戰(zhàn)略管理重點(diǎn)總結(jié)

1、簡(jiǎn)答7-8題 論論述2題題 分析 1 能能力測(cè)試試 1戰(zhàn)略管理理戰(zhàn)略管理理的概念念：分析析、執(zhí)行行。 站站在未來(lái)來(lái)看現(xiàn)在在戰(zhàn)略管理理：企業(yè)業(yè)確定其其使命，根據(jù)組組織外部部環(huán)境和和內(nèi)部條條件設(shè)定定企業(yè)的的戰(zhàn)略目目標(biāo)，為為保證目目標(biāo)的正正確落實(shí)實(shí)和實(shí)際際進(jìn)行謀謀劃，并并依靠企企業(yè)內(nèi)部部能力將將這種謀謀劃和決決策付諸諸實(shí)施，以及在在實(shí)施過(guò)過(guò)程中進(jìn)進(jìn)行控制制的一個(gè)個(gè)動(dòng)態(tài)管管理過(guò)程程。幾個(gè)關(guān)鍵鍵詞：長(zhǎng)長(zhǎng)期、方方向、范范圍、環(huán)環(huán)境、競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)做正確確之事與與永遠(yuǎn)都都做正確確之事注重分析析，強(qiáng)調(diào)調(diào)與環(huán)境境實(shí)現(xiàn)對(duì)對(duì)接對(duì)接或適適應(yīng)也是是一種發(fā)發(fā)展站在未來(lái)來(lái)看現(xiàn)在在，為了了實(shí)現(xiàn)未未來(lái)的目目標(biāo)現(xiàn)在在就開(kāi)始始做0站

2、在未來(lái)來(lái)看現(xiàn)在在方向、長(zhǎng)長(zhǎng)期、范范圍、環(huán)環(huán)境、優(yōu)優(yōu)勢(shì)2.使命命偉大大的企業(yè)業(yè)使命企業(yè)使命命：企業(yè)業(yè)在社會(huì)會(huì)進(jìn)步和和社會(huì)經(jīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展展中所應(yīng)應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)牡慕巧秃拓?zé)任。確定企業(yè)業(yè)使命的的作用：常常會(huì)會(huì)從總體體上引起起企業(yè)方方向、發(fā)發(fā)展道路路的改變變，使企企業(yè)發(fā)生生戰(zhàn)略性性的變化化。也是是制定企企業(yè)戰(zhàn)略略目標(biāo)的的前提，是戰(zhàn)略略方案制制定和選選擇的依依據(jù)，是是分配企企業(yè)資源源的基礎(chǔ)礎(chǔ)。企業(yè)使命命包括：企業(yè)哲哲學(xué)（pp1366）和企企業(yè)宗旨旨（p1137）。決定企業(yè)業(yè)使命的的因素（p1339）3.宏觀觀環(huán)境分析析 PESST80/220法則則與PEESTP（政治治）：政政局、環(huán)環(huán)保、商商業(yè)法規(guī)規(guī)、經(jīng)濟(jì)濟(jì)政策

3、、貿(mào)易政政策.E（經(jīng)濟(jì)濟(jì)）：利利率、通通貨膨脹脹、消費(fèi)費(fèi)者收入入、價(jià)格格指數(shù)、就業(yè)、社會(huì)購(gòu)購(gòu)買力、經(jīng)濟(jì)發(fā)發(fā)展水平平.S（社會(huì)會(huì)）：人人口之分分布、社社會(huì)習(xí)俗俗、工作作習(xí)慣、教育程程度等等等T（技術(shù)術(shù)）：新技技術(shù)的出出現(xiàn)、舊舊技術(shù)的的消失、技術(shù)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化、產(chǎn)產(chǎn)品生命命周期等等等宏觀環(huán)境境影響因因素PESST模型型（p556）行業(yè)結(jié)構(gòu)構(gòu)：模型型 潛潛在進(jìn)入入者（pp56）有能力進(jìn)進(jìn)入但還還沒(méi)進(jìn)入入的E.g. 小李李飛刀 新新進(jìn)入者者渴望MMS，引引發(fā)激烈烈競(jìng)爭(zhēng)，使產(chǎn)品品價(jià)格下下跌 新進(jìn)進(jìn)入者需需要獲得得資源以以生產(chǎn)，使得行行業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)成本升升高戰(zhàn)略群體體：模型型戰(zhàn)略群體體 :意義義絕大多數(shù)數(shù)產(chǎn)業(yè)內(nèi)內(nèi)都存

4、在在戰(zhàn)略群群體，同同一群體體內(nèi)的企企業(yè)追求求相似的的基本戰(zhàn)戰(zhàn)略1：戰(zhàn)略略群體對(duì)對(duì)企業(yè)的的競(jìng)爭(zhēng)定定位有多多方面含含義。2：戰(zhàn)略略經(jīng)理可可根據(jù)對(duì)對(duì)手選擇擇的商業(yè)業(yè)模式進(jìn)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)分類，以判斷斷其不同同的選擇擇。3：可更更好理解解產(chǎn)業(yè)內(nèi)內(nèi)發(fā)生的的變革如如何影響響其相對(duì)對(duì)差別化化和成本本結(jié)構(gòu)，以明確確0T4：可迫迫使管理理者重視視其他群群體中的的企業(yè)活活動(dòng)，有有助于幫幫助自身身識(shí)別群群體外的的T。關(guān)鍵性成成功要素素：已咨詢?yōu)闉橹髯稍兎较蛳?+ 局限性性界定（一）診斷能力力 + 拿單能能力（二二）企業(yè)內(nèi)部部?jī)r(jià)值鏈鏈構(gòu)建（三）信息系統(tǒng)統(tǒng)與激烈烈措施（四）因行業(yè)不不同而異異 服裝裝業(yè)：設(shè)設(shè)計(jì)、色色彩、成成本

5、 啤酒酒業(yè)：釀釀造能力力、分銷銷網(wǎng)絡(luò)、上乘廣廣告 快餐餐業(yè)：快快捷性 市場(chǎng)場(chǎng)：服務(wù)務(wù)、包裝裝、廣告告、產(chǎn)品品組合、快速的的市場(chǎng)反反應(yīng) 技術(shù)術(shù)：科研研能力、創(chuàng)新能能力、生生產(chǎn)與加加工、專專有技術(shù)術(shù) 制造造：成本本控制能能力、勞勞動(dòng)技術(shù)術(shù)、設(shè)備備、較高高的固定定資產(chǎn)使使用率 分銷銷：快速速送貨、分銷成成本、渠渠道、分分銷網(wǎng)絡(luò)絡(luò) 其他他：企業(yè)業(yè)形象、資本情情況、總總成本、硬件、決策者者如何尋找找 與最成功功、最失失敗的企企業(yè)對(duì)比比，尋找找存在的的差距和和形成差差距的原原因一些關(guān)鍵鍵性成功功要素可可能就在在這些找找到的原原因之中中。1：消費(fèi)費(fèi)者在不不同品牌牌間進(jìn)行行選擇的的基礎(chǔ)？2：在某某一行業(yè)業(yè)中要

6、想想成功，必須要要做些什什么？3：在某某一行業(yè)業(yè)中要想想成功，需要準(zhǔn)準(zhǔn)備什么么樣的資資源和能能力？市場(chǎng)要素素：市場(chǎng)場(chǎng)占有率率市場(chǎng)份額額指一個(gè)個(gè)企業(yè)的的銷售量量（或銷銷售額）在市場(chǎng)場(chǎng)同類產(chǎn)產(chǎn)品中所所占的比比重，直直接反映映企業(yè)所所提供的的商品和和勞務(wù)對(duì)對(duì)消費(fèi)者者和用戶戶的滿足足程度，表明企企業(yè)的商商品在市市場(chǎng)上所所處的地地位。增加市場(chǎng)場(chǎng)份額的的目的是大大幅度提提高而且且持續(xù)的的增加企企業(yè)的 HYPERLINK /view/245981.htm 市市場(chǎng)占有有率。企企業(yè)改變變市場(chǎng)份份額的幅幅度一般般是根據(jù)據(jù)所在的的 HYPERLINK /view/2268218.htm 行業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)而定定。在正正常情

