我國跨國公司的國際化戰(zhàn)略以華為為例 工商管管理專業(yè)

1、摘 要現(xiàn)如今，國內(nèi)通信設(shè)備生產(chǎn)公司獲得了飛速發(fā)展，生產(chǎn)公司對我們國家的通信市場需求也是帶來了非常大的滿足，同時對國外市場也是有著很大野心。對國內(nèi)通信公司步入國際化市場的發(fā)展策略進行探究是有著非常巨大意義。通過對華為公司步入國際市場的運用對策，將最后結(jié)果使用在國內(nèi)日后發(fā)展上，給這些企業(yè)帶來一些發(fā)展方向，讓其可以加入到國際行列里，還能夠更好地面對當(dāng)前國際化產(chǎn)生的各種挑戰(zhàn)?；谶@些，當(dāng)前就華為的國際化策略背景、發(fā)展情況、動機以及給其他公司造成的影響進行分析，借助于有關(guān)調(diào)查內(nèi)容能夠給我們國家步入國際化發(fā)展帶來一些啟發(fā)。關(guān)鍵詞:華為公司,國際化戰(zhàn)略,通訊制造業(yè)目 錄TOC o 1-3 h u HYPER

2、LINK l _Toc10431 1 緒論 PAGEREF _Toc10431 1 HYPERLINK l _Toc25283 1.1研究背景 PAGEREF _Toc25283 1 HYPERLINK l _Toc28416 1.2研究意義2 HYPERLINK l _Toc18587 2 國際化戰(zhàn)略理論分析2 HYPERLINK l _Toc31040 2.1我國企業(yè)走向國際化的動因2 HYPERLINK l _Toc17825 2.2 國外企業(yè)國際化戰(zhàn)略模式和借鑒3 HYPERLINK l _Toc30461 2.3 我國電子企業(yè)國際化戰(zhàn)略模式及借鑒3 HYPERLINK l _Toc1

3、2245 2.4對華為的戰(zhàn)略參考4 HYPERLINK l _Toc13988 3 華為國際化戰(zhàn)略現(xiàn)狀5 HYPERLINK l _Toc15046 3.1 華為國際化戰(zhàn)略背景5 HYPERLINK l _Toc18079 3.2華為國際化經(jīng)營現(xiàn)狀5 HYPERLINK l _Toc448 3.3 華為公司國際化經(jīng)營環(huán)境分析7 HYPERLINK l _Toc21699 4 華為國際化戰(zhàn)略選擇8 HYPERLINK l _Toc17448 4.1華為國際化戰(zhàn)略目標(biāo)8 HYPERLINK l _Toc8478 4.2 戰(zhàn)略類型分析8 HYPERLINK l _Toc5140 4.3選擇跨國戰(zhàn)略1

4、0 HYPERLINK l _Toc21208 4.4 華為企業(yè)對我國企業(yè)國際化戰(zhàn)略的指導(dǎo)10 HYPERLINK l _Toc8808 5 華為公司保持國際競爭力的對策建議11 HYPERLINK l _Toc30623 5.1技術(shù)創(chuàng)新11 HYPERLINK l _Toc21494 5.2 提升品牌知名度11 HYPERLINK l _Toc29673 5.3 優(yōu)化人力資源12 HYPERLINK l _Toc23130 5.4 構(gòu)建華為國際化風(fēng)險管理體系12 HYPERLINK l _Toc25756 5.5 控制關(guān)鍵技術(shù)等自主知識產(chǎn)權(quán)12 HYPERLINK l _Toc7114 結(jié)論

5、13 HYPERLINK l _Toc4269 參考文獻141 緒論1.1研究背景 要發(fā)展開放型經(jīng)濟，不僅需要國家從政策角度給予支持，還要國內(nèi)的企業(yè)響應(yīng)號召，積極參與國際競爭，將企業(yè)的發(fā)展導(dǎo)向定位為出口?？鐕久闇?zhǔn)的是世界這個大的市場，不僅可以為自己的產(chǎn)品找到更大的銷售市場，還能利用國外的生產(chǎn)要素以及管理理念?？v觀世界市場，企業(yè)運用國際化發(fā)展戰(zhàn)略，不僅能夠使自己企業(yè)實力增加，還能夠推動本國、合作國甚至世界經(jīng)濟的發(fā)展。隨著第一家跨國公司美國勝家縫紉機公司的誕生，世界上掀起了一陣跨國公司熱潮，德國的西門子公司、瑞士的雀巢公司、英國的帝國化學(xué)公司等紛紛走上國際化之路，將子公司或者是子工廠設(shè)立到國外

