質(zhì)量管理大師戴明與管理十四要點課件.ppt

質(zhì)量管理大師戴明與管理十四要點 2014年05月17日 戴明博士簡介 戴明的名字 同全面質(zhì)量管理緊密相連 他從統(tǒng)計學(xué)方法在質(zhì)量管理中的運(yùn)用入手 經(jīng)過多年摸索 為質(zhì)量管理提出了系統(tǒng)全面的思想 理論和方法 在戴明眼里 質(zhì)量不是檢驗出來的 過去所有的質(zhì)量管制辦法 都無助于質(zhì)量的真正提高 他認(rèn)為 以用戶滿意為宗旨 是質(zhì)量管理的起點 他關(guān)于只有高質(zhì)量才能降低成本的斷言 對質(zhì)量 成本 生產(chǎn)能力和利潤之間的關(guān)系提出了全新的論證 從而徹底改變了質(zhì)量研究的傳統(tǒng)觀念 他提出的質(zhì)量管理十四要點 在企業(yè)管理思想上具有突破性意義 威廉 愛德華茲 戴明是一位在美國成長起來的質(zhì)量管理學(xué)者 如果不是一個偶然的機(jī)遇 他充其量不過是一個勤奮而有效的抽樣調(diào)查專家 同那些成千上萬為政府效勞的專業(yè)雇員沒有什么兩樣 但是 第二次世界大戰(zhàn)的結(jié)果 改變了世界也改變了戴明本人 他來到日本 在戰(zhàn)后日本的經(jīng)濟(jì)重建中發(fā)揮了巨大作用 尤其是在質(zhì)量管理方面做出了劃時代的貢獻(xiàn) 質(zhì)量管理大師的地位也由此奠定 隨著日本經(jīng)濟(jì)對美國的進(jìn)逼和威脅 美國人開始重新打量戴明 并把他的思想 引進(jìn) 回國內(nèi) 戴明博士簡介 威廉 愛德華 戴明 W Edwards Deming 1900 1993 1900年十月十四日生于愛荷華州蘇市 SiouxCity 1993年12月20日 著名質(zhì)量管理大師戴明博士于安祥中辭世 享年93歲 1917年 戴明進(jìn)入懷俄明大學(xué) 四年后獲得電器工程學(xué)士學(xué)位 1921年畢業(yè)后 他留校任工程學(xué)教師 同時 他又到科羅拉多大學(xué)研讀數(shù)學(xué)和物理學(xué) 于1924年獲得碩士學(xué)位 在他即將完成學(xué)位課程時 他的導(dǎo)師熱情地向耶魯大學(xué)推薦了戴明 于是 戴明到耶魯大學(xué)繼續(xù)研讀數(shù)學(xué)物理學(xué) 1928年他從耶魯畢業(yè) 獲得了數(shù)學(xué)物理博士學(xué)位 戴明博士簡介 30年代末期 加入聯(lián)邦統(tǒng)計局 成為統(tǒng)計局的首席數(shù)學(xué)家兼抽樣顧問 1939年戴明加入美國聯(lián)邦統(tǒng)計局時 在抽樣上他已經(jīng)是世界公認(rèn)的專家 1946年他離開統(tǒng)計局 成立顧問公司 同時也加入紐約大學(xué)工商管理研究所兼任教職 戴明博士簡介 1947年 戴明接受盟軍最高指揮部的征召 赴日本幫助當(dāng)?shù)氐膽?zhàn)后重建 當(dāng)時 日本除了京都外 幾個主要城市都在大規(guī)?？找u中被摧毀殆盡 許多人在戰(zhàn)爭中喪生 工業(yè)基礎(chǔ)幾乎全被戰(zhàn)爭破壞 農(nóng)業(yè)減產(chǎn)三分之一 作為一個缺乏自然資源的島國 日本的崛起 依賴于向國際市場的開拓 但是 戰(zhàn)爭剛結(jié)束的日本 缺乏向國際市場開拓的本錢 物質(zhì)的匱乏使大量美國貨流向日本 日本對美國的巨額貿(mào)易逆差使他們無可奈何 戰(zhàn)后的日本產(chǎn)品 以質(zhì)量低劣而聞名 國際市場上 MadeinJapan 的標(biāo)記 等同于劣質(zhì)產(chǎn)品的代名詞 有趣的是 