企業(yè)績效管理培訓(xùn)

績效管理主講人:王奇珍博士浙江大學(xué)管理學(xué)院微博/zjuedpmd王奇珍博士簡歷

瑞士維多利亞大學(xué)工商管理博士（DBA）、北京師范大學(xué)國際關(guān)系與政治學(xué)院公共管理博士（DPA），北京大學(xué)公共關(guān)系管理中心研究員，北京大學(xué)、浙江大學(xué)、北京師范大學(xué)客座教授。曾在華強(qiáng)、華為、凱仕琳（德資）等多家中外大型企業(yè)擔(dān)任人力資源總監(jiān)、常務(wù)副總等高級管理職務(wù)；有十八年的企業(yè)管理、管理咨詢、教育與培訓(xùn)工作實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)；曾被評為中國100名杰出企業(yè)文化先進(jìn)工作者，中國企業(yè)教育百強(qiáng)培訓(xùn)師，中國年度杰出人力資源經(jīng)理,是中國企業(yè)文化專家委員會委員，中國人力資源專家委員會委員。培訓(xùn)提綱第一部分績效管理體系的意義和重要性

1.績效管理與人力資源管理

2.績效管理中的角色分工

3.績效管理流程第二部分績效管理常用方法介紹第三部分關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制定的基本方法第四部分平衡記分卡在績效管理中的應(yīng)用第五部分工作目標(biāo)的設(shè)定第六部分績效合同第七部分答疑企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源PlanningExecution使命追求核心價(jià)值觀組織的基本原則與價(jià)值取向是什么？組織業(yè)務(wù)流程我們必須在哪些方面做的更優(yōu)秀？核心人才核心專長與技能顧客在哪些方面與員工有接觸？“員工的行為方式是否正確？”人力資源的關(guān)鍵要素核心人才的素質(zhì)模型人力資源實(shí)踐“我們必須擁有什么樣的人力資源管理實(shí)踐？”“我們?nèi)绾挝?、開發(fā)、激勵(lì)與保有信奉組織價(jià)值觀的員工？”戰(zhàn)略核心能力“我們?nèi)绾握归_競爭？”“我們能為顧客提供哪些競爭對手所不能提供的產(chǎn)品與服務(wù)？”執(zhí)行規(guī)劃績效管理與人力資源管理職位描述員工選聘人力資源開發(fā)績效管理薪酬管理目標(biāo)計(jì)劃職位評估組織分析

績效管理目的推動個(gè)人在組織中的成長及其價(jià)值的實(shí)現(xiàn)組織意義與薪酬等人力資源相連，塑造積極向上的企業(yè)文化和價(jià)值觀，實(shí)現(xiàn)對個(gè)人的激勵(lì)

賦予員工明確的方向感和與戰(zhàn)略使命相連的責(zé)任提供客觀、公正衡量個(gè)人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)通過強(qiáng)化、分解戰(zhàn)略，明確個(gè)人使命通過個(gè)人發(fā)展計(jì)劃與業(yè)績指導(dǎo)，幫助個(gè)人進(jìn)步長遠(yuǎn)發(fā)展意義戰(zhàn)略意義促進(jìn)實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)、提高員工工作積極性績效管理過程中直線經(jīng)理和人力資源的分工人力資源經(jīng)理直線經(jīng)理推廣績效管理體系的必備要素人員組織信息培訓(xùn)議題第一部分績效管理體系的意義和重要性

第二部分績效管理常用方法介紹第三部分關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制定的基本方法第四部分平衡記分卡在績效管理中的應(yīng)用第五部分工作目標(biāo)的設(shè)定第六部分績效合同第七部分績效面談技巧第八部分答疑績效管理常用方法6,目標(biāo)管理（MBO）5,行為觀察量表（BOS）4,行為定位等級評價(jià)法(BARS）3,關(guān)鍵事件法(CriticalIncidentMethod)2,尺度評價(jià)表法(RatingScaleMethod)(1.3硬性分布法)(ForcedDistributionMethod)(1.2平行比較法)(PairedComparisonMethod)1，雇員比較系統(tǒng)(1.1排序法)(RankingMethod)6，目標(biāo)管理（MBO）目標(biāo)管理又叫成果管理，其目的在于結(jié)合員工個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)，改進(jìn)績效考核，形成有效的激勵(lì)。6，目標(biāo)管理（MBO）---步驟6，目標(biāo)管理（MBO）

---舉例：技術(shù)支持部分達(dá)到，充分地利用了時(shí)間，但被客戶要求回答同樣的問題兩次，表達(dá)欠準(zhǔn)確利用時(shí)間做技術(shù)簡報(bào)超過，為銷售及時(shí)提供了競爭對手的技術(shù)信息并加以分析協(xié)助銷售進(jìn)行談判達(dá)到5份建議書中3份被接受2份經(jīng)修改后接受，均提前15天提前15天為銷售小組提供建議書結(jié)果目標(biāo)6，目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)（MBO）有利于工作行為與組織整體目標(biāo)一致實(shí)用且費(fèi)用低為控制提供明確的標(biāo)準(zhǔn)有利于溝通有利于更好的開發(fā)人力資源減少工作中的沖突和紊亂提供更好的目標(biāo)評價(jià)準(zhǔn)則更準(zhǔn)確地判別什么是需要解決的問題促進(jìn)人才的發(fā)展和提高使工作任務(wù)和人員安排一致6，目標(biāo)管理的缺點(diǎn)（MBO）運(yùn)氣？？？不可控制因素？？？短期行為？？？績效標(biāo)準(zhǔn)因雇員不同而不同培訓(xùn)議題第一部分績效管理體系的意義和重要性