6、。利用發(fā)展中國家的人力資本優(yōu)勢和原材料優(yōu)勢等，這些公司壯大了自身的規(guī)模，也成為了本國經(jīng)濟的助推器。二戰(zhàn)后，跨國公司在世界經(jīng)濟中發(fā)揮的作用越來越重，不僅跨國公司數(shù)量大增，而且對外直接投資規(guī)模也是成倍增加。2001年，跨國公司的總產(chǎn)值已經(jīng)超過世界經(jīng)濟總產(chǎn)值的1/3，控制著80%的專利技術(shù)，對外直接投資規(guī)模占世界投資總額的90%，達(dá)到了8650億美元。目前，發(fā)展中國家經(jīng)濟發(fā)展迅速，跨國公司也在逐漸孕育成長，有些跨國公司無論是在資產(chǎn)規(guī)模、硬件設(shè)備還是人才儲備上，都有資本和發(fā)達(dá)國家的跨國公司一較高下。華為，是中國驕傲的民族品牌，在中國企業(yè)中屬于國際化發(fā)展方面的榜樣企業(yè)。華為的國際化運營策略使用了引進來和

7、走出去互相結(jié)合的辦法。引進來，就是將國際上一些較為領(lǐng)先的管理經(jīng)驗、專業(yè)人才還有先進科技引進來；走出去，就是出去參與各類展覽，在其他國家創(chuàng)建研發(fā)場地、辦事處等。華為國際化和西方公司的國際化存在一些差異，華為國際化依據(jù)了自身特點，是中西結(jié)合的產(chǎn)物。其在實現(xiàn)國際化時就是在公司規(guī)模與管理上和跨國巨頭不斷的減少差距的過程。當(dāng)然，當(dāng)國際化戰(zhàn)略的不斷推入，其和跨國企業(yè)相比，在成本優(yōu)勢上有所減少。當(dāng)前，華為研發(fā)早已完成了全球化，這就代表著，在研發(fā)范疇里，華為的成本和跨國企業(yè)已經(jīng)保持平衡。當(dāng)前，成本優(yōu)勢主要展現(xiàn)在生產(chǎn)、銷售和服務(wù)上。1.2研究意義在經(jīng)濟全球化的浪潮中，有越來越多的中國企業(yè)走出國門，在世界的經(jīng)濟舞

8、臺上競爭。由于國情、民族文化的不同，特別是技術(shù)水平限制，我國企業(yè)在實施“走出去”戰(zhàn)略的過程中會遇到一些困難。目前，中國實施國家化戰(zhàn)略的企業(yè)多為制造業(yè)，利用人力成本和原材料成本優(yōu)勢，被鑲嵌在全球價值鏈的中低端位置，只能賺取少量加工費，雖然是在走“國際化”戰(zhàn)略，但是與掌握核心技術(shù)的歐美國家相比，這樣的“國際化”戰(zhàn)略的質(zhì)量是很低的。但是，隨著我國經(jīng)濟水平與科研水平的提高，逐漸涌現(xiàn)出了幾家技術(shù)性民族企業(yè)，華為就是其中的佼佼者。華為注重企業(yè)的科技研發(fā)，攻克核心技術(shù)，在長期被歐美國家占領(lǐng)的通信行業(yè)占據(jù)了一席之地，甚至還要向華為購買專利技術(shù)。有人說“華為在市場中的逆襲，是偶然和必然共同作用的結(jié)果，但是更為關(guān)

9、鍵的還是必然性的，具有管理體制、銷售方式、人才管理、國際化策略、企業(yè)文化以及研發(fā)策略等。華為可以變成國內(nèi)企業(yè)里的領(lǐng)軍者，這些因素都是無法缺少的。華為作為土生土長的民族企業(yè)，能夠順利走出國門，在世界經(jīng)濟舞臺上找到屬于自己的位置，與其高水平的服務(wù)與優(yōu)質(zhì)的商品是分不開的。技術(shù)優(yōu)勢讓華為在國際市場中站穩(wěn)了腳跟，變成國內(nèi)企業(yè)步入國際市場的典范。所以，探究華為公司國際化發(fā)展策略，對我們國家民營公司發(fā)展與進步，給國內(nèi)公司步入國際化有著非常關(guān)鍵的借鑒與參考價值。2 國際化戰(zhàn)略理論分析2.1我國企業(yè)走向國際化的動因 第一，經(jīng)濟全球化導(dǎo)致企業(yè)的國際化發(fā)展戰(zhàn)略成為了不可逆轉(zhuǎn)的趨勢。我國的經(jīng)濟實力與科研實力逐漸增強，

10、民族企業(yè)有能力在國際市場上參與競爭，讓我國優(yōu)秀的民族企業(yè)在國外設(shè)立子公司，可以隨時了解國外市場的需求狀況，按需研發(fā)并組織生產(chǎn)。第二，我國企業(yè)走出國門可以利用東道國的人力資源，特別是技術(shù)類人才和管理類人才。各國企業(yè)對人才的需求量都大大增加，在國外設(shè)立分支機構(gòu)可以在世界范圍內(nèi)網(wǎng)羅人才。第三，直接在國外設(shè)廠可以跨越貿(mào)易壁壘。雖說經(jīng)濟全球化趨勢越來越強，但是貿(mào)易壁壘卻依然存在，在某些地區(qū)反而有愈演愈烈之勢，在商品進口方面設(shè)置壁壘，如果在國外設(shè)廠直接生產(chǎn)，可以省去出口、進口這一環(huán)節(jié)，自動繞過貿(mào)易壁壘。第四，由于我國有著較大的市場空間與廉價的勞動力，已經(jīng)變成當(dāng)前各大企業(yè)入駐的首選場地。經(jīng)濟全球化對國內(nèi)公司