當(dāng)時有的日本公司迫不及待地在日本一個叫 Usa 的小村莊設(shè)廠 因為這一舉措 可以使他們的產(chǎn)品借助大寫字母的功效 打上 MADEINUSA 這個趾高氣揚(yáng)的標(biāo)記 墻內(nèi)開花墻外香 戴明到日本的本來意圖 是指導(dǎo)日本人進(jìn)行人口普查 日本科技聯(lián)盟 JUSE 為了打開海外市場 扭轉(zhuǎn)日本貿(mào)易逆差持續(xù)增長的困境 決定向美國專家求教 于是 邀請戴明來講授統(tǒng)計與質(zhì)量管理 1950年7月10日至18日 戴明受JUSE邀請在日本四大城市授課 可能是吸取了在美國的經(jīng)驗教訓(xùn) 戴明在日本的講座 不再突出他擅長的統(tǒng)計學(xué) 而是突出品質(zhì)管理 他立足于一個基本信念 即高質(zhì)量可以降低成本 過去 幾乎所有人在質(zhì)量管理上都有兩個認(rèn)識誤區(qū) 一是認(rèn)為質(zhì)量是生產(chǎn)者的責(zé)任 二是認(rèn)為高質(zhì)量必然造成高成本 而戴明為了澄清這兩個誤區(qū)不遺余力 他在東京對日本最有實力的21位企業(yè)家 控制著日本80 的資本 傳授他的管理思想時 強(qiáng)調(diào)道 大多數(shù)的質(zhì)量問題是管理者的責(zé)任 不是工人的責(zé)任 因為整個愚蠢的生產(chǎn)程序是由管理者制定的 工人被排除在外 同時他指出 如果能爭取一次把事情做好 不造成浪費(fèi) 就可以降低成本 而毋需加大投入 墻內(nèi)開花墻外香 日本人最關(guān)心的是戰(zhàn)后恢復(fù)和崛起的進(jìn)程 他們問戴明 要改變?nèi)毡镜膰H形象 把日本由一個制造劣質(zhì)低檔產(chǎn)品的國家轉(zhuǎn)變?yōu)槟茉趪H市場上具有競爭優(yōu)勢 生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的國家 需要多長時間 戴明預(yù)言 只要運(yùn)用統(tǒng)計分析 建立質(zhì)量管理機(jī)制 五年后日本的產(chǎn)品就可以超過美國 當(dāng)時沒有人相信這一斷言 日本人最大的夢想不過是恢復(fù)戰(zhàn)前的生產(chǎn)水平 雖然他們私下聊天時覺得這個美國佬過于樂觀 但是卻樂意按照這個美國佬的提示去放手一搏 原因很簡單 當(dāng)時的日本人已經(jīng)失去了一切 沒什么好損失的了 果然 日本的產(chǎn)品質(zhì)量總體水平在四年后 大約1955年 就超過了美國 到20世紀(jì)70 80年代 不僅在產(chǎn)品質(zhì)量上 而且在經(jīng)濟(jì)總量上 日本工業(yè)最終對美國工業(yè)造成了巨大的挑戰(zhàn) 事后戴明曾追憶說 我告訴他們 他們可以在五年內(nèi)席卷全球 結(jié)果比我預(yù)測的還快 不到四年 來自全球各地的買主就為日本產(chǎn)品瘋狂不已 墻內(nèi)開花墻外香 由此開始 戴明成了日本的質(zhì)量管理 教主 在隨后的三十年間 戴明在日本各地舉辦全面質(zhì)量管理培訓(xùn)講座 傳授他的管理思想 他關(guān)于質(zhì)量管理的理論框架和操作要點 基本是在日本成型的 如 管理十四要點 分析解決質(zhì)量問題的 四步質(zhì)量環(huán)節(jié) 學(xué)習(xí) 吸收 消化 創(chuàng)新 等 都是在日本講座的結(jié)晶 據(jù)估計 日本每五個企業(yè)中最高領(lǐng)導(dǎo)人就有四人曾聽過他的講座 日本的企業(yè)界 對戴明感恩戴德 據(jù)說 在豐田公司東京總部的大廳里 有三張比真人還大的照片 其中一張是豐田的創(chuàng)始人 