管理詞匯-鯰魚效應(yīng)

管理詞匯-鯰魚效應(yīng)鯰魚效應(yīng)(CatfishEffect)，也稱鲇魚效應(yīng)(WeeverEffect)目錄[顯示][\o"編輯段落:什么是鯰魚效應(yīng)"編輯]什么是鯰魚效應(yīng)挪威人愛吃沙丁魚，尤其是活魚，挪威人在海上捕得沙丁魚后，如果能讓他活著抵港，賣價(jià)就會(huì)比死魚高好幾倍。但是，由于沙丁魚生性懶惰，不愛運(yùn)動(dòng)，返航的路途又很長(zhǎng)，因此捕撈到的沙丁魚往往一回到碼頭就死了，即使有些活的，也是奄奄一息。只有一位漁民的沙丁魚總是活的，而且很生猛，所以他賺的錢也比別人的多。該漁民嚴(yán)守成功秘密，直到他死后，人們才打開他的魚槽，發(fā)現(xiàn)只不過是多了一條鯰魚。原來(lái)鯰魚以魚為主要食物,裝入魚槽后，由于環(huán)境陌生，就會(huì)四處游動(dòng)，而沙丁魚發(fā)現(xiàn)這一異已分子后，也會(huì)緊張起來(lái)，加速游動(dòng)，如此一來(lái)，沙丁魚便活著回到港口。這就是所謂的“鯰魚效應(yīng)”。運(yùn)用這一效應(yīng)，通過個(gè)體的“中途介入”，對(duì)\o"群體"群體起到競(jìng)爭(zhēng)作用，它符合\o"人才管理"人才管理的\o"運(yùn)行機(jī)制"運(yùn)行機(jī)制。目前，一些機(jī)關(guān)單位實(shí)行的公開招考和競(jìng)爭(zhēng)上崗，就是很好的典型。這種方法能夠使人產(chǎn)生危機(jī)感從而更好地工作。同樣的，大部分失敗的公司，事先都有一些征兆顯示已經(jīng)出了問題，然而即使有少數(shù)\o"管理者"管理者已略微察覺這些現(xiàn)象，也不太留意。如：\o"企業(yè)"企業(yè)的氣氛沉悶，缺乏壓力，管理層安閑舒適，員工充滿惰性，一些真正具有\(zhòng)o"能力"能力和潛力的人員則得不到充分發(fā)揮才能的機(jī)會(huì)，他們或者離開公司，或者被無(wú)謂地浪費(fèi)掉，企業(yè)慢慢地失去生機(jī)。[\o"編輯段落:鯰魚效應(yīng)的表現(xiàn)"編輯]鯰魚效應(yīng)的表現(xiàn)“鯰魚效應(yīng)”是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層激發(fā)員工\o"活力"活力的有效措施之一。它表現(xiàn)在兩方面：管理定律AL續(xù)\o"安慰劑效應(yīng)"安慰劑效應(yīng)\o"盧維斯定理"盧維斯定理\o"阿爾巴德定理"阿爾巴德定理\o"藍(lán)斯登定律"藍(lán)斯登定律\o"暗箱模式"暗箱模式\o"藍(lán)斯登原則"藍(lán)斯登原則\o"阿爾布萊特法則"阿爾布萊特法則\o"垃圾桶理論"垃圾桶理論\o"阿姆斯特朗法則"阿姆斯特朗法則\o"藍(lán)柏格定理"藍(lán)柏格定理\o"阿什法則"阿什法則\o"雷鮑夫法則"雷鮑夫法則\o"艾奇布恩定理"艾奇布恩定理\o"懶螞蟻效應(yīng)"懶螞蟻效應(yīng)\o"阿羅的不可能定理"阿羅的不可能

定理\o"牢騷效應(yīng)"牢騷效應(yīng)\o"艾德華定理"艾德華定理\o"洛克忠告"洛克忠告\o"艾科卡用人法則"艾科卡用人法則\o"拉圖爾定律"拉圖爾定律\o"阿倫森效應(yīng)"阿倫森效應(yīng)\o"魯尼恩定律"魯尼恩定律\o"暗示效應(yīng)"暗示效應(yīng)\o"拉鋸效應(yīng)"拉鋸效應(yīng)\o"安泰效應(yīng)"安泰效應(yīng)M\o"氨基酸組合效應(yīng)"氨基酸組合效應(yīng)\o"木桶原理"木桶原理B\o"墨菲定律"墨菲定律\o"彼得原理"彼得原理\o"蘑菇管理定律"蘑菇管理定律\o"不值得定律"不值得定律\o"馬太效應(yīng)"馬太效應(yīng)\o"貝爾效應(yīng)"貝爾效應(yīng)\o"名片效應(yīng)"名片效應(yīng)\o"保齡球效應(yīng)"保齡球效應(yīng)\o"米格—25效應(yīng)"米格—25效應(yīng)\o"布里特定理"布里特定理\o"馬蠅效應(yīng)"馬蠅效應(yīng)\o"比倫定律"比倫定律\o"末位淘汰法則"末位淘汰法則\o"柏林定律"柏林定律\o"麥克萊蘭定律"麥克萊蘭定律\o"巴菲特定律"巴菲特定律\o"目標(biāo)置換效應(yīng)"目標(biāo)置換效應(yīng)\o"彼得斯定律"彼得斯定律\o"梅考克法則"梅考克法則\o"白德巴定理"白德巴定理\o"摩斯科定理"摩斯科定理\o"布利丹效應(yīng)"布利丹效應(yīng)\o"美即好效應(yīng)"美即好效應(yīng)\o"波特定律"波特定律\o"馬斯洛理論"馬斯洛理論\o"布利斯定理"布利斯定理\o"曼狄諾定律"曼狄諾定律\o"波特法則"波特法則\o"冒進(jìn)現(xiàn)象"冒進(jìn)現(xiàn)象\o"布朗定律"布朗定律\o"毛毛蟲效應(yīng)"毛毛蟲效應(yīng)\o"伯恩斯定律"伯恩斯定律\o"摩爾定律"摩爾定律\o"布利斯原則"布利斯原則\o"木桶歪論"木桶歪論\o"名人效應(yīng)"名人效應(yīng)\o"拜倫法則"拜倫法則N\o"冰淇淋哲學(xué)"冰淇淋哲學(xué)鯰魚效應(yīng)\o"比林定律"比林定律\o"南風(fēng)法則"南風(fēng)法則\o"邦尼人力定律"邦尼人力定律\o"尼倫伯格原則"尼倫伯格原則\o"玻璃天花板效應(yīng)"玻璃天花板效應(yīng)\o"凝聚效應(yīng)"凝聚效應(yīng)\o"巴納姆效應(yīng)"巴納姆效應(yīng)\o"納爾遜原則"納爾遜原則\o"半途效應(yīng)"半途效應(yīng)\o"拿破侖·希爾的十七項(xiàng)成功原則"希爾十七項(xiàng)

成功原則\o"貝爾納效應(yīng)"貝爾納效應(yīng)\o"鳥籠效應(yīng)"鳥籠效應(yīng)\o"貝勃規(guī)律"貝勃規(guī)律O\o"邊際效應(yīng)"邊際效應(yīng)\o"奧卡姆剃刀定律"奧卡姆剃刀定律\o"菠菜法則"菠菜法則\o"奧格威法則"奧格威法則\o"標(biāo)簽效應(yīng)"標(biāo)簽效應(yīng)\o"奧狄思法則"奧狄思法則\o"杯子理論"杯子理論\o"奧美原則"奧美原則\o"弼馬瘟效應(yīng)"弼馬瘟效應(yīng)\o"歐弗斯托原則"歐弗斯托原則\o"搬鐵塊試驗(yàn)"搬鐵塊試驗(yàn)PC\o"螃蟹效應(yīng)"螃蟹效應(yīng)\o"長(zhǎng)尾理論"長(zhǎng)尾理論\o"帕累托法則"帕累托法則\o"刺猬法則"刺猬法則\o"帕金森定律"帕金森定律\o"長(zhǎng)鞭效應(yīng)"長(zhǎng)鞭效應(yīng)\o"皮格馬利翁效應(yīng)"皮格馬利翁效應(yīng)\o"磁石法則"磁石法則\o"破窗效應(yīng)"破窗效應(yīng)\o"磁力法則"磁力法則\o"皮爾斯定律"皮爾斯定律\o"蔡戈尼效應(yīng)"蔡戈尼效應(yīng)\o"皮京頓定理"皮京頓定理\o"從眾效應(yīng)"從眾效應(yīng)\o"皮爾·卡丹定理"皮爾·卡丹定理\o"權(quán)威效應(yīng)"權(quán)威效應(yīng)\o"披頭士法則"披頭士法則\o"蔡格尼克記憶效應(yīng)"蔡格尼克記憶效應(yīng)\o"攀比效應(yīng)"攀比效應(yīng)\o"超限效應(yīng)"超限效應(yīng)Q\o"全球化鏈條定律"全球化鏈條定律\o"群體壓力"群體壓力\o"傳染效應(yīng)"傳染效應(yīng)\o"喬布斯法則"喬布斯法則\o"參與定律"參與定律\o"犬獒效應(yīng)"犬獒效應(yīng)\o"成事定理"成事定理\o"青蛙法則"青蛙法則\o"拆屋效應(yīng)"拆屋效應(yīng)\o"喬治定理"喬治定理\o"出丑效應(yīng)"出丑效應(yīng)\o"秋尾法則"秋尾法則D\o"強(qiáng)手法則"強(qiáng)手法則\o"多米諾骨牌效應(yīng)"多米諾骨牌效應(yīng)\o"齊加尼克效應(yīng)"齊加尼克效應(yīng)\o"達(dá)維多定律"達(dá)維多定律\o"情緒效應(yīng)"情緒效應(yīng)\o"倒金字塔管理法"倒金字塔管理法R\o"定位法則"定位法則\o"熱爐法則"熱爐法則\o"大榮法則"大榮法則\o"柔性管理法則"柔性管理法則\o"杜利奧定理"杜利奧定理\o"儒佛爾定律"儒佛爾定律\o"杜根定律"杜根定律\o"洛克定律"洛克定律\o"迪斯忠告"迪斯忠告\o"人性定理"人性定理\o"燈塔效應(yīng)"燈塔效應(yīng)|\o"銳化效應(yīng)"銳化效應(yīng)\o"達(dá)維多夫定律"達(dá)維多夫定律S\o"德尼摩定律"德尼摩定律\o"三強(qiáng)鼎立法則"三強(qiáng)鼎立法則\o"杜嘉法則"杜嘉法則\o"手表定律"手表定律\o"杜邦定律"杜邦定律\o"水壩式經(jīng)營(yíng)法"水壩式經(jīng)營(yíng)法\o"登門檻效應(yīng)"登門檻效應(yīng)\o"首因效應(yīng)"首因效應(yīng)\o"疊補(bǔ)丁效應(yīng)"疊補(bǔ)丁效應(yīng)\o"生態(tài)位法則"生態(tài)位法則\o"等待效應(yīng)"等待效應(yīng)\o"德西效應(yīng)"德西效應(yīng)\o"狄倫多定律"狄倫多定律\o"多看效應(yīng)"多看效應(yīng)E\o"生魚片理論"生魚片理論\o"250定律"250定律\o"隧道視野效應(yīng)"隧道視野效應(yīng)\o"惡魔效應(yīng)"惡魔效應(yīng)F\o"世界500強(qiáng)企業(yè)經(jīng)典管理法則"500強(qiáng)企業(yè)經(jīng)

典管理法則\o"反暗示效應(yīng)"反暗示效應(yīng)\o"弗洛斯特法則"弗洛斯特法則\o"雙木桶理論"雙木桶理論\o"輻射效應(yīng)"輻射效應(yīng)\o"失真效應(yīng)"失真效應(yīng)\o"適才適所法則"適才適所法則\o"飛輪效應(yīng)"飛輪效應(yīng)\o"史坦普定理"史坦普定理\o"弗里施法則"弗里施法則\o"史華茲論斷"史華茲論斷\o"肥皂水效應(yīng)"肥皂水效應(yīng)\o"舍恩定理"舍恩定理\o"凡勃倫效應(yīng)"凡勃倫效應(yīng)\o"史提爾定律"史提爾定律\o"法約爾原則"法約爾原則\o"斯坦納定理"斯坦納定理\o"費(fèi)斯諾定理"費(fèi)斯諾定理\o"矢澤定律"矢澤定律\o"費(fèi)斯法則"費(fèi)斯法則\o"\“4+2\”法則"“4+2”法則\o"復(fù)壯效應(yīng)"復(fù)壯效應(yīng)\o"思維的定勢(shì)效應(yīng)"思維的定勢(shì)效應(yīng)\o"反饋效應(yīng)"反饋效應(yīng)\o"社會(huì)惰化效應(yīng)"社會(huì)惰化效應(yīng)\o"反木桶原理"反木桶原理\o"蘇東坡效應(yīng)"蘇東坡效應(yīng)\o"弗洛伊德口誤"弗洛伊德口誤\o"森林效應(yīng)"森林效應(yīng)\o"峰終定律"峰終定律G\o"圣人理論"圣人理論\o"聲譽(yù)磁場(chǎng)"聲譽(yù)磁場(chǎng)\o"光環(huán)效應(yīng)"光環(huán)效應(yīng)T\o"格雷欣法則"格雷欣法則\o"同仁法則"同仁法則\o"身體語(yǔ)言"身體語(yǔ)言\o"古狄遜定理"古狄遜定理\o"跳蚤效應(yīng)"跳蚤效應(yīng)\o"溝通的位差效應(yīng)"溝通的位差效應(yīng)\o"特雷默定律"特雷默定律\o"管理溝通論"管理溝通論\o"踢貓效應(yīng)"踢貓效應(yīng)\o"溝通無(wú)限論"溝通無(wú)限論\o"托利得定理"托利得定理\o"古德曼定理"古德曼定理\o"特里法則"特里法則\o"古德定律"古德定律\o"鐵釘效應(yīng)"鐵釘效應(yīng)\o"格利定理"格利定理\o"蛻皮效應(yīng)"蛻皮效應(yīng)\o"孤峰原理"孤峰原理\o"湯水效應(yīng)"湯水效應(yīng)\o"果子效應(yīng)"果子效應(yīng)\o"托伊論斷"托伊論斷\o"過度理由效應(yīng)"過度理由效應(yīng)\o"投射效應(yīng)"投射效應(yīng)\o"過度學(xué)習(xí)效應(yīng)"過度學(xué)習(xí)效應(yīng)\o"同群效應(yīng)"同群效應(yīng)\o"功能固著心理"功能固著心理\o"頭魚理論"頭魚理論\o"感覺剝奪實(shí)驗(yàn)"感覺剝奪實(shí)驗(yàn)\o"鴕鳥政策"鴕鳥政策\(yùn)o"鐵鍬試驗(yàn)"鐵鍬試驗(yàn)\o"態(tài)度改變—糖果實(shí)驗(yàn)"態(tài)度改變—

糖果實(shí)驗(yàn)W\o"感情效應(yīng)"感情效應(yīng)\o"王永慶法則"王永慶法則\o"共生效應(yīng)"共生效應(yīng)\o"韋特萊法則"韋特萊法則\o"箍桶理論"箍桶理論\o"威爾遜法則"威爾遜法則\o"烏茲納澤定律"烏茲納澤定律H\o"威爾德定理"威爾德定理\o"花盆效應(yīng)"花盆效應(yīng)\o"翁格瑪麗效應(yīng)"翁格瑪麗效應(yīng)\o"花生試驗(yàn)"花生試驗(yàn)\o"環(huán)境蓄勢(shì)"環(huán)境蓄勢(shì)\o"黑洞效應(yīng)"黑洞效應(yīng)\o"蝴蝶效應(yīng)"蝴蝶效應(yīng)\o"沃爾森法則"沃爾森法則\o"霍桑效應(yīng)"霍桑效應(yīng)\o"沃爾頓法則"沃爾頓法則\o"華盛頓合作定律"華盛頓合作定律\o"沃森定律"沃森定律\o"猴子理論"猴子理論\o"王安論斷"王安論斷\o"互惠關(guān)系定律"互惠關(guān)系定律\o"韋爾奇原則"韋爾奇原則\o"杰亨利法則"杰亨利法則\o"溫德定律"溫德定律\o"海潮效應(yīng)"海潮效應(yīng)\o"無(wú)折扣法則"無(wú)折扣法則\o"橫山法則"橫山法則\o"沃特曼定律"沃特曼定律\o"海恩法則"海恩法則\o"武器效應(yīng)"武器效應(yīng)\o"猴子大象法則"猴子大象法則X\o"赫勒法則"赫勒法則\o"新木桶定律"新木桶定律\o"信心獲得"信心獲得\o"咸鴨蛋理論"咸鴨蛋理論\o"懷特定律"懷特定律\o"斜坡球體定律"斜坡球體定律\o"哈默定律"哈默定律\o"夏皮羅法則"夏皮羅法則\o"壞蘋果法則"壞蘋果法則\o"西點(diǎn)軍校的經(jīng)典法則"西點(diǎn)軍校的

