建立有效的治理結構與管理體制(doc 11頁).doc

建立有效的治理結構與管理體制新奧集團的探索2002-12-25國研網(wǎng) 從安然破產(chǎn)到世界通信，美國一系列的公司丑聞，讓我們看到中國企業(yè)為之模仿的美國公司的治理結構和管理體制并非想像的那么優(yōu)越，也存在著致命的缺陷，而中國華晨集團董事長仰融的突然出局，又令中國企業(yè)治理結構的先天缺陷與組織基礎的稚弱問題更加暴露無遺。中國企業(yè)，尤其是民營企業(yè)應如何思考治理結構與管理體制，應如何突破企業(yè)成長過程中的制度與組織瓶頸。本文結合在起草新奧集團企業(yè)綱領過程中思考及體會，談一談自己的一些認識。 治理結構 所謂治理結構是正確處理企業(yè)內部各種利益相關者（主要是投資人與經(jīng)理人）矛盾關系的一種制度安排，即通過科學有效的運行機制與管理規(guī)則，保證決策的有效性，保障相關者的利益，使企業(yè)始終處于激活狀態(tài)。其核心是產(chǎn)權安排、決策機制與權力分配、動力機制與經(jīng)理層的激勵約束。中國民營企業(yè)治理結構上所要解決的主要問題有： 一、產(chǎn)權的合法化與產(chǎn)權結構的優(yōu)化 由于中國許多民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)初始受當時政策環(huán)境的限制，普遍缺乏治理結構上的制度安排，使得民營企業(yè)產(chǎn)權合法化成為一個獨特的現(xiàn)象。如一些民營企業(yè)至今仍戴著特殊歷史發(fā)展時期的“紅帽子“(即注冊登記時是集體企業(yè)或國有企業(yè))；有的民營企業(yè)在其成長過程中一直“踏著法律邊緣走路”，從來沒有付出規(guī)則成本，以至于企業(yè)做大以后難以浮出水面；有的企業(yè)成長為數(shù)億資產(chǎn)的規(guī)模了，但從來沒有納稅記錄，由于沒有付出規(guī)則成本，使得一些企業(yè)家的心理十分脆弱，對其擁有的財富具有原罪感，加上社會認知系統(tǒng)對企業(yè)家的偏見，使得富裕起來的企業(yè)家生活在戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢之中。這些制度上的缺陷，是中國民營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中的一個瓶頸。 新奧集團從成立起始，就注重產(chǎn)權的合法性及成長過程中規(guī)則成本的付出，在新奧企業(yè)綱領中明確提出“新奧要成為一個有社會責任感的企業(yè)，新奧堅信守法就是投資，誠信就是資本”。新奧文化也倡導新奧人要“創(chuàng)造陽光利潤，享受坦蕩生活”。 一股獨大與股權分散的矛盾是中國企業(yè)產(chǎn)權結構的另一個突出問題，新奧在創(chuàng)業(yè)初期，新奧的股份由創(chuàng)業(yè)者一人持有，同時公司的經(jīng)營決策也是由老板一人說了算，在管理上也主要依靠創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)驗即企業(yè)家個人的影響力，靠粗放式的單兵作戰(zhàn)來響應和開拓市場，在文化上主要靠老板言傳身教及個人的魅力將員工凝聚在一起。這種決策和管理模式是適應當時的中國市場和當時的企業(yè)發(fā)展階段的。1997年新奧進行股份制改造，吸納了一部分核心員工入股，實現(xiàn)了產(chǎn)權的規(guī)范化和明晰化，也為新奧治理結構的形成奠定了基礎。2001年5月新奧燃氣在香港創(chuàng)業(yè)版成功掛牌上市。2002年6月新奧燃氣成功轉往香港主板市場上市，此時新奧初步實現(xiàn)了產(chǎn)權結構的調整與優(yōu)化，但產(chǎn)權結構的單一化仍然是新奧產(chǎn)權結構所面臨的問題。 為使新奧的產(chǎn)權結構能為新奧未來發(fā)展戰(zhàn)略預留空間，新奧企業(yè)綱領明確提出：“隨著企業(yè)實力的增強和品牌影響力的上升，新奧將逐步開放和優(yōu)化企業(yè)產(chǎn)權結構，不斷提高經(jīng)營者和骨干員工的股權比例。新奧將來產(chǎn)權結構的優(yōu)化一方面提高員工持股比例，另一方面逐步引入一部分策略聯(lián)盟與戰(zhàn)略合作伙伴?！?二、有效的決策機制與權力分配 中國民營企業(yè)的成功在某種意義上都是基于企業(yè)家個人的成功，即憑借企業(yè)家個人的膽識與魄力，抓住中國經(jīng)濟發(fā)展過程中的機會，依靠壟斷或稀缺資源，使企業(yè)迅速做大，中國成功企業(yè)的企業(yè)家都是魅力型領袖，如張瑞敏、任正非、張宏偉、倪潤峰等，企業(yè)家的榮辱興衰幾乎就是企業(yè)的榮辱興衰。因此企業(yè)的決策完全是企業(yè)家個人的決策，決策具有隨意化、浪漫化、非科學化的傾向。在機會主義市場條件下，這種個人決策模式是有效的。但在世界一體化市場競爭環(huán)境中，民營企業(yè)要走向持續(xù)成功，企業(yè)家個人的思維、行為模式就必須進行轉型，即從企業(yè)家個人英雄主義走向依靠企業(yè)家團隊（職業(yè)經(jīng)理人團隊），實施分權與制衡，強化專業(yè)化管理；從個人隨意性決策走向權利智慧化，吸納各方面的智慧，建立有效的決策機制與程序，使企業(yè)決策建立在集體智慧的基礎之上。同時，企業(yè)還需要開放權力結構，搭建事業(yè)平臺，激發(fā)創(chuàng)業(yè)精神，促進職業(yè)經(jīng)理隊伍的形成；企業(yè)還需要明確責任邊界，建立內部秩序，樹立理性權威。 為了建立有效的決策機制與流程，新奧企業(yè)綱領明確提出：“新奧企業(yè)的建制原則之一就是規(guī)范決策體系，提高決策科學性和有效性，避免未來企業(yè)家個人的局限，實現(xiàn)整體決策的科學性與有效性”。為此新奧企業(yè)綱領明確提出了決策的基本原則是“詳細分析、科學論證、民主決策、專家輔助、決策講求質量，執(zhí)行重在速度”。注重按照規(guī)范的決策程序進行決策，其要點包括：決策民主化、權力智慧化、裁決效率化、行動迅速化、監(jiān)督全員化。 中國企業(yè)家在企業(yè)發(fā)展過程中通常面臨一個兩難境地，一是企業(yè)發(fā)展壯大后如果企業(yè)家從宏觀到微觀事無巨細什么都管，一定管不過來，也沒有效率，也不利于職業(yè)經(jīng)理人隊伍的成長與發(fā)展，這就需要分權，但現(xiàn)實的困境是企業(yè)一分權就分心，形成諸侯割據(jù)，與老板分庭抗禮，這就導致企業(yè)家要么不敢分權，要么就頻頻削藩，使企業(yè)處于不斷的動蕩和分化之中。 在企業(yè)發(fā)展過程中，新奧的創(chuàng)業(yè)者也日益認識到新奧原來以集權為主要特征的管理體制已顯示出越來越大的局限性，新奧必須進一步放開高層民主以形成科學的決策體制，為此新奧企業(yè)綱領提出要“實現(xiàn)職權結構的優(yōu)化，實行三權分立與制衡，并對集團和成員企業(yè)逐步分權”，在發(fā)展戰(zhàn)略、重大投融資、重要人事任免等方面，采取集權管理；對各專業(yè)系統(tǒng)的管理除財務、審計、信息、督察及文化將直接延伸到新奧的最基層外，其他管理跨度不超過三級；將依據(jù)職業(yè)經(jīng)理人的成熟程度和管理模式的完善程度，逐步向基層分權。 三、動力機制與經(jīng)理層的激勵約束 中國民營企業(yè)在其成長與發(fā)展過程中，其動力機制面臨兩個基本問題，一是企業(yè)發(fā)展的內在動力衰竭，即企業(yè)大了以后，失去創(chuàng)業(yè)時的激情，人員開始沉淀，人際關系開始板結，企業(yè)逐漸失去活力，民營企業(yè)未老先衰，內部機制越來越像國有企業(yè)。二是經(jīng)理層的內在利益驅動短期化，即經(jīng)理階層將自身利益超越企業(yè)長期利益，將短期利益替代長期利益，導致企業(yè)片面追求短期利潤，犧牲企業(yè)的長期發(fā)展，其問題的根源在于企業(yè)尚未建立完善的動力機制并對經(jīng)理階層進行有效的激勵與約束。從治理結構的角度看，中國民營企業(yè)需要解決好以下幾個問題： 1創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人的相互信任。