第二部分績效管理常用方法介紹第三部分關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制定的基本方法

1.關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的定義和價(jià)值

2.關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分類

3.關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的選擇標(biāo)準(zhǔn)第四部分平衡記分卡在績效管理中的應(yīng)用第五部分工作目標(biāo)的設(shè)定第六部分績效合同第七部分績效面談技巧第八部分答疑關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的定義關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KeyPerformanceIndex)是用來衡量某崗位工作業(yè)績表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績效合同的重要組成部分

定義關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分類

界定考核目的策劃細(xì)分舉例效益類體現(xiàn)公司價(jià)值創(chuàng)造的直接財(cái)務(wù)指標(biāo)全面衡量創(chuàng)造股東價(jià)值的能力

資產(chǎn)盈利效率

現(xiàn)金獲利能力

盈利水平資本回報(bào)率自由現(xiàn)金流利潤總額、稅息前利潤營運(yùn)類實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增長的重要營運(yùn)結(jié)果與控制變量

衡量通過各種營運(yùn)活動推動戰(zhàn)略目標(biāo)完成的能力

成本控制

收入管理

質(zhì)量安全環(huán)保管理

資產(chǎn)投資管理部門管理費(fèi)用市場份額事故率實(shí)際資本支出與預(yù)算差異產(chǎn)量計(jì)劃完成率科技進(jìn)步貢獻(xiàn)率組織類實(shí)現(xiàn)積極健康工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標(biāo)衡量推動企業(yè)價(jià)值觀、建立與人員組織競爭力的能力

崗位聘用

考核、培訓(xùn)與培養(yǎng)薪酬福利員工總數(shù)培訓(xùn)覆蓋率員工滿意度基于企業(yè)的整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略設(shè)定與業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營目標(biāo)相關(guān)與任職人崗位職責(zé)直接相關(guān)體現(xiàn)各崗位工作重點(diǎn)確?？珊饬筷P(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的選擇標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計(jì)來源

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的收集與創(chuàng)新KPI設(shè)計(jì)的三種思路1、外部導(dǎo)向法——標(biāo)桿基準(zhǔn)法指標(biāo)XA公司B公司C公司基準(zhǔn)公司本公司差異標(biāo)桿基準(zhǔn)法示例

標(biāo)桿基準(zhǔn)法（Benchmarking)Benchmark是標(biāo)桿、基準(zhǔn)的意思；Benchmarking基準(zhǔn)化就是在組織中不斷學(xué)習(xí)、變革與應(yīng)用這種最佳標(biāo)桿的過程。標(biāo)桿基準(zhǔn)法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵業(yè)績行為與最強(qiáng)的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名望的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為作為基準(zhǔn)進(jìn)行評價(jià)與比較，分析這些基準(zhǔn)企業(yè)的績效形成原因，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)及績效改進(jìn)的最優(yōu)策略的程序與方法。標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序1、詳細(xì)了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略，從構(gòu)成這些流程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)切入，找出企業(yè)運(yùn)營的瓶頸，從而確定企業(yè)基準(zhǔn)化的內(nèi)容與領(lǐng)域。2、選擇與研究行業(yè)中幾家領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績，剖析行業(yè)領(lǐng)先者的共性特征，構(gòu)建行業(yè)標(biāo)桿的基本框架。3、收集資料和數(shù)據(jù)，深入分析標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢的來源（包括個(gè)體行為標(biāo)桿，職能標(biāo)桿，流程標(biāo)桿與系統(tǒng)標(biāo)桿），總結(jié)其成功的關(guān)鍵要領(lǐng)。標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序4、將標(biāo)桿企業(yè)的業(yè)績與實(shí)踐與本企業(yè)的業(yè)績進(jìn)行比較與分析，找出績效水平上的差距，以及在管理實(shí)踐上的差異。5、溝通與交流。6、采取行動。7、將標(biāo)桿法作為一個(gè)持續(xù)的循環(huán)過程，每一實(shí)施階段都要進(jìn)行總結(jié)、提煉，發(fā)現(xiàn)新的情況和問題及時(shí)進(jìn)行改進(jìn)。8、將標(biāo)桿基準(zhǔn)融入企業(yè)日常管理工作之中，使之成為一項(xiàng)固定的績效管理活動持續(xù)推進(jìn)。2、內(nèi)部導(dǎo)向法——成功關(guān)鍵法企業(yè)戰(zhàn)略確定業(yè)務(wù)價(jià)值樹分析關(guān)鍵驅(qū)動因素分析關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI的確定培訓(xùn)議題第一部分績效管理體系的意義和重要性