7、況況下，這這種變化化應(yīng)該是是企業(yè)市市場(chǎng)份額額的1000%-1500%左右右，最低低不少于于市場(chǎng)份份額的550%。為了達(dá)達(dá)到這個(gè)個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)需需要投入入高于行行業(yè)內(nèi)同同樣規(guī)模模的企業(yè)業(yè)的正常常投資水水平的投投資。在在具體做做法上，企業(yè)除除了自籌籌一部分分資金外外，還必必須能夠夠吸引更更多的資資金。此此外，企企業(yè)還可可以進(jìn)行行某種形形式的聯(lián)聯(lián)合，或或在某些些方面形形成可以以超越 HYPERLINK /view/1449760.htm 競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手的主要要優(yōu)勢(shì)，促成市市場(chǎng)份額額的變化化。在一般情情況下，市場(chǎng)份份額會(huì)在在產(chǎn)品-市場(chǎng)發(fā)發(fā)展周期期的開(kāi)始始階段或或整頓階階段發(fā)生生變化。在這些些階段里里，行業(yè)

8、業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)基礎(chǔ)常常常會(huì)發(fā)發(fā)生變化化，同時(shí)時(shí)，行業(yè)業(yè)的產(chǎn)品品-市場(chǎng)場(chǎng)發(fā)展階階段常常常也表明明企業(yè)有有可能建建立的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)的類型型。例如如，在開(kāi)開(kāi)發(fā)階段段上，許許多行業(yè)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)基礎(chǔ)離離不開(kāi)產(chǎn)產(chǎn)品 HYPERLINK /view/14417.htm 設(shè)計(jì)計(jì)、產(chǎn)品品 HYPERLINK /view/24492.htm 定位和產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量量。而在在整頓階階段里，行業(yè)的的競(jìng)爭(zhēng)基基礎(chǔ)通常常轉(zhuǎn)向產(chǎn)產(chǎn)品特性性、 HYPERLINK /view/24278.htm 市場(chǎng)場(chǎng)細(xì)分、定位、銷售和和服務(wù)的的效能上上。當(dāng)然，企企業(yè)即使使了解了了產(chǎn)品-市場(chǎng)階階段上的的這些變變化，也也還需要要一個(gè)有有 HYPERLINK

9、/view/324195.htm 創(chuàng)造性性的決策策過(guò)程才才能形成成有效的的市場(chǎng)份份額增加加。這主主要是因因?yàn)椋?1)企企業(yè)即使使知道行行業(yè)中存存在著新新的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)基礎(chǔ)，仍需要要有創(chuàng)見(jiàn)見(jiàn)的找出出在這些些新領(lǐng)域域里進(jìn)行行競(jìng)爭(zhēng)的的最好辦辦法。也也就是說(shuō)說(shuō)，企業(yè)業(yè)要了解解在這些些階段上上市場(chǎng)所所需要的的產(chǎn)品設(shè)設(shè)計(jì)、產(chǎn)產(chǎn)品定位位和產(chǎn)品品特性，才能更更好的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)。(2)上上述所有有階段性性變化只只是一般般性變化化，并不不是用于于所有的的行業(yè)。例如，高技術(shù)術(shù)產(chǎn)品的的壽命其其較短，在市場(chǎng)場(chǎng)上增長(zhǎng)長(zhǎng)的快，衰退得得也快，一般不不存在整整頓階段段、 HYPERLINK /view/2170605.htm 成熟熟階段和

10、和飽和階階段。因因此，當(dāng)當(dāng)他們還還處在產(chǎn)產(chǎn)品-市市場(chǎng)發(fā)展展的初級(jí)級(jí)階段的的時(shí)候，他們的的價(jià)格、 HYPERLINK /view/172608.htm 生產(chǎn)能能力和 HYPERLINK /view/245934.htm 銷售渠渠道比產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)計(jì)和產(chǎn)品品質(zhì)量更更為重要要。(3)如如果在這這些階段段上，行行業(yè)中發(fā)發(fā)生了巨巨大的變變化，也也會(huì)影響響市場(chǎng)份份額的 HYPERLINK /view/908156.htm 增增長(zhǎng)速度度。例如如，行業(yè)業(yè)領(lǐng)先企企業(yè)出現(xiàn)現(xiàn)失誤，產(chǎn)品生生產(chǎn)技術(shù)術(shù)上發(fā)生生重大突突破，或或者企業(yè)業(yè)有意進(jìn)進(jìn)行重大大投資都都會(huì)使企企業(yè)的市市場(chǎng)份額額發(fā)生大大幅度的的變化，甚至可可能會(huì)影影響到產(chǎn)

11、產(chǎn)品-市市場(chǎng)發(fā)展展的其他他階段的的競(jìng)爭(zhēng)地地位?？傊笃髽I(yè)在產(chǎn)產(chǎn)品-市市場(chǎng)發(fā)展展的某些些階段上上比較容容易形成成某種 HYPERLINK /view/43172.htm 競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)，但必必須有在在某些方方面超過(guò)過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手的主主要競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才能形形成增加加市場(chǎng)份份額戰(zhàn)略略。8.核心心能力的的評(píng)判標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)（PP1022）9.創(chuàng)新新力 非非技術(shù)創(chuàng)創(chuàng)新矩陣陣10.SSWOTT ：模模型（PP1177） SWWOT分分析法又又稱為態(tài)態(tài)勢(shì)分析析法，它它是由舊舊金山大大學(xué)的管管理學(xué)教教授于220世紀(jì)紀(jì)80年年代初提提出來(lái)的的，SWWOT四四個(gè)英文文字母分分別代表表：優(yōu)勢(shì)勢(shì)（Sttrenngthh）、劣劣

12、勢(shì)（WWeakknesss）、機(jī)會(huì)（Oppporttuniity）、威脅脅（Thhreaat）。 所謂SSWOTT分析，即基于于內(nèi)外部部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)環(huán)境和競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)條件件下的態(tài)態(tài)勢(shì)分析析，就是是將與研研究對(duì)象象密切相相關(guān)的各各種主要要內(nèi)部?jī)?yōu)優(yōu)勢(shì)、劣劣勢(shì)和外外部的機(jī)機(jī)會(huì)和威威脅等，通過(guò)調(diào)調(diào)查列舉舉出來(lái)，并依照照矩陣形形式排列列，然后后用系統(tǒng)統(tǒng)分析的的思想，把各種種因素相相互匹配配起來(lái)加加以分析析，從中中得出一一系列相相應(yīng)的結(jié)結(jié)論，而而結(jié)論通通常帶有有一定的的決策性性。 運(yùn)用這這種方法法，可以以對(duì)研究究對(duì)象所所處的情情景進(jìn)行行全面、系統(tǒng)、準(zhǔn)確的的研究，從而根根據(jù)研究究結(jié)果制制定相應(yīng)應(yīng)的發(fā)展展戰(zhàn)略、計(jì)劃以以及

13、對(duì)策策等。SSWOTT分析法法常常被被用于制制定集團(tuán)團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略和分分析競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手情情況，在在戰(zhàn)略分分析中，它是最最常用的的方法之之一。S、W是是內(nèi)部因因素，OO、T是是外部因因素。按按照企業(yè)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)戰(zhàn)略的完完整概念念，戰(zhàn)略略應(yīng)是一一個(gè)企業(yè)業(yè)“能夠做做的”（即組組織的強(qiáng)強(qiáng)項(xiàng)和弱弱項(xiàng)）和和“可能做做的”（即環(huán)環(huán)境的機(jī)機(jī)會(huì)和威威脅）之之間的有有機(jī)組合合。進(jìn)行SWWOT的的步驟（P1117）44步11.一一般性競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略略：戰(zhàn)略略層次，什么是是低成本本、差別別化 （P2000）低成本、差別化化、集中中化有什什么相同同點(diǎn)、不不同點(diǎn)1 低成成本戰(zhàn)略略：視角角同等價(jià)價(jià)格獲取取高利潤(rùn)潤(rùn)。同等理理論獲取取高銷