11、帶來了非常大的威脅，也是不斷的讓我們國家公司獲得發(fā)展的絕好機會，開拓國內(nèi)市場。更多的外來公司步入到國內(nèi)，這樣我們國家的公司就會因為競爭不斷的增強自身實力，這樣也會促進他們走出去，不斷的讓自己強大起來。2.2 國外企業(yè)國際化戰(zhàn)略模式和借鑒(1)以歐美企業(yè)為例歐美公司在一百多年的時代發(fā)展中，累積了非常大的物質(zhì)財富。特別是在二戰(zhàn)以后，歐美公司獲得了非常好的發(fā)展，新技術(shù)也是在不斷的更新，公司規(guī)模也是在不斷的拓展，資金累積也是在不斷變多，不斷的增強了開拓國際市場的能力。在這樣一個歷史環(huán)境下，首先就是國內(nèi)公司正在遭遇著市場的飽和以及自身不斷拓展的生產(chǎn)規(guī)模，急需要不斷的向國際市場邁進，為了實現(xiàn)這一目標(biāo)很多公

12、司都開始設(shè)定了屬于自身的國際化策略。其次，歐美政府是公司發(fā)展最為巨大的后盾，使用了很多較為全面的策略去支持與鼓勵國內(nèi)公司向外拓展，從而變成促進國內(nèi) 公司快速發(fā)展。其主要使用的策略有：（1）歐在稅收上向跨國企業(yè)帶來了更多的政策優(yōu)惠；（2）創(chuàng)建了海外投資保障體制，給跨國企業(yè)對外投資帶來了一些保障；（3）借助于外交方式對跨國企業(yè)海外投資帶來幫助；（4）不斷增添科技研發(fā)投入，關(guān)注科研與開發(fā)，給跨國企業(yè)帶來了非常好的發(fā)展優(yōu)勢。另外，歐美公司在實現(xiàn)國際化的時候，比較關(guān)注對人才的吸收。在當(dāng)前經(jīng)濟競爭力，公司不光要給顧客帶來較為水準(zhǔn)的商品，更為關(guān)鍵的就是要形成專業(yè)知識與人才。就是因為對這些方面的不斷關(guān)注與投入

13、，才可以有效提高歐美公司的核心策略，全方位發(fā)掘知識資源，刺激公司創(chuàng)新實力，讓歐美公司在實行國際化策略時，具有較為基礎(chǔ)的保障與獲取成功的重要武器。2.3 我國電子企業(yè)國際化戰(zhàn)略模式及借鑒(1) 海爾“安營扎寨”模式海爾為我們國家比較早跨入國際市場的一個公司。其使用的方式就是在海外創(chuàng)建屬于自身的生產(chǎn)場地，直接創(chuàng)建和宣揚自身品牌，創(chuàng)建自身在當(dāng)?shù)匦蜗?，這樣就可以較好的在當(dāng)?shù)劁N售自己制造的商品，預(yù)防一些壁壘的約束等?！昂柺褂昧巳齻€走出去策略：首先就是讓商品走出去、其次就是品牌走出去，最后就是人才走出去。而讓這三個策略獲得成功實施的關(guān)鍵就是創(chuàng)新與品牌建立，這對海爾而言就是品牌走出去與維持創(chuàng)新實力；同時它

14、們之間也是互相關(guān)聯(lián)、互相促進：商品走出去為品牌走出的基礎(chǔ)，而人才走出去是保障品牌走出去的關(guān)鍵。”海爾實現(xiàn)國際化主要是從美國、意大利等著手的。(2) TCL品牌共享模式TCL國際化策略和海爾有著差異。TCL主要使用的品牌共享策略，就是將自身在國際上知名和不知名的品牌融合為一起，從而促進國內(nèi)商品走出去。比方說TCL與德國施耐德，尤其是與法國湯姆遜等品牌之間的融合，促進了TCL的商品出口，也促進了該品牌在國際上的品牌實力。該模式最為主要的優(yōu)勢就是可以實現(xiàn)品牌長期共享，但是也會存在很大風(fēng)險，就長遠(yuǎn)意義上而言，還是要最后將自身品牌宣揚出去。(3) 聯(lián)想“蛇吞象”模式聯(lián)想國際化其實在上個世紀(jì)九十年代就已經(jīng)