經(jīng)典法則\o"霍布森選擇效應(yīng)"霍布森選擇效應(yīng)\o"希望效應(yīng)"希望效應(yīng)\o"海因里希法則"海因里希法則\o"虛榮效應(yīng)"虛榮效應(yīng)\o"和諧定理"和諧定理Y\o"哈羅效應(yīng)"哈羅效應(yīng)\o"羊群效應(yīng)理論"羊群效應(yīng)理論\o"亞佛斯德原則"亞佛斯德原則J\o"\“100-1=0\”定律"“100-1=0”定律\o"酒與污水定律"酒與污水定律\o"魚缸理論"魚缸理論\o"激勵(lì)倍增法則"激勵(lì)倍增法則\o"影響世界的100個(gè)經(jīng)典管理定律"影響世界的

100個(gè)定律\o"金魚缸效應(yīng)"金魚缸效應(yīng)\o"蟻群效應(yīng)"蟻群效應(yīng)\o"吉格勒定理"吉格勒定理\o"雅格布斯定理"雅格布斯定理\o"吉爾伯特定律"吉爾伯特定律\o"印刻效應(yīng)"印刻效應(yīng)\o"吉格定理"吉格定理\o"150定律"150定律\o"吉德林法則"吉德林法則\o"Yerkes-Dodson法則"Yerkes-Dodson

法則\o"競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)效應(yīng)"競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)效應(yīng)\o"約翰遜效應(yīng)"約翰遜效應(yīng)\o"監(jiān)獄角色模擬實(shí)驗(yàn)"監(jiān)獄角色模擬

實(shí)驗(yàn)\o"野鴨精神"野鴨精神\o"棘輪效應(yīng)"棘輪效應(yīng)\o"郵票效應(yīng)"郵票效應(yīng)\o"近因效應(yīng)"近因效應(yīng)\o"優(yōu)先效應(yīng)"優(yōu)先效應(yīng)\o"經(jīng)驗(yàn)的邏輯推理效應(yīng)"經(jīng)驗(yàn)的邏輯

推理效應(yīng)\o"優(yōu)勢(shì)富集效應(yīng)"優(yōu)勢(shì)富集效應(yīng)\o"金屬切削試驗(yàn)"金屬切削試驗(yàn)\o"延遲滿足實(shí)驗(yàn)"延遲滿足實(shí)驗(yàn)K\o"因果定律"因果定律\o"苛希納定律"苛希納定律\o"異性心理"異性心理\o"快魚法則"快魚法則\o"雁陣效應(yīng)"雁陣效應(yīng)\o"異性效應(yīng)"異性效應(yīng)\o"醞釀效應(yīng)"醞釀效應(yīng)\o"擁有效應(yīng)"擁有效應(yīng)\o"坎特法則"坎特法則Z\o"卡貝定律"卡貝定律\o"智豬博弈理論"智豬博弈理論\o"克里奇定理"克里奇定理\o"墜機(jī)理論"墜機(jī)理論\o"柯維定理"柯維定理\o"自來(lái)水哲學(xué)"自來(lái)水哲學(xué)\o"卡爾岑定理"卡爾岑定理\o"煮蛙效應(yīng)"煮蛙效應(yīng)\o"刻板效應(yīng)"刻板效應(yīng)\o"自吃幼崽效應(yīng)"自吃幼崽效應(yīng)L\o"自我參照效應(yīng)"自我參照效應(yīng)\o"雷尼爾效應(yīng)"雷尼爾效應(yīng)\o"自我選擇效應(yīng)"自我選擇效應(yīng)\o"零和博弈"零和博弈\o"帳篷理論"帳篷理論\o"柯維定理"柯維定理\o"最高氣溫效應(yīng)"最高氣溫效應(yīng)\o"卡爾岑定理"卡爾岑定理\o"詹森效應(yīng)"詹森效應(yīng)\o"雷尼爾效應(yīng)"雷尼爾效應(yīng)\o"責(zé)任分散效應(yīng)"責(zé)任分散效應(yīng)\o"蟑螂效應(yīng)"蟑螂效應(yīng)\o"座椅舒適感"座椅舒適感[\o"/w/index.php?title=Template:%E7%AE%A1%E7%90%86%E5%AE%9A%E5%BE%8B&action=edit"編輯]一是企業(yè)要不斷補(bǔ)充新鮮血液，把那些富有朝氣、思維敏捷的年輕生力軍引入職工隊(duì)伍中甚至管理層，給那些固步自封、因循守舊的懶惰員工和官僚帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)壓力，才能喚起“沙丁魚”們的生存意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)求勝之心。二是要不斷地引進(jìn)新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備、新管理觀念，這樣才能使企業(yè)在\o"市場(chǎng)"市場(chǎng)大潮中搏擊風(fēng)浪，增強(qiáng)生存能力和適應(yīng)能力。[\o"編輯段落:鯰魚效應(yīng)的利與弊[1]"編輯]鯰魚效應(yīng)的利與弊\o""[1]西班牙人愛吃沙丁魚，但沙丁魚非常嬌貴，極不適應(yīng)離開大海后的環(huán)境。當(dāng)漁民們把剛捕撈上來(lái)的沙丁魚放入魚槽運(yùn)回碼頭后，用不了多久沙丁魚就會(huì)死去。而死掉的沙丁魚味道不好銷量也差，倘若抵港時(shí)沙丁魚還存活著，魚的賣價(jià)就要比死魚高出若干倍。為延長(zhǎng)沙丁魚的活命期，漁民想方設(shè)法讓魚活著到達(dá)港口。后來(lái)漁民想出一個(gè)法子，將幾條沙丁魚的天敵鯰魚放在運(yùn)輸容器里。因?yàn)轹T魚是食肉魚，放進(jìn)魚槽后，鯰魚便會(huì)四處游動(dòng)尋找小魚吃。為了躲避天敵的吞食，沙丁魚會(huì)自然地加速游動(dòng)，從而保持了旺盛的生命力。如此一來(lái)，一條條沙丁魚就活蹦亂跳地回到漁港。這種被對(duì)手激活的現(xiàn)象在\o"經(jīng)濟(jì)學(xué)"經(jīng)濟(jì)學(xué)上被稱作"鯰魚效應(yīng)"。\o"團(tuán)隊(duì)管理"團(tuán)隊(duì)管理也是這個(gè)樣子。無(wú)論是傳統(tǒng)型團(tuán)隊(duì)還是自我管理型團(tuán)隊(duì)，時(shí)間久了，其內(nèi)部成員由于互相熟悉，就會(huì)缺乏活力與新鮮感，從而產(chǎn)生惰性。尤其是一些老員工，\o"工作時(shí)間"工作時(shí)間長(zhǎng)了就容易厭倦、懶惰、倚老賣老，因此有必要找些外來(lái)的"鯰魚"加入團(tuán)隊(duì)，制造一些緊張氣氛。