14、量量。購(gòu)買者者對(duì)價(jià)格格敏感獲取比比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手相對(duì)對(duì)低的成成本大量采采購(gòu)形成成價(jià)格優(yōu)優(yōu)惠并承承受原材材料上漲漲壓力對(duì)產(chǎn)品品價(jià)格形形成控制制并增強(qiáng)強(qiáng)對(duì)購(gòu)買買者議價(jià)價(jià)力減少被被替代威威脅可從從容應(yīng)對(duì)對(duì)價(jià)格戰(zhàn)戰(zhàn)可構(gòu)成成爭(zhēng)奪顧顧客之基基礎(chǔ)阻止?jié)摑撛谶M(jìn)入入者進(jìn)入入2 低成成本戰(zhàn)略略：模型型9 低成成本戰(zhàn)略略：案例例延伸 低成成本，可可從非技技術(shù)層面面逐層深深入，但但不應(yīng)僅僅僅局限限于純技技術(shù)層面面。 企業(yè)業(yè)應(yīng)從所所有環(huán)節(jié)節(jié)來(lái)節(jié)約約一切開(kāi)開(kāi)支，而而不僅僅僅是“產(chǎn)品”一項(xiàng)。 企業(yè)業(yè)應(yīng)從全全局來(lái)考考慮低成成本，應(yīng)應(yīng)關(guān)注“系統(tǒng)”，而非非某一個(gè)個(gè)點(diǎn)。 決策策者的“思維”應(yīng)成為為非技術(shù)術(shù)導(dǎo)向低低成本決決策的關(guān)關(guān)鍵。延

15、伸.當(dāng)年戴爾爾曾以“差異化化”方式進(jìn)進(jìn)入中國(guó)國(guó)市場(chǎng)并并取得成成功。然而伴隨隨大量跟跟隨者涌涌入，戴戴爾回歸歸低成本本以穩(wěn)固固地位。為此戴爾爾跳過(guò)一一切可能能的環(huán)節(jié)節(jié)實(shí)現(xiàn)了了成本壓壓縮。最終戴爾爾以電話話直銷和和網(wǎng)購(gòu)降降低廣告告成本，實(shí)現(xiàn)一一對(duì)一銷銷售。沃爾瑪?shù)牡某晒Σ徊粌H在于于將自助助商超模模式推廣廣到普通通商品銷銷售，也不僅僅僅在于成成功選址址，而是在信信息、物物流及人人力資源源管理等等方面的的整合頗頗有成效效。低成本策策略要求求企業(yè)要要能持之之以恒地地重視對(duì)對(duì)成本控控制。從經(jīng)驗(yàn)看看開(kāi)發(fā)并并尋找成成本優(yōu)勢(shì)勢(shì)的持久久來(lái)源極極其重要要。實(shí)施低成成本策略略的企業(yè)業(yè)依然有有著獲取取高額利利潤(rùn)的可可能

16、，比比如麥當(dāng)當(dāng)勞。11 低低成本戰(zhàn)戰(zhàn)略：劣劣勢(shì) 投資資于專用用設(shè)備需需大量資資金 設(shè)備備專用性性使企業(yè)業(yè)對(duì)新技技術(shù)壓力力變得脆脆弱 適應(yīng)應(yīng)性差 退出出障礙高高12 低低成本戰(zhàn)戰(zhàn)略：用用不用？ 購(gòu)買買者對(duì)價(jià)價(jià)格敏感感時(shí)，或或價(jià)格競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)成為為主流時(shí)時(shí) 買方方市場(chǎng) 標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化或普普及化產(chǎn)產(chǎn)品 消費(fèi)費(fèi)者對(duì)品品牌之間間的差別別不再敏敏感 被消消費(fèi)者所所認(rèn)為是是最重要要的或基基本的特特色應(yīng)有有所保持持 應(yīng)考考慮是否否被模仿仿的問(wèn)題題：有形形與無(wú)形形差別化戰(zhàn)戰(zhàn)略（PP2055）幫助企業(yè)業(yè)創(chuàng)造出出消費(fèi)者者歡迎的的與眾不不同的價(jià)價(jià)值，從從而形成成競(jìng)爭(zhēng)者者難以模模仿的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)1 差差別化戰(zhàn)戰(zhàn)略：導(dǎo)導(dǎo)入1目標(biāo)標(biāo)：

17、創(chuàng)造造顧客認(rèn)認(rèn)為重要要的差別別或獨(dú)特特產(chǎn)品。2能力力：以對(duì)對(duì)手做不不到的方方式滿足足顧客并并收取高高價(jià)。3特點(diǎn)點(diǎn)：只要要顧客認(rèn)認(rèn)可產(chǎn)品品差異化化品質(zhì)就就愿付出出高價(jià)。4以產(chǎn)產(chǎn)品為切切入點(diǎn)：品質(zhì)創(chuàng)新顧客回回應(yīng)產(chǎn)產(chǎn)品心理理。2 差別別化戰(zhàn)略略：模式式3 差別別化戰(zhàn)略略：優(yōu)勢(shì)勢(shì)與劣勢(shì)勢(shì)優(yōu)勢(shì) 吸引引消費(fèi)者者注意力力，增強(qiáng)強(qiáng)消費(fèi)者者品牌忠忠誠(chéng)度。 減少少被替代代可能性性。 可收收取比對(duì)對(duì)手更高高的價(jià)格格，能夠夠忍受原原材料價(jià)價(jià)格上漲漲。 因?yàn)闉楫a(chǎn)品獨(dú)獨(dú)特，不不大可能能遇到強(qiáng)強(qiáng)大的購(gòu)購(gòu)買問(wèn)題題。 降低低消費(fèi)者者對(duì)價(jià)格格上漲的的敏感。劣勢(shì) 維持持顧客所所認(rèn)可的的獨(dú)特性性的能力力能持續(xù)續(xù)多久是是一個(gè)問(wèn)問(wèn)題 行

18、業(yè)業(yè)進(jìn)入成成熟期，需要推推出更新新的差異異化，充充滿難度度。 成本本高，花花費(fèi)多（可持續(xù)續(xù)的資源源投入）。 英特特爾的芯芯片就遭遭遇競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手基基于非授授權(quán)產(chǎn)品品的逆向向式模仿仿研制，最終迫迫使英特特爾不得得不縮短短研發(fā)周周期。4 差別別化戰(zhàn)略略：競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)要能能為消費(fèi)費(fèi)者創(chuàng)造造價(jià)值）相對(duì)對(duì)低價(jià)格格、較新新技術(shù)與與優(yōu)質(zhì)材材料）提供供更多的的服務(wù)）提高高產(chǎn)品效效能，更更環(huán)保，更安全全）延長(zhǎng)長(zhǎng)保修，提供免免費(fèi)的技技術(shù)支持持）提高高產(chǎn)品耐耐用性與與方便性性要使使消費(fèi)者者認(rèn)可）價(jià)格格）包裝裝）推廣廣產(chǎn)品差別別化可通通過(guò)四種種途徑實(shí)實(shí)現(xiàn)品質(zhì)：寶寶潔牙肥肥皂純度度超過(guò)999%創(chuàng)新：宜宜家顧客響應(yīng)應(yīng)：提供供

19、全方位位顧客服服務(wù)和維維護(hù)，如如電器企企業(yè)吸引力：寶馬差別化企企業(yè)需要要控制一一切對(duì)差差別化優(yōu)優(yōu)勢(shì)沒(méi)有有貢獻(xiàn)的的成本，以保證證產(chǎn)品價(jià)價(jià)格不至至于超過(guò)過(guò)顧客愿愿意支付付的水平平延伸.持續(xù)提高高產(chǎn)品差差異化效效果有助助于增強(qiáng)強(qiáng)消費(fèi)者者對(duì)產(chǎn)品品的依賴賴，可增增強(qiáng)品牌牌忠誠(chéng)度度也就是說(shuō)說(shuō)，消費(fèi)費(fèi)者能夠夠接受企企業(yè)產(chǎn)品品的高價(jià)價(jià)位。差異化企企業(yè)的核核心是取取得某種種對(duì)顧客客有價(jià)值值的獨(dú)特特性。比如對(duì)比比卡西歐歐手表，勞力士士手表有有著與眾眾不同的的堅(jiān)固的的金屬表表殼。從經(jīng)驗(yàn)看看，實(shí)施施差異化化的企業(yè)業(yè)一般應(yīng)應(yīng)具備以以下能力力：1）營(yíng)銷銷能力、獨(dú)特加加工能力力，比如如“勞力士士”。2）創(chuàng)新新能力和和基礎(chǔ)研