另一張是豐田現(xiàn)任總裁 第三張比前兩張都大 就是戴明 日本人為了表達(dá)對這位 教主 的感激與敬意 1951年 日本科技聯(lián)盟用戴明捐贈的課程講義稿費(fèi)和募集到的資金 設(shè)立了著名的 戴明獎 一個刻著戴明側(cè)像的銀牌 用以獎勵在質(zhì)量管理方面取得重大成就的企業(yè) 1960年 日本天皇頒發(fā)給戴明二等瑞寶獎?wù)?SecondOrderMedalofSacredTreasure 他是第一位獲此殊榮的美國人 出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷 戴明在日本享有盛名之時 在美國依然無人過問 他的小女兒琳達(dá)后來回憶說 我知道這令父親有種受挫感 雖然我不知道他愿不愿意承認(rèn) 因為父親自視甚高 我相信他一定很難過 當(dāng)一個人懷抱使命 理想 卻無人理睬時 心里一定不好受 他在日本的聲譽(yù)日隆和在美國遭受冷遇 形成了鮮明的對照 從日本回到美國 他在華盛頓特區(qū)有一間地下室作為辦公室 這里陰冷 潮濕 一如他在美國的遭遇 然而 到1980年 這種狀況終于改變了 有時候 媒體的炒作 確實能改變世界 20世紀(jì)70年代 美國管理學(xué)界已經(jīng)對日本的威脅感到焦慮 當(dāng)日本產(chǎn)品橫掃全球時 美國企業(yè)界的影響卻日益下降 威廉 大內(nèi)的 Z理論 美國企業(yè)如何迎接日本的挑戰(zhàn) 就是這一反思的代表 然而 學(xué)界的研究成果在影響社會方面 遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上大眾傳媒的轟動效應(yīng) 1980年 一位電視制作人梅森女士 制作了電視記錄片 日本能 為什么我們不能 IfJapanCan WhyCan tWe 并由美國廣播公司 NBC 在全美播出 這部電視片贊揚(yáng)了日本的制造業(yè) 主角卻是戴明 一夜之間 戴明成為質(zhì)量管理的明星 出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷 從此 戴明走出了他的地下室 來到了美國企業(yè)之中 邀請戴明傳授管理思想的電話開始絡(luò)繹不絕 其中包括福特 通用 摩托羅拉 寶潔等著名公司 戴明變成了大忙人 他幫助美國的企業(yè) 開始了長期的生產(chǎn)品質(zhì)改善和管理體制的變革 例如 摩托羅拉公司開展的長達(dá)十年的 全面質(zhì)量管理運(yùn)動 杰克 韋爾奇在通用電器采用的六西格瑪質(zhì)量管理方法等等 這一切都是由戴明奠定的基礎(chǔ) 美國終于重新發(fā)現(xiàn)了戴明 他的榮譽(yù)也隨之紛至沓來 1983年 戴明當(dāng)選美國國家工程院 NationalAcademyofEngineering 院士 1986年 入選位于戴頓 Dayton 的科技名人堂 ScienceandTechnologyHallofFame 1987年 當(dāng)時的美國總統(tǒng)里根給戴明頒發(fā)了國家科技獎?wù)?NationalMedalofTechnology 1988年 美國國家科學(xué)院 NationalAcademyofSciences 又給他頒發(fā)了杰出科學(xué)事業(yè)獎 DistinguishedCareerinScienceAward 1991年 進(jìn)入汽車名人堂 AutomotiveHallofFame 這些榮譽(yù) 戴明可謂當(dāng)之無愧 出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷 國際上 有兩個質(zhì)量管理的獎項均以戴明的名字命名 一個在日本 