15、實施了。但是2004年底，其成功將IBN電腦機構(gòu)兼并，讓聯(lián)想變成國際五百強之中。雖然這個收購活動，在業(yè)界引起了兩個不一樣的看法，但是其能夠通過IBM品牌將聯(lián)想實現(xiàn)國際化，并購以后聯(lián)想就得到了該企業(yè)的團隊與銷售方式，讓聯(lián)想在歐美市場中得到非常多的主動權(quán)。不過，這種方式是不是可以獲得成功的重點還是取決于兩個公司文化與團隊之間的融合。這種融合是需要慢慢開展的，因此聯(lián)想日后需要完成的事情依舊比較多。2.4對華為的戰(zhàn)略參考整體而言，華為當(dāng)前國際化策略就是一種以技術(shù)為主的發(fā)展模式。增強創(chuàng)建與研發(fā)自身的科技系統(tǒng)，具有較為確定的國際發(fā)展目標(biāo)，手下占據(jù)著發(fā)展中國家市場，然后在朝那些發(fā)達(dá)國家進軍。目前，華為實行的

16、國家化戰(zhàn)略主要可以歸納為以下兩類：1，市場差異化戰(zhàn)略。在不同的市場制定不同的進入策略，在非洲市場直接利用成本優(yōu)勢，招標(biāo)進入，2003年與埃塞俄比亞簽訂產(chǎn)品合同，與埃塞俄比亞電信公司合作，為其提供通信產(chǎn)品。在歐美國家，采取的進入策略與TCL類似，與當(dāng)?shù)氐碾娦殴竞献?，進行協(xié)調(diào)，用此方法順利進入了俄羅斯市場、德國市場以及美國市場；2，走農(nóng)村包圍城市的道路，注重產(chǎn)品創(chuàng)新。華為走出國際市場的第一步是進入了非洲市場，當(dāng)?shù)赝ㄐ偶夹g(shù)落后，產(chǎn)品出口非洲后得到了良好的反應(yīng)，也逐漸受到了歐美等技術(shù)發(fā)達(dá)國家的重視，一步一步的打開了國際市場，并逐漸往高端市場發(fā)展。此外，華為公司非常重視人才的儲備，每年將大量預(yù)算投入到

17、人力方面，高薪聘請優(yōu)秀的技術(shù)人員，組建華為自己的技術(shù)團隊。目前，華為逐漸從提供產(chǎn)品向提供服務(wù)方面過渡，致力于為客戶提供產(chǎn)品的通信解決方案，在移動終端的發(fā)展方面占據(jù)了優(yōu)勢地位，這一點與歐美國家關(guān)注科技與研發(fā)的國際化戰(zhàn)略相類似。世界的聯(lián)系越來越緊密，要想自身發(fā)展壯大，不僅要在技術(shù)或者服務(wù)方面有自己的優(yōu)勢，還要積極向其他公司學(xué)習(xí)，不僅要向比自己先進的學(xué)習(xí)，還不能忽視暫時落后于自己的企業(yè)。現(xiàn)在的市場瞬息萬變，企業(yè)成長的速度也比過去大大提高。因此，在實現(xiàn)國際化發(fā)展中，華為必須要不斷的整理與歸納經(jīng)驗，參考其他公司的一些發(fā)展成果與失敗教訓(xùn)，找到一個符合自身發(fā)展的國際化軌道，這樣才是最為合適的辦法。只有做到這

18、些，才可以在國際化軌道上得到更好發(fā)展。3 華為國際化戰(zhàn)略現(xiàn)狀3.1 華為國際化戰(zhàn)略背景我們國家步入世貿(mào)以后，國際化成為公司完成可持續(xù)發(fā)展的必然選擇。從1998年之后，隨著國內(nèi)電信市場中出現(xiàn)的競爭體制，特別是像摩托羅拉等跨國公司在國內(nèi)電信市場中占據(jù)著主要位置，國內(nèi)市場被很多跨國公司所侵蝕，國內(nèi)發(fā)展較為遲緩，華為在國內(nèi)的發(fā)展也是十分艱難?；仡檱鴥?nèi)電信市場發(fā)展進程，跨入二十一世紀(jì)以后，國內(nèi)市場并無法做到之前的迅猛發(fā)展，依據(jù)有關(guān)研究數(shù)據(jù)能夠得出，電信經(jīng)營公司固定資本投資年平均增長率從1996年25%到2000年減少到2%，在這以后發(fā)展還是十分緩慢，國內(nèi)市場總體開始發(fā)展緩慢，同時因為政策因素造成新科技無

19、法實現(xiàn)較好發(fā)展，華為也開始從國內(nèi)市場得不到自身發(fā)展需求，這個時候國際市場卻具有著非常寬廣的空間，尤其是東南亞。另外，華為的商品價格性能和科技領(lǐng)先性都都有著在國際上進行競爭的實力。在面臨國際大規(guī)模公司時，華為將市場定位在一些低端市場，這樣就能夠讓自己不斷的變強，穩(wěn)定下來。華為有著自主開發(fā)商品并吸收二次開發(fā)科技，讓出口商品在價格上有著非常大的韌性，并且商品生命周期比較小，為了得到投資回報，就必須要不斷的將運營風(fēng)險給予削減，華為要依據(jù)當(dāng)前市場不斷的將自身的商品研發(fā)成本減少。3.2華為國際化經(jīng)營現(xiàn)狀(1) 全球銷量2013年，國內(nèi)市場完成了8400千萬，相比上漲百分之十四，其中，運營網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)出現(xiàn)了很少

