研究、開發(fā)研制、設(shè)計(jì)、制定產(chǎn)品規(guī)格、制定工藝、采購(gòu)、設(shè)施布置、生產(chǎn)、工序控制、檢驗(yàn)、測(cè)試、銷售、服務(wù)共13個(gè)環(huán)節(jié)。這個(gè)過(guò)程以市場(chǎng)研究為起點(diǎn),體現(xiàn)了滿足需求,以便讓顧客滿意的理念。這是一個(gè)循序進(jìn)行的工作過(guò)程,一環(huán)扣一環(huán),互相
54、依存,互相促進(jìn),不斷循環(huán),持續(xù)改進(jìn)。2)產(chǎn)品質(zhì)量的形成過(guò)程是一個(gè)不斷上升、不斷提高的過(guò)程,每一次循環(huán)到達(dá)服務(wù)環(huán)節(jié)之后,又以更高的水平進(jìn)入下一次循環(huán)的起點(diǎn)一一市場(chǎng)研究。3)產(chǎn)品質(zhì)量的形成過(guò)程是各環(huán)節(jié)質(zhì)量管理活動(dòng)落實(shí)到各部門及其有關(guān)人員的過(guò)程,因而產(chǎn)生了產(chǎn)品質(zhì)量全過(guò)程管理的概念。4)在質(zhì)量螺旋中,有三個(gè)箭頭分別指向供應(yīng)商、批發(fā)零售和使用者,說(shuō)明產(chǎn)品質(zhì)量的形成過(guò)程,還要涉及組織以外的單位、部門和個(gè)人。所以,質(zhì)量管理也是一項(xiàng)社會(huì)系統(tǒng)工程。2、桑德霍姆“質(zhì)量循環(huán)”瑞典的質(zhì)量管理專家桑德霍姆提出“質(zhì)量循環(huán)”,表述產(chǎn)品質(zhì)量的形成過(guò)程。桑德霍姆的“質(zhì)量循環(huán)”和朱蘭的“螺旋曲線”異曲同工,都是用來(lái)說(shuō)明產(chǎn)品質(zhì)量形
55、成過(guò)程的??梢园奄|(zhì)量循環(huán)看成是螺旋曲線的俯視圖,只是它從13個(gè)環(huán)節(jié)選擇了8個(gè)主要環(huán)節(jié)來(lái)構(gòu)圖,也稱八大質(zhì)量職能。3、戴明“PDCA循環(huán)”“PDCA循環(huán)”是在美國(guó)資深質(zhì)量管理專家戴明提出的PDSA循環(huán)的基礎(chǔ)上,經(jīng)日本的企業(yè)高管改造而來(lái)。盡管戴明不認(rèn)為PDCA循環(huán)忠實(shí)于其所提出的PDSA循環(huán),天長(zhǎng)日久,人們還是把PDCA循環(huán)稱為“戴明環(huán)”。PDCA循環(huán)給出了質(zhì)量管理的工作步驟。質(zhì)量管理同生產(chǎn)活動(dòng)、科學(xué)研究以及我們?nèi)粘I睢⒐ぷ骱蛯W(xué)習(xí)等所有過(guò)程的活動(dòng)一樣,應(yīng)該分為四個(gè)階段。這四個(gè)階段是計(jì)劃、實(shí)施、檢查和處理。四個(gè)階段構(gòu)成一次完整的循環(huán)過(guò)程。在PDCA循環(huán)的四個(gè)階段中共有八個(gè)步驟。屬于計(jì)劃階段的步驟有四
56、個(gè):(1)找出所存在的問(wèn)題。(2)尋找問(wèn)題存在的原因。(3)找出其中的主要原因。(4)針對(duì)主要原因,研究、制定措施。一般通過(guò)5WIH分析來(lái)制定改進(jìn)措施。why:為什么要制訂這個(gè)計(jì)劃。what:達(dá)到什么目標(biāo)。where:在哪里執(zhí)行。who:由誰(shuí)來(lái)執(zhí)行。when:什么時(shí)間完成。how:如何實(shí)施。屬于實(shí)施階段的步驟為:(5)貫徹和執(zhí)行措施,即按規(guī)定的目標(biāo)和方法實(shí)實(shí)在在地去做。屬于檢查階段的步驟為:(6)調(diào)查執(zhí)行效果,即檢查計(jì)劃實(shí)施的結(jié)果是否與計(jì)劃階段所制定的目標(biāo)相一致。屬于處理階段的步驟有兩個(gè):(7)鞏固措施,即總結(jié)成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn),形成標(biāo)準(zhǔn)(制度化和規(guī)范化),指出應(yīng)該怎樣做和不應(yīng)該怎樣做。(