20、研究能力力，比如如“微軟”。3）市場(chǎng)場(chǎng)聲譽(yù)、悠久的的傳統(tǒng)和和獨(dú)特技技能，比比如“同仁堂堂”。哈根達(dá)斯斯的獨(dú)特特口味微軟公司司W(wǎng)inndowws系統(tǒng)統(tǒng)的獨(dú)有有特點(diǎn)當(dāng)當(dāng)?shù)膶拰挿哼x擇擇和一站站式購(gòu)書書模式肯德基物物超所值值以及勞勞力士的的聲望與與獨(dú)特性性差異化企企業(yè)面臨臨產(chǎn)品價(jià)價(jià)格劣勢(shì)勢(shì)，過(guò)高高的價(jià)格格意味著著高昂的的市場(chǎng)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)。我國(guó)仍然然是發(fā)展展中國(guó)家家，這決決定了我我國(guó)消費(fèi)費(fèi)特點(diǎn)。在我國(guó)，降價(jià)依依然是企企業(yè)最能能吸引消消費(fèi)者眼眼球的手手段。這一點(diǎn)決決定了企企業(yè)要想想取得好好績(jī)效，關(guān)注中中低端市市場(chǎng)是必必然選擇擇。即使從消消費(fèi)者平平均收入入看，我我國(guó)消費(fèi)費(fèi)者要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于歐歐美國(guó)家家。歐美國(guó)家家產(chǎn)品價(jià)

21、價(jià)格彈性性可保持持較大，消費(fèi)者者有能力力于購(gòu)買買價(jià)格產(chǎn)產(chǎn)品。而而在我國(guó)國(guó)較高的的價(jià)格彈彈性將面面臨失去去大眾消消費(fèi)者風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)。因此在歐歐美比較較奏效的的差別化化產(chǎn)品在在我國(guó)會(huì)會(huì)面臨挑挑戰(zhàn)。我國(guó)市場(chǎng)場(chǎng)環(huán)境復(fù)復(fù)雜而特特殊，企企業(yè)差別別化策略略也注定定會(huì)是復(fù)復(fù)雜而特特殊的。當(dāng)年頗為為流行的的DVDD播放機(jī)機(jī)和立體體音響后后來(lái)變漸漸漸淡化化就是一一個(gè)例子子。還有當(dāng)年年頗為流流行的MMP3變變?yōu)榇蟊姳姰a(chǎn)品也也是一個(gè)個(gè)例子。因?yàn)楫?dāng)消消費(fèi)者在在熟悉產(chǎn)產(chǎn)品標(biāo)志志性特征征后，也也許會(huì)放放棄最初初的堅(jiān)持持。因此差異異化企業(yè)業(yè)在取得得效果后后應(yīng)考慮慮及時(shí)退退出的問(wèn)問(wèn)題。5 差別別化戰(zhàn)略略：與低低成本比比較集中化（P2

22、111）導(dǎo)入在實(shí)際操操作中，企業(yè)集集中化思思路可有有多種形形式，比比如：1）寶馬馬聚焦于于發(fā)動(dòng)機(jī)機(jī)設(shè)計(jì)和和效能。2）亞馬馬遜專注注于產(chǎn)品品的廣泛泛選擇與與便利。3）百度度聚焦于于在線搜搜索。4）eBBay集集中資源源于在線線拍賣業(yè)業(yè)務(wù)。5）強(qiáng)聲聲公司專專注于產(chǎn)產(chǎn)品的可可靠性。集中化不不一定是是小企業(yè)業(yè)的專利利。聯(lián)合利華華曾將十十四個(gè)獨(dú)獨(dú)立合資資企業(yè)合合并為四四個(gè)可以以控股的的子公司司。聯(lián)合利華華曾果斷斷退出非非主營(yíng)業(yè)業(yè)務(wù)，專專攻家庭庭及個(gè)人人護(hù)理品品、食品品及飲料料和冰淇淇淋三大大優(yōu)勢(shì)系系列。當(dāng)年“新新飛”新雙冠冠王曾瞄瞄準(zhǔn)對(duì)節(jié)節(jié)能與殺殺菌有強(qiáng)強(qiáng)烈需求求的目標(biāo)標(biāo)消費(fèi)者者。這絕對(duì)是是一個(gè)很很有限

23、也也很細(xì)分分的目標(biāo)標(biāo)市場(chǎng)。Colggatee為迎合合目標(biāo)消消費(fèi)者，竟將美美國(guó)味十十足的名名字翻譯譯成“高露潔潔”。2 優(yōu)勢(shì)勢(shì)與劣勢(shì)勢(shì)優(yōu)勢(shì)與顧客客接近，便于了了解需求求變化，便于形形成局部部?jī)?yōu)勢(shì)和和聲譽(yù)。更好地地使用資資源，管管理簡(jiǎn)便便，適用用中小企企業(yè)。劣勢(shì)面臨技技術(shù)變革革與顧客客口味變變化的威威脅。如強(qiáng)勢(shì)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)者者加入將將是災(zāi)難難。3 實(shí)施施條件 特殊殊的顧客客存在，比如炸炸臭豆腐腐 沒(méi)有有其他強(qiáng)強(qiáng)大對(duì)手手關(guān)注細(xì)細(xì)分市場(chǎng)場(chǎng) 企業(yè)業(yè)無(wú)實(shí)力力關(guān)注更更廣泛的的目標(biāo)市市場(chǎng).集中化戰(zhàn)戰(zhàn)略，幾幾個(gè)值得得思考的的問(wèn)題1）是否否有特殊殊的顧客客存在？2）是否否能將力力量集中中到市場(chǎng)場(chǎng)中的某某一部分分？3）在

24、哪哪些領(lǐng)域域企業(yè)更更具有競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)？4）企業(yè)業(yè)可放棄棄哪些領(lǐng)領(lǐng)域或應(yīng)應(yīng)在哪些些領(lǐng)域減減少投入入？5）企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略中中的哪幾幾個(gè)問(wèn)題題需企業(yè)業(yè)集中更更多資源源？4 集中中化戰(zhàn)略略：案例例與應(yīng)用用CASEE1：MMottto 滿滿足注重重價(jià)格的的旅行者者，干凈凈沒(méi)有附附加服務(wù)務(wù) 選擇擇相對(duì)便便宜的地地點(diǎn)建筑筑房間 只建建設(shè)基本本設(shè)施，無(wú)酒吧吧、飯館館和游泳泳池 標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)設(shè)計(jì)，使用不不昂貴的的材料和和技術(shù) 房間間布置簡(jiǎn)簡(jiǎn)單CASEE2：KKarool 滿滿足愿支支付高級(jí)級(jí)住宿和和一流個(gè)個(gè)人服務(wù)務(wù)的旅行行者 在黃黃金地段段設(shè)點(diǎn)，比如從從房間可可以看到到如畫風(fēng)風(fēng)景 高級(jí)級(jí)房屋設(shè)設(shè)計(jì) 雅致致的休息息間與酒酒

25、吧與游游泳池、健身房房與其他他設(shè)施 受過(guò)過(guò)良好訓(xùn)訓(xùn)練的工工作人員員，為顧顧客提供供無(wú)以倫倫比的個(gè)個(gè)人服務(wù)務(wù)5 轉(zhuǎn)換換最初的方方便面？康師傅？第一品牌牌？美的當(dāng)年年以差異異化快速速進(jìn)空調(diào)調(diào)業(yè)再以雄厚厚資本低低成本方方式進(jìn)入入微波爐爐與豆?jié){漿機(jī)領(lǐng)域域最終于成成功立足足家電業(yè)業(yè)小肥羊以以不蘸料料火鍋為為差別點(diǎn)點(diǎn)成功打打造了產(chǎn)產(chǎn)品差異異化優(yōu)勢(shì)勢(shì) 這家企業(yè)業(yè)通過(guò)差差異化連連鎖經(jīng)營(yíng)營(yíng)迅速擴(kuò)擴(kuò)張于全全國(guó)最終成為為當(dāng)年僅僅次于肯肯德基的的第二大大餐飲連連鎖企業(yè)業(yè)12.公公司戰(zhàn)略略：一體體化戰(zhàn)略略（P1154） 并購(gòu)購(gòu) （PP1633） 聯(lián)盟 （PP1666） 自己生產(chǎn)產(chǎn)投入或或自己處處理產(chǎn)出出，或者者說(shuō)，企企