第二部分績效管理常用方法介紹第三部分關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制定的基本方法第四部分平衡記分卡在績效管理中的應(yīng)用第五部分工作目標(biāo)的設(shè)定第六部分績效合同第七部分績效面談技巧第八部分答疑

又稱綜合記分卡，是美國哈佛商學(xué)院的教授卡普蘭（RobertS.Kaplan）與復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁諾頓（DavidP.Norton）于上世紀(jì)90年代經(jīng)過與在績效測評方面處于領(lǐng)先地位的12家公司進(jìn)行的為期1年的項(xiàng)目研究，共同開發(fā)的一種績效測量方法，該方法從四個(gè)方面關(guān)注企業(yè)績效：客戶方面、內(nèi)部經(jīng)營過程方面、學(xué)習(xí)與成長方面與財(cái)務(wù)方面。3、綜合平衡記分卡1、傳統(tǒng)財(cái)務(wù)模式的缺陷A、偏重有形資產(chǎn)的評估和管理，對無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的的評估與管理顯得無力。如：優(yōu)質(zhì)的服務(wù)顧客忠誠程度雇員技能對市場反映的靈敏干勁和靈活性員工的滿意度平衡記分卡問題的提出B、傳統(tǒng)財(cái)務(wù)衡量僅滿足以投資促成長的工業(yè)時(shí)代，而不能有效滿足信息時(shí)代。因?yàn)椋汗I(yè)化時(shí)代：輸出的一致化和轉(zhuǎn)化過程的標(biāo)準(zhǔn)化導(dǎo)致公司能力的提高和顧客關(guān)系的改善，通過提高投資便可做到；信息時(shí)代：輸出的個(gè)性化導(dǎo)致轉(zhuǎn)化過程多樣化，因此需要雇員適應(yīng)非固定程序的能力、供應(yīng)商的支持、柔性制造工藝、迅速的新技術(shù)的采用、對不斷革新的熱情等。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)不能完成這一過程的指導(dǎo)和評價(jià)平衡記分卡問題的提出C、傳統(tǒng)財(cái)務(wù)作為對以往業(yè)績的衡量方法，而平衡記分卡則采用了衡量企業(yè)未來業(yè)績的驅(qū)動因素的方法，具有戰(zhàn)略管理的功能。平衡記分卡問題的提出戰(zhàn)略性的平衡記分卡

戰(zhàn)略與設(shè)想內(nèi)部經(jīng)營過程我們應(yīng)對哪些業(yè)務(wù)過程進(jìn)行改進(jìn)？如何使內(nèi)部經(jīng)營過程能夠有效地滿足目標(biāo)客戶的需求，提高客戶滿意度？目標(biāo)評估指標(biāo)計(jì)劃財(cái)務(wù)在以客戶需求為導(dǎo)向的今天，要在財(cái)務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東們展示什么？目標(biāo)評估指標(biāo)計(jì)劃學(xué)習(xí)與成長要想實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，我們將如何保持公司團(tuán)隊(duì)的應(yīng)變能力？目標(biāo)評估指標(biāo)計(jì)劃客戶要想實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，首先要明確目標(biāo)市場是什么？應(yīng)如何爭取目標(biāo)客戶？目標(biāo)評估指標(biāo)計(jì)劃

平衡記分卡作為業(yè)績評估系統(tǒng)的主要思考在于：*協(xié)調(diào)各種根本不同的戰(zhàn)略指標(biāo)之間的平衡，努力達(dá)到目標(biāo)的一致；*鼓勵(lì)員工按照企業(yè)的最大利益努力工作；*凝聚組織，增加溝通。

平衡記分卡的設(shè)計(jì)思想包括：1）精確反映影響公司戰(zhàn)略成功的主要因素2）揭示每個(gè)指標(biāo)之間的因果聯(lián)系，指明非財(cái)務(wù)指標(biāo)如何影響長期財(cái)務(wù)目標(biāo)3）指標(biāo)包括：成果和驅(qū)動指標(biāo)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)內(nèi)部和外部指標(biāo)平衡記分卡的設(shè)計(jì)思想成果指標(biāo)：用以說明戰(zhàn)略結(jié)果，一般屬于“滯后指標(biāo)”，它告訴管理人員發(fā)生了什么驅(qū)動指標(biāo)：屬于“超前指標(biāo)（或領(lǐng)先指標(biāo)）”，它揭示實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)關(guān)鍵領(lǐng)域的進(jìn)展，并用以影響組織中的行為。例如：成果指標(biāo)：毛利額驅(qū)動指標(biāo)：鼓勵(lì)員工特別關(guān)注毛利額，并努力于毛利額的增長，最終導(dǎo)致成果指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。成果和驅(qū)動指標(biāo)的平衡驅(qū)動因素新產(chǎn)品投放數(shù)量生產(chǎn)周期客戶滿意度交叉銷售率