20、的上漲，公司與顧客業(yè)務(wù)得到了很快上漲，并且都實現(xiàn)了百分之三十五的上漲。因為網(wǎng)絡(luò)科技、專業(yè)化服務(wù)以及智能手機的廣泛使用，再加上北美市場的快速衰退，2013年所得銷售業(yè)績是31, 428百萬元，相比減少了1.3%。具體信息為下：因為聚焦戰(zhàn)略與以顧客為主的商品、商業(yè)與服務(wù)處理方案，華為變成運營廠家最為相信的合作伙伴。2013年，運營網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)給華為創(chuàng)造了166, 512百萬元銷售業(yè)績，相比上漲了百分之四十，2013年，無線設(shè)備實現(xiàn)了52, 503百萬元銷售業(yè)績，到2013年末，華為在全國范疇中設(shè)定的無線網(wǎng)絡(luò)超過了五百個，終端服務(wù)實現(xiàn)了20多億。該年，穩(wěn)定的網(wǎng)絡(luò)設(shè)施銷售業(yè)績實現(xiàn)了45, 085百萬元。圖

21、3-1華為全球銷售收入明2013年，華為企業(yè)在運營網(wǎng)絡(luò)、公司、顧客等業(yè)務(wù)范疇中都獲得了非常好發(fā)展，這主要是因為華為平衡的創(chuàng)建了全球化分布，就是因為這些讓其在該年獲得了239, 025百萬元，相比上漲了百分之八。主要內(nèi)容是下表：圖3-2華為公司近年銷售收入(2) 人才聘用現(xiàn)狀華為最近些年為了不斷加速國際化市場發(fā)展腳步，專門聘請了本地職員，并不斷的放寬本地職員招聘比率。華為招聘的海外人數(shù)每年保持著百分之十五的上漲速度，到2015年末，總共實現(xiàn)了15萬人，這些人員在華為的各個機構(gòu)進行工作。華為職員來自于全球的很多地區(qū)，海外人員就已經(jīng)達(dá)到了三萬人，最近幾年還是有著不斷上漲的趨勢。由于華為不斷的增強國際

22、化人才招聘力度，2015年國內(nèi)職員在整體職員中所占比例要比上一年有所減少，削減了7.7%，到年底時，海外職員的本地化率就實現(xiàn)了百分之七十。3.3 華為公司國際化經(jīng)營環(huán)境分析華為商品在國際市場中占據(jù)著很大比例，有著非常好的聲譽。華為和中興一同引領(lǐng)的國內(nèi)通信生產(chǎn)公司在國際上具有的比值是無法忽視的，雖然很多發(fā)達(dá)國家的工業(yè)在國際上占據(jù)著很大的比例，但是華為所占的比值也是在不斷上漲，讓很多國家的工業(yè)巨頭都遭受著威脅，中國市場也開始被很多國外公司所關(guān)注，這些公司借助于不斷調(diào)節(jié)國際化策略，加速科技革新獲取更多市場份額，華為要想讓自身一直保持著較好的市場份額并不斷提升自身的國際名氣，就一定要積極主動的開展國際

23、化策略去完成這個目標(biāo)。華為在擴展國際市場時，最開始選取的就是經(jīng)濟較為發(fā)達(dá)的香港，將香港當(dāng)作實現(xiàn)國際化運營的試金石，這也是因為香港和深圳之間的地理位置。華為在1996年得到了和香港較為先進的電信運營公司合作的機會，華為生產(chǎn)的設(shè)施可以較好的融合在當(dāng)前環(huán)境里，占用的空間也是非常小，并且靈活性非常好，這些都是電信公司較為關(guān)注的。華為在第一次向國際市場邁進時，就不斷的提高了自身商品與服務(wù)水平。2000年之后，華為對非洲一些市場進行邁進。在發(fā)展中國家獲得較好成果時，讓其可以更有信心的朝著經(jīng)濟發(fā)達(dá)的國家邁進。本世紀(jì)開始，華為將目光放到歐洲與美國這個較為成熟的市場中，因為這些通信市場不僅有著國際上較大的市場占

