河南農(nóng)行零網(wǎng)點經(jīng)營轉(zhuǎn)型路徑

1、河南農(nóng)行零網(wǎng)點經(jīng)營轉(zhuǎn)型路徑3河南農(nóng)行零售網(wǎng)點經(jīng)營現(xiàn)狀及存在問題3.1河南農(nóng)行概況中國農(nóng)業(yè)銀行河南省分行是農(nóng)總行授權在河南省經(jīng)營的一級分行，是河南省金融系統(tǒng)中網(wǎng)絡覆蓋最廣、效勞領域最寬、城鄉(xiāng)聯(lián)動最優(yōu)、機構(gòu)人員規(guī)模最大的國有控股商業(yè)銀行。下轄16個二級分行、2個重點縣支行、1145個營業(yè)網(wǎng)點，全行員工2.37萬人。其中縣域及以下營業(yè)網(wǎng)點747個，占全行營業(yè)網(wǎng)點的65%，縣域員工1.26萬人，占全行在崗員工總數(shù)的53%，縣域業(yè)務占河南農(nóng)行業(yè)務總量60%。經(jīng)過近年來的艱難爬坡，河南分行經(jīng)營面貌發(fā)生了明顯變化。特別是2021年以來，河南分行充分發(fā)揮股改后續(xù)效應，擺脫對傳統(tǒng)開展路徑的依賴，切實轉(zhuǎn)變開展理念

2、和開展方式，大力推進經(jīng)營轉(zhuǎn)型，堅持走資本和資源節(jié)約型開展道路，開展的質(zhì)量和效益穩(wěn)步改善。昔日根底管理薄弱、經(jīng)濟效益較差的河南農(nóng)行，逐步走出開展低谷，邁上了穩(wěn)中求進、穩(wěn)健開展的軌道。2021年河南農(nóng)行撥備后利潤的增量與增速、經(jīng)濟增加值的增量與增速均居中部6家農(nóng)行首位，共有10項業(yè)務指標居四大行首位，12項指標居全國農(nóng)行前6位。其中各項存款增量市場份額達31.7%，居四大行第一位；儲蓄存款余額和增量穩(wěn)居四大位首位，對公存款增量系統(tǒng)內(nèi)排名提升16個位次。截至2021年末，河南農(nóng)行各項存款余額3062億元，各項貸款余額1081億元，實現(xiàn)中間業(yè)務收入17億元。3.2河南農(nóng)行零售網(wǎng)點概況3.2.1河南農(nóng)行

3、零售網(wǎng)點機構(gòu)概況據(jù)統(tǒng)計，河南農(nóng)行目前共有營業(yè)網(wǎng)點1145個，均辦理銀行零售業(yè)務。截至2021年末，河南農(nóng)行有623個網(wǎng)點實現(xiàn)了標準化功能分區(qū)，1083個網(wǎng)點完成了門牌標識更換，建成新標準營業(yè)網(wǎng)點459個，建成理財工作室291家、金鑰匙理財中心32家，并在省分行層面籌建財富管理中心。20河南農(nóng)行目前有網(wǎng)點人員12446人，點均10.87人，個人客戶經(jīng)理1164人，點均1.01人；專、兼職大堂經(jīng)理1019人，全省配備專職培訓師11人，配備CFP、AFP資質(zhì)理財師460名，增強了高端客戶的吸引力。河南農(nóng)行全力推動電子渠道建設，2021年以來，全行新投放現(xiàn)金類自助設備1523臺、自助效勞終端1378臺

4、、智能支付終端9.38萬臺，設備布放量同業(yè)第一，2021年電子渠道累計交易4.34億筆、較2021年增長195%；電子渠道分流率達50%，較2021年提升了22個百分點。3.2.2河南農(nóng)行零售網(wǎng)點經(jīng)營概況河南農(nóng)行自2021年開始實施零售業(yè)務戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，系統(tǒng)推進渠道功能建設、標準效勞建設、營銷體系建設和流程優(yōu)化工程，有力地推動了零售業(yè)務開展，零售業(yè)務經(jīng)營取得一定的成效。截至2021年末，河南農(nóng)行人民幣個人存款余額達2123億元，占河南農(nóng)行各項存款的70.4%，在省內(nèi)四大行存量及增量市場份額保持第一，儲蓄存款增量連續(xù)位居全國農(nóng)行系統(tǒng)內(nèi)前十位。2021年以來，零售業(yè)務板塊共實現(xiàn)中間業(yè)務收入20.64億