26、業(yè)與上上游或下下游結(jié)成成一個(gè)鏈鏈條一體化戰(zhàn)戰(zhàn)略的優(yōu)優(yōu)點(diǎn)和缺缺點(diǎn)對(duì)產(chǎn)業(yè)的的新進(jìn)入入者形成成障礙 容易形成成范圍經(jīng)經(jīng)濟(jì)，實(shí)實(shí)現(xiàn)資源源共享內(nèi)部協(xié)調(diào)調(diào)與控制制增強(qiáng)，節(jié)省交交易費(fèi)用用可穩(wěn)定供供應(yīng)與銷銷售內(nèi)部信息息溝通更更為容易易把握市場(chǎng)場(chǎng)比較容容易弱化了激激勵(lì)，管管理效率率下降，產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量與服服務(wù)下降降 管理幅度度增大，CEOO 要有有多個(gè)行行業(yè)的知知識(shí)外界技術(shù)術(shù)變化是是一個(gè)潛潛在威脅脅;協(xié)調(diào)調(diào)挑戰(zhàn)加加大。并購(gòu)戰(zhàn)略略企業(yè)戰(zhàn)略略有兩個(gè)個(gè)核心：一個(gè)是是保證企企業(yè)生存存，另一一個(gè)是增增強(qiáng)對(duì)其其他企業(yè)業(yè)的影響響與控制制并購(gòu)定義義 在股股市上收收購(gòu)上市市公司的的股票，實(shí)現(xiàn)控控股，使使經(jīng)營(yíng)權(quán)權(quán)易手 被并并企業(yè)成成為

27、收購(gòu)購(gòu)企業(yè)的的子公司司或下屬屬企業(yè)，保留法法人資格格 沒(méi)有有實(shí)現(xiàn)控控股的則則屬于投投資 橫向向兼并：兼并同同行，消消滅對(duì)手手 縱向向兼并 承擔(dān)擔(dān)債務(wù)式式兼并：通過(guò)承承擔(dān)被并并企業(yè)的的債務(wù)來(lái)來(lái)接收資資產(chǎn) 購(gòu)買買式兼并并：購(gòu)買買被兼并并方的資資產(chǎn) 吸收收股份式式兼并：被并方方將自有有凈資產(chǎn)產(chǎn)作為股股金投入入，成為為股東 控股股式兼并并：購(gòu)買買股權(quán)以以達(dá)成控控股并購(gòu)在如如下情況況下發(fā)生生1）克服服進(jìn)入障障礙；獲獲取競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)于新事事業(yè)所需需的能力力2）降低低新產(chǎn)品品研發(fā)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)3）提高高市場(chǎng)進(jìn)進(jìn)入速度度4）增強(qiáng)強(qiáng)市場(chǎng)地地位與影影響力5）實(shí)現(xiàn)現(xiàn)多元化化6）避免免過(guò)度競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)與減減少業(yè)內(nèi)內(nèi)對(duì)手封封殺收購(gòu)面臨臨的

28、問(wèn)題題1）整合合挑戰(zhàn)：人員、業(yè)務(wù)、資產(chǎn)、債務(wù)、股權(quán)、制度、文化2）對(duì)目目標(biāo)公司司評(píng)估的的不充分分3）過(guò)多多的債務(wù)務(wù)負(fù)擔(dān)4）過(guò)度度多元化化，難以以管理5）高層層過(guò)于關(guān)關(guān)注收購(gòu)購(gòu)，忽視視管理，忽視戰(zhàn)戰(zhàn)略問(wèn)題題6）企業(yè)業(yè)做得太太大并購(gòu)戰(zhàn)略略爭(zhēng)鳴，以聯(lián)想想為例-1正方觀點(diǎn)點(diǎn)1：突突破技術(shù)術(shù)瓶頸并購(gòu)前，聯(lián)想在在技術(shù)開(kāi)開(kāi)發(fā)和高高端業(yè)務(wù)務(wù)上難有有作為。并購(gòu)后，獲得了了IBMM在日本本的筆記記本電腦腦研發(fā)隊(duì)隊(duì)伍與相相關(guān)專利利。實(shí)現(xiàn)了研研發(fā)的互互補(bǔ)，一一個(gè)大企企業(yè)市場(chǎng)場(chǎng)與消費(fèi)費(fèi)者市場(chǎng)場(chǎng)之間的的互補(bǔ)。聯(lián)想研發(fā)發(fā)人員與與IBMM 在研研發(fā)管理理上的互互補(bǔ)。正方觀點(diǎn)點(diǎn)2：提提升品牌牌含金量量并購(gòu)前聯(lián)聯(lián)想在海海外主要要

29、是生產(chǎn)產(chǎn)與產(chǎn)品品出口，沒(méi)有真真正意義義上的品品牌。并購(gòu)后一一舉擁有有IBMM已投資資10億億美元的的系列品品牌和廣廣泛經(jīng)銷銷商網(wǎng)絡(luò)絡(luò)。可通過(guò)IIBM 的全球球服務(wù)提提高聯(lián)想想售后服服務(wù)，也也可通過(guò)過(guò)IBMM 的全球融資資解決渠渠道資金金問(wèn)題。并購(gòu)戰(zhàn)略略爭(zhēng)鳴，以聯(lián)想想為例-2正方觀點(diǎn)點(diǎn)3：打打通全球球渠道中國(guó)市場(chǎng)場(chǎng)潛力再再大，再再具特色色，也無(wú)無(wú)法置外外于全球球IT產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈。而 PCC 是一一個(gè)全球球性的規(guī)規(guī)?；a(chǎn)產(chǎn)業(yè)。中國(guó)的經(jīng)經(jīng)濟(jì)繁榮榮與市場(chǎng)場(chǎng)強(qiáng)勁正正推著中中國(guó)企業(yè)業(yè)與外國(guó)國(guó)公司達(dá)達(dá)成更多多的交易易。正方觀點(diǎn)點(diǎn)4：市市場(chǎng)狂拼拼的成本本殺手PC 市市場(chǎng)越來(lái)來(lái)越染上上家電業(yè)業(yè)的特征征，沒(méi)有有規(guī)模就

30、就得出局局。通過(guò)研發(fā)發(fā)的高投投入，打打造創(chuàng)新新服務(wù)，為企業(yè)業(yè)用戶創(chuàng)創(chuàng)造新的的附加值值。通過(guò)擴(kuò)大大生產(chǎn)規(guī)規(guī)模以減減少生產(chǎn)產(chǎn)成本，形成CCA。并購(gòu)戰(zhàn)略略爭(zhēng)鳴，以聯(lián)想想為例-3正方觀點(diǎn)點(diǎn)5：主主動(dòng)與被被動(dòng)之間間中國(guó)經(jīng)濟(jì)濟(jì)正在與與世界經(jīng)經(jīng)濟(jì)融于于一體，國(guó)內(nèi)市市場(chǎng)國(guó)際際化，國(guó)國(guó)際市場(chǎng)場(chǎng)國(guó)內(nèi)化化的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)格局已已經(jīng)形成成。堅(jiān)守守也躲不不過(guò)國(guó)際際對(duì)手的的主動(dòng)進(jìn)進(jìn)攻。與其在堅(jiān)堅(jiān)守中萎萎縮，不不如在突突破中尋尋找一種種主動(dòng)。并購(gòu)戰(zhàn)略略爭(zhēng)鳴，以聯(lián)想想為例-4反方觀點(diǎn)點(diǎn)1：完完美的退退卻IBM 的完美美退卻。在苛刻限限制條件件下通過(guò)過(guò)短期品品牌授權(quán)權(quán)，從而而獲得大大量現(xiàn)金金流和股股權(quán)，以以及在中中國(guó)市場(chǎng)場(chǎng)大展拳拳腳的