許多民營創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家為改善治理結構，從外部引進了空降的職業(yè)經(jīng)理人，但企業(yè)家不懂得如何與職業(yè)經(jīng)理人打交道，對職業(yè)經(jīng)理人既想重用又不敢放權，彼此之間缺少信任，其實信任就是一種最有效的控制，兩者之間的關系只有建立在信任的基礎上，才談的上承諾與責任承擔。 2人力資本與貨幣資本的價值分享。職業(yè)經(jīng)理人與投資者如何分配價值、劃分權責？如何確定職業(yè)經(jīng)理人的短期收益和長期收益，并對職業(yè)經(jīng)理人進行有效的激勵，使其行為符合企業(yè)長期發(fā)展的要求。 3信息不對稱問題。職業(yè)經(jīng)理人能夠獲得比監(jiān)督者更為詳細的信息，從而隱瞞對自己不利的信息，公布有利信息，最終導致“內部人”控制企業(yè)，投資人被屏蔽在外。中國民營企業(yè)面臨的問題是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家要么撒手完全交給職業(yè)經(jīng)理人，形成企業(yè)內部人控制，要么就是讓職業(yè)經(jīng)理人當傀儡，使其毫無自主權。解決這一問題的與癥結在于企業(yè)要逐步建立基于信息系統(tǒng)的理性權威，正確處理董事會與經(jīng)營班子的權責關系。 4績效評價問題。即如何建立有效的績效評價體系，確定職業(yè)經(jīng)理人的目標、責任、貢獻。 為了解決上述問題，新奧企業(yè)綱領中明確提出： 1、要對職業(yè)經(jīng)理人進行股權激勵。新奧的股權分配要體現(xiàn)企業(yè)與員工利益共享、風險共擔的原則，員工與企業(yè)結成利益與命運共同體，增強歸屬感和主人翁意識。股權分配的對象主要是在工作中做出累積貢獻且未來能夠做出持續(xù)性貢獻、能夠發(fā)揮重要作用的經(jīng)營管理人員和專業(yè)、技術骨干。股權分配的主要評定標準包括當前貢獻、未來發(fā)展?jié)摿Αζ髽I(yè)文化及事業(yè)的認同、承擔的責任等。在企業(yè)發(fā)展過程中適度加大內部員工持股范圍。 2、建立有效的信息管理系統(tǒng)，強化集團董事局的信息知情權。（1）建立統(tǒng)一、迅捷、暢通的信息網(wǎng)絡，確保各類信息在集團各層級、各業(yè)務單元之間的高效流轉與共享。通過建立“防火墻”和設置管理權限，保證信息安全、可靠，使關鍵信息能夠快速、準確傳遞，實現(xiàn)對上級相關部門、單位和人員透明的目的。（2）信息管理重在以信息流優(yōu)化業(yè)務流程，提高各單位工作效率和集團整體運作效率；以信息集成支持重要決策集成，增強集團總部掌控能力和快速反應能力；以信息技術升級研發(fā)制造技術，加速新產(chǎn)品投放和老產(chǎn)品、服務的改進提高；以信息共享促進資源共享，實現(xiàn)資源開發(fā)利用的效用最大化；以信息滲透推動產(chǎn)業(yè)滲透，保障新業(yè)務的不斷開發(fā)和成長。 3、以戰(zhàn)略目標為導向的關鍵績效評價體系。（1）建立分層分類的關鍵績效評價體系，高層領導采用述職報告制度，中基層員工采用季度績效考評制度，操作層員工采用月度測評制度。（2）績效目標的設立源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標和職位的責任，對高層領導的考核更強調結果指標，對中基層管理者的考核要關注行為過程，對操作類員工要強調量化指標。（3）績效考核是績效管理的一個環(huán)節(jié)，各級干部要重視績效目標的設定和對下屬的工作輔導。（4）績效考核等級結果力求符合正態(tài)分布，考核結果與員工的分配和晉升掛鉤。 管理體制 組織管理體制與組織運行效率是中國民營企業(yè)成長和發(fā)展過程中的另一個核心問題，這主要體現(xiàn)在如下幾個方面： 1非戰(zhàn)略導向型組織結構，組織運行與戰(zhàn)略脫節(jié)，戰(zhàn)略事業(yè)沒有組織支 撐，無法按照戰(zhàn)略目標和未來發(fā)展方向形成穩(wěn)定的核心業(yè)務和有效的經(jīng)營模式。 