XHX奧瑞金戰(zhàn)略性人力資源管理.ppt

實(shí)施人力資源戰(zhàn)略，創(chuàng)造持續(xù)佳績(jī) 同奧瑞金交流,二零零二年四月十四日,張江燕,SINOTRUST,今日議題,1、企業(yè)發(fā)展和人力資源 2、人力資源管理體系 3、企業(yè)人力資源管理體系建設(shè)案例,實(shí)施戰(zhàn)略性人力資源管理是公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的有力保證,戰(zhàn)略制定,戰(zhàn)略實(shí)施,做正確的事 DO THE RIGHT THING,正確的做事情 DO THE THING RIGHT,人盡其才、人盡其用,人力資源管理的核心目的,新華信企業(yè)發(fā)展觀點(diǎn)一：“中國企業(yè)危機(jī)周期”,1-2年,3-4年,5-6年,7年以上,1、生存危機(jī)(Living),2、領(lǐng)導(dǎo)能力危機(jī)(Leading),3、競(jìng)爭(zhēng)危機(jī)(Competition),4、企業(yè)文化危機(jī)(Culture),新華信“L2C2”模型,企業(yè)1,企業(yè)2,企業(yè)3,企業(yè)n,企業(yè)漏斗,客戶 產(chǎn)品 現(xiàn)金流,決策方法 管理團(tuán)隊(duì) 組織結(jié)構(gòu),新品研發(fā) 信息技術(shù) 新業(yè)務(wù)發(fā)展,管理效率 市場(chǎng)反應(yīng) 經(jīng)營道德,新華信企業(yè)發(fā)展觀點(diǎn)二：“中國企業(yè)家原創(chuàng)能力”分析,注：此圖為概念圖,新華信企業(yè)發(fā)展觀點(diǎn)三：“傳統(tǒng)機(jī)制企業(yè)5年生存期”,分析1990年以后畢業(yè)的高校學(xué)生的目前流向和分布，中國的傳統(tǒng)機(jī)制企業(yè)如果不馬上實(shí)施變革，未來5年后堪憂,新華信人力資源觀點(diǎn)一：“中國企業(yè)的人才危機(jī)周期”,管理職位,低,高,管理能力,低,高,高高配置,高低配置,低高配置,低低配置,1,2,4,3,管理危機(jī) 孕育,管理危機(jī) 爆發(fā),新華信人力資源觀點(diǎn)二：“中國企業(yè)的員工價(jià)值生命周期”,人力資源管理在企業(yè)大廈中作用至關(guān)重要,今日議題,1、企業(yè)發(fā)展和人力資源 2、人力資源管理體系 3、企業(yè)人力資源管理體系建設(shè)案例,人力資源管理體系的四個(gè)方面,工作描述體系,績(jī)效管理體系,薪酬激勵(lì)體系,職業(yè)發(fā)展體系,工作描述體系是人力資源管理的基礎(chǔ),流程設(shè)計(jì),組織結(jié)構(gòu),明確部門職責(zé),定崗定編,職務(wù)說明書,橫向?yàn)槁殑?wù)資料體系，描述了崗位的主要工作信息,工作規(guī)范/操作規(guī)程,工作報(bào)告標(biāo)準(zhǔn),工作計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn),崗位培訓(xùn)教材,公共職務(wù)資料,縱向描述了信息溝通的層級(jí),工作描述體系,績(jī)效管理體系,薪酬激勵(lì)體系,職業(yè)發(fā)展體系,工作描述體系包含四個(gè)層次,部門,崗位,崗位,崗位,總監(jiān),總經(jīng)理,組織結(jié)構(gòu)圖/機(jī)構(gòu)崗位設(shè)置,總監(jiān)管理范圍/總監(jiān)職責(zé),部門職責(zé)/部門組織結(jié)構(gòu),職務(wù)說明書,工作描述體系,績(jī)效管理體系,薪酬激勵(lì)體系,職業(yè)發(fā)展體系,職務(wù)描述體系四個(gè)層次的意義,公司組織結(jié)構(gòu)圖是明確層級(jí)關(guān)系的基礎(chǔ) 