結(jié)果銷售收入單位銷售費(fèi)用凈利潤驅(qū)動因素與結(jié)果的平衡各個(gè)層次平衡記分卡戰(zhàn)略的指標(biāo)體系客戶創(chuàng)新內(nèi)部財(cái)務(wù)公司總體客戶滿意度產(chǎn)品、服務(wù)、管理流程投資收益率職能部門準(zhǔn)確說出客戶的最主要的需求產(chǎn)品安全性（出錯(cuò)率）成本下降？％成本管理效率業(yè)務(wù)單元客戶流失率在……時(shí)間內(nèi)開發(fā)？產(chǎn)品是否滿足需要業(yè)務(wù)經(jīng)濟(jì)增加值員工個(gè)人客戶開發(fā)率對產(chǎn)品開發(fā)的建議做一筆業(yè)務(wù)的時(shí)間個(gè)人收益率財(cái)務(wù)指標(biāo)稅后利潤單位銷售費(fèi)用每股收益非財(cái)務(wù)指標(biāo)員工流動率客戶滿意度新客戶增長率及時(shí)交貨率財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡

優(yōu)秀的企業(yè)大都注重外部指標(biāo)，因?yàn)閮?nèi)部指標(biāo)相對穩(wěn)定、良好；而提升企業(yè)的核心競爭力，必須在穩(wěn)定良好的內(nèi)部指標(biāo)基礎(chǔ)上提高對外部指標(biāo)的關(guān)注。外部指標(biāo)：如顧客滿意度、產(chǎn)品的市場形象、顧客忠誠度（重復(fù)購買）、企業(yè)的社會聲譽(yù)等。內(nèi)部指標(biāo)：

產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)量、員工滿意度、變革的力量、職業(yè)安全、對市場的反應(yīng)速度等。內(nèi)部和外部指標(biāo)的平衡內(nèi)部環(huán)境人員流失率交貨期單位銷售費(fèi)用存貨周轉(zhuǎn)率外部環(huán)境市場占有率客戶滿意率客戶保有率經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)部和外部指標(biāo)的平衡平衡記分卡的四個(gè)緯度財(cái)務(wù)方面我們怎樣滿足股東，利潤或者凈資產(chǎn)回報(bào)顧客方面顧客如何看我們？顧客想什么？我們以何種形象展現(xiàn)給客戶內(nèi)部流程方面我們是否有效、高產(chǎn)？我們必須擅長什么創(chuàng)新&學(xué)習(xí)方面員工的發(fā)展和組織學(xué)習(xí)怎么樣？提高公司價(jià)值學(xué)習(xí)性組織利潤運(yùn)作成本銷售Financial財(cái)務(wù)客戶滿意Customer客戶流程優(yōu)化InternalManagementProcess內(nèi)部管理員工建議員工士氣,能力員工學(xué)習(xí)和創(chuàng)新平衡記分卡不同緯度間的聯(lián)系指標(biāo)間的相互關(guān)系財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶指標(biāo)內(nèi)部流程指標(biāo)創(chuàng)新與發(fā)展指標(biāo)建立良好的品牌形象更多的收益培訓(xùn)一流的員工建立銷售文化提高信息技術(shù)使用率提高利潤率提高銷售收入提高按時(shí)交貨率提供個(gè)性化產(chǎn)品推出創(chuàng)新性產(chǎn)品低成本結(jié)構(gòu)降低單位成本加強(qiáng)預(yù)算管理發(fā)展供應(yīng)商合作縮短開發(fā)周期開發(fā)創(chuàng)新性產(chǎn)品推銷新產(chǎn)品1.1、財(cái)務(wù)效益狀況指標(biāo)1.2、衡量資產(chǎn)運(yùn)營狀態(tài)指標(biāo)1.3、衡量償還債務(wù)的指標(biāo)1.4、衡量發(fā)展能力的指標(biāo)一、財(cái)務(wù)方面一、財(cái)務(wù)方面1.5、常用其他財(cái)務(wù)指標(biāo)1.5.1投資回報(bào)率=資本周轉(zhuǎn)率/銷售利潤率1.5.2資本保值增值率=期末凈資產(chǎn)/期初凈資產(chǎn)1.5.3社會貢獻(xiàn)率=工資+利息+福利保險(xiǎn)+稅收+凈利1.5.4總資產(chǎn)貢獻(xiàn)率=

（利潤+稅金+利息）/平均資產(chǎn)總額*12/累計(jì)月數(shù)1.5.5全員勞動生產(chǎn)率=

工業(yè)增加值/員工數(shù)*12/累計(jì)月數(shù)1.5.6產(chǎn)品銷售率=銷售產(chǎn)值/生產(chǎn)總產(chǎn)值1.5.7附加價(jià)值率=附加價(jià)值/總產(chǎn)值成長期特點(diǎn)：開發(fā)和改進(jìn)新產(chǎn)品和服務(wù)建設(shè)和擴(kuò)大生產(chǎn)設(shè)施，加大生產(chǎn)能力；培養(yǎng)和發(fā)展客戶建設(shè)銷售網(wǎng)絡(luò)增強(qiáng)經(jīng)營能力消除因快速成長而帶來各方面的瓶頸一、財(cái)務(wù)方面----不同階段的指標(biāo)變化