31、機(jī)機(jī)會(huì)。IBM PC近近幾年虧虧損100 億美美元，帳帳面凈資資產(chǎn)負(fù)66.8 億，990000 雇員員有了安安排反方觀點(diǎn)點(diǎn)2：艱艱難的反反擊戴兒惠普普發(fā)起了了以保護(hù)護(hù)客戶利利益為名名的圣戰(zhàn)戰(zhàn)，大舉舉搶奪IIBM客客戶和經(jīng)經(jīng)銷商戴爾開(kāi)高高舉美國(guó)國(guó)制造旗旗的幟始始了廣告告出擊。聯(lián)想實(shí)現(xiàn)現(xiàn)突破后后的控制制能力值值得反思思并購(gòu)戰(zhàn)略略爭(zhēng)鳴，以聯(lián)想想為例-5反方觀點(diǎn)點(diǎn)3：值值得與否否IBM PCC 虧損損10 億，帳面凈凈資產(chǎn)為為負(fù)7 億，賣賣上 117 多多億可謂謂全身而而退。90000多雇員員有了很很好的安安排，保保留原來(lái)來(lái)一切IIBM的的做法 高品品質(zhì)與優(yōu)優(yōu)異的服服。聯(lián)想在大大眾市場(chǎng)場(chǎng)不惜一一切代價(jià)

32、價(jià)保護(hù)IIBM 高貴血血統(tǒng)，這這是一個(gè)個(gè)誤區(qū)。憑什么？反方觀點(diǎn)點(diǎn)4：改改變與否否IBM 在美國(guó)國(guó)市場(chǎng)的的衰落是是一個(gè)不不爭(zhēng)的實(shí)實(shí)施。IBM 的強(qiáng)大大品牌和和PC 管理團(tuán)團(tuán)隊(duì)都無(wú)無(wú)法阻擋擋這個(gè)沒(méi)沒(méi)落的趨趨。聯(lián)想能么么？并購(gòu)戰(zhàn)略略爭(zhēng)鳴，以聯(lián)想想為例-6反方觀點(diǎn)點(diǎn)5：敗敗于起點(diǎn)點(diǎn)聯(lián)想愿景景：以產(chǎn)產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)國(guó)為己任任，致力力于成為為一家值值得信賴賴并受人人尊重.這個(gè)愿景景顯示了了中國(guó)商商人傳統(tǒng)統(tǒng)的持續(xù)續(xù)性的精精神動(dòng)力力，但卻卻與現(xiàn)代代公司愿愿景大異異 1：首首先，創(chuàng)創(chuàng)造客戶戶價(jià)值 2：其其次，創(chuàng)創(chuàng)造一個(gè)個(gè)投資者者與員工工都能得得到回報(bào)報(bào)的場(chǎng)所所 3：最最后，承承擔(dān)公司司的社會(huì)會(huì)責(zé)任美國(guó)員工工最不愿愿意看

33、到到的是為為天邊的的中國(guó)富富強(qiáng)貢獻(xiàn)獻(xiàn)力量，他們感感覺(jué)自己受到到了冷落落，這種種感覺(jué)很很要命.并購(gòu)戰(zhàn)略略延伸1）海外外并購(gòu)對(duì)對(duì)企業(yè)的的要求很很高，僅僅有資金金與低成成本是不不夠的。被并企企業(yè)國(guó)家家市場(chǎng)差差異、法法律上的的限制以以及企業(yè)業(yè)文化都都將發(fā)揮揮作用。2）非簡(jiǎn)簡(jiǎn)單的商商品買賣賣，對(duì)談?wù)勁屑记汕珊蛯?duì)法法律關(guān)系系的把握握也相當(dāng)當(dāng)重要。3）國(guó)企企高層很很少有精精通法律律、經(jīng)濟(jì)濟(jì)與資本本運(yùn)營(yíng)，而律師師只是就就事論事事。4）政績(jī)績(jī)與任期期內(nèi)完成成并購(gòu)的的思路。5）日韓韓企業(yè)走走了200 的路路，而我我們剛剛剛開(kāi)始。6）挖掘掘潛在的的被壓抑抑的價(jià)值值杠桿并購(gòu)購(gòu)?fù)ㄟ^(guò)大規(guī)規(guī)模舉債債來(lái)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)。發(fā)生生在成熟熟

34、行業(yè)里里，研發(fā)發(fā)與創(chuàng)新新不在是是創(chuàng)造價(jià)價(jià)值的基基本內(nèi)容。需要要資本市市場(chǎng)完善善，能夠夠?qū)①Y產(chǎn)產(chǎn)買得進(jìn)進(jìn)來(lái)，也也能賣得得出去。操作并購(gòu)原則則-1并購(gòu)遵守守的原則則 1）企業(yè)發(fā)發(fā)展前途途 2）考考慮能否否使盈利利能力最最大化 3）資資產(chǎn)評(píng)估估方面要要同時(shí)注注意有形形資產(chǎn)與與無(wú)形資資產(chǎn) 4）經(jīng)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)考慮德魯克并并購(gòu)原則則 被并并購(gòu)方能能夠?yàn)椴⒉①?gòu)放做做出貢獻(xiàn)獻(xiàn) 2個(gè)個(gè)企業(yè)有有共同的的文化 2個(gè)個(gè)企業(yè)要要情投意意合 并購(gòu)購(gòu)方需要要幫助被被并方改改善管理理 企業(yè)業(yè)要能在在1年里里使雙方方的管理理人員都都要有所所晉升并購(gòu)原則則-2美國(guó)商業(yè)業(yè)周刊評(píng)評(píng)出的成成功并購(gòu)購(gòu)五大因因素1）合買買方的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)2

35、）了解解賣方產(chǎn)產(chǎn)業(yè)3）不要要買貴的的4）不要要借很多多的錢5）妥善善且能快快速整合合，否則則意味著著穿新鞋鞋走老路路美國(guó)商業(yè)業(yè)周刊評(píng)評(píng)出的失失敗并購(gòu)購(gòu)四大因因素1）難以以整合各各自的企企業(yè)文化化2）過(guò)高高估計(jì)并并購(gòu)后的的潛在經(jīng)經(jīng)濟(jì)效益益，盲目目樂(lè)觀3）支付付過(guò)高的的并購(gòu)費(fèi)費(fèi)用4）決策策不當(dāng)?shù)牡牟①?gòu)反并購(gòu)戰(zhàn)戰(zhàn)略1）保持持控股權(quán)權(quán)：發(fā)行行有條件件的普通通股。比比如，可可發(fā)行乙乙類普通通股2）企業(yè)業(yè)之間互互相持股股3）金降降落傘與與銀降落落傘策略略：制度度與巨額額賠償4）心理理戰(zhàn)：發(fā)發(fā)布拒絕絕收購(gòu)的的聲明，否則將將全力反反擊5）毒藥藥丸計(jì)劃劃：重新新制定償償還債務(wù)務(wù)的時(shí)間間，一旦旦被收購(gòu)購(gòu)則馬上上還

36、貸6）出售售皇冠上上的寶珠珠：公司司股東可可低價(jià)購(gòu)購(gòu)買股票票或?qū)⒑撕诵牟块T門賣出去去7）股票票回購(gòu)與與管理層層收購(gòu)8）白衣衣騎士：尋找另另一家愿愿意出更更高價(jià)格格的企業(yè)業(yè)聯(lián)盟產(chǎn)品聯(lián)聯(lián)盟 共享享資源和和市場(chǎng)，降低成成本，分分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)，減少少沉沒(méi)成成本知識(shí)聯(lián)聯(lián)盟 開(kāi)發(fā)發(fā)新技術(shù)術(shù)，控制制新市場(chǎng)場(chǎng)，維持持市場(chǎng)實(shí)實(shí)力，知知識(shí)流動(dòng)動(dòng)是雙向向的吸引力與與優(yōu)勢(shì) 降低低風(fēng)險(xiǎn)，希望提提高成功功的可能能性 復(fù)雜雜的商業(yè)業(yè)環(huán)境與與全球市市場(chǎng)的融融合劣勢(shì) 利潤(rùn)潤(rùn)被分享享、經(jīng)營(yíng)營(yíng)方式的的沖突 關(guān)鍵技技術(shù)被轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移并導(dǎo)導(dǎo)致未來(lái)來(lái)的可能能性的直直接競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng) 注注意事項(xiàng)項(xiàng) 利用合合作發(fā)展展自己的的核心能能力而不不要利用用合作替替代