總監(jiān)作為高層管理人員，是指導(dǎo)與監(jiān)督各部門正確開展工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 部門作為具體的職能單位，是貫徹并完成公司戰(zhàn)略的保證 職務(wù)說明書是公司、總監(jiān)、部門各級(jí)管理內(nèi)容的具體表現(xiàn),工作描述體系,績(jī)效管理體系,薪酬激勵(lì)體系,職業(yè)發(fā)展體系,企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理體系前，必須掃清六大“績(jī)效障礙”,組織架構(gòu)尚未整合調(diào)整完成 部門職責(zé)不明確 流程尚未理順 績(jī)效評(píng)估缺少參照標(biāo)準(zhǔn) 員工對(duì)績(jī)效管理的概念、內(nèi)容和措施缺少了解，尚未接受認(rèn)同績(jī)效管理 分配制度未能與績(jī)效表現(xiàn)緊密聯(lián)系,調(diào)整完成組織結(jié)構(gòu) 明確各部門和分支機(jī)構(gòu)的職責(zé) 調(diào)整理順業(yè)務(wù)流程 為績(jī)效評(píng)估提供參照標(biāo)準(zhǔn) 加強(qiáng)對(duì)員工的績(jī)效管理培訓(xùn)，建立的溝通渠道，讓員工通過了解、接受并認(rèn)同績(jī)效管理 建立與績(jī)效相配套的激勵(lì)制度,績(jī)效障礙,解決辦法,工作描述體系,績(jī)效管理體系,薪酬激勵(lì)體系,職業(yè)發(fā)展體系,績(jī)效管理貫穿整個(gè)企業(yè)管理過程中，業(yè)績(jī)考核只是其中的重要組成部分,投入,產(chǎn)出,轉(zhuǎn)化過程,態(tài)度,業(yè)績(jī)指標(biāo),能力,全程績(jī)效管理,工作描述體系,績(jī)效管理體系,薪酬激勵(lì)體系,職業(yè)發(fā)展體系,處在不同發(fā)展階段的企業(yè), 運(yùn)用績(jī)效評(píng)估的側(cè)重點(diǎn)是不同的,期間目的,人事決策,培訓(xùn)計(jì)劃目標(biāo),職業(yè)發(fā)展反饋,指標(biāo)合理性檢查,組織問題診斷,創(chuàng)業(yè)期,成長(zhǎng)期,成熟期,衰退期,更生期,工作描述體系,績(jī)效管理體系,薪酬激勵(lì)體系,職業(yè)發(fā)展體系,處在不同發(fā)展階段的企業(yè), 對(duì)于評(píng)估內(nèi)容側(cè)重也是不同的,舉例：創(chuàng)業(yè)期評(píng)估的目的是人事決策和檢查有效性，而人事決策中工作業(yè)績(jī)的比重是60%，而檢查有效性中工作業(yè)績(jī)的比重是40%，兩者算術(shù)平均得出創(chuàng)業(yè)期工作業(yè)績(jī)的比重是50%,工作描述體系,績(jī)效管理體系,薪酬激勵(lì)體系,職業(yè)發(fā)展體系,績(jī)效評(píng)估內(nèi)容將不同程度的運(yùn)用到人力資源管理的各個(gè)方面,說明：上述百分比是經(jīng)驗(yàn)數(shù)值，是指在不同評(píng)估目的實(shí)現(xiàn)過程中，各項(xiàng)評(píng)估內(nèi)容的貢獻(xiàn)比例,工作描述體系,績(jī)效管理體系,薪酬激勵(lì)體系,職業(yè)發(fā)展體系,績(jī)效管理模型,公司發(fā)展戰(zhàn)略,客戶 營運(yùn) 服務(wù),確認(rèn)績(jī)效障礙（1）,人員 技術(shù) 企業(yè)流程,設(shè)定績(jī)效目標(biāo)（2）,短期目標(biāo) 長(zhǎng)期目標(biāo),克服績(jī)效障礙（3）,人員 技術(shù) 企業(yè)流程,評(píng)估與監(jiān)控（4）,平衡記分卡 意外報(bào)告 行動(dòng)計(jì)劃,指導(dǎo)與激勵(lì)（5）,員工評(píng)估 激勵(lì)制度,什么是我們的障礙？