從\o"馬斯洛的需求層次理論"馬斯洛的需求層次理論來(lái)說，人到了一定的境界，其努力工作的目的就不再僅僅是為了物質(zhì)，而更多的是為了尊嚴(yán)，為了自我實(shí)現(xiàn)的內(nèi)心滿足。所以，當(dāng)把"鯰魚"放到一個(gè)老團(tuán)隊(duì)里面的時(shí)候，那些已經(jīng)變得有點(diǎn)懶散的老隊(duì)員迫于對(duì)自己能力的證明和對(duì)尊嚴(yán)的追求，不得不再次努力工作，以免被新來(lái)的隊(duì)員在業(yè)績(jī)上超過自己。否則，老隊(duì)員的顏面就無(wú)處存放了。而對(duì)于那些在能力上剛剛能滿足團(tuán)隊(duì)要求的隊(duì)員來(lái)說，"鯰魚"的進(jìn)入，將使他們面對(duì)更大的壓力，稍有不慎，他們就有可能被清出團(tuán)隊(duì)。為了繼續(xù)留在團(tuán)隊(duì)里面，他們也不得不比其他人更用功、更努力。可見，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候引入一條"鯰魚"，是可以在很大程度上刺激團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力的重新爆發(fā)的。在這一方面，日本的\o"本田公司"本田公司就做得非常出色，值得我們借鑒。有一次，本田對(duì)歐美企業(yè)進(jìn)行考察，發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)的人員基本上由三種類型組成：一是不可缺少的干才，約占二成；二是以公司為家的勤勞人才，約占六成；三是終日東游西蕩，拖企業(yè)后腿的蠢材，占二成。而自己公司的人員中，缺乏\o"進(jìn)取心"進(jìn)取心和\o"敬業(yè)精神"敬業(yè)精神的人員也許還要多些。那么如何使前兩種人增多，使其更具有敬業(yè)精神，而使第三種人減少呢？如果對(duì)第三種類型的人員實(shí)行完全淘汰，一方面會(huì)受到工會(huì)方面的壓力；另一方面，又會(huì)使企業(yè)蒙受損失。其實(shí)，這些人也能完成工作，只是與公司的要求與發(fā)展相距遠(yuǎn)一些，如果全部淘汰，這顯然是行不通的。后來(lái)，本田先生受到鯰魚故事的啟發(fā)，決定進(jìn)行\(zhòng)o"人事"人事方面的改革。他首先從銷售部入手，因?yàn)殇N售部經(jīng)理的觀念離公司的精神相距太遠(yuǎn)，而且他的守舊思想已經(jīng)嚴(yán)重影響了他的下屬。必須找一條"鯰魚"來(lái)，盡早打破銷售部只會(huì)維持現(xiàn)狀的沉悶氣氛，否則公司的發(fā)展將會(huì)受到嚴(yán)重影響。經(jīng)過周密地\o"計(jì)劃"計(jì)劃和不斷地努力，本田先生終于把松和公司銷售部副經(jīng)理、年僅35歲的武太郎挖了過來(lái)。武太郎接任本田公司銷售部經(jīng)理后，憑著自己豐富的\o"市場(chǎng)營(yíng)銷"市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)和過人的學(xué)識(shí)，以及驚人的毅力和工作熱情，受到了銷售部全體員工的好評(píng)，員工們的工作熱情被極大地調(diào)動(dòng)起來(lái)，活力大為增強(qiáng)。公司的銷售出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機(jī)，月\o"銷售額"銷售額直線上升，公司在歐美市場(chǎng)的\o"知名度"知名度也不斷提高。本田先生對(duì)武太郎上任以來(lái)的工作非常滿意，這不僅僅是因?yàn)樗墓ぷ鞅憩F(xiàn)，還因?yàn)殇N售部作為企業(yè)的龍頭部門帶動(dòng)了其他部門經(jīng)理人員的工作熱情和活力。從此，本田公司每年重點(diǎn)從外部"中途聘用"一些精干的、思維敏捷的、30歲左右的生力軍，有時(shí)甚至聘請(qǐng)\o"常務(wù)董事"常務(wù)董事一級(jí)的"大鯰魚"。這樣一來(lái)，公司上下的"沙丁魚"都有了觸電式的感覺，業(yè)績(jī)蒸蒸日上。"鯰魚效應(yīng)"一直為很多企業(yè)所推崇，但我們不得不看到，這種引進(jìn)外部力量刺激內(nèi)部成員的做法也存在著一定的弊端。首先，從企業(yè)這個(gè)大團(tuán)隊(duì)來(lái)講，從外部引進(jìn)的人才，其職位都不會(huì)太低，他們更多的是我們常說的"空降兵"，一到公司，就被委以重任，具體負(fù)責(zé)某一塊的具體業(yè)務(wù)。關(guān)于"空降兵"的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)在此處暫且不談，我們只需要認(rèn)識(shí)到，"空降兵"的到來(lái)，在一定程度上阻礙了原成員晉升的機(jī)會(huì)，從而扼殺了某些原本就非常努力的員工的奮斗激情。對(duì)一些人來(lái)說，他們奮斗的目的就是為了晉升，為了更高的職位，為了更大的發(fā)展空間，這種目的完全是無(wú)可非議的。一旦他們發(fā)現(xiàn)自己失去了上升的空間，他們就會(huì)要么選擇出走，要么就選擇消極對(duì)待。如此一來(lái)，企業(yè)這個(gè)大團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力就被削弱得更厲害了。其次，對(duì)公司內(nèi)部的一個(gè)小團(tuán)隊(duì)來(lái)講，既然是為了刺激團(tuán)隊(duì)的活力，所引進(jìn)的新人在能力上就不會(huì)很弱，如果團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人再把握不住度，總是故意地把興趣放到新人身上，勢(shì)必會(huì)引起原有成員的不滿，要是這種不滿使原有成員變得更加消極，則引進(jìn)"鯰魚"刺激團(tuán)隊(duì)活力的結(jié)果就適得其反了。最后，無(wú)論是"大團(tuán)隊(duì)"還是"小團(tuán)隊(duì)"，"鯰魚"的進(jìn)入能否和原有成員形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，是否具有合作觀念，都會(huì)影響到團(tuán)隊(duì)以后的戰(zhàn)斗力發(fā)揮。一旦引入的"鯰魚"個(gè)人主義觀念濃厚，單打獨(dú)斗的行為明顯，那么他不但不會(huì)產(chǎn)生"鯰魚效應(yīng)"，還會(huì)把團(tuán)隊(duì)僅存的一點(diǎn)戰(zhàn)斗力給破壞掉。