一個在美國 日本的戴明獎 是由日本科技聯(lián)盟 JUSE 于1951年設(shè)立的 美國的戴明獎 是由美國統(tǒng)計協(xié)會大都市分會 TheMetropolitanSection 于1990年設(shè)立的 這兩個獎項 都頒發(fā)給對改進(jìn)質(zhì)量與生產(chǎn)力有貢獻(xiàn)的人士 有人認(rèn)為 戴明是品質(zhì)運(yùn)動與學(xué)習(xí)型組織這兩大領(lǐng)域的先知 戴明把自己的一生都投入到管理研究中 他出版過八種著作 其中有五種是在82歲之后寫作完成的 他成名在日本 但他對拯救和振興美國經(jīng)濟(jì) 具有一種傳教士般的使命感 他力圖用一己之力 扭轉(zhuǎn)美國經(jīng)濟(jì)發(fā)展和企業(yè)管理中的種種不良傾向 他把自己的工作 與美國的命運(yùn)緊密聯(lián)系在一起 他晚年所希望的 就是讓人們在將來能夠把他看做 阻止美國自殺 的人 正因為如此 德魯克是這樣評價戴明的 他對日本和美國都產(chǎn)生了難以估量的影響 雖然在祖國屢遭拒絕 但他是一個特別愛國的美國人 質(zhì)量無須驚人之舉 戴明的 管理十四要點 作為世界著名的質(zhì)量專家 戴明卻對質(zhì)量管理有一句令普通人頗感意外的名言 質(zhì)量無須驚人之舉 初見這句話的人可能感到不解 然而 從戴明對質(zhì)量歷程的貢獻(xiàn)和他對質(zhì)量闡述的觀點來看 它又確有一定的哲理和深刻內(nèi)涵 最能體現(xiàn)這句話內(nèi)涵的 就是戴明的 管理十四要點 即他為經(jīng)理人在質(zhì)量管理中提出的十四點建議 戴明認(rèn)為 管理的十四要點是美國工業(yè)轉(zhuǎn)型的基石 也是日本高層管理者從20世紀(jì)50年代以來不懈努力的方向 不論公司大小 不論是制造業(yè)還是服務(wù)業(yè) 甚至不論是營利性組織還是非營利性組織 都可以用上這十四要點 管理十四要點 1 創(chuàng)造永恒不變的目的 提高產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量管理不是臨時舉措 不是頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳 更不是消防隊式的 救火 要有長遠(yuǎn)考慮 所以 質(zhì)量管理要落實在持久的競爭力上 以穩(wěn)定持續(xù)的經(jīng)營為基礎(chǔ) 只有最高主管們能夠建立組織所不可缺少的恒久而一致的目的 并形成支持這一長遠(yuǎn)目的的核心價值觀 為企業(yè)確定出長期方向 質(zhì)量才能得以保證 管理十四要點 2 采用新的觀念新觀念的核心 是提高質(zhì)量會降低成本 同樣一筆錢買到的產(chǎn)品與服務(wù)越好 生活開銷就愈低 戴明指出 可靠的服務(wù)降低開銷 延遲與錯誤就增加開銷 這同傳統(tǒng)的觀念大相徑庭 傳統(tǒng)觀念認(rèn)為 高質(zhì)量意味著增加開銷 戴明指出 質(zhì)量必須成為一種 信仰 在缺乏競爭的情況下 顧客沒有較多的選擇 出于需要 顧客不得不購買那些令人不滿意的產(chǎn)品和服務(wù) 然而 當(dāng)今全球性競爭日趨激烈 顧客的挑選范圍越來越大 對于那些不滿意的產(chǎn)品和服務(wù) 顧客可以扭頭就走 沒有了顧客 就沒有了企業(yè) 質(zhì)量變成關(guān)系到企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵因素 所以 我們必須更新觀念 對質(zhì)量精益求精 這就需要同各種各樣不講質(zhì)量的惡習(xí)做斗爭 戰(zhàn)勝那些沉疴痼疾 戴明這樣說 我們需要的新觀念是 