,啟動(dòng)實(shí)現(xiàn)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的行動(dòng),根據(jù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控,運(yùn)用績(jī)效管理影響員工行為,確定經(jīng)營方向,工作描述體系,績(jī)效管理體系,薪酬激勵(lì)體系,職業(yè)發(fā)展體系,將企業(yè)經(jīng)營方向轉(zhuǎn)換為績(jī)效標(biāo)準(zhǔn),績(jī)效管理的目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的，從而確保通過績(jī)效管理推進(jìn)的部門及員工的行為能夠與公司整體的發(fā)展目標(biāo)相一致。 公司管理層需要定期對(duì)績(jī)效管理指標(biāo)進(jìn)行審視，針對(duì)企業(yè)發(fā)展中存在的問題作出相應(yīng)調(diào)整 績(jī)效管理目標(biāo)包括短期和長(zhǎng)期目標(biāo),設(shè)定績(jī)效評(píng)估的目標(biāo)和關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo)(KPI)是整個(gè)績(jī)效管理循環(huán)的起點(diǎn)和核心,關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo)(KPIs)是量化的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)，用來監(jiān)控向企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)的進(jìn)程 關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo)(KPIs)是溝通業(yè)務(wù)結(jié)果的主要方法 關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo)(KPIs)的長(zhǎng)期目標(biāo)或短期目標(biāo)，都是保證注重于企業(yè)的持續(xù)和突破性的改進(jìn),績(jī)效評(píng)估目標(biāo),關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo)(KPIs),工作描述體系,績(jī)效管理體系,薪酬激勵(lì)體系,職業(yè)發(fā)展體系,基于公司戰(zhàn)略分解的績(jī)效指標(biāo)體系,工作描述體系,績(jī)效管理體系,薪酬激勵(lì)體系,職業(yè)發(fā)展體系,建立與績(jī)效掛鉤的激勵(lì)制度 配合績(jī)效管理的推行實(shí)施，公司應(yīng)對(duì)薪資福利政策進(jìn)行一定的調(diào)整 不同的激勵(lì)制度 如對(duì)員工或部門進(jìn)行表揚(yáng) 給予現(xiàn)金嘉獎(jiǎng)或讓員工享受額外的假期 讓員工擁有股權(quán) 需要對(duì)績(jī)效表現(xiàn)出色的部門或個(gè)人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和表揚(yáng) 對(duì)表現(xiàn)欠缺的部門或個(gè)人進(jìn)行指導(dǎo),“指導(dǎo)與激勵(lì)”是績(jī)效管理循環(huán)的最后一環(huán),工作描述體系,績(jī)效管理體系,薪酬激勵(lì)體系,職業(yè)發(fā)展體系,績(jī)效評(píng)估面談“七個(gè)原則”與“FOSS”原則,多問少講,溝通多用“我們”,強(qiáng)調(diào)具體行為,評(píng)估表預(yù)覽,積極結(jié)束,80%的時(shí)間留給員工，20%留給自己 