5、元，占河南農(nóng)行中間業(yè)務收入的56%。在電子渠道持續(xù)分流的情況下，借記卡收入始終保持在3.5億元以上，全國系統(tǒng)位列前八名，份額在零售中間業(yè)務收入中保持在40%以上，收入奉獻明顯；信用卡2021年度實現(xiàn)收入1.16億元，較三年前增加329%；電子銀行去年實現(xiàn)收入2.97億元，連續(xù)三年保持50%以上的高速增長，電子銀行收入占四大行收入市場份額的38.8%、穩(wěn)居同業(yè)第一。截至2021年底，河南農(nóng)行個人貴賓客戶比股改前增長54.49%，貴賓客戶金融資產(chǎn)占全部客戶金融資產(chǎn)的44.76%，較股改前提高20.55個百分點，貴賓客戶奉獻度進一步增加。各類電子銀行注冊客戶總數(shù)到達1,172萬戶，三年凈增1129萬

6、戶，年均增速200%以上。白金信用卡客戶新增1.44萬戶。創(chuàng)新實施客戶分類、產(chǎn)品分包、效勞分層的三分營銷效勞模式，將儲蓄、個貸、理財、銀行卡等近百種零售業(yè)務品種，設計成不同的產(chǎn)品包，根據(jù)不同客戶群體的需求，實行組合營銷、精準營銷和差異化效勞，提高了資源配置效率和營銷效率，網(wǎng)點分流率、員工作業(yè)效率、客戶滿意度大幅提升。截至2021年末，河南農(nóng)行網(wǎng)點分流率從原來的缺乏30%提高到62%。3.3河南農(nóng)行零售網(wǎng)點經(jīng)營存在問題河南農(nóng)行自2021年成功實現(xiàn)股份制改造以來，零售業(yè)務獲得了長足開展，主要零售業(yè)務指標同業(yè)排名第一，在系統(tǒng)內(nèi)處于領先地位，但與工、中、建等同業(yè)相比，河南農(nóng)行零售業(yè)務開展質(zhì)量、盈利能力

7、、可持續(xù)潛力等方面仍有一定差距，總體呈現(xiàn)出大而不夠強的特點，零售業(yè)務核心競爭力亟待提升。整體來看，河南農(nóng)行零售網(wǎng)點的業(yè)務競爭力弱于其他商業(yè)銀行,主要表現(xiàn)在以下幾個方面：1網(wǎng)點集約經(jīng)營度不高。河南農(nóng)行現(xiàn)有1145個網(wǎng)點，在四大行中占據(jù)絕對優(yōu)勢，但假設從點均業(yè)務經(jīng)營規(guī)模及效益看，遠不及工、中、建行。2021年末，河南農(nóng)行個人存款總額為2123億元，居同業(yè)第一，但點均存款為1.85億元，僅為中行的87%、建行的69%、工行的72%，如表3.1所示：2客戶結(jié)構(gòu)不合理。據(jù)測算，河南農(nóng)行85%的網(wǎng)點主要定位于低端客戶，主要是依照社會責任，覆蓋欠興旺地區(qū)人群，提供著最根底的金融效勞，大量低端客戶占用有限的效

8、勞渠道和柜面精力。截至2021年底，河南農(nóng)行儲蓄存款10萬元以上中高端客戶48.7萬戶，僅占河南農(nóng)行總客戶數(shù)4504萬戶的1.42%,其中儲蓄存款500萬元以上客戶占比僅為萬分之0.26，但該局部客戶儲蓄存款總余額占河南農(nóng)行儲蓄存款的48%，在河南農(nóng)行的戰(zhàn)略規(guī)劃中，明確提出了針對高端客戶和三農(nóng)客戶的開展目標，但對于中端客戶并沒有明確的開展和效勞策略，中等家庭對于銀行需求的差異性較大，效勞策略的缺失將影響農(nóng)行為中端客戶提供針對性效勞。因此，為提高中高端客戶在河南農(nóng)行客戶結(jié)構(gòu)的比重和奉獻度，應通過網(wǎng)點分層次定位客戶，明確各類型網(wǎng)點的目標客戶，通過差異化客戶效勞模式吸引中高客戶。3網(wǎng)點建設滯后。網(wǎng)點

9、的合理規(guī)劃布局和功能提升是農(nóng)業(yè)銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的基礎，但河南農(nóng)行80%網(wǎng)點多年來沒有進行裝修改造,已經(jīng)改造的網(wǎng)點由于網(wǎng)點管理理念的差距及缺少統(tǒng)一規(guī)劃和統(tǒng)一的標準,也沒有形成品牌效應，不能滿足中高端客戶金融需求。河南農(nóng)行現(xiàn)有網(wǎng)點的功能分區(qū)普遍較少，大局部網(wǎng)點只有現(xiàn)金業(yè)務區(qū)、自助銀行區(qū)和休息等候區(qū)，缺少非現(xiàn)金業(yè)務區(qū)、電子銀行體驗區(qū)、綜合理財區(qū)、產(chǎn)品展示區(qū)等重要區(qū)域，無法有效分流低端客戶和低效業(yè)務，無法為高端客戶提供優(yōu)質(zhì)快捷的效勞，不能有效滿足市場的多樣化需求。近年來，河南省各家銀行陸續(xù)將經(jīng)營重心轉(zhuǎn)向零售業(yè)務，把營銷和效勞重點轉(zhuǎn)向個人中高端客戶，在省內(nèi)工商銀行已經(jīng)建成財富管理中心2家，貴賓理財中心100