24、比，還是很多通訊巨頭的老窩。2001年其，華為就使用了1 OGSDH網(wǎng)絡(luò)商品當(dāng)作步入德國市場的依據(jù)，華為和德國公司之間的合作讓其成功步入歐洲市場，其商品與服務(wù)也開始獲得更多認(rèn)可。4 華為國際化戰(zhàn)略選擇4.1華為國際化戰(zhàn)略目標(biāo)華為公司基木法對華為企業(yè)的愿景進行了較為全面的闡述：“華為想要在電子信息市場完成客戶夢想，并憑借自身的不斷追求與努力，變成國際上較為領(lǐng)先的公司。為了讓華為變成國際上較為領(lǐng)先的設(shè)備供應(yīng)商，將永不步入信息服務(wù)行業(yè)，借助于市場壓力的產(chǎn)地，讓內(nèi)部體制始終位于激活狀態(tài)?！碑?dāng)前企業(yè)在商品發(fā)展方向與管理目標(biāo)上，都是將業(yè)內(nèi)最好的當(dāng)作目標(biāo)。華為創(chuàng)始人任正非在國際化運營商有著十分強大的市場觀察

25、力與未雨綢繆的戰(zhàn)略目光，當(dāng)華為最開始在數(shù)字掌控上獲得了一些成果時，就開始預(yù)測到在某個時期以后國內(nèi)通信市場必定會實現(xiàn)飽和，這樣就會造成華為必定要在國際市場中獲得發(fā)展，這樣才可以保障其不斷發(fā)展與進步。華為是國際上通信設(shè)施最好的供應(yīng)廠家，不斷學(xué)習(xí)國際上較為先進的技術(shù)與管理經(jīng)驗，獲取最好的部分，去除不好的地方，借助于和國際上先進企業(yè)的合作與學(xué)習(xí)，不斷增強自身實力。4.2 戰(zhàn)略類型分析(1) 技術(shù)研發(fā)力度大在華為的企業(yè)理念中，有這樣一條“活下去，技術(shù)開發(fā)的動力是為了生存”，華為也在用實際行動將這條理念付諸實踐，每年將銷售額的十分之一全部投入到技術(shù)研發(fā)上面。通信行業(yè)是典型的技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，要想在這個行業(yè)立

26、足，沒有核心產(chǎn)品和核心技術(shù)是萬萬不行的。華為在起步的時候，只是一家香港公司交換機的代理商，連自己的產(chǎn)品都沒有，更不用說核心技術(shù)了。華為在代理過程中，深知沒有自己的產(chǎn)品與技術(shù)不能再行業(yè)立足，因此在集成芯片還沒有發(fā)展起來的時候，抓住機會，投資ASCI項目，并獲得了成功，不僅打破了西方的技術(shù)封鎖，還在這個新興領(lǐng)域占據(jù)了自己的一席之地。通信主要是建立在高科技技術(shù)之上的，華為對科技的研發(fā)力度在業(yè)內(nèi)也是始終位于國際上先進水平，著重開發(fā)基礎(chǔ)科技。華為的科研經(jīng)費占營業(yè)額的比重總是居高不下，甚至在2003年，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂時期，也沒有低于17%。并且花費巨資在世界各國建立研發(fā)基地，與當(dāng)?shù)氐目蒲腥藛T與研發(fā)單位合作

27、。柳宋平就這樣說道：“華為最為珍貴的，并非是寬闊的廠房，不是專業(yè)的人才，也不是市場價值，而是所有較為完善的知識產(chǎn)權(quán)與核心技術(shù)?！?2) 產(chǎn)品國際化除了要使用國際合作的辦法去保持自身科技的領(lǐng)先以外，華為在國外還創(chuàng)建了許多科研所。比如在印度、俄羅斯、美國、瑞典都建有自己的研發(fā)中心，大量雇傭本地員工，這樣不僅為海外擴張有利，還能夠更了解當(dāng)?shù)厝说南M習(xí)慣，讓新產(chǎn)品的更具國際化水準(zhǔn)。吳建國就曾經(jīng)這樣說道：“為了加速華為在國際上的發(fā)展，必須要不斷的促進商品研發(fā)進程?！比暌院?，華為在美國、瑞典等國家創(chuàng)建了專門的科研所，國際上較為專業(yè)的人才、領(lǐng)先的科技都是使用很多種辦法被引進中國，給華為商品研發(fā)帶來了非常好

28、的技術(shù)與服務(wù)。目前，華為的產(chǎn)品和技術(shù)已經(jīng)初步得到了認(rèn)可。先進的技術(shù)與優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，也逐漸改變了我國出口低端產(chǎn)品的國際印象，在2005年，英國電信宣布了其20世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商的入選者，只有8家企業(yè)入選，其中就有華為。英國電信在選擇供應(yīng)商方面是出了名的嚴(yán)格，為了選出這8家企業(yè)，英國電信投資了100億英鎊耗費了兩年時間。華為的技術(shù)產(chǎn)品擺脫了國外巨頭的技術(shù)依賴，在獨立自主的情況下的合租才是真正平等、優(yōu)勢互補的。(3) 人才培養(yǎng)大家都知道，人才是公司發(fā)展基礎(chǔ)，國際通信生產(chǎn)行業(yè)的競爭也是在不斷加劇，他們之間比拼的是技術(shù)、商品、管理與服務(wù)，但是最后還是人才之間的競爭。華為每年將巨額經(jīng)費投入的人力方面，高薪聘請通