因此，鯰魚效應(yīng)固然可以提升一個(gè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力，但也可以毀掉團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力。是否要采取鯰魚效應(yīng)來(lái)刺激團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力的爆發(fā)，還需要團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖對(duì)實(shí)際情況進(jìn)行具體分析和\o"決策"決策。[\o"編輯段落:鯰魚效應(yīng)的副作用"編輯]鯰魚效應(yīng)的副作用魚池里的魚被喂養(yǎng)時(shí)間長(zhǎng)了就有失去本性，不再主動(dòng)游動(dòng)去尋找食物，而停在水中，等著喂養(yǎng)，或是被飼養(yǎng)人員趕著被動(dòng)地游弋，因而人們稱之為“\o"休克魚"休克魚”?！靶菘唆~”長(zhǎng)得很慢的，而且容易生病死去。為了解決這個(gè)問題，養(yǎng)魚人一般在水池中放養(yǎng)一條鯰魚，這種魚生性兇殘，游動(dòng)速度很快，因此極大的改變了魚的生存環(huán)境，“休克魚”消失了。這就是人事心里學(xué)中所說的“鯰魚效應(yīng)”。在某一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)環(huán)境里生存久了，人的主觀能動(dòng)性會(huì)一直維持在一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的水平，這是不利于企業(yè)的持續(xù)進(jìn)步的。這時(shí)候就需要一定的刺激來(lái)激活人的創(chuàng)造性，使大家重新煥發(fā)出工作的激情來(lái)。刺激的方式有多種，其中發(fā)揮“鯰魚效應(yīng)“就是一個(gè)有效的方法。但必須注意的是，運(yùn)用“鯰魚效應(yīng)”必須有以下前提：一、團(tuán)隊(duì)環(huán)境、工作內(nèi)容、性質(zhì)已經(jīng)很長(zhǎng)時(shí)間沒有變化，比如團(tuán)隊(duì)成員很久沒有增加，骨干人員的待遇、職位很久沒有調(diào)整等；二、“休克魚”已經(jīng)出現(xiàn)并從數(shù)量上已經(jīng)明顯影響到團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；三、挑選“鯰魚”的目的是適度刺激，所以從數(shù)量上要把握好，以免引起團(tuán)隊(duì)的整體波動(dòng)。上述幾點(diǎn)，如果把握不好，不光是發(fā)揮不了“鯰魚效應(yīng)”，還會(huì)產(chǎn)生很大的副作用。一般會(huì)出現(xiàn)以下幾種局面：一、團(tuán)隊(duì)整體狀態(tài)還很好的時(shí)候就引進(jìn)“鯰魚”，則會(huì)打擊團(tuán)隊(duì)成員的積極性，同時(shí)會(huì)導(dǎo)致員工的公司的認(rèn)同感降低，他們會(huì)認(rèn)為公司對(duì)他們失去了信任或存心想“整”他們。這時(shí)候員工的反映將會(huì)是，一）把對(duì)工作的積極性轉(zhuǎn)化為破壞性行為，故意和公司對(duì)著干；二）骨干員工失去對(duì)情景的希望，離職；三）消極怠工，真正變成“休克魚”，“讓能干的人（鯰魚）去干吧”；二、引進(jìn)的“鯰魚”數(shù)量過多，刺激過度，則會(huì)引起全體的恐慌，各種流言出現(xiàn)，小道消息、猜疑增加，加重了員工心理負(fù)擔(dān)。并且員工在工作同時(shí)還在提防“鯰魚”，戒心增加，顯然不利于整體工作的開展，對(duì)企業(yè)良好的文化將會(huì)造成破壞；出現(xiàn)上述兩種問題的時(shí)候，最直接最簡(jiǎn)單的解決辦法就是取出“鯰魚”，但這很難做到。因此，一般有下列方法可以采用：1、緩行“鯰魚”提出的各項(xiàng)措施，特別針對(duì)人的措施；2、統(tǒng)一政策的出口，“鯰魚”的良好措施也要有公司固有的途徑向員工傳達(dá)，而不是通過小道散布；3、迅速找骨干員工談話，告知引進(jìn)“鯰魚”的真正目的和意義，穩(wěn)定情緒；4、提高骨干員工的待遇，表示雖然引進(jìn)了“鯰魚”，但公司還是非常重視他們的；5、安排員工適當(dāng)休假，緩解壓力，減輕心理負(fù)擔(dān)；6、當(dāng)眾表彰骨干員工，表示出對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的信任和認(rèn)可；7、提拔骨干員工，給他們委以重任，顯示出對(duì)現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)成員的信心；8、組織“鯰魚”和“休克魚”進(jìn)行團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，增進(jìn)工作之外的感情，減輕抵觸情緒。[\o"編輯段落:鯰魚效應(yīng)的應(yīng)用分析"編輯]鯰魚效應(yīng)的應(yīng)用分析[\o"編輯段落:案例一：鯰魚效應(yīng)在領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)中的運(yùn)用[2]"編輯]案例一：鯰魚效應(yīng)在領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)中的運(yùn)用\o""[2]“鯰魚效應(yīng)”這個(gè)原理常常被引用到經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中去，并逐步演變?yōu)橐环N\o"競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制"競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。作為一種競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，“鯰魚效應(yīng)”在組織\o"人力資源管理"人力資源管理上，抑或\o"領(lǐng)導(dǎo)"領(lǐng)導(dǎo)的方式上，也能充分發(fā)揮其作用。一、“鯰魚效應(yīng)”的作用及其運(yùn)用效果在組織人力資源管理上，“鯰魚效應(yīng)”是指在組織內(nèi)部人浮於事、缺乏效率等情況下，在組織內(nèi)部挖掘或從組織外部引入一些“鯰魚”，通過提升他們的積極性和\o"主動(dòng)性"主動(dòng)性，來(lái)帶動(dòng)和刺激整個(gè)組織的其他人員，從而在組織內(nèi)部形成一個(gè)人人向上的良好競(jìng)爭(zhēng)氛圍。