10、家；中國銀行建成財富管理中心1家，貴賓理財中心22家；建設銀行有財富管理中心6家，貴賓理財中心120家。而河南農(nóng)行僅啟動1家財富管理中心籌備工作，只有3家理財中心，網(wǎng)點建設起步較晚，建設速度較慢，加之網(wǎng)點設施配備落后，遠遠不能滿足客戶和同業(yè)競爭需要。4是網(wǎng)點布局不合理。河南農(nóng)行的網(wǎng)點布局由于缺少長遠的整體規(guī)劃,嚴重滯后于城市建設的步伐,整個網(wǎng)點的布局普遍存在著地理位置差、營業(yè)場所小、業(yè)務發(fā)展慢等問題。全省農(nóng)行1145個網(wǎng)點，共計營業(yè)面積25.7萬平方米，平均每個網(wǎng)點為223.5平方米。營業(yè)面積在200平方米以下的網(wǎng)點有712個，占河南農(nóng)行網(wǎng)點數(shù)的61.9%，只能按根底網(wǎng)點進行建設，無法完成功能

11、分區(qū)。其中營業(yè)面積100平方米含以下，不適合作為網(wǎng)點營業(yè)用房的網(wǎng)點250個，占比21.74%。此外，在網(wǎng)點規(guī)劃管理控制上效率不高。省分行大力加強網(wǎng)點規(guī)劃與建設的管理控制，但支行選址、逐層審批的工作模式造成了決策效率較低，以及總、分行的被動管理網(wǎng)點，新設選址評估機制不健全,盲動決策時有發(fā)生,對營業(yè)網(wǎng)點的選址并不是科學的分析測算，通常只注重行業(yè)內(nèi)部制度和所謂的形式層面上形成的可行性分析調(diào)研報告,未能通過科學客觀的市場評估機制來定性和定量分析,同時，基層行對網(wǎng)點選址熟悉的專業(yè)人才非常稀缺,而商業(yè)調(diào)查通常淺薄而不夠深入,甚至經(jīng)常出現(xiàn)統(tǒng)計數(shù)據(jù)模糊和流量統(tǒng)計失真現(xiàn)象,出具的可行性分析報告也常摻雜較多的個人

12、偏好和主觀臆斷,在較短一段時期內(nèi)屢次對多個網(wǎng)點進行重新調(diào)整的現(xiàn)象也是頻繁出現(xiàn)。5網(wǎng)點營銷能力薄弱。一是功能定位單一。河南農(nóng)行網(wǎng)點絕大多數(shù)還局限于以存款、結(jié)算等傳統(tǒng)業(yè)務,真正能夠為客戶特別是高端客戶提供差異化、增值化效勞的網(wǎng)點較少。同時,由于河南農(nóng)行代理了大量的小額代發(fā)、代收、代付等代理業(yè)務,導致柜臺業(yè)務大多是小額現(xiàn)金存取款、賬戶查詢、存折補登以及貸記卡還款、掛失等低價值業(yè)務,消耗了大量網(wǎng)點資源,網(wǎng)點效率低下。從河南農(nóng)行代發(fā)工資業(yè)務情況看,全行代發(fā)工資賬戶338萬戶,累計代發(fā)額42200億元,其中代發(fā)額50萬元以下的有180萬戶,占代發(fā)總戶數(shù)的65%左右,而且絕大多數(shù)實行手工錄入,占用大量的柜臺

13、資源,加劇了網(wǎng)點排隊現(xiàn)象。二是營銷人員缺失。據(jù)統(tǒng)計，截至2021年底全省農(nóng)行員工總數(shù)2.3萬人，其中專職大堂經(jīng)理僅有689人，專職個人客戶經(jīng)理383人，個人理財經(jīng)理32人，個人客戶營銷人員占河南農(nóng)行員工的比例缺乏5%，如圖3.3所示。經(jīng)理，98.7%的網(wǎng)點沒有配備理財經(jīng)理，客戶經(jīng)理、大堂經(jīng)理、開放式柜臺柜員、個人理財參謀配備缺乏且專業(yè)素質(zhì)不高，直接導致河南農(nóng)行營業(yè)網(wǎng)點營銷效勞能力較弱。三是聯(lián)動營銷不到位。從全行來看，部門銀行的色彩比擬濃厚，聯(lián)動營銷的責任約束和考核評價機制還未能建立，公司、機構(gòu)類客戶群體中的大量個人高價值客戶資源沒有得到有效開發(fā)。6網(wǎng)點銷售渠道單一。目前，河南農(nóng)行大多數(shù)網(wǎng)點的銷