在自己的時(shí)間內(nèi)80%用來發(fā)問，20%用來“指導(dǎo)”,明確記?。?jiǎn)T工是在你的領(lǐng)導(dǎo)下而沒有完成目標(biāo)的 讓員工清楚他們?cè)谄髽I(yè)中的重要性，而并非沒有思想,盡量客觀陳述事實(shí)及自己的感受而不是妄加考評(píng) 明確指出錯(cuò)在哪里，好在哪里,對(duì)事不對(duì)人,集中在未來,批評(píng)的目的在于指出錯(cuò)在哪里而不是誰出錯(cuò)了,牢記績(jī)效考評(píng)的目的主要是為了改善將來的業(yè)績(jī)表現(xiàn),使他可以預(yù)先讀完并予消化 在情緒和理性上做更多的準(zhǔn)備,讓下屬滿懷積極信念地離開,FOSS原則,工作描述體系,績(jī)效管理體系,薪酬激勵(lì)體系,職業(yè)發(fā)展體系,薪酬激勵(lì)體系必須體現(xiàn)公平原則,員工努力,感覺到的努力與獎(jiǎng)賞的關(guān)系,努力和品質(zhì),對(duì)任務(wù)的 認(rèn)識(shí),工作績(jī)效,外在獎(jiǎng)賞,內(nèi)在獎(jiǎng)賞,感覺到的公平獎(jiǎng)賞,滿意感,獎(jiǎng)賞的效值,工作描述體系,績(jī)效管理體系,薪酬激勵(lì)體系,職業(yè)發(fā)展體系,起點(diǎn),由于不同層級(jí)的員工責(zé)任和權(quán)利不同,所以利益(薪酬激勵(lì))也應(yīng)該不同,注：績(jī)效工資占薪酬的比例隨員工層級(jí)不同而不同,工作描述體系,績(jī)效管理體系,薪酬激勵(lì)體系,職業(yè)發(fā)展體系,制定固定薪酬的基礎(chǔ)是職務(wù)評(píng)價(jià),二 選擇關(guān)鍵基準(zhǔn)職位,三 根據(jù)報(bào)酬要素將關(guān)鍵職位排序,員工分類,心理要求,生理要求,技術(shù)要求,文員,秘書,經(jīng)理,一 獲取職位信息,責(zé)任,工作條件,四 根據(jù)報(bào)酬要素確定每個(gè)職位工資率,五 根據(jù)工資率將每個(gè)職位排序,六 建立崗位報(bào)酬等級(jí),七 使用職位比較等級(jí),工作描述體系,績(jī)效管理體系,薪酬激勵(lì)體系,職業(yè)發(fā)展體系,企業(yè)高管人員應(yīng)該采用國際通行的“長(zhǎng)短結(jié)合”的薪酬激勵(lì)模式,高層管理者承擔(dān)的責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn),高層管理者需要的能力與素質(zhì),工作描述體系,績(jī)效管理體系,薪酬激勵(lì)體系,職業(yè)發(fā)展體系,從國外大型公司總裁的收入構(gòu)成來看，期權(quán)是主要的長(zhǎng)期激勵(lì)方式和主要構(gòu)成部分,資料來源：Forbus1998,基本工資 : 年度獎(jiǎng)金 : 期權(quán)收益 = 1.0 : 2.3 : 58.5,收入構(gòu)成,工作描述體系,績(jī)效管理體系,薪酬激勵(lì)體系,職業(yè)發(fā)展體系,國內(nèi)一些上市公司也已經(jīng)對(duì)公司高管人員采取股權(quán)激勵(lì),工作描述體系,績(jī)效管理體系,薪酬激勵(lì)體系,職業(yè)發(fā)展體系,為員工建立具有廣度和深度的職業(yè)發(fā)展道路, 有益于員工滿意度的提高, 促進(jìn)整體績(jī)效提升,工作描述體系,績(jī)效管理體系,薪酬激勵(lì)體系,職業(yè)發(fā)展體系,今日議題,1、企業(yè)發(fā)展和人力資源 2、人力資源管理體系 