成長期的企業(yè)現(xiàn)金流可以是負(fù)的，投資回報(bào)率也很低。因此，處于成長期的企業(yè)，其財(cái)務(wù)指標(biāo)以收入增長為主：收入增長率目標(biāo)市場份額的增長率客戶群體增長率各地區(qū)銷售增長率一、財(cái)務(wù)方面----不同階段的指標(biāo)變化

維持期企業(yè)，一般采取與獲利能力相關(guān)的財(cái)務(wù)指標(biāo)。例如：保持經(jīng)常收入和毛利穩(wěn)定的資本回報(bào)率穩(wěn)定的投資回報(bào)率使現(xiàn)金流最大化一、財(cái)務(wù)方面----不同階段的指標(biāo)變化

處于收獲期的企業(yè)，其財(cái)務(wù)目標(biāo)是注重現(xiàn)金流動。一般采?。捍偈雇顿Y回報(bào)率的增長增加經(jīng)營收入提高經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值一、財(cái)務(wù)方面----不同階段的指標(biāo)變化平衡記分卡–

財(cái)務(wù)指標(biāo)舉例收入增長降低成本/提高生產(chǎn)率資產(chǎn)利用率/投資戰(zhàn)略不同產(chǎn)品的銷售增長率來自新產(chǎn)品、新服務(wù)和新客戶的收入增長人均營業(yè)收入額經(jīng)濟(jì)附加值投資額(占銷售額的%)研發(fā)(占銷售額的%)目標(biāo)客戶群占有率交叉銷售產(chǎn)品新用途開發(fā)后的收入增長客戶和產(chǎn)品線的贏利能力客戶和產(chǎn)品線的贏利能力不能帶來利潤的客戶比例與競爭者成本比較成本下降率間接費(fèi)用(占銷售額的%)營運(yùn)資本周轉(zhuǎn)率(現(xiàn)金–現(xiàn)金的循環(huán))投入資本回報(bào)率資產(chǎn)利用率單位成本(產(chǎn)品的單位成本、每項(xiàng)交易的單位成本)回收期收成期保持期成長期企業(yè)所處生命周期

戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)管理有三個(gè)重點(diǎn)：1）收入的增長成長期：按部門劃分的銷售毛利增長率、從新產(chǎn)品、服務(wù)和客戶中得到毛利增長率維持期：目標(biāo)客戶銷售毛利的增長率、新產(chǎn)品或服務(wù)增加百分比收獲期：客戶利潤率、非盈利客戶百分比

一、財(cái)務(wù)方面----設(shè)計(jì)重點(diǎn)2）降低成本，提高生產(chǎn)率成長期：收入的增長/員工成本的增長維持期：與競爭者的成本比、成本降低率、間接開支降低率收獲期：單位成本的降低

一、財(cái)務(wù)方面----設(shè)計(jì)重點(diǎn)3）資產(chǎn)利用和投資戰(zhàn)略成長期：投資占銷售額的百分比（投資回收率）、研發(fā)占銷售額的百分比維持期：貨幣轉(zhuǎn)化為貨幣的周期（資金投入到貨款回籠的周期）、重要資產(chǎn)的利用率收獲期：增加回報(bào)、減少投入一、財(cái)務(wù)方面----設(shè)計(jì)重點(diǎn)客戶角度主要關(guān)注以下五個(gè)客戶相關(guān)指標(biāo)：客戶滿意度市場份額獲利率客戶獲得率客戶維持率這一企業(yè)業(yè)績關(guān)鍵指標(biāo)會驅(qū)動其他客戶考核指標(biāo)二、客戶方面從絕對或相對意義上，評估業(yè)務(wù)部門吸引或反映了業(yè)務(wù)部門銷售市場贏得新客戶或業(yè)務(wù)的的業(yè)務(wù)比例（以客戶數(shù)量比例。、銷售額、銷售量的單位來計(jì)量）在扣除支持某一客戶所從絕對或相對意義上，記需的獨(dú)特開支外，評估錄業(yè)務(wù)部門保留或維持客一個(gè)客戶或一個(gè)部門的戶現(xiàn)有關(guān)系的比例凈利潤根據(jù)價(jià)值范圍內(nèi)的具體業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)來評價(jià)客戶的滿意程度市場份額客戶獲得率客戶維持率從客戶處所獲得的利潤率客戶滿意度二、客戶方面

A.目標(biāo)顧客市場細(xì)分有些經(jīng)理人反對挑選目標(biāo)顧客做為細(xì)分，他們對顧客來者不拒，存心取悅所有的人，最后往往得不到任何人的歡心。B.策略的本質(zhì)應(yīng)該是“有進(jìn)有退，有所為，有所不為”。二、客戶方面