14、售渠道還只僅僅依靠柜面，即物理柜臺，網(wǎng)上銀行、 銀行、自助銀行、 銀行、支付通、POS等電子銀行業(yè)務由于渠道的建設、維護不到位，使用率低，難以分流客戶業(yè)務，新的分銷渠道對網(wǎng)點功能提升、效勞質(zhì)量提升的作用發(fā)揮不明顯。一些社區(qū)網(wǎng)點自助機具不能滿足市場和客戶需要，在客流頂峰期自動柜員機不夠用；社區(qū)自助機具結(jié)構(gòu)不合理，存款功能機具少，不能適應社區(qū)自助存款相對多、自助取款相對少的特點。7業(yè)務流程重內(nèi)控輕營銷。從業(yè)務流程方面看,與工、建、中行相比,農(nóng)業(yè)銀行網(wǎng)點工作流程的設計很少設身處地從客戶角度考慮,業(yè)務流程和要求大多十分繁瑣復雜,沒有網(wǎng)點現(xiàn)場管理和客戶效勞流程。從前臺來看，業(yè)務流程繁瑣，柜面流程比擬復雜

15、，與提高營銷效勞效率存在矛盾。從調(diào)查來看，一些特殊業(yè)務，如大額取現(xiàn)、掛失、開戶、電子銀行簽約等消耗的時間比需要10分鐘左右，貴賓客戶辦理業(yè)務90%需要身份證復印、聯(lián)網(wǎng)核查、照相等重復行為，為客戶辦理一筆理財或一戶企業(yè)網(wǎng)銀注冊等稍微復雜的業(yè)務，最少在30分鐘以上。特殊業(yè)務成為消耗辦理時間的主要業(yè)務，現(xiàn)象十分突出。河南農(nóng)行網(wǎng)點最耗資源的前臺十大業(yè)務統(tǒng)計如圖3.1所示：25從后臺來看，網(wǎng)點后臺處理繁冗，占用大量人力資源。農(nóng)行業(yè)務授權審核環(huán)節(jié)多，主管復核環(huán)節(jié)多。據(jù)統(tǒng)計網(wǎng)點授權審核環(huán)節(jié)在整個后臺十大耗時工作事項中排名首位。存在著對同一筆業(yè)務屢次審核的情況，例如事中授權、預警、日終時主管均需要翻閱傳票進行

16、核對，后臺流程占用了大量資源，大量后臺流程帶來了壓力，影響了效率和內(nèi)控質(zhì)量。根據(jù)調(diào)查，目前河南農(nóng)行后臺業(yè)務多達27項，占據(jù)時間最多的前6項的后臺業(yè)務依次是：票據(jù)提出提入，反洗錢交易數(shù)據(jù)補正，大小額支付來賬核銷，自助設備的清機及維護，會計檔案保管，現(xiàn)金整點，共占據(jù)了后臺柜員近一半46的時間。河南農(nóng)行網(wǎng)點十大最耗時后臺業(yè)務統(tǒng)計，如圖3.2所示：圖3.2河南農(nóng)行網(wǎng)點后臺十大耗時業(yè)務統(tǒng)計單位：秒資料來源：中國農(nóng)業(yè)銀行河南省分行運營管理部2021年四季度網(wǎng)點調(diào)研報告。268鼓勵機制不完善。目前，河南省分行營業(yè)網(wǎng)點從08年起，實行對客戶經(jīng)理拓展高價值客戶進行計價考核，在計價標準上實現(xiàn)了星級客戶單一計價標準

17、到不同等級客戶的高價值客戶的差異計價，豐富和深化了產(chǎn)品計價考核內(nèi)容和深度。但在具體考核和鼓勵機制建設方面仍存在一定的缺乏主要表現(xiàn)在：一是網(wǎng)點層績效管理與網(wǎng)點定位契合度低?？冃Ч芾砟繕伺c網(wǎng)點業(yè)務戰(zhàn)略與業(yè)務目標缺乏一致性，所有網(wǎng)點采取同樣考核指標結(jié)構(gòu)，忽略了網(wǎng)點自身定為特征；崗位考核方案由主管部門分別牽頭制定，導致層級接續(xù)不暢，崗位考核兌現(xiàn)與網(wǎng)點兌現(xiàn)間缺乏接續(xù)關系。二是尚未形成基于崗位職能的績效體系，績效考核對于崗位履職的引導作用尚未發(fā)揮。由于目前缺乏統(tǒng)一的崗位績效考核制度，考核與分配方案大多由網(wǎng)點主任主導，考核與鼓勵效果與網(wǎng)點主任自身管理能力與管理意愿關系密切，模糊的考核與分配制度難以激發(fā)員工營