3、企業(yè)人力資源管理體系建設(shè)案例,職務(wù)說明書是工作描述體系的核心,1、崗位職責(zé) 該部門總體職責(zé)的細(xì)化，是指導(dǎo)部門內(nèi)所有崗位員工努力完成部門任務(wù)的具體內(nèi)容 2、權(quán)限和責(zé)任 該崗位開展工作的前提條件，也是部門權(quán)限和責(zé)任在該崗位的分解 3、與上中下級(jí)溝通 該崗位在本部門系統(tǒng)中所處的位置 4、KPI指標(biāo) 公司對(duì)該崗位最關(guān)注的工作內(nèi)容，它建立在部門考核指標(biāo)基礎(chǔ)上 5、崗位資格與技能要求 完成該崗位各項(xiàng)工作的最低要求 6、職業(yè)發(fā)展 該崗位可以向本部門或其它部門晉升的職位,工作描述體系,績(jī)效管理體系,薪酬激勵(lì)體系,職業(yè)發(fā)展體系,通過績(jī)效評(píng)估手冊(cè)統(tǒng)一員工思想,工作描述體系,績(jī)效管理體系,薪酬激勵(lì)體系,職業(yè)發(fā)展體系,第一章 總論 11績(jī)效考評(píng)意義 12績(jī)效考評(píng)原則 13績(jī)效考評(píng)周期 14績(jī)效考評(píng)者 15被考評(píng)者 第二章 績(jī)效考評(píng)內(nèi)容 21績(jī)效考評(píng)體系 22績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn) 23業(yè)績(jī)考評(píng) 24能力考評(píng) 25態(tài)度考評(píng) 26工作業(yè)績(jī)、工作能力、工作態(tài)度權(quán)重分配 第三章 績(jī)效考評(píng)實(shí)施 31績(jī)效考評(píng)領(lǐng)導(dǎo)小組 32績(jī)效考評(píng)者訓(xùn)練 34績(jī)效考評(píng)實(shí)施過程 35績(jī)效考評(píng)偏差的避免,第四章 績(jī)效考評(píng)結(jié)果運(yùn)用 41員工薪酬調(diào)整 42員工晉升 43員工培訓(xùn) 44特殊情況處理 第五章 績(jī)效考評(píng)制度修訂 51績(jī)效考評(píng)制度修訂委員會(huì) 52績(jī)效考評(píng)內(nèi)容修訂 第六章 績(jī)效考評(píng)文件使用與保存 61績(jī)效考評(píng)文件保存格式 62績(jī)效考評(píng)文件分類編號(hào) 63績(jī)效考評(píng)文件保存方法 64績(jī)效考評(píng)文件查閱權(quán)限 第七章 績(jī)效考評(píng)申訴 71申訴條件 72申訴形式 73申訴處理 74申訴反饋,行政總監(jiān)KPI組成表,工作描述體系,績(jī)效管理體系,薪酬激勵(lì)體系,職業(yè)發(fā)展體系,行政總監(jiān)考核流程,整理備案,對(duì)報(bào)告打分,整理備案,對(duì)報(bào)告打分,管理制度結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告,行政總監(jiān),人力資源部,總經(jīng)理,信息來源,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告,管理制度結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告,培訓(xùn)工作報(bào)告,質(zhì)檢工作報(bào)告,整理備案,對(duì)報(bào)告打分,培訓(xùn)工作報(bào)告,整理備案,對(duì)報(bào)告打分,質(zhì)檢工作報(bào)告,接受考評(píng)反饋,人力資源戰(zhàn)略 