37、自己己的不足足聯(lián)盟操作作-1第一步：決策1）是否否會(huì)提高高獲取成成功的機(jī)機(jī)會(huì)？2）是否否彌補(bǔ)了了自身的的不足？3）是不不是我們們戰(zhàn)略的的一部分分并應(yīng)給給予考慮慮？4）是否否擴(kuò)大了了MS？5）是否否降低了了風(fēng)險(xiǎn)？6）第二步：研究聯(lián)聯(lián)盟內(nèi)容容1）哪些些工作是是可以自自己做的的？2）哪些些工作是是需要聯(lián)聯(lián)盟一方方來(lái)做的的？3）研究究如何利利用合作作伙伴的的資源、知識(shí)與與優(yōu)勢(shì)？4）研究究如何保保護(hù)自己己的核心心技術(shù)5）研究究具體的的談判環(huán)環(huán)節(jié)？聯(lián)盟操作作-2第三步：選擇聯(lián)聯(lián)盟伙伴伴1）為什什么合作作伙伴選選擇聯(lián)盟盟？2）聯(lián)盟盟以后我我們會(huì)處處于什么么位置？3）我們們是否想想借助對(duì)對(duì)方發(fā)展展自己？4）對(duì)

38、方方是否想想借助我我們發(fā)展展自己？5）對(duì)方方是否想想借此發(fā)發(fā)展獨(dú)有有技術(shù)？第三步：選擇聯(lián)聯(lián)盟伙伴伴口訣1）一致致目標(biāo)2）合作作文化3）互補(bǔ)補(bǔ)技能4）等同同風(fēng)險(xiǎn)第四步：維護(hù)聯(lián)聯(lián)盟1）簽定定補(bǔ)充協(xié)協(xié)議界定定各自責(zé)責(zé)任2）聯(lián)盟盟雙方保保持必要要的彈性性3）做好好整合工工作4）保持持充分的的溝通？聯(lián)盟操作作-3第五步：減少合合作方的的機(jī)會(huì)主主義行為為 隔隔離關(guān)鍵鍵技術(shù)：波音將將研究、設(shè)計(jì)和和營(yíng)銷職職能進(jìn)行行隔離，只讓日日本企業(yè)業(yè)分享制制造技術(shù)術(shù) 合合同寫明明：TRRW明確確寫明禁禁止日本本公司同同TRWW競(jìng)爭(zhēng)， 以避避免日本本企業(yè)將將聯(lián)盟當(dāng)當(dāng)成進(jìn)入入美國(guó)是是市場(chǎng)同同自己競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)的跳跳板。 互互換有價(jià)價(jià)值

39、的技技能和技技術(shù)：摩摩托羅拉拉將部分分微處理理器技術(shù)術(shù)許可給給東芝，東芝將將部分記記憶芯片片技術(shù)許許可給MMOTOO 尋尋求可信信的承諾諾：施樂(lè)樂(lè)將富士士投資550%建建合資公公司看作作是可信信的承諾諾，因此此感到將將復(fù)印技技術(shù)轉(zhuǎn)讓讓給富士士是安全全的。 13.柔柔道&相相撲小案例20000年9月月，普京京被一個(gè)個(gè)10歲歲小女孩孩摔倒在在地普京，柔柔道黑帶帶高手柔道戰(zhàn)略略（之）移動(dòng)體育視角角下的移移動(dòng)利用速度度和靈活活性，移移到有利利位置，避免不不被抓住住。利用移動(dòng)動(dòng)，去尋尋找獲勝勝的契機(jī)機(jī)。商業(yè)視角角下的移移動(dòng)避免引發(fā)發(fā)攻擊，通過(guò)拖拖延或躲躲避爭(zhēng)取取時(shí)空。擴(kuò)大進(jìn)入入市場(chǎng)尋尋找時(shí)機(jī)機(jī)，在對(duì)對(duì)手

40、意識(shí)識(shí)前進(jìn)入入市場(chǎng)。移動(dòng)法則則保持低姿姿態(tài)，可可通過(guò)小小狗賣乖乖姿態(tài)贏贏得擴(kuò)充充實(shí)力的的寶貴時(shí)時(shí)間在對(duì)手適適應(yīng)新規(guī)規(guī)則之前前，快速速發(fā)展或或穩(wěn)固自自己。集中精力力降低對(duì)對(duì)手發(fā)動(dòng)動(dòng)攻擊的的可能性性上。將對(duì)手引引入不利利位置，使其按按新規(guī)則則競(jìng)爭(zhēng)(主場(chǎng)原原則）。要么不被被注意；要么讓讓他不將將你放在在眼里。 柔道戰(zhàn)戰(zhàn)略（之之）平衡衡 體育視視角下的的平衡原則：推推拉制衡衡。要避免以以力制力力,可通通過(guò)適度度退讓來(lái)來(lái)保持力力量上的平衡。商業(yè)視角角下的移移動(dòng)以力抗力力，會(huì)加加速弱者者的失敗敗步伐。如果對(duì)方方力量無(wú)無(wú)法抵抗抗，可適適度退讓讓。將攻擊力力量引向向?qū)δ阌杏欣姆椒较?。比比如，研研究?duì)手手產(chǎn)品

41、、服務(wù)和和技術(shù)，尋尋找突破破口。柔道戰(zhàn)略略（之）杠桿借借力體育視角角下的杠杠桿借力力發(fā)生在對(duì)對(duì)手失去去平衡后后。找一支點(diǎn)點(diǎn)，用最最小努力力將其摔摔倒。速度和靈靈活性是是摔倒對(duì)對(duì)手的關(guān)關(guān)鍵。支點(diǎn)在哪哪里找出對(duì)手手最珍惜惜的東西西，迫使使其或毀毀其，或或?qū)δ氵M(jìn)進(jìn)攻。操作法則則與對(duì)手的的合作者者合作，使其同同盟分歧歧，使敵敵對(duì)陣營(yíng)營(yíng)利益。與對(duì)手的的競(jìng)爭(zhēng)者者合作，使其對(duì)對(duì)你很難難發(fā)動(dòng)攻攻擊。 柔道戰(zhàn)略略的使用用并不狹狹窄以對(duì)手的的合作者者為杠桿桿索尼曾利利用對(duì)手手的合作作伙的伴伴崛起來(lái)來(lái)發(fā)展自自己。百事可樂(lè)樂(lè)曾尋找找同盟間間的薄弱弱環(huán)節(jié)。戴爾曾離離間競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者的合合作伙伴伴。以對(duì)手的的競(jìng)爭(zhēng)者者為杠桿桿網(wǎng)

42、景公司司曾為對(duì)對(duì)手的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)者提提供過(guò)服服務(wù)。JVC公公司曾與與對(duì)手的的競(jìng)爭(zhēng)者者形成聯(lián)聯(lián)盟。14.戰(zhàn)戰(zhàn)略思維維與決策策 多多元化，國(guó)際化化戰(zhàn)略的的模式 4種種（穩(wěn)步步發(fā)展）多元化-1問(wèn)題提出出為什么說(shuō)說(shuō)，在我我國(guó)，很很多大型型實(shí)力企企業(yè)都走走上了多多元化之之路？答案并不不復(fù)雜其實(shí)，大大家都知知道答案案！不可為而而為之？ 不良業(yè)績(jī)績(jī)導(dǎo)致平衡未來(lái)來(lái)現(xiàn)金流流，比如如房地產(chǎn)產(chǎn)進(jìn)入不同同領(lǐng)域以以降低風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理層動(dòng)動(dòng)機(jī)內(nèi)部資源源充足主營(yíng)業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展緩緩慢現(xiàn)有業(yè)務(wù)務(wù)衰退，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型，或或市場(chǎng)中中出現(xiàn)了了新的機(jī)機(jī)會(huì)多元化-2（入入世前）多元化-3（入入世后）多元化-4（入入世前后后對(duì)比）多元化-5（結(jié)結(jié)論）預(yù)期結(jié)