這、的“鯰魚”特指那些業(yè)務(wù)骨干，即那些個(gè)人素質(zhì)高、業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、有著較強(qiáng)的個(gè)人\o"感召力"感召力的人群，他們?cè)诮M織中可以擁有一定范圍內(nèi)的權(quán)力，但他們常常運(yùn)用的卻是非權(quán)力\o"領(lǐng)導(dǎo)力"領(lǐng)導(dǎo)力，依靠個(gè)人魅力去帶動(dòng)和\o"激勵(lì)"激勵(lì)組織中的其他人員?！蚌T魚效應(yīng)”在組織人力資源管理上，一個(gè)作用表現(xiàn)為帶動(dòng)作用。因?yàn)槟切蚌T魚”有著較高的個(gè)人素質(zhì)、較強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力和較強(qiáng)的個(gè)人感召力，周圍的人群總是在關(guān)注著他們，不管他們手中有沒有權(quán)力，他們的積極性、主動(dòng)性都會(huì)通過言行去影響和感化周圍的人群，使周圍的人群不知不覺中能夠仿效并追隨。“鯰魚效應(yīng)”的另一個(gè)作用表現(xiàn)為刺激作用。“鯰魚”的活動(dòng)能力會(huì)打破現(xiàn)有的平衡，他們的積極向上、領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他們的關(guān)注和支持以及他們待遇上的巨大變化，會(huì)給周圍的人群帶來(lái)壓力，會(huì)刺激周圍人群的自尊心，在“你能我也能”的強(qiáng)烈意識(shí)支配下，引導(dǎo)得當(dāng)，則會(huì)出現(xiàn)“比、學(xué)、趕、超”的良好局面。“鯰魚效應(yīng)”在組織人力資源管理上的有效運(yùn)用，會(huì)帶來(lái)出乎意料的效果。某醫(yī)院各病區(qū)護(hù)理組專業(yè)水平發(fā)展和服務(wù)水平差別較大，為提高全院護(hù)理水平，該醫(yī)院把“鯰魚效應(yīng)”試用于護(hù)理人員管理中，獲得了很好的效果。該院所采用的方法是：護(hù)理部擬定可行性規(guī)劃方案和實(shí)施方法；護(hù)理部根據(jù)全院護(hù)士以往工作能力、學(xué)習(xí)熱情、上進(jìn)心在全員中排查“鯰魚”，并進(jìn)行排隊(duì)；以工作需要為由，調(diào)整部分能力強(qiáng)的“鯰魚”取代不稱職或工作熱情低的護(hù)士長(zhǎng)，其他的“鯰魚”根據(jù)各個(gè)專業(yè)工作性質(zhì)、工作量、現(xiàn)有的護(hù)理人員情況等，分別調(diào)配到各病區(qū)，使每個(gè)病區(qū)除護(hù)士長(zhǎng)外，至少有一條“鯰魚”。經(jīng)過一年時(shí)間的實(shí)踐，出現(xiàn)了可喜的效果。二、“鯰魚效應(yīng)”運(yùn)用中的\o"領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)"領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)“鯰魚”雖然人數(shù)不多，卻是強(qiáng)勢(shì)團(tuán)體，其能量不亞于“愛國(guó)者”導(dǎo)彈。當(dāng)“鯰魚效應(yīng)”作為一種\o"管理手段"管理手段引入到組織人力資源管理上時(shí)，對(duì)“鯰魚”的\o"領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)"領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)如何，亦即把握對(duì)“鯰魚”管理的度，成為“鯰魚效應(yīng)”能否充分發(fā)揮作用的關(guān)鍵。管理過緊，則會(huì)限制“鯰魚”的活動(dòng)能力，起不到“鯰魚效應(yīng)”的作用；管理過松，則會(huì)導(dǎo)致自由主義的泛濫，水能載舟亦能覆舟，稍微處理不當(dāng)，則會(huì)引起組織內(nèi)部矛盾重重，嚴(yán)重影響組織的正常運(yùn)行。結(jié)合本人的工作體會(huì)和長(zhǎng)期經(jīng)驗(yàn)，我認(rèn)為作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，在運(yùn)用“鯰魚效應(yīng)”過程中應(yīng)把握好以下幾個(gè)方面內(nèi)容：1、創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織結(jié)構(gòu)。\o"學(xué)習(xí)型組織"學(xué)習(xí)型組織是以資訊和知識(shí)為基礎(chǔ)的組織，這種組織實(shí)行\(zhòng)o"目標(biāo)管理"目標(biāo)管理，成員能夠自我學(xué)習(xí)，自我發(fā)展和\o"自我控制"自我控制。由於組織中的資訊流是\o"自下而上"自下而上的，因此要想以資訊為基礎(chǔ)地系統(tǒng)發(fā)揮作用，必須要求每個(gè)人和每個(gè)部門都為他們的目標(biāo)、任務(wù)和聯(lián)系溝通承擔(dān)責(zé)任，每個(gè)人都必須自問：我能為組織貢獻(xiàn)什麼?我必須依靠誰(shuí)來(lái)獲取資訊、知識(shí)和專門技能?反過來(lái)，誰(shuí)又依靠我獲取資訊、知識(shí)和專門技能?這樣的組織能促進(jìn)成員的自我學(xué)習(xí)和發(fā)展。它建立在組織成員的\o"共同愿景"共同愿景基礎(chǔ)上，是以\o"團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)"團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)為特徵，對(duì)公眾負(fù)責(zé)的一種\o"扁平化"扁平化的橫向網(wǎng)路系統(tǒng)，它不但使人勤奮工作，而且更注意使人“更聰明地工作”。它以增強(qiáng)組織的學(xué)習(xí)為核心，提高群體\o"智商"智商，使組織成員活出生命的意義。在這一組織中，領(lǐng)導(dǎo)的\o"職能"職能不再是直接的指揮，而是為組織成員提供服務(wù)。因此，\o"服務(wù)意識(shí)"服務(wù)意識(shí)應(yīng)擺在領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)的第一位。2、發(fā)揚(yáng)民主精神，鼓勵(lì)團(tuán)結(jié)與\o"協(xié)作"協(xié)作。