粗制濫造和劣等服務(wù)是不能容忍的 任何缺陷都是不能接受的 他認(rèn)為 我們應(yīng)當(dāng)崇尚品質(zhì) 正如當(dāng)年我們崇尚進(jìn)步一樣 管理十四要點 3 不再依賴大量檢驗從泰勒的科學(xué)管理開始 企業(yè)家學(xué)會了轉(zhuǎn)嫁產(chǎn)品生產(chǎn)責(zé)任風(fēng)險的辦法 那就是檢驗 用檢驗發(fā)現(xiàn)不合格的產(chǎn)品 由制造不合格品的員工承擔(dān)全部責(zé)任或連帶責(zé)任 不論是在工作時間上 成本計算上 還是在設(shè)備磨損上 企業(yè)家都不愿承擔(dān)因員工的失誤所造成的損失 而把這種責(zé)任轉(zhuǎn)嫁到工人頭上 這種興起于19世紀(jì)鐵路大發(fā)展時期的管理方法曾被稱做 抓罪犯 在戴明看來 這種 抓罪犯 的管理同現(xiàn)代管理思想背道而馳 是一種 顛倒黑白 的錯誤理念 這種管理模式對提高企業(yè)效率和產(chǎn)品質(zhì)量都無濟(jì)于事 而且只會增加成本 實際上 任何檢驗 當(dāng)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品缺陷時 就已經(jīng)產(chǎn)生了損失 盡管這種損失可以讓員工承擔(dān) 但員工收入的降低 以及他們受到懲罰的失落感 對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展可能是一種更大的損失 況且 這種 抓罪犯 的舉措 隱含的假設(shè)前提是把所有不合格品都?xì)w罪于員工 而同管理者和企業(yè)系統(tǒng)無關(guān) 2020 1 29 16 可編輯 管理十四要點 事實上 大量的質(zhì)量問題屬于 系統(tǒng)錯誤 指不是員工個人錯誤而是生產(chǎn)系統(tǒng)本身的錯誤 具體例證見紅珠實驗和漏斗實驗 把這種由于制度和工序的錯誤歸責(zé)于員工 是打錯了板子 戴明提出 應(yīng)當(dāng)停止依賴于檢驗的質(zhì)量把關(guān) 將傳統(tǒng)的 把次品挑出來 改為 不生產(chǎn)次品 即從事后檢驗變?yōu)槭虑邦A(yù)防 怎么才能保證不生產(chǎn)次品呢 這就需要系統(tǒng)改善 戴明說 質(zhì)量不是來源于發(fā)現(xiàn)問題后再改進(jìn) 而是來源于改進(jìn)生產(chǎn)過程 從產(chǎn)品設(shè)計 原材料采購 生產(chǎn)工序到產(chǎn)品包裝 發(fā)送各個環(huán)節(jié) 都嚴(yán)格控制 不斷改進(jìn) 使生產(chǎn)系統(tǒng)處于高質(zhì)量狀態(tài) 在這個基礎(chǔ)上提高員工的責(zé)任意識才有意義 管理十四要點 4 廢除以最低價競標(biāo)的制度企業(yè)常以最低價格標(biāo)準(zhǔn)來作為采購依據(jù) 然而 最便宜的原料并不一定是成本最低的 恰恰相反 低價采購所造成的成本增加往往大得驚人 戴明強(qiáng)調(diào) 當(dāng)我們無法衡量進(jìn)料品質(zhì)時 價格本身是毫無意義的 在購買原料上節(jié)約支付的成本 肯定會在管理 維修 產(chǎn)品質(zhì)量保證上增加成本 其結(jié)果 不僅會把在購買原料上節(jié)約的成本照樣支付出去 而且還會因為維修 賠償 連帶責(zé)任等增加支出 戴明主張 在采購上要盡可能采用單一貨源 而要做到這一點則需要形成供貨商和企業(yè)的良好信任關(guān)系 建立長期忠誠的合作伙伴 經(jīng)營企業(yè)要明白一個常識即低價競標(biāo)后面往往緊跟著質(zhì)量陷阱 單一供貨商除了能夠保證穩(wěn)定的質(zhì)量外 