18、銷積極性。三是崗位清分未實現(xiàn)的情況下，崗位考核缺乏差異，多以營銷業(yè)績作為唯一衡量標準?？己藘A向于個人業(yè)績達成，缺乏明確的協(xié)同銷售分配機制，難以達成現(xiàn)場協(xié)同銷售，降低客戶體驗及銷售達成率，同時影響局部崗位核心職責的履行質(zhì)量。四是考核結(jié)果主要以獎金形式表達，綜合應用缺乏。對于員工自身能力提升、職業(yè)開展的指導作用尚未表達。各層級員工多將績效管理視為單純的業(yè)績評價與效益工資核算的依據(jù)，對于績效考核背后所隱含的職能定位錯誤、業(yè)務能力缺乏、業(yè)績目標設定不合理等問題認識缺乏。5河南農(nóng)行零售網(wǎng)點經(jīng)營轉(zhuǎn)型路徑5.1河南農(nóng)行零售網(wǎng)點經(jīng)營轉(zhuǎn)型的根本思路當前，河南農(nóng)行應持續(xù)加快推進網(wǎng)點零售經(jīng)營轉(zhuǎn)型，強化渠道競爭優(yōu)勢、

19、完善客戶分層營銷體系、開掘市場需求。在網(wǎng)點轉(zhuǎn)型過程中，不但要做好網(wǎng)點物理轉(zhuǎn)型，更要以客戶為中心優(yōu)化業(yè)務流程、提升網(wǎng)點價值創(chuàng)造力，為建設一流零售銀行奠定堅實根底。結(jié)合當前實際，河南農(nóng)行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型思路是：以客戶為中心，做到網(wǎng)點形象統(tǒng)一，功能分區(qū)合理，客戶體驗提升；崗位職責清晰，人員配置到位，履職能力提升；效勞營銷流程標準，流程執(zhí)行到位，效勞效率提升；實行全面績效管理，考核鼓勵到位，員工業(yè)績提升；協(xié)同營銷機制健全，客戶維護到位，客戶滿意度提升；網(wǎng)點效勞精神行為化，文化深植到位，員工滿意度提升，如圖5.1所示。5.2河南農(nóng)行零售網(wǎng)點經(jīng)營轉(zhuǎn)型工作目標1組織架構(gòu)。建立和完善網(wǎng)點零售業(yè)務經(jīng)營管理、營銷組織、產(chǎn)

20、品創(chuàng)新、作業(yè)支持、客戶維護效勞體系；整合優(yōu)化網(wǎng)點零售業(yè)務運行機制；2渠道建設。完成完成全行所有網(wǎng)點的布局規(guī)劃，實施網(wǎng)點渠道優(yōu)化配置，將50%以上城區(qū)網(wǎng)點建設成精品網(wǎng)點；全行建成財富管理中心1家；電子渠道分流業(yè)務比率提高到60以上。3流程再造。在柜面高柜處理現(xiàn)金業(yè)務、低柜處理非現(xiàn)金業(yè)務的根底上，充分發(fā)揮機具、網(wǎng)銀、后臺批處理的替代效應，進一步優(yōu)化業(yè)務流程，提高業(yè)務辦理效率。4營銷能力提升。網(wǎng)點零售業(yè)務拓展能力和綜合營銷能力明顯加強，個人客戶在農(nóng)行的金融資產(chǎn)總量及其年增加量到達當?shù)赝瑯I(yè)先進水平。5隊伍建設。零售客戶經(jīng)理占全行員工的10；進一步提升網(wǎng)點內(nèi)營銷人員配置比例。5.3河南農(nóng)行零售網(wǎng)點經(jīng)營轉(zhuǎn)

21、型方案5.3.1明確網(wǎng)點功能定位明確網(wǎng)點定位是網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的根底。網(wǎng)點定位是通過業(yè)務定位、客戶定位和職能定位來綜合明確界定各類型網(wǎng)點的核心功能和輔助功能的，是對現(xiàn)有網(wǎng)點定位的重新定位，是對現(xiàn)有網(wǎng)點定位準確性再評定的過程。通過網(wǎng)點定位可將網(wǎng)點分為理財中心、理財性精品、綜合性精品和根底網(wǎng)點，財富中心和理財中心定位于以客戶關系管理為主、精品網(wǎng)點定位于以個人產(chǎn)品銷售為主、根底網(wǎng)點定位于以提供交易效勞為主。1業(yè)務定位。即通過網(wǎng)點存款、貸款和根本業(yè)務結(jié)構(gòu)，判斷網(wǎng)點業(yè)務定位是以對公業(yè)務、對私業(yè)務還是公司兼顧。網(wǎng)點業(yè)務定位，分為公司網(wǎng)點、公司兼顧和對私網(wǎng)點三類業(yè)務定位。對公網(wǎng)點以公司業(yè)務為主，公司兼顧網(wǎng)點以兼顧公