一項(xiàng)決定的出臺(tái)由大家共同叁與，首先由領(lǐng)導(dǎo)或由組織中的“鯰魚”制訂一個(gè)初步計(jì)畫方案，供大家討論叁考，如果發(fā)現(xiàn)有不妥或行不通之處，組織成員可以直接提出叁考意見，方案可以被更改，甚至是被徹底推翻，領(lǐng)導(dǎo)只是處?kù)稕Q策過程中的最後一步而已。一旦決定做出，所有不同意見予以保留，所有成員必須堅(jiān)決服從，并嚴(yán)格按決定執(zhí)行。在整個(gè)決策制訂及執(zhí)行過程中，領(lǐng)導(dǎo)要注意時(shí)時(shí)鼓勵(lì)“鯰魚”，提倡團(tuán)結(jié)與協(xié)作，對(duì)於可能引發(fā)的矛盾沖突要注意及時(shí)疏通和制止。決策實(shí)行的結(jié)果，凡有功之處，領(lǐng)導(dǎo)要與成員共同分享；如有過失，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)先行檢討，然後再去尋求造成過錯(cuò)的原因，并承擔(dān)主要責(zé)任。3、創(chuàng)造批評(píng)與自我批評(píng)的氛圍。領(lǐng)導(dǎo)要首先敢於揭露自己，切忌爭(zhēng)功諉過。鼓勵(lì)“什麼事都擺到桌面上來(lái)說”。領(lǐng)導(dǎo)要與“鯰魚”推心置腹，尊重其人格，充分合作，水乳交融，沒有心理上的距離，完全是出於工作，而沒有任何的個(gè)人恩怨和成見來(lái)進(jìn)行剖析成敗得失，分析問題產(chǎn)生的原因，提出解決問題的辦法。4、公正、公平、公開地對(duì)待人和事。“鯰魚”們因其能量的巨大，對(duì)“三公”有著特別的要求，他們渴望得到領(lǐng)導(dǎo)和組織成員的認(rèn)同，有著超強(qiáng)的成就感，希望得到公正的對(duì)待。因而，領(lǐng)導(dǎo)要注意“一碗水端平”，要注意解釋、爭(zhēng)取“鯰魚”的理解。三、與“鯰魚”相處對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的要求“鯰魚”難處是不爭(zhēng)的事實(shí)，但與“鯰魚”相處得好，則會(huì)達(dá)到事半功倍的效果。對(duì)於如此“刺頭”，為領(lǐng)導(dǎo)提出了難題，這需要領(lǐng)導(dǎo)必須做到如下幾點(diǎn)：1、發(fā)揮才能?！蚌T魚”大都在某些方面有其特殊才能，可謂“才高八斗”。對(duì)於─個(gè)\o"領(lǐng)導(dǎo)者"領(lǐng)導(dǎo)者而言，面對(duì)如此下屬，首先要擺正自己的位置，要知道自己的職責(zé)是給“鯰魚”創(chuàng)造條件，搞好後勤，讓他們更積極、更主動(dòng)、更意氣風(fēng)發(fā)地投入工作，充分施展他們的才能，而不是拿他們跟自己一比高低。你是領(lǐng)導(dǎo)者，你可以不懂專業(yè)技術(shù)，但你必須懂管理。作為領(lǐng)導(dǎo)者，要“宰相肚、能行船”，有容人的海量，不能嫉賢妒能，不要一看到比自己有才能、有學(xué)識(shí)的“鯰魚”下屬就恨得咬牙切齒，生怕他超越自己，甚至不惜利用手中的權(quán)力對(duì)他進(jìn)行打擊和壓制。如果這樣，你所壓制的不僅僅是一個(gè)或幾個(gè)人才，而是一個(gè)組織；不僅僅壓制不了別人，自己也得不到任何提高，甚至是身背惡名。2、容忍缺點(diǎn)。金無(wú)足赤，人無(wú)完人，生而為人，有優(yōu)點(diǎn)就必有缺點(diǎn)，任何人莫過如此?！蚌T魚”也許優(yōu)點(diǎn)明顯，缺點(diǎn)更為明顯。但作為領(lǐng)導(dǎo)，千萬(wàn)不要對(duì)“鯰魚”有求全責(zé)備的心態(tài)，你的責(zé)任就是要用其所長(zhǎng)避其所短，而不是因?yàn)樗麄冇幸稽c(diǎn)點(diǎn)小小的缺點(diǎn)就將他們光彩照人的另一面也全盤否定。要善於引導(dǎo)，學(xué)會(huì)將他們的缺點(diǎn)所產(chǎn)生的副作用降到最低點(diǎn)。必要的時(shí)候，要給予“鯰魚”適當(dāng)?shù)谋Ｗo(hù)，你的保護(hù)、關(guān)懷會(huì)讓“鯰魚”們感恩載德，滴水之恩當(dāng)涌泉相報(bào)。3、重視意見。“鯰魚”們一個(gè)最大的特點(diǎn)就是有主見，不會(huì)人云亦云，隨波逐流。─旦他們認(rèn)為他是對(duì)的，一般他都要堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)，哪怕無(wú)人支持亦毫不動(dòng)搖。作為領(lǐng)導(dǎo)，要學(xué)會(huì)廣開言路、從善如流，要大力營(yíng)造與“鯰魚”進(jìn)行對(duì)話、交流、爭(zhēng)論的民主氣氛。只要是對(duì)事業(yè)發(fā)展有利，只要是為集體謀\o"福利"福利，任何一種聲音，無(wú)論正確與否，都要容忍它存在。百花齊放，百家爭(zhēng)鳴。這樣，才能有\(zhòng)o"創(chuàng)新"創(chuàng)新，才會(huì)有永不枯竭的源動(dòng)力。4、適時(shí)溝通。溝通是一門專深藝術(shù)，既不能太早，也不能太遲，太早則沒有領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，太遲又會(huì)引發(fā)怨言。要掌握好時(shí)機(jī)，適時(shí)溝通，這樣才能達(dá)到最佳效果。[\o"編輯段落:案例二：本田公司企業(yè)管理的\“鯰魚\”效應(yīng)"編輯]案例二：本田公司企業(yè)管理的“鯰魚”效應(yīng)企業(yè)只有有了壓力，存在競(jìng)爭(zhēng)氣氛，員工才會(huì)有緊迫感、危機(jī)感，才能激發(fā)進(jìn)取心，企業(yè)才能有活力。在這方面日本的本田公司做得非常出色，值得借鑒。有一次，本田先生對(duì)歐美企業(yè)進(jìn)行考察，發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)的人員基本上由三種類型組成：一是不可缺少的干才，約占二成；二是以公司為家的勤勞人才，約占六成；三是終日東游西蕩，拖企業(yè)后腿的蠢才，占二成。而自己公司的人員中，缺乏進(jìn)取心和敬業(yè)精神的人員也許還要多些。那么如何使前兩種人增多，使其更具有敬業(yè)精神，而使第三種人減少呢？如果對(duì)第三種類型的人員實(shí)行完全淘汰，一方面會(huì)受到工會(huì)方面的壓力；另一方面，又會(huì)使企業(yè)蒙受損失。其實(shí)，這些人也能完成工作，只是與公司的要求與發(fā)展相距遠(yuǎn)一些，如果全部淘汰，這顯然是行不通。后來(lái)，本田先生受到鯰魚故事的啟發(fā)，決定進(jìn)行人事方面的改革。他首先從銷售部入手，因?yàn)殇N售部經(jīng)理的觀念離公司的精神相距太遠(yuǎn)，而且他的守舊思想已經(jīng)嚴(yán)重影響了他的下屬。