還會通過不斷的重復(fù)博弈減少欺騙 降低風(fēng)險 節(jié)約討價還價的時間成本和信息成本 這些都會影響到總成本 作為供應(yīng)商 長期單一供貨可以避免 打一槍換一個地方 的投機(jī)行為 集中全力關(guān)注他的顧客需要 只有建立起與供應(yīng)商之間水乳交融 榮辱與共的關(guān)系 才能真正降低成本 提高質(zhì)量 管理十四要點 5 持續(xù)不斷地改善現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù) 改善現(xiàn)有流程提高質(zhì)量需要著眼于今后 而不是著眼于當(dāng)下 什么叫改善 解決當(dāng)下問題并不是改善 充其量不過是恢復(fù)常態(tài) 一個建筑公司 盡管在新建筑上做出了重大努力 但你的新建筑在質(zhì)量上未能優(yōu)于你過去的建筑 那就不叫改善 一個服務(wù)人員 你的顧客滿意程度沒有比以前有所提高 那也不叫改善 戴明借用同樣是質(zhì)量管理大師朱蘭所舉的例子說 投宿旅館時 假設(shè)你聽到有人高喊失火 并拿滅火器滅火 按警鈴?fù)ㄖ狸?讓所有人都安全逃出 看來你似乎做對了 但撲滅火焰本身并未改善旅館的消防系統(tǒng) 發(fā)現(xiàn)并解決一個問題 僅僅是恢復(fù)了原來的正常狀態(tài) 并沒有改善 改善是在原有正常質(zhì)量基礎(chǔ)上的進(jìn)一步提高 戴明強(qiáng)調(diào) 改善必須由上而下 只有高層管理人員才能動員改善質(zhì)量與生產(chǎn)力 單靠生產(chǎn)線上的員工 影響有限 對質(zhì)量的期望是從高層經(jīng)理開始的 由高層的質(zhì)量意圖轉(zhuǎn)變?yōu)橄鄳?yīng)的計劃 標(biāo)準(zhǔn)和措施 再接著是公司里的每一個部門直到每一個人 都致力于持續(xù)不斷地改善 而不能局限于制造者或銷售者 更不僅僅是售后服務(wù)者 只有從上而下 才能全員參與 才能使每個部門和每個員工不會只考慮自己的一畝三分地而著眼于全局 著眼于今后 管理十四要點 6 建立在職培訓(xùn)體系單單改變企業(yè)的制度 并不能保證會產(chǎn)生連續(xù)性的改善 應(yīng)當(dāng)配合對所有員工實行長期連續(xù)的教育和培訓(xùn) 尤其是對管理層的培訓(xùn) 戴明認(rèn)為 如果老員工沒有受到系統(tǒng)的培訓(xùn) 只是長期工作富有經(jīng)驗 那么 這樣的老員工很難帶出高超的新員工 這種師傅帶徒弟式的培訓(xùn) 就像一個學(xué)生向一個不懂音樂理論卻會彈鋼琴的老師學(xué)琴一樣 由于完全靠自行摸索 跟著這樣的老師上課 必定會學(xué)到許多錯誤 當(dāng)然也會學(xué)到一些正確的東西 但老師和學(xué)生都無法辨明 培訓(xùn)不能帶著對員工的不信任進(jìn)行 仔細(xì)觀察就會發(fā)現(xiàn) 大多數(shù)員工心靈手巧 只是由于沒有適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)而迷茫甚至受挫 有些經(jīng)理 往往為培訓(xùn)的花銷而心疼 當(dāng)然 培訓(xùn)的費(fèi)用不會體現(xiàn)在資產(chǎn)負(fù)債表上 不會增加企業(yè)的有形凈值 而花在 設(shè)備 上的錢會增加有形凈值 如果老板只盯著有形資產(chǎn) 就別指望質(zhì)量能持續(xù)提高 管理十四要點 7 建立領(lǐng)導(dǎo)體系 改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)方式管理不是督導(dǎo) 而是領(lǐng)導(dǎo) 