22、司與個人業(yè)務，對私網(wǎng)點以個人業(yè)務為主。業(yè)務定位的判斷標準為對公網(wǎng)點公司35存款、公司貸款和日均網(wǎng)點對公業(yè)務總比數(shù)大于參數(shù)配置項的值。對私網(wǎng)點的判斷標準與對公相同。公司兼顧網(wǎng)點介于兩者之間。2客戶定位，即明確界定各類型網(wǎng)點的目標客戶群?？蛻舳ㄎ荒康氖敲鞔_界定各類型網(wǎng)點的目標客戶群及對應的效勞策略和重點產(chǎn)品種類，同時提出對非目標客戶的效勞策略。網(wǎng)點客戶定位，分為公司客戶、中高端個人客戶和低端個人客戶網(wǎng)點三類。公司客戶網(wǎng)點承接業(yè)務定位中的對公網(wǎng)點。中高端個人客戶和低端個人客戶承接業(yè)務定位中的公司兼顧和對私網(wǎng)點。其中網(wǎng)點金卡以上客戶數(shù)量占比或者資產(chǎn)占比超過參數(shù)配置項的設定值，網(wǎng)點客戶定位為中高端客戶，

23、低于為低端客戶。3職能定位。即明確界定網(wǎng)點在銀行經(jīng)營管理體系中應承當?shù)膬?nèi)部管理職能邊界，判斷是以營銷性還是交易性網(wǎng)點。網(wǎng)點職能定位，分為對公效勞、營銷性網(wǎng)點和交易性網(wǎng)點。對公效勞網(wǎng)點承接客戶定位為公司客戶的網(wǎng)點，營銷性網(wǎng)點承接客戶定位為中高端客戶的網(wǎng)點。同時，如果網(wǎng)點人均管戶數(shù)或者日均理財產(chǎn)品銷售額大于參數(shù)配置項的設定值，網(wǎng)點定位營銷性網(wǎng)點。剩余網(wǎng)點對應為交易性網(wǎng)點。5.3.2科學優(yōu)化網(wǎng)點布局網(wǎng)點合理布局是銀行取得成功經(jīng)營的前提，布局首先要從城市開展規(guī)劃出發(fā)、金融市場環(huán)境、銀行網(wǎng)點現(xiàn)狀、金融消費特征等方面研究出發(fā)，認清目標市場，同時要結(jié)合不同開展階段的需要，沿著正確的分布思路，運用恰當?shù)囊蛩卦u

24、價店址，只有這樣，網(wǎng)點的設立才會準確，網(wǎng)點的規(guī)模經(jīng)濟效益才會得以實現(xiàn)，就如何預測未來競爭狀況等問題提出更好的布局方法，還需要運用博弈理論及網(wǎng)點布局優(yōu)化模型來加以實施。由于銀行渠道的多元化，使得每家銀行在區(qū)域市場內(nèi)都要全面考慮自身渠道的特點以及渠道之間相互發(fā)揮的功能作用，如何協(xié)調(diào)自身的網(wǎng)絡化資源優(yōu)勢，是網(wǎng)點布局的核心問題。就河南農(nóng)行而言，在前期網(wǎng)點整合優(yōu)化的根底上，要繼續(xù)提升網(wǎng)點分布與經(jīng)濟總量和金融資源分布的匹配度，增加市區(qū)的中央商務區(qū)、高檔社區(qū)、工業(yè)園區(qū)、高新技術開發(fā)區(qū)、大型市場等優(yōu)勢區(qū)域的網(wǎng)點密度，將局部效益不高的營業(yè)網(wǎng)點遷址到新建的高端社區(qū)，有規(guī)劃地撤銷效益低下的營業(yè)網(wǎng)點。在人員素質(zhì)提升的

25、根底上，繼續(xù)提升營業(yè)網(wǎng)點的層級，將全局部理處、儲蓄所級營業(yè)網(wǎng)點升格為二級支行，縮短網(wǎng)點管理的鏈條，最終形成分行一級支行二級支行的三級管理模式。5.3.3合理組合功能分區(qū)加強渠道建設是網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的保證，應根據(jù)網(wǎng)點現(xiàn)有業(yè)務狀況和未來開展趨勢，根據(jù)網(wǎng)點各項效勞功能，在營業(yè)網(wǎng)點設立標準功能分區(qū)，確保網(wǎng)點高效運營。一般情況下，全功能網(wǎng)點內(nèi)部應設置有咨詢引導區(qū)、客戶休息等候區(qū)、現(xiàn)金效勞區(qū)、非現(xiàn)金效勞區(qū)、自助效勞區(qū)、精品網(wǎng)點貴賓效勞區(qū)或財富網(wǎng)點貴賓理財區(qū)六個標準功能分區(qū)，各分區(qū)特征如表5.1所示。3明確勞動組合標準，確保網(wǎng)點人員配備。根據(jù)網(wǎng)點崗位設置模型，按照網(wǎng)點定位確定崗位配置數(shù)量，按照網(wǎng)點分類配備相應的崗