2企業(yè)集團的組織定位不清晰，企業(yè)集團既做經(jīng)營，又做管理，又做投資。要么集團就是掛一個牌子，下面是個體戶的集中營，要么集團就是幾塊牌子，一班人馬，集團與下屬分子公司之間混為一體。 3組織規(guī)模大，但臃腫；組織實力強但僵化；組織局部速度快，但整體 運行速度慢。部門設置隨意，職能邊界不清，業(yè)務流程不暢，責權關系重疊，部門間缺乏系統(tǒng)協(xié)調。 4組織資源難以共享，難以內生經(jīng)驗和知識，自上而下的信息流失，自下而上的信息失真。 5規(guī)范化與靈活性的矛盾，分權與集權的矛盾，企業(yè)內部要么缺少活力，要么管理失控，諸侯林立，沒有建立有效的管控模式。 6組織板結，內部關系政治化，缺乏活力，企業(yè)內部上下達不成共識，并存在溝通障礙，老板說鳥語，員工干豬事，鳥與豬之間缺少共同的語言系統(tǒng)。 7組織缺乏內在的自我變革能力，一旦外部環(huán)境變化，組織識別系統(tǒng)失效，無法適時進行調整與變革。 針對這些問題，新奧企業(yè)綱領提出了相應的解決思路和途徑： 1依據(jù)新奧事業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求，建立基于戰(zhàn)略的事業(yè)組織管理體系，在集團下設燃氣、燃氣機械、置業(yè)三大專業(yè)集團。明確規(guī)定專業(yè)集團是戰(zhàn)略業(yè)務單元，使專業(yè)集團成為經(jīng)營管理中心，享有日常經(jīng)營管理權，各專集團業(yè)依據(jù)戰(zhàn)略要求形成核心業(yè)務與獨特的經(jīng)營模式，并在新奧企業(yè)綱領中明確專業(yè)集團擁有的權利與應承擔的責任。 2.明確集團定位，正確處理集團與下屬企業(yè)的關系，實現(xiàn)三權分立與制衡，對專業(yè)集團和成員企業(yè)逐步放權。既強化集團戰(zhàn)略管理的統(tǒng)一性，又強化經(jīng)營管理的自主性與靈活性。新奧集團是依據(jù)新奧集團章程運作的企業(yè)聯(lián)合體，形成以集團總部為決策層、各專業(yè)集團為經(jīng)營管理層、各成員企業(yè)為執(zhí)行層的三層組織架構。集團總部的定位是新奧集團總部是決策中心、投資中心、監(jiān)督中心和支持保障中心。 為了強化集團董事局的作用，新奧集團董事局逐步設立三大委員會來履行職責：策略委員會是集團董事局的輔助決策機構，根據(jù)董事局授權，行使戰(zhàn)略、投資、年度經(jīng)營計劃和財務預決算等決策權；執(zhí)行委員會是集團的決策執(zhí)行機構，負責實施新奧集團發(fā)展戰(zhàn)略；督察委員會是集團的監(jiān)督機構，按照“只查不究”原則搜集資料、發(fā)現(xiàn)問題、提出建議。 3.建立獨特而有效的權責履行程序與方法，提高總部及戰(zhàn)略事業(yè)單位的整體運行速度及組織系統(tǒng)的運行效率。新奧企業(yè)綱領提出集團總部的權責采取列舉制，專業(yè)集團的權責采取保留制，并對總部履行權責的方式和方法做了明確規(guī)定：集團總部通過重大決策制定、產(chǎn)權管理、要員任免、財務控制、目標管理、支持保障、業(yè)務協(xié)同、文化建設、信息掌控和督查審計等方式履行權責，使專業(yè)集團處于正常的戰(zhàn)略管理狀態(tài)。除非專業(yè)集團或成員企業(yè)出現(xiàn)重大經(jīng)營問題或遇到重大經(jīng)營危機，集團總部一般不越過專業(yè)集團對成員企業(yè)進行直接管理。專業(yè)集團通過重要決策論證、計劃預算、績效考核、人員配置、制度規(guī)范、職能管理、業(yè)務指導、品牌推廣和檢查監(jiān)督等方式，使各成員企業(yè)處于良好的經(jīng)營管理狀態(tài)。 4.建立明確的管理主線與管控要點，使企業(yè)內部各責任單位恪守管理邊界，保障成員企業(yè)具有基本