滿足顧客需求三、企業(yè)內(nèi)部流程方面辨別市場

創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)遞交產(chǎn)品和服務(wù)認(rèn)識顧客需求服務(wù)顧客創(chuàng)新流程營運(yùn)流程售后服務(wù)流程內(nèi)部價(jià)值鏈第一階段--創(chuàng)新流程（長波）第二階段—營運(yùn)流程（短波）

第三階段--售后服務(wù)流程1.發(fā)覺顧客新出現(xiàn)的或潛在的需求2.然后創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)來滿足這此需求1.制造并速度產(chǎn)品和服務(wù)給顧客1.后繼為顧客效勞三、企業(yè)內(nèi)部流程方面收支平衡時(shí)間的量度061216

182430323642110100$10000準(zhǔn)備上市的時(shí)間研發(fā)產(chǎn)品或服務(wù)市場調(diào)查投資利潤營收收支平衡時(shí)間（BET）累計(jì)成本和營收時(shí)間（月）開發(fā)后至收支平衡企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面第一階段--創(chuàng)新流程產(chǎn)品開發(fā)流程的量度1.成果量度

1.1上市時(shí)間2.績效驅(qū)動因素

2.1產(chǎn)品初次設(shè)計(jì)即完全符合規(guī)格的比例

2.2產(chǎn)品初次設(shè)計(jì)至量產(chǎn)的變更設(shè)計(jì)次數(shù)

2.3設(shè)計(jì)錯(cuò)誤造成的損失占營收的比例3.收支平衡時(shí)間（break-eventime,BET）

3.1用來衡量產(chǎn)品開發(fā)周期的效能

3.2BET計(jì)算產(chǎn)品從開發(fā)到上市，并產(chǎn)生利潤償付開發(fā)成本為止，共需的時(shí)間

3.3強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品開發(fā)效率

3.4強(qiáng)調(diào)獲利能力（銷售利潤>開發(fā)成本）

3.5強(qiáng)調(diào)時(shí)間，搶先推出/加快回收Q.如何區(qū)別何種產(chǎn)品真正創(chuàng)新？A.衡量新產(chǎn)品的毛利遞增式產(chǎn)品是現(xiàn)有產(chǎn)品線的簡單延伸，壽命短，通常不到五年創(chuàng)新產(chǎn)品或服務(wù)可享較長的生命周期企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面第二階段--營運(yùn)流程4.1.3衡量指標(biāo)一般服務(wù)業(yè)顧客服務(wù)的周期時(shí)間很長，但實(shí)際加工時(shí)間卻非常短4.2.1衡量流程的品質(zhì)---制造業(yè)

每百萬個(gè)產(chǎn)品的不良率<DPM>

良品率廢料率廢品率重作率退貨率4.2.2衡量流程的品質(zhì)---服務(wù)業(yè)

讓顧客久候

提供錯(cuò)誤資訊/造成顧客的損失拒絕或耽擱顧客使用服務(wù)不能滿足顧客的要求或完成交易不尊重顧客溝通不良Q

如何衡量一個(gè)品質(zhì)計(jì)劃是否成功？A不能只看出廠成品的品質(zhì)，因已經(jīng)歷經(jīng)無數(shù)資的檢驗(yàn)和返工，正確的衡量應(yīng)是依顧客要求規(guī)格，嚴(yán)密檢視合格率變化，并且一次就完成顧客的需求企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面第三階段--售后服務(wù)流程1.售后服務(wù)內(nèi)涵1.1保修期和修理工作1.1.1故障回應(yīng)速度周期時(shí)間顧客提出要求至問題完全解決所需時(shí)間要求一個(gè)電話就能解決問題的顧客比率1.1.2一次成功率1.2.3流程效率使用資源的成本1.2瑕疵和退貨處理1.3付款手續(xù)1.3.1衡量產(chǎn)品或服務(wù)速交后到顧客付清尾款的時(shí)間

低成本結(jié)構(gòu)–持續(xù)降低單位成本并提高預(yù)算控制水平推出新產(chǎn)品–以比競爭對手更低的費(fèi)用和更快的速度開發(fā)新市場和新產(chǎn)品單位成本降低到345元(包括倉儲費(fèi)用、材料成本、人工成本、質(zhì)量成本、和辦公費(fèi)用等等)部門預(yù)算執(zhí)行差異在5%以內(nèi)進(jìn)入中試階段的新產(chǎn)品數(shù)量達(dá)到5個(gè)將新產(chǎn)品開發(fā)周期縮減到18個(gè)月參與新產(chǎn)品開發(fā)合作的供應(yīng)商數(shù)量達(dá)3家