26、位人員的數(shù)量，明確崗位職責，通過勞動組合、用工機制改革來實現(xiàn)網(wǎng)點人員的優(yōu)化。一是大堂經(jīng)理配備。實現(xiàn)財富中心、理財中心配備雙大堂經(jīng)理，精品網(wǎng)點配備專職大堂經(jīng)理，其余網(wǎng)點視情況配備專、兼職大堂經(jīng)理，轉(zhuǎn)型網(wǎng)點大堂經(jīng)理配備率要到達100%；二是個人客戶經(jīng)理配備。實現(xiàn)每30名鉆石卡客戶、每100名白金卡客戶、每200名金卡客戶均配備一名專職個人客戶經(jīng)理；三是理財師隊伍配備。財富中心要配備個人理財參謀3-6人，理財中心要配備個人理財參謀2-3人，精品網(wǎng)點要配備個人理財參謀1人；四是轉(zhuǎn)型網(wǎng)點營銷人員占比不低于50%，如表5.4所示。41戶需填寫的表單和文件。二是整合客戶自取業(yè)務憑證。對需客戶自己選擇的業(yè)務憑

27、證進行整合，減少客戶尋找效勞的時間。如將銀行卡存取款憑條和結(jié)算存折存取款憑條整合為存取款憑證。三是整合簽約手續(xù)，做到一次簽約可辦理多項業(yè)務。對需客戶簽約業(yè)務進行梳理，一次簽約后，通過打勾方式辦理其他業(yè)務，無需再簽約。2提升前后臺自動化處理水平。通過優(yōu)化網(wǎng)點部署的各類系統(tǒng)，盡量多地實現(xiàn)交易自動化處理，增加柜員面向客戶營銷的時間。一是清理柜面各類紙質(zhì)記錄和手工登記薄，盡量從系統(tǒng)中提取或納入新系統(tǒng)管理。二是充分利用電子報表系統(tǒng)功能，除局部客戶回單類報表必須打印外，逐步減少柜臺系統(tǒng)業(yè)務報表的打印保管。各級行統(tǒng)一通過電子報表系統(tǒng)進行報表的查詢、審核、保管工作。三是梳理網(wǎng)點部署得各類系統(tǒng)輸入情況，通過對柜

28、臺系統(tǒng)進行系統(tǒng)整合、渠道改造、性能升級等手段，打造成以客戶為中心、面向效勞的業(yè)務平臺，客戶信息數(shù)據(jù)盡量通過柜臺系統(tǒng)系統(tǒng)獲得，其他不同系統(tǒng)所需數(shù)據(jù)通過柜臺系統(tǒng)系統(tǒng)自動提出。四是推廣運行銀企電子對賬模式。在實行集中對賬的根底上，通過推廣網(wǎng)上銀行、現(xiàn)金管理平臺客戶端為主要渠道的銀企電子對賬方式，將客戶銀行賬戶的所有交易通過電子渠道進行賬務核對。3提升網(wǎng)點后臺工作集中化、專業(yè)化程度。建立完整的前后臺別離體制，將實時性不強的業(yè)務集中到分、支行后臺進行批量處理，在柜面實現(xiàn)簡單業(yè)務和復雜業(yè)務別離，釋放出更多的柜面效勞資源、提高業(yè)務辦理效率。一是前臺復雜交易盡量向后臺轉(zhuǎn)移，并實行后臺業(yè)務集中化處理，貸款、代理

29、業(yè)務、單證管理、賬戶管理、客戶信息處理、內(nèi)部核算、聯(lián)行等業(yè)務由支行進行集中處理。大型骨干網(wǎng)點也可以通過低柜集中化處理。二是通過業(yè)務分流減少前臺復雜交易，增加柜員面向客戶營銷的時間。如對繳費業(yè)務可采用協(xié)議代扣、網(wǎng)銀、95599 銀行、自助終端交費等方式實現(xiàn)分流。三是整合、優(yōu)化后臺監(jiān)督體系。整合會計監(jiān)控和滯后復核系統(tǒng)，形成兩系統(tǒng)的互補作用，減少網(wǎng)點后臺工作量。優(yōu)化滯后復核系統(tǒng)。根據(jù)業(yè)務量大小、內(nèi)控管理水平不同，建立設置靈活、滿足各網(wǎng)點控制需求的滯后復核模式。對滯后復核中的免填單業(yè)務、在內(nèi)部賬戶核算的小額代收罰款等業(yè)務，根據(jù)交易金額，按一定比例抽樣提取進行復核，壓縮復核工作量。425.3.6推廣“三

30、分營銷效勞模式為滿足廣闊個人客戶不斷變化的金融需求，提高個人中高端客戶的忠誠度與價值奉獻度，河南農(nóng)行可實施零售業(yè)務客戶分類、產(chǎn)品分包、效勞分層的營銷效勞模式。這一模式創(chuàng)新的核心是實現(xiàn)客戶效勞的制式化、差異化、集約化，進而實現(xiàn)客戶價值增值、農(nóng)行與客戶關系的可持續(xù)開展。三分營銷模式是一個緊密關聯(lián)、有機組合的整體，在這一模式下，客戶分類是前提，產(chǎn)品分包是優(yōu)選，效勞分層是關鍵。1客戶分類?？蛻舴诸愂侵赴凑湛蛻糍Y產(chǎn)、客戶的興趣愛好、客戶辦理的主導性業(yè)務種類和客戶的人脈關系等不同的標準，細分客戶類別，建立完善客戶分層管理體系，這是實施零售業(yè)務三分營銷效勞模式的前提?？蛻舻姆诸惪梢砸罁?jù)網(wǎng)點個人優(yōu)質(zhì)客戶管理系