督導(dǎo)是 盯人 領(lǐng)導(dǎo)是 激勵 變管理者為領(lǐng)導(dǎo)者 就是放棄所謂的數(shù)字化管理 標(biāo)準(zhǔn)化管理 目標(biāo)管理 績效評估等名堂 把對成果的關(guān)注轉(zhuǎn)移到對服務(wù)理念的關(guān)注上來 把監(jiān)督工人是不是在干活轉(zhuǎn)移到培養(yǎng) 以工作為榮 的氛圍上來 許多管理者分辨不清系統(tǒng)錯誤和人員錯誤 把系統(tǒng)問題當(dāng)做人員問題 這只會把事情搞得更糟 還有許多管理者對員工低于 平均水平 有一種敏感的警惕 不厭其煩地找低于平均水平的工人談話 殊不知任何一個系統(tǒng)總會有近半數(shù)人在平均值以下 不管怎樣改進(jìn) 總會有人是倒數(shù)第一 戴明認(rèn)為 領(lǐng)導(dǎo) 是管理階層的工作 任何妨礙在員工中形成 以工作為榮 氛圍的因素 管理高層都有責(zé)任將它們消除掉 管理者的責(zé)任就是解決員工工作中的各種問題 下屬的成功與否與領(lǐng)導(dǎo)有很大關(guān)系 聰明的領(lǐng)導(dǎo)把下屬的成功看成是自己的成功 并積極為下屬創(chuàng)造成功的條件 最終使企業(yè)獲得成功 按照戴明的分析 企業(yè)中存在的問題有85 是由管理不善而造成的系統(tǒng)錯誤 只有15 是由操作不當(dāng)而引發(fā)的人員錯誤 因此 解決企業(yè)中存在的問題 關(guān)鍵是改善管理 改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)方式 管理十四要點 8 排除員工的恐懼感恐懼不安有著極大的副作用 往往會使員工表現(xiàn)不佳 然而 恐懼十分普遍 在管理人員中這種情況也十分常見 戴明說 大多數(shù)在職人員 尤其是位居管理階層的人 都不了解自己的職責(zé)所在 也不了解怎樣做才對 更糟糕的是 他們并不清楚怎樣找出答案來 他們多半不敢問問題 也不敢表明立場 恐懼所造成的實際損失 相當(dāng)驚人 戴明認(rèn)為 許多人不敢問問題的原因 是因為害怕引發(fā)爭端或受到責(zé)備 另外 管理階層缺少一套解決問題的制度 在這種環(huán)境下提出新主意 實在很冒險 如害怕因此影響加薪或者升遷 他們也擔(dān)心 如果自己的態(tài)度太堅決或者問太多問題 會使上司感到威脅 采取某種方式來報復(fù)自己 他們害怕的原因 一方面是為了企業(yè)的前途 一方面是為了自己的安全 在大多數(shù)受雇者的心中 保持現(xiàn)狀才是惟一安全的做法 所以 只有管理層有所改進(jìn) 員工才能培養(yǎng)出對領(lǐng)導(dǎo)者的信心 恐懼感才會消失 管理十四要點 9 破除部門之間的藩籬質(zhì)量的提高要靠企業(yè)整體 而不僅僅是某個部門 研究 發(fā)展 設(shè)計 生產(chǎn)與銷售人員 必須以團(tuán)隊精神工作 在思想上打破分工限制 事先發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品及服務(wù)可能遇到的潛在問題 并防患于未然 但必須注意 思想上打破分工限制不是在行動上不分你我 而是眼觀全局 做好本職 大處著眼 小處著手 為了說明部門間的藩籬無處不在 戴明舉了一個鞋廠的例子 他說 一家鞋廠的技術(shù)人員設(shè)計了一款他們自認(rèn)為絕對暢銷的新鞋 并制作了八套樣品供銷售部門展示 推銷人員果然不負(fù)眾望 接回了好幾千雙鞋子的訂單 但這個故事并不能說明已經(jīng) 成功 了 因為訂單太多了 多到工廠無力承接 設(shè)計人員和銷售人員從來就沒有征求過生產(chǎn)部門的意見 結(jié)果生產(chǎn)部門斷然拒絕合作 