29、信方面的專業(yè)人才，經(jīng)過嚴(yán)格的培訓(xùn)、項目歷練，逐漸成為華為技術(shù)領(lǐng)域的中流砥柱。除了重視本國人才的應(yīng)用，華為每年還選派技術(shù)骨干，派往國外研發(fā)基地，與當(dāng)?shù)氐膯T工相互交流配合。“走出去”的公司在國際市場中不斷的拓展業(yè)務(wù)，誰能夠當(dāng)作和本地市場進行有效交流的“用具”，承擔(dān)更為準(zhǔn)確了解當(dāng)?shù)厥袌鲂枨蟮闹厝?？最后所得答案必定是只有本地人才可以承?dān)這個責(zé)任。本地人在語言、文化基礎(chǔ)方面有著中國人不可比擬的優(yōu)勢，他們接受的教育模式與中國教育有差別，思考問題的角度與中國人也有所不同，雇傭本地人來華為工作，不僅可以利用他們的技術(shù)優(yōu)勢，還能學(xué)習(xí)他們的思維方式，工作技巧以及管理理念等。讓華為更了解當(dāng)?shù)厝说男枨?，因此在產(chǎn)品設(shè)計

30、以及銷售方面才能投其所好。除了這些，人才本地化還能夠被當(dāng)作是公司和本地市場與政府間的潤滑劑，給不斷開拓國際市場帶來較為便捷的條件。華為國際化可以給當(dāng)?shù)貛砀喙ぷ鲘徫?，這樣的企業(yè)必定是可以獲得當(dāng)?shù)卣闹С峙c幫助，這就讓該公司可以得到更多發(fā)展機會，并且和當(dāng)?shù)刂g的關(guān)系更為融洽。4.3選擇跨國戰(zhàn)略華為成功的完成國際與多國策略，當(dāng)前使用的就是全球策略，借助于不斷的改革，不斷的融入到國際市場中，這對其創(chuàng)建自身品牌、融合資本還有在服務(wù)、商務(wù)形式更為靠近當(dāng)?shù)厥袌龅木唧w方案中帶來了較為結(jié)實的基礎(chǔ)。4.4 華為企業(yè)對我國企業(yè)國際化戰(zhàn)略的指導(dǎo)(1) 要獲得“走出去，活下去”的勇氣與毅力。華為公司基本法的作者吳

31、春波就曾經(jīng)說道：“短期投機活動并非是華為步入國際市場目標(biāo)，其能夠開展國際化的基礎(chǔ)就是因為將活下去當(dāng)作目標(biāo)，活下去與走出去之前的關(guān)系非常緊密，并且互相影響，要想生存下去，就一定要做到走出去，只有做到這些，才可以活下去。”閉門造車已經(jīng)不能讓企業(yè)長久的發(fā)展壯大，因此我們的企業(yè)必須要用于參與國際競爭，在國際市場上占據(jù)一席之地，通過走出去學(xué)習(xí)國外的先進技術(shù)以及管理經(jīng)驗，同時也將我國的民族文化傳播出去，讓世界更了解中國。(2) 把握走出去的所有機遇。經(jīng)濟全球化趨勢的加劇，也使的國際環(huán)境變得越來越復(fù)雜，各個國家都重視人才，重視技術(shù)研發(fā)，技術(shù)更新?lián)Q代的速度快了很多，行業(yè)競爭也變得越來越激烈。僅有成本優(yōu)勢或者是

32、技術(shù)優(yōu)勢，已經(jīng)不足以高枕無憂的立足與市場，必須同時具備技術(shù)優(yōu)勢和高水平的服務(wù)優(yōu)勢，再加上成本優(yōu)勢，則可以錦上添花。華為重視人才，重視研發(fā)投入，已經(jīng)具備技術(shù)優(yōu)勢，目前華為也逐漸由產(chǎn)品轉(zhuǎn)向服務(wù)，提供通信服務(wù)，提供解決方案，占到了產(chǎn)業(yè)鏈的頂端。因此，華為要抓住這個機會，將自己的優(yōu)勢擴大，讓更多的國家和地區(qū)接受自己的技術(shù)，接受自己的服務(wù)，將自己的戰(zhàn)略版圖擴大。(3) 價格戰(zhàn)略性價比。價格策略時華為在國際市場中得到成功的關(guān)鍵，也是其不斷獲得進步的法寶。在很多年的發(fā)展中華為開展了“科技占比高，愿望小”的戰(zhàn)略，給其在市場業(yè)績與占有率上都帶來了非常重要的作用。很多年里，為了獲取更多海外市場，其憑借著自身較為領(lǐng)