57、8)對(duì)遺留問(wèn)題,提交到下一個(gè)循環(huán)解決。PDCA循環(huán)可以使質(zhì)量管理工作更加條理化、形象化和科學(xué)化。PDCA循環(huán)像車輪一樣,不斷地轉(zhuǎn)動(dòng),而且每轉(zhuǎn)動(dòng)一次就提高一步。PDCA循環(huán)的四個(gè)階段不是孤立的,而是密切聯(lián)系的,互相推動(dòng),互相促進(jìn),使組織不斷向前發(fā)展。4、克勞士比“零缺陷”20世紀(jì)60年代,克勞士比在馬丁,瑪麗埃塔公司工作。在那里,他提出了零缺陷的概念,并以名言“開頭就開好”而聞名。他強(qiáng)調(diào)預(yù)防,并對(duì)“總會(huì)存在一定程度的缺陷”的說(shuō)法提出相反的看法。70年代,他成為ITT公司主管質(zhì)量的副總裁并說(shuō)服公司總裁在公司中樹立質(zhì)量意識(shí)。1979年,他的質(zhì)量是免費(fèi)的出版。題目是根據(jù)ITT公司執(zhí)行總裁的授意確定的。
58、這本書以通俗易懂的術(shù)語(yǔ)解釋了質(zhì)量概念。按照零缺陷概念,克勞士比認(rèn)為任何水平的質(zhì)量缺陷都不應(yīng)存在。為了有助于公司實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo),必須制訂相應(yīng)的質(zhì)量管理計(jì)劃。下面是他的一些主要觀點(diǎn):高層管理者必須承擔(dān)質(zhì)量管理責(zé)任并表達(dá)實(shí)現(xiàn)最高質(zhì)量水平的愿望;管理者必須持之以恒地努力實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量水平;管理者必須用質(zhì)量術(shù)語(yǔ)來(lái)闡明其目標(biāo)是什么以及為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo),基層人員必須做什么;第一次就做對(duì)最經(jīng)濟(jì);每個(gè)人都盡到自己的工作職責(zé);企業(yè)應(yīng)當(dāng)追求零缺陷質(zhì)量水平??梢詮囊韵聨讉€(gè)方面來(lái)理解克勞士比提出的零缺陷。(1)免費(fèi)。在正確的質(zhì)量上的投入總會(huì)有好的回報(bào),即使這個(gè)回報(bào)不是立竿見影。(2)追求。追求是一種愿景,未必已經(jīng)達(dá)到,或非達(dá)到
59、不可。(3)零缺陷。正是因?yàn)椤百|(zhì)量是免費(fèi)的”,所以要追求零缺陷,但這并不意味著在一定時(shí)期內(nèi)不計(jì)代價(jià)地投入。在一定時(shí)期內(nèi),為了企業(yè)的生存與發(fā)展,應(yīng)有個(gè)最適宜的質(zhì)量水平區(qū)域。然而,隨著時(shí)間的推移,這個(gè)區(qū)域一定會(huì)向更高水平發(fā)展,終極但永遠(yuǎn)也達(dá)不到的目標(biāo)是零缺陷。5、費(fèi)根堡姆“全面質(zhì)量管理”20世紀(jì)60年代初,全面質(zhì)量管理理論形成,首創(chuàng)者是美國(guó)學(xué)者費(fèi)根堡姆博士。費(fèi)根堡姆把全面質(zhì)量管理定義為:“在充分滿足顧客要求的條件下,在最經(jīng)濟(jì)的水平上,進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研、設(shè)計(jì)產(chǎn)品、制造產(chǎn)品、銷售產(chǎn)品和售后服務(wù)等活動(dòng),并把企業(yè)各部門有關(guān)質(zhì)量管理的活動(dòng)構(gòu)成一種有效的體系。”全面質(zhì)量管理有兩個(gè)核心:其一是追求用戶滿意的目標(biāo),要
60、不斷地滿足或超出用戶的期望;其二是永無(wú)止境地推進(jìn)質(zhì)量改進(jìn),即持續(xù)不斷地改進(jìn)質(zhì)量。其特點(diǎn)體現(xiàn)在“三全一多樣”,即全方位的管理、全過(guò)程的管理、全員參加的管理、多種多樣的方法和工具。概括起來(lái),全面質(zhì)量管理有以下內(nèi)涵。(1)持續(xù)改進(jìn)。持續(xù)改進(jìn)就是追求投入產(chǎn)出過(guò)程中的所有因素都持續(xù)不斷地得到改善。投入產(chǎn)出過(guò)程中的因素包括人員、機(jī)器設(shè)備、原材料、方法、測(cè)量和環(huán)境,即5MIE。(2)樹立榜樣。樹立榜樣就是把在某一方面做得最好的組織作為本組織的榜樣,學(xué)習(xí)其經(jīng)驗(yàn),以提高自己的經(jīng)營(yíng)管理水平。(3)授權(quán)給職員。讓一線員工承擔(dān)一定的質(zhì)量改進(jìn)責(zé)任,并賦予其為完成改進(jìn)任務(wù)采取必要行動(dòng)的權(quán)力。(4)發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神。在組織內(nèi)部
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