43、論論：多遠(yuǎn)遠(yuǎn)回歸集集中未來(lái)若干干年，中中國(guó)企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略大大轉(zhuǎn)移將將很難避避免體會(huì)平臺(tái)決定定高度戰(zhàn)略略的高度度自信很重重要跨學(xué)科整整合并不是想想否定多多元化實(shí)力原則則；適度度原則相關(guān)原則則；主業(yè)業(yè)原則時(shí)機(jī)原則則多元化-6（誘誘因）1) 不不良業(yè)績(jī)績(jī)所導(dǎo)致致2) 平平衡未來(lái)來(lái)現(xiàn)金流流的不穩(wěn)穩(wěn)定：房房地產(chǎn)3) 進(jìn)進(jìn)入不同同領(lǐng)域以以降低風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)4) 經(jīng)經(jīng)理層的的動(dòng)機(jī)5) 內(nèi)內(nèi)部資源源充足6) 主主營(yíng)業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展緩緩慢7) 現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)務(wù)出現(xiàn)衰衰退，進(jìn)進(jìn)行戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)型8) 原原有業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)域容容量有限限，競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)加劇9) 企企業(yè)想獲獲得更高高的增長(zhǎng)長(zhǎng)，或市市場(chǎng)中出出現(xiàn)了新新的機(jī)會(huì)會(huì)國(guó)際化戰(zhàn)戰(zhàn)略模式式（P2256）全球

44、戰(zhàn)略略 操作：產(chǎn)品設(shè)設(shè)計(jì)與廣廣告在全全球一致致。依據(jù)的假假設(shè)：對(duì)對(duì)絕大多多數(shù)產(chǎn)品品來(lái)說(shuō)只只存在一一個(gè)全球球市場(chǎng) 理論論基礎(chǔ)：全球消消費(fèi)者有有類似的的需求和和生活方方式。 優(yōu)優(yōu)點(diǎn)：節(jié)節(jié)省資金金（品牌牌形象、外觀包包裝、生生產(chǎn)成本本） 成功功例子：可口可可樂(lè)多國(guó)戰(zhàn)略略操作：不不同國(guó)家家同做法法不同。操作的要要點(diǎn)：營(yíng)營(yíng)銷、廣廣告、產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)計(jì)要適應(yīng)應(yīng)不同地地區(qū)需求求 理論論基礎(chǔ)：不存在在全球統(tǒng)統(tǒng)一的市市場(chǎng)概念念。 優(yōu)優(yōu)點(diǎn)：營(yíng)營(yíng)利的廣廣泛性 成功功例子：派克公公司跨國(guó)戰(zhàn)略略 操作：一致性性與差異異性兼顧顧。理論基礎(chǔ)礎(chǔ)：激烈烈的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)要求企企業(yè)提高高運(yùn)作效效率；另另一滿足足當(dāng)?shù)匦栊?求又要要求企業(yè)業(yè)因地

45、制制宜 。成功例子子：花旗旗銀行中國(guó)企業(yè)業(yè)國(guó)際化化戰(zhàn)略第一路徑徑：穩(wěn)步步發(fā)展路路徑先做強(qiáng)本本土市場(chǎng)場(chǎng)規(guī)模與與品牌影影響力，然后尋尋找異國(guó)國(guó)市場(chǎng)空空白點(diǎn)以以成局部部?jī)?yōu)勢(shì)，再而向更多多國(guó)家擴(kuò)擴(kuò)張。比比如，海海爾第二路徑徑：以并并購(gòu)買方方式開(kāi)始始的快速速進(jìn)入路路徑兼顧國(guó)內(nèi)內(nèi)國(guó)際兩兩個(gè)市場(chǎng)場(chǎng)，價(jià)格格體系構(gòu)構(gòu)成挑戰(zhàn)戰(zhàn)，比如如，聯(lián)想想第三路徑徑：合資資路徑不缺資金金缺技術(shù)術(shù)使然?？色@異異國(guó)政府府支持，進(jìn)入速速度超過(guò)過(guò)第一種種。這類類企業(yè)以以華為代表第四路徑徑：建立立全資子子公司路路徑投入大收收益大風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)大。歐美消消費(fèi)者更更愿購(gòu)買買自己產(chǎn)產(chǎn)品，而而非帖標(biāo)標(biāo)簽的發(fā)發(fā)展中國(guó)國(guó)家產(chǎn)品。在在異國(guó)建建廠先成成為異國(guó)國(guó)

46、企業(yè)，以日本本企業(yè)為為最。但但產(chǎn)品品品質(zhì)是關(guān)關(guān)鍵15.戰(zhàn)戰(zhàn)略評(píng)估估 理念與與方法（9個(gè)字字）16.戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)行行 解解凍、變變革、凝凝凍 戰(zhàn)略外外包 （PP3899）執(zhí)行的本本質(zhì)變革力場(chǎng)場(chǎng)幾點(diǎn)注意意對(duì)變革成成果加以以鞏固與與維護(hù)將變革植植入公司司文化，融入公公司血脈脈之中不過(guò)早宣宣布勝利利足夠強(qiáng)大大的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)集團(tuán)很很重要變革需要要的時(shí)間間與資源源變革過(guò)程程中人的的阻力反對(duì)者分分類冷眼旁觀觀型：認(rèn)認(rèn)為變革革自生自自滅將計(jì)就計(jì)計(jì)型：執(zhí)執(zhí)行但將將做雜聯(lián)合抵制制型：聯(lián)聯(lián)合搖擺擺者表面應(yīng)付付型：主主管在時(shí)時(shí)做行動(dòng)緩慢慢型：同同意但執(zhí)執(zhí)行緩慢慢蓄意破壞壞型：利利用突發(fā)發(fā)事件沉默反對(duì)對(duì)型：同同意但不不行動(dòng)強(qiáng)烈反

47、對(duì)對(duì)型：強(qiáng)強(qiáng)烈不滿滿利用謠言言制造混混亂型：傳錯(cuò)誤誤信息變革過(guò)程程次序問(wèn)題題來(lái)自咨詢?cè)兊捏w會(huì)會(huì)：先摘摘好摘的的果子有時(shí)，在在解決問(wèn)問(wèn)題的過(guò)過(guò)程中會(huì)會(huì)產(chǎn)生新新的機(jī)會(huì)會(huì)，甚至至在整個(gè)個(gè)問(wèn)題解解決之前前就出現(xiàn)這種種情況。通過(guò)先先摘好摘摘的果子子，通過(guò)過(guò)抵制住住把成果果捂到項(xiàng)項(xiàng)目結(jié)束束后才披露誘誘惑，會(huì)會(huì)使我們們的客戶戶更有熱熱情，自自己的工工作也將將更為容容易。思考：比如，在在處理一一個(gè)3個(gè)個(gè)月交活活的企業(yè)業(yè)咨詢項(xiàng)項(xiàng)目時(shí)，在兩個(gè)個(gè)星期內(nèi)內(nèi)已部分分地解決了一一些關(guān)鍵鍵性問(wèn)題題，是否否要拿著著它給客客戶看呢呢？跑步前進(jìn)進(jìn)加快執(zhí)行行速度如果可能能，不妨妨加快執(zhí)執(zhí)行進(jìn)程程。執(zhí)行方案案拖得太太久，企企業(yè)需求求會(huì)發(fā)生生變化，一些關(guān)關(guān)鍵性人人員也可可能調(diào)換工作作，或權(quán)權(quán)利發(fā)生生了變更更，市場(chǎng)場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)環(huán)境也也會(huì)發(fā)生生變化。不妨將執(zhí)執(zhí)行案分分成若按按周期短短的小方方案，力力爭(zhēng)短期期取得成成效。14 戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)行行：跨文文化合作作中的積積極一面面劍橋與挪挪威項(xiàng)目目經(jīng)歷與與體會(huì)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展展使跨國(guó)國(guó)溝通不不再成為為主要