戰(zhàn)略業(yè)績目標(biāo)三、企業(yè)內(nèi)部流程方面四、平衡記分卡–學(xué)習(xí)與發(fā)展學(xué)習(xí)與發(fā)展主要跟蹤三個(gè)核心考核指標(biāo)，他們是平衡記分卡前述三個(gè)方面取得出色成果的基礎(chǔ)。留住員工員工生產(chǎn)率結(jié)果員工滿意度技術(shù)基礎(chǔ)員工技能與核心能力企業(yè)文化員工滿意，則能留住員工同時(shí)能提高生產(chǎn)率1.利用價(jià)值鏈辨別未來的重要職位群2.根據(jù)整體市場發(fā)展策略而辨別需求的時(shí)間3.界定每一個(gè)職位群的技能要求(工作規(guī)范)4.人才盤點(diǎn)以決定哪些員工目前已符合資格或具備技術(shù)再造的潛力5.制定技能發(fā)展策略以建立職位晉升通道6.量度策略性職位的適任率四、學(xué)習(xí)與成長方面—

策略職位適任率制定技能發(fā)展策略以建立職位晉升管道第1級 資深（大師級）第2級 熟手（干練級）第3級 半熟手（技師級）第4級 生手（學(xué)徒級）四、學(xué)習(xí)與成長角方面

戰(zhàn)略業(yè)績目標(biāo)能夠使用LAN的職員比例達(dá)到95%通過網(wǎng)絡(luò)和信息技術(shù)為客戶服務(wù)人員提供99.5%的客戶信息和產(chǎn)品信息所有職員都能夠通過為期三天的培訓(xùn)以推行“以客戶為中心”的理念戰(zhàn)略技能職員掌握率達(dá)到20%信息技術(shù)–

持續(xù)不斷地通過信息技術(shù)的應(yīng)用獲得競爭優(yōu)勢建立以客戶為中心的企業(yè)文化–

在職員中建立一種超越客戶期望的工作熱情在職員中發(fā)展戰(zhàn)略技能和核心競爭能力學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)舉例1、頓悟2、溝通3、共識

財(cái)務(wù)為了財(cái)務(wù)成功，我們對股東應(yīng)如何表現(xiàn)？

顧客為了達(dá)到愿景，我們對顧客應(yīng)如何表現(xiàn)？

內(nèi)部流程為了滿足顧客和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？

學(xué)習(xí)和成長為了達(dá)到愿景，我們?nèi)绾尉S持改變和改進(jìn)的能力？建立企業(yè)愿景專案小組溝通活動CSF關(guān)鍵成功因素

需求評估1.策略目標(biāo)2.市場區(qū)隔3.成果量度（落后指標(biāo)）4.驅(qū)動因素（領(lǐng)先指標(biāo)）

為何需要改變？4、衡量5、檢討6、回饋組織目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)薪資獎酬人力資源作業(yè)流程績效衡量系統(tǒng)定期檢討短/長期績效系統(tǒng)支援檢討如何繼續(xù)改變？7、規(guī)劃8、執(zhí)行設(shè)計(jì)績效衡量系統(tǒng)

確認(rèn)作業(yè)流程

確認(rèn)人力資源

確認(rèn)績效目標(biāo)

組織架構(gòu)

工作分析

職位說明

職位評價(jià)

人力需求修訂內(nèi)部管理規(guī)則

人力盤點(diǎn)PDP人格特質(zhì)

JOBSCAN

工作行為模組

LBA領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)

人力開發(fā)EPLEPPLBAMTP工作論調(diào)技能意愿提升資訊系統(tǒng)ERP/KM建立和導(dǎo)入?yún)⒖及咐好绹鳻YZ公司建立并實(shí)施平衡記分卡過程時(shí)間表(月)行動1-3解釋設(shè)想：公司高級管理層小組一起工作3個(gè)月，把普通設(shè)想變成了戰(zhàn)略，并制定了公司的平衡記分卡。4–52.向中級管理層宣傳這種戰(zhàn)略：學(xué)習(xí)并討論新戰(zhàn)略。63-A.取消非戰(zhàn)略性投資：公司平衡記分卡通過明確戰(zhàn)略順序，找出對戰(zhàn)略沒有幫助的現(xiàn)行項(xiàng)目。3-B.