33、先的科技與成本優(yōu)勢，甚至使用國際廠商都無法接受的低價到處出擊，這個戰(zhàn)略給其獲取海外市場帶來了很大幫助。(4) 學(xué)習(xí)國際競爭對手經(jīng)驗。華為從最先無人知曉的企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在，都是因為其不斷的向競爭對手學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)他們的管理經(jīng)驗與營銷策略，這對其發(fā)展是十分關(guān)鍵的。雖然在技術(shù)方面，華為占據(jù)優(yōu)勢，但是作為新興跨國公司，華為還是資質(zhì)尚淺，在管理經(jīng)驗方面仍顯不足，因此要虛心向大型跨國公司取經(jīng)，特別是向同行業(yè)的競爭對手學(xué)習(xí)，將他們好的經(jīng)驗據(jù)為己有，將他們失敗的教訓(xùn)盡量避免，這樣才能讓自己在本行業(yè)中的競爭優(yōu)勢保持的長久。5 華為公司保持國際競爭力的對策建議5.1技術(shù)創(chuàng)新由于標(biāo)準(zhǔn)是商品進行研發(fā)的基礎(chǔ)，只有出現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)才

34、可以形成商品，標(biāo)準(zhǔn)要求對市場、顧客以及整個行業(yè)都是有著很強敏感度，并且標(biāo)準(zhǔn)的最后目標(biāo)為商品。折舊要求華為一定要具有充足的創(chuàng)新實力。這和任正非所說的“永遠(yuǎn)要領(lǐng)先對手半步”的策略并不互相矛盾，此處提到的是華為完成商品策略的問題，而基本性探究與標(biāo)準(zhǔn)性研究是實現(xiàn)華為發(fā)展與提升的關(guān)鍵。前者處理的為短期矛盾，后者則可以處理長期問題。5.2 提升品牌知名度在許多國家市場中不斷提高品牌名氣是需要建立在價格策略之上。但是當(dāng)國際化腳步不斷加速，“低價戰(zhàn)略”早就無法給華為在國際市場中獲得更多的品牌名氣與信譽度。華為在國際商具有了較為先進的科技，但是依舊是無法和那些巨頭相提并論，華為在國際市場中具有較多的市場占比，但

35、是這些還是依靠著價格優(yōu)勢。要想不斷的增加市場占比，就需要調(diào)節(jié)和國際市場互相適應(yīng)的運營策略，提高自身能力，提升科技先進性，在國際市場中繼續(xù)推出較為特殊的差異化商品，不斷提升國際名氣，在當(dāng)前已有成果的基礎(chǔ)上，掌握好這些就會，才可以實現(xiàn)品牌價價值的再次提高。5.3 優(yōu)化人力資源人力資源累積與構(gòu)造對高科技產(chǎn)出的公司有著十分重要的功能。人力資源不僅僅是技術(shù)人員，還應(yīng)包括高水平的管理人員。雖然，技術(shù)是華為的根本，研發(fā)類的技術(shù)人員是華為不可或缺的一部分，高薪聘請技術(shù)人員，打造自己的專業(yè)團隊非常重要。但是，作為企業(yè)來講，要想長久發(fā)展，管理水平更加重要。管理者的前瞻性，管理能力對企業(yè)的發(fā)展很重要。雖然華為曾經(jīng)聘

36、請很多知名公司當(dāng)作人才資源管理的策劃師，但是其在國際市場中的人才構(gòu)造失衡已經(jīng)開始有所展現(xiàn)，當(dāng)前已有的人才構(gòu)造早已無法適應(yīng)當(dāng)前公司發(fā)展，只有不斷的吸引更多人才加入，才可以讓華為保持著較強的人才優(yōu)勢。5.4 構(gòu)建華為國際化風(fēng)險管理體系華為國際化策略風(fēng)險管理首先需要公司從本質(zhì)上創(chuàng)建從風(fēng)險辨別、研究到掌控的整個風(fēng)險預(yù)防體系。公司全方位開展風(fēng)險管理是給公司戰(zhàn)略的風(fēng)險管理帶來服務(wù)，其需要公司所有職員的參加。在全面風(fēng)險管理體系的幫助下，公司風(fēng)險管理機構(gòu)在公司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)者的帶領(lǐng)下，借助于思維方式去處理公司范疇中的風(fēng)險管理矛盾，讓公司的管理理念與方式都能夠和公司文化互相融合。中國公司在風(fēng)險管理上和國際上領(lǐng)先的公司還是有著非常大差距，各種國家化公司都需要找到適合自身學(xué)習(xí)與參考的風(fēng)險管理經(jīng)驗，創(chuàng)建一個適合公司全面開展風(fēng)險管理的辦法。5.5 控制關(guān)鍵技術(shù)等自主知識產(chǎn)權(quán)知識產(chǎn)權(quán)是決定民營公司發(fā)展后勁最為關(guān)鍵的因子，也是讓其維持較強競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略部分，只有緊緊的掌握了知識產(chǎn)權(quán)，才能夠更好的預(yù)防風(fēng)險的出現(xiàn)。華為是從制作芯片起家，正是因為一家名不見經(jīng)傳的小公司能掌握行業(yè)的高端技術(shù)震驚了