必須找一條“鯰魚”來(lái)，盡早打破銷售部只會(huì)維持現(xiàn)狀的沉悶氣氛，否則公司的發(fā)展將會(huì)受到嚴(yán)重影響。經(jīng)過周密的計(jì)劃和努力，本田先生終于把松和公司銷售部副經(jīng)理、年僅35歲的武太郎挖了過來(lái)。武太郎接任本田公司銷售部經(jīng)理后，憑著自己豐富的市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)和過人的學(xué)識(shí)，以及驚人的毅力和工作熱情，受到了銷售部全體員工的好評(píng)，員工的工作熱情被極大地調(diào)動(dòng)起來(lái)，活力大為增強(qiáng)。公司的銷售出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機(jī)，月銷售額直線上升，公司在歐美市場(chǎng)的知名度不斷提高。本田先生對(duì)武太郎上任以來(lái)的工作非常滿意，這不僅在于他的工作表現(xiàn)，而且銷售部作為企業(yè)的龍頭部門帶動(dòng)了其他部門經(jīng)理人員的工作熱情和活力。本田深為自己有效地利用了“鯰魚效應(yīng)”而得意。從此，本田公司每年重點(diǎn)從外部“中途聘用”一些精干的、思維敏捷的、30歲左右的生力軍，有時(shí)甚至聘請(qǐng)常務(wù)董事一級(jí)的“大鯰魚”。這樣一來(lái)，公司上下的“沙丁魚”都有了觸電式的感覺，業(yè)績(jī)蒸蒸日上。抓住發(fā)揮“鯰魚效應(yīng)”的關(guān)鍵作為企業(yè)的管理者，利用“鯰魚效應(yīng)”進(jìn)行管理，一般都會(huì)采用本田公司的做法：不斷從別的企業(yè)引進(jìn)人才，營(yíng)造一種充滿憂患意識(shí)的\o"競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境"競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，使組織保持恒久的活力，實(shí)現(xiàn)“引進(jìn)一個(gè)，帶動(dòng)一片”的人才效益。但這樣做有利也有弊端，如果長(zhǎng)期從外部引進(jìn)高職位人才會(huì)使內(nèi)部員工失去晉升的機(jī)會(huì)，一些真正有能力和潛力的員工則得不到充分發(fā)揮才能的機(jī)會(huì)，他們或者離開公司，或者被磨掉銳氣，企業(yè)慢慢也會(huì)失去生機(jī)。所以，發(fā)揮“鯰魚效應(yīng)”的關(guān)鍵是，你要準(zhǔn)確地判斷你的員工是否安分守己，不思進(jìn)取。如果恰恰相反，你所在的部門有一個(gè)或幾個(gè)生龍活虎，銳意進(jìn)取的員工，本身就有一個(gè)良好的“鯰魚效應(yīng)”，而這時(shí)你仍然我行我素地堅(jiān)持引進(jìn)“鯰魚”，就可能發(fā)生“能人扎堆”，內(nèi)部起哄，人力資源管理效率低下，釀成“鯰魚副效應(yīng)”。因此“鯰魚效應(yīng)”能否科學(xué)地發(fā)揮作用的至關(guān)重要的一點(diǎn)是科學(xué)地評(píng)價(jià)“鯰魚”與“沙丁魚”。如果眼光“見外不見內(nèi)”，將本企業(yè)的“鯰魚”錯(cuò)劃成“沙丁魚”，就可能導(dǎo)致優(yōu)秀員工的流失。如果“鯰魚”流失到對(duì)手企業(yè)，由于他深知本企業(yè)的“根底”，就會(huì)“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”地給企業(yè)帶來(lái)極大的威脅，進(jìn)而造成企業(yè)在激烈的\o"市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)"市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的被動(dòng)。李先生原來(lái)是一\o"外企"外企A公司的企劃部經(jīng)理助理。3年來(lái)，他憑著自己的才干屢屢為公司創(chuàng)下佳績(jī)。前不久，A公司企劃部經(jīng)理因故\o"辭職"辭職，員工們紛紛以為李先生毋庸置疑的最佳人選，可后來(lái)公司領(lǐng)導(dǎo)卻作出了“讓\o"獵頭公司"獵頭公司為自己尋找‘更為合適的高級(jí)策劃人才’的決定”。2個(gè)月后，李先生辭掉了A公司的工作，并應(yīng)一家\o"民營(yíng)企業(yè)"民營(yíng)企業(yè)B公司的邀請(qǐng)出任其銷售部總監(jiān)。后來(lái)，在一次業(yè)界的\o"項(xiàng)目策劃"項(xiàng)目策劃活動(dòng)中，李先生以自己獨(dú)特的策劃方案擊敗了A公司的企劃案，使B公司從此在市場(chǎng)上威名四振。A公司領(lǐng)導(dǎo)聞?dòng)嵑螅唤笸箝L(zhǎng)嘆，悔恨連連。顯然，A公司未能看好李先生的工作潛能，是因?yàn)閷?duì)其業(yè)務(wù)水平的錯(cuò)誤判斷，認(rèn)為他“最多也不過就是目前這樣子”。事實(shí)上，李先生到了另外一家企業(yè)后，卻顯示出確有過人的才華和實(shí)力。尋找公司內(nèi)部“鯰魚”當(dāng)一個(gè)公司出現(xiàn)\o"職位空缺"職位空缺時(shí)，應(yīng)優(yōu)先考慮公司內(nèi)部的員工。其理由是，讓員工知道公司關(guān)心他們個(gè)人的成長(zhǎng)和發(fā)展，有利于營(yíng)造良好的\o"企業(yè)文化"企業(yè)文化；再者可以節(jié)省公司的\o"人力資源成本"人力資源成本，避免出現(xiàn)比拼高價(jià)收購(gòu)人才的現(xiàn)象。為的挖掘、尋找企業(yè)內(nèi)部的“鯰魚”，企業(yè)可以采取以下三種有效的\o"管理方法"管理方法：一是推行\(zhòng)o"績(jī)效管理"績(jī)效管理，用壓力機(jī)制創(chuàng)造“鯰魚效應(yīng)”，讓員工緊張起來(lái)。公司壓力機(jī)制的有效性，關(guān)鍵在于員工的\o"薪酬"薪酬、發(fā)展和淘汰機(jī)制的建立與\o"績(jī)效管理系統(tǒng)"績(jī)效管理系統(tǒng)掛鉤的緊密程度。事實(shí)上，科學(xué)有效的績(jī)效管理系統(tǒng)提供的結(jié)果能夠?yàn)閱T工的\o"培訓(xùn)"培訓(xùn)與發(fā)展、個(gè)人\o"生涯規(guī)劃"生涯規(guī)劃、乃至\o"薪酬調(diào)整"薪酬調(diào)整、晉升和淘汰提供準(zhǔn)確、客觀、公正的依據(jù)，真正起到“獎(jiǎng)龍頭、斬蛇尾”的效果，從而創(chuàng)造出壓力的\o"機(jī)制"機(jī)制和氛圍。二是在組織中