31、統(tǒng)將客戶劃分為：鉆石卡客戶、白金卡客戶、金卡客戶、潛力客戶和留置客戶。鉆石卡客戶為年日均金融資產(chǎn)在500萬以上的客戶，白金卡客戶為年日均金融資產(chǎn)在100-500萬元的客戶，金卡客戶為年日均金融資產(chǎn)在10-100萬元的客戶，潛力客戶為單個賬戶余額在1萬元以上且達不到貴賓客戶標準的客戶，留置客戶為單個賬戶余額在1萬元以下的客戶。2產(chǎn)品分包。產(chǎn)品分包是指將儲蓄、銀行卡、電子銀行、個貸、基金定投、保險、黃金、理財?shù)冉俜N零售業(yè)務產(chǎn)品，根據(jù)不同客戶群體的差異化需求，設計不同類型的產(chǎn)品包，網(wǎng)點可實行有針對性的產(chǎn)品組合營銷。這是實施零售業(yè)務三分營銷效勞模式的優(yōu)選，為銀客雙贏開啟財富之門。產(chǎn)品包可分為個人理財

32、產(chǎn)品組合套餐、好時貸產(chǎn)品組合套餐，特色組合套餐等三大類，每種套餐主要內(nèi)容應包括適合群體、理財目標、理財分析、理財建議、推薦組合套餐和風險提示與說明、特色和套餐體驗等內(nèi)容。3效勞分層。效勞分層是指建立完善的個人客戶差異化效勞體系，這是實施零售業(yè)務三分營銷效勞模式的關鍵。一般群眾客戶采取推廣標準化產(chǎn)品效勞方式；中端客戶采取差異化營銷；對高端客戶采取參謀式效勞；對私人銀行客戶，通過專家團隊為其提供專屬財富參謀和規(guī)劃效勞。探索實行客戶經(jīng)理等級管理，不同等級的客戶經(jīng)理分別效勞不同層級的客戶，提供一對一、一對多或多對一效勞。435.3.7強化績效考核科學的考評體系是網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的動力，應選擇適合網(wǎng)點的績效管理

33、指標體系及考核模式，設立網(wǎng)點關鍵業(yè)績指標，并分解到各崗位，建立起以績效管理為主、產(chǎn)品銷售計價為輔的績效管理模式，將網(wǎng)點人員的績效考核與計價薪酬相結(jié)合。計價管理是推動績效管理目標實現(xiàn)的手段之一，但不能用計價管理代替績效管理，網(wǎng)點績效應回歸管理的本質(zhì)，強化績效目標管理，優(yōu)化計價管理，營業(yè)網(wǎng)點績效考評可采用平衡計分卡與個人產(chǎn)品計價考核方法同時運作，在現(xiàn)有各業(yè)務部門計價考核方法的根底上進行整合商榷產(chǎn)品考核計價的指標價系，制定全行統(tǒng)一的零售業(yè)務產(chǎn)品計價考核方法。1網(wǎng)點負責人崗位績效考核與網(wǎng)點綜合績效考核掛鉤。著重從以下幾個指標考核：業(yè)務經(jīng)營，主要考核網(wǎng)點收入、資產(chǎn)業(yè)務及重點產(chǎn)品銷售量三項指標，其中：重點產(chǎn)品包括本外幣存款、本外幣理財產(chǎn)品、基金、國債、保險、借記卡、貸記卡、網(wǎng)銀、轉(zhuǎn)賬 、 銀行、 短消息效勞等戰(zhàn)略性業(yè)務產(chǎn)品；客戶開展，主要考核網(wǎng)點客戶數(shù)量結(jié)構(gòu)調(diào)整、客戶奉獻結(jié)構(gòu)調(diào)整兩項指標；效勞管理，要考核網(wǎng)點現(xiàn)場管理、網(wǎng)點電子渠道分流率和效勞質(zhì)量三項指標；學習與開展指標，主要考核網(wǎng)點專業(yè)學習和員工滿意度兩項指標；內(nèi)控管理，要考核網(wǎng)點案件、員工違規(guī)違紀、內(nèi)控檢查等情況。2大堂經(jīng)理崗位績效考核以網(wǎng)點綜合績效考核為主，以個人崗位績效考核為輔。其中個人崗位績效考核，主要考核網(wǎng)點現(xiàn)場管理、網(wǎng)點自助渠道分流率和效勞質(zhì)量三項指標；