銷售人員只好告訴經(jīng)銷商 他們無法交貨 生意告吹 如果公司內(nèi)的個人 小組 部門 都分別以自己為中心的方式運(yùn)作 而不是以整個組織的目標(biāo)為念 公司就會逐步喪失長期利潤 工作樂趣及其他生產(chǎn)品質(zhì)上的要素 對此 戴明主張 將公司視為一個系統(tǒng)來管理 明智地擴(kuò)大系統(tǒng)的邊界 鼓勵溝通 提供不同部門人員的非正式對話機(jī)會 鼓勵持續(xù)學(xué)習(xí)與進(jìn)修等 管理十四要點 10 撤除那些要求員工零缺點及提高生產(chǎn)力標(biāo)準(zhǔn)等的標(biāo)語口號戴明再三重申 貼標(biāo)語 喊口號 搞訓(xùn)示等等 不能幫助任何人做好工作 只能讓人徒生挫折和不滿 形成與公司對立的關(guān)系 因為許多品質(zhì)與生產(chǎn)力低下的情形是系統(tǒng)不良造成的 員工無法左右 不應(yīng)一味要求員工 戴明說 你可以鞭策馬匹 讓它快跑一陣子 但 目標(biāo) 就像有些人掛在馬鼻子前的草料一樣 馬很聰明 不久就會發(fā)現(xiàn) 無論它怎么快跑 慢跑 小跑 走步 或根本站著不動 都追不上干草 它們就會干脆不動 同樣道理 我們也知道 除非公司變革現(xiàn)行系統(tǒng) 否則什么事也不會發(fā)生 這是管理層的職責(zé) 不是員工的職責(zé) 因此 管理者需要扎扎實實地去解決問題 而不是富有想象力地空喊口號 空喊口號的管理者得不到下屬的信任 更談不上支持 員工的積極性和創(chuàng)造性也不可能得以調(diào)動和發(fā)揮 放棄華而不實 是質(zhì)量工作的起點 管理十四要點 11 廢除員工的定額標(biāo)準(zhǔn) 廢除目標(biāo)管理及管理人員的數(shù)值目標(biāo)戴明十分明確地告誡 績效考核 不管稱它為控制管理或什么其它名字 包括目標(biāo)管理在內(nèi) 是唯一對今日美國管理最具有破壞性的力量 企業(yè)是一個為實現(xiàn)目標(biāo)組織起來的系統(tǒng) 就像一輛汽車 它的發(fā)動機(jī)和傳動系統(tǒng)決定了它的速度 要想提高極限速度 只有改進(jìn)系統(tǒng) 而獎罰駕駛員只會損壞汽車 這就是為什么要放棄目標(biāo)管理績效考核的原因 目標(biāo)管理 目標(biāo) 評分或排名績效考核 控制管理 無法做到公平準(zhǔn)確 不能表示公司最重要的東西 制造謊言 失敗者 恐懼 不公平 怨氣 不合作 不幫助 破壞團(tuán)隊精神和領(lǐng)導(dǎo)力 正如戴明所說的 我們被自己最大的努力毀掉了 如果不能準(zhǔn)確預(yù)測股市或地震 同樣也就無法制定準(zhǔn)確的目標(biāo) 如用這個不能反映實際情況變化的目標(biāo) 往回壓實行反向強(qiáng)制管理 人們?yōu)閼?yīng)對不可能實現(xiàn)的目標(biāo)時 就會作假撒謊 如果實行目標(biāo)績效考核 那就是在用一把不可能準(zhǔn)確的尺子在嚴(yán)肅地測量人們的表現(xiàn) 管理十四要點 12 消除那些阻礙工人以工作為榮 以技術(shù)為榮的障礙金錢并不是惟一能讓員工培養(yǎng)自豪感的因素 除此之外 還有領(lǐng)導(dǎo)對員工的尊重 信任 重視等精神因素 這些因素有的時候甚至比金錢更有意義 在管理過程中 有效的交流顯得非常重要 管理者應(yīng)當(dāng)有效聽取員工的意見和建議 并及時給予反饋 以解決他們的實際問題 從而增加他們的滿意程度和自豪感 只有員工對待工作像傳統(tǒng)的藝人那樣精益求精 面對自己的工作成果充滿自豪 才是提高質(zhì)量的根本之道 根據(jù)戴明的調(diào)查 阻礙工人以工作和技術(shù)