進(jìn)行公司改革計(jì)劃：對不符合公司新的戰(zhàn)略的流程、制度進(jìn)行改革。在業(yè)務(wù)部門準(zhǔn)備其記分卡時(shí)制定改革計(jì)劃。6-94.制定業(yè)務(wù)部門的平衡記分卡：依據(jù)公司記分卡，制定部門記分卡。時(shí)間表(月)行動9-115.審查部門記分卡：首席執(zhí)行官和公司其他高級管理層人員負(fù)責(zé)審查。審查可以使首席執(zhí)行官參與制訂部門的戰(zhàn)略。126A.修改設(shè)想：對部門的平衡記分卡的審查找出了最初的公司戰(zhàn)略中沒有包括的幾個(gè)跨業(yè)務(wù)部門的問題。公司的記分卡得到更新。6B.向全公司宣傳平衡記分卡：一年結(jié)束時(shí)，管理班子如果對這一戰(zhàn)略方法感到滿意，才向全公司宣傳記分卡。(第12個(gè)月及以后)13-147.建立個(gè)人業(yè)績目標(biāo)：從部門主管到公司最高管理層把他們的個(gè)人目標(biāo)和獎勵(lì)政策同他們的平衡記分卡聯(lián)系起來。參考案例：美國XYZ公司建立并實(shí)施平衡記分卡過程時(shí)間表(月)行動15-178.更新長期計(jì)劃和預(yù)算：依據(jù)公司經(jīng)營戰(zhàn)略制訂長期經(jīng)營計(jì)劃并定期對其更新。對年度經(jīng)營計(jì)劃制訂預(yù)算并定期調(diào)整。189.進(jìn)行月度/季度審查：在公司批準(zhǔn)了部門的記分卡后，月度的審查過程就開始了。季度審查是對月度審查的補(bǔ)充，它更側(cè)重于解決戰(zhàn)略性的問題。(第18個(gè)月及以后)25-2610A.進(jìn)行年度戰(zhàn)略審查：戰(zhàn)略更新，即主管委員會列出10個(gè)戰(zhàn)略問題，要求每個(gè)部門對每個(gè)問題提出自己的立場，這是更新其戰(zhàn)略和記分卡的前奏。10B.把每個(gè)人的業(yè)績同記分卡聯(lián)系起來：要求所有職員把他們個(gè)人的目標(biāo)同記分卡聯(lián)系起來；公司的獎勵(lì)政策也同記分卡聯(lián)系在一起。參考案例：美國XYZ公司建立并實(shí)施平衡記分卡過程業(yè)績考核指標(biāo)參考權(quán)重

財(cái)務(wù)角度：

22%目標(biāo)合同額、利潤增長營銷、研發(fā)費(fèi)用<=預(yù)算應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)權(quán)益凈利率(ROE)客戶角度：22%新方案占項(xiàng)目收入%、項(xiàng)目按計(jì)劃驗(yàn)收率大客戶市場份額增長率(X%)、新增客戶/市場數(shù)量客戶滿意度個(gè)人業(yè)績評估樣表業(yè)績考核指標(biāo)參考權(quán)重

內(nèi)部流程角度：34%研發(fā)項(xiàng)目市場化率技術(shù)認(rèn)證/專利項(xiàng)目故障率、項(xiàng)目按計(jì)劃完工率、合作項(xiàng)目率、項(xiàng)目成本控制交叉銷售率

學(xué)習(xí)與發(fā)展角度：22%核心員工流失率關(guān)鍵崗位空缺填補(bǔ)天數(shù)人均銷售收入員工培訓(xùn)課程設(shè)置員工滿意度(人員收入增長率等)個(gè)人業(yè)績評估樣表培訓(xùn)議題第一部分績效管理體系的意義和重要性

第二部分績效管理常用方法介紹第三部分關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制定的基本方法第四部分平衡記分卡在績效管理中的應(yīng)用第五部分工作目標(biāo)的設(shè)定第六部分績效合同第七部分績效面談技巧第八部分答疑崗位工作職責(zé)界定關(guān)鍵績效指標(biāo)選擇工作目標(biāo)設(shè)定分配權(quán)重

檢查內(nèi)部一致性關(guān)鍵目標(biāo)所需信息參與人工作目標(biāo)設(shè)計(jì)流程工作目標(biāo)設(shè)計(jì)——預(yù)算處處長工作目標(biāo)1. 明確列舉必須執(zhí)行的任務(wù)。.2. 指出每項(xiàng)工作的目的或目標(biāo)。.3. 分析任務(wù)并歸類相關(guān)任務(wù)。.4.簡要描述各部分的主要責(zé)任。最多以兩句話描述。5.指出工作頻率，可能的情況下，說明佔(zhàn)用時(shí)間的比率。6.合并相關(guān)行為并加以標(biāo)題以便參考。職責(zé)說明步驟職責(zé)說明結(jié)構(gòu)職責(zé)說明可分三部分：

行為動詞

制定，建議，檢查，確保，表達(dá)，聯(lián)絡(luò)

目的

為誰，什么

最終結(jié)果

什么結(jié)局

職責(zé)說明主要的職責(zé)說明一旦確定，返回到工作目的重新閱讀。是否正確地歸納了工作？如果沒有正確地總結(jié)了工作，則重新檢討，重寫職責(zé)說明。閱讀主要的職責(zé)，并問以下問題：他們表達(dá)的清楚，簡明嗎？他們精確地概括了工作嗎？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)及權(quán)重

績效標(biāo)準(zhǔn)1.速度（50%） ?每年推出的新產(chǎn)品（個(gè)）

?同類新品的上市時(shí)間與競爭企業(yè)相 比，不晚于（

天）或者要早于 （

天）2.成功率（30%） ?新產(chǎn)品的銷售收入（

萬元）

?銷售收入大于（

萬元）的新品不 低于（

個(gè)） 3.研發(fā)費(fèi)用（20%） ?研發(fā)費(fèi)用預(yù)算工作目標(biāo)設(shè)計(jì)——研發(fā)中心工作目標(biāo)設(shè)計(jì)的原則（SMART）SMART原則Specific：明確的Measurable：可衡量的，可評估的Action-oriented：有行為導(dǎo)向的Acceptable可達(dá)成的Realistic：切實(shí)可行的TimeandResourcecons