規(guī)劃報(bào)告,工作描述體系,績(jī)效管理體系,薪酬激勵(lì)體系,職業(yè)發(fā)展體系,關(guān)鍵崗位的KPI組成表,工作描述體系,績(jī)效管理體系,薪酬激勵(lì)體系,職業(yè)發(fā)展體系,便于有效管理的薪酬結(jié)構(gòu),調(diào)整前,調(diào)整后,工作描述體系,績(jī)效管理體系,薪酬激勵(lì)體系,職業(yè)發(fā)展體系,0,5000,10000,15000,20000,25000,30000,35000,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,21,22,23,24,25,26,27,28,29,30,31,32,33,34,35,薪酬級(jí)別與月固定薪酬示意圖,總監(jiān)層,部門經(jīng)理層,員工層,崗位級(jí)別,崗位工資/月,35級(jí)固定薪酬：總監(jiān)層3級(jí)、部門經(jīng)理層7級(jí)、員工層25級(jí),工作描述體系,績(jī)效管理體系,薪酬激勵(lì)體系,職業(yè)發(fā)展體系,二次獎(jiǎng)金曲線是一種有效的薪酬激勵(lì)工具，通過調(diào)整函數(shù)的陡度可以激勵(lì)導(dǎo)向,上限,上限,示意圖：,200%,KPI得分,KPI得分,200%,獎(jiǎng)金發(fā)放率,獎(jiǎng)金發(fā)放率,函數(shù)陡度激勵(lì),分段一次函數(shù)二次曲線,工作描述體系,績(jī)效管理體系,薪酬激勵(lì)體系,職業(yè)發(fā)展體系,對(duì)于不同級(jí)別的員工采用不同的二次曲線，體現(xiàn)激勵(lì)導(dǎo)向,員工,經(jīng)理,總監(jiān),工作描述體系,績(jī)效管理體系,薪酬激勵(lì)體系,職業(yè)發(fā)展體系,單位:元,以高管人員總數(shù)為12人計(jì),其中董事長(zhǎng)1人,副董事長(zhǎng)及總經(jīng)理共3人,其他8人,總崗位系數(shù)為15.5 以公司高管完成3年任期內(nèi)平均8%凈資產(chǎn)收益率計(jì)算業(yè)績(jī)激勵(lì).,在業(yè)績(jī)激勵(lì)計(jì)劃及崗位津貼執(zhí)行后高管人員年度收入,工作描述體系,績(jī)效管理體系,薪酬激勵(lì)體系,職業(yè)發(fā)展體系,公司業(yè)績(jī)考核,凈資產(chǎn)收益率,個(gè)人業(yè)績(jī)考核,結(jié)合個(gè)人工作崗位職責(zé)另行設(shè)定考核指標(biāo).,考核內(nèi)容,具體指標(biāo),激勵(lì)與約束,完成指標(biāo)可獲得事先約定的獎(jiǎng)勵(lì)，是個(gè)人獲得激勵(lì)的先決條件,與個(gè)人考核掛鉤，在個(gè)人考核結(jié)果達(dá)到要求的前提下則可獲得股票激勵(lì),否則行使約束條件,備注:、在公司配股實(shí)施或增發(fā)新股的當(dāng)年，以加權(quán)凈資產(chǎn)收益率計(jì)算,但攤薄凈資產(chǎn)收益率需在6%以上,業(yè)績(jī)股票計(jì)劃的約束條件,工作描述體系,績(jī)效管理體系,薪酬激勵(lì)體系,職業(yè)發(fā)展體系,業(yè)績(jī)股票計(jì)劃實(shí)施流程,董事會(huì),人力資源部,薪酬考核委員會(huì),股東大會(huì),制定業(yè)績(jī)股票計(jì)劃,中間機(jī)構(gòu),操作,財(cái)務(wù)部,審閱通過,公司高管,支付股票款,購入股票/鎖定,提交年度報(bào)告,個(gè)人業(yè)績(jī)考核,業(yè)績(jī)結(jié)果 匯總整合,下達(dá)結(jié)果 執(zhí)行通知,執(zhí)行/存檔,獎(jiǎng)金發(fā)放,股票發(fā)放,結(jié)果兌現(xiàn),結(jié)果匯報(bào),工作描述體系,績(jī)效管理體系,薪酬激勵(lì)體系,職業(yè)發(fā)展體系,第一章 歡迎加入A公司入職篇 1.1 新員工