戴爾公司的分銷渠道管理分析

1、戴爾公司的分銷渠道管理分析1分銷渠道分銷渠道是指當產(chǎn)品從生產(chǎn)者向最后消費者或產(chǎn)業(yè)用戶移動時，直接或間接轉移所有權所經(jīng)過的途徑分銷渠道職能包括市場調(diào)研、促進銷售、聯(lián)系業(yè)務、編配分裝和實體儲運等。銷售渠道類型主要分為直接分銷渠道和間接分銷渠道，直接分銷渠道是指生產(chǎn)者將產(chǎn)品直接供應給消費者或用戶，沒有中間商介入。而間接分銷渠道是指生產(chǎn)者利用中間商將商品供應給消費者或用戶，中間商介入交換活動。文章將此這兩個方面對戴爾公司的分銷渠道管理進行詳細分析。2大獲成功的直銷模式戴爾計算機公司1984年由邁克爾戴爾創(chuàng)立。戴爾公司目前已成為全球領先的計算機系統(tǒng)直銷商，躋身業(yè)內(nèi)主要制造商之列。在美國，戴爾是商業(yè)用戶、

2、政府部門、教育機構和消費者市場名列第一的主要個人計算機供應商。其成功原因許多人歸功于戴爾公司的直銷模式，連邁克爾戴爾也不止一次地宣稱過他的“黃金三原則”：即“堅持直銷”、“摒棄庫存”、“與客戶結盟”。直銷模式即是由戴爾公司建立一套與客戶聯(lián)系的渠道，由客戶直接向戴爾發(fā)訂單，訂單中可以詳細列出所需的配置，然后由戴爾“按單生產(chǎn)”。戴爾所稱的“直銷模式”實質上就是簡化、消滅中間商。直接銷售對廠商來說可以減少管理費用，獲得更多的利潤，對客戶來說可以提供更便捷更實惠的選擇。而事實也證明，直接銷售使戴爾公司聲名大噪，戴爾的營業(yè)額以火箭般的速度上升。自其1984年成立以來,僅在13年間銷售規(guī)模就達120億美元

3、之巨,2001年，DELL從康柏（COMPAQ中奪得了全球PC老大的稱號，市場占有率高達26.9%,戴爾公司實施直銷，按需定制、零庫存管理，縮短了供應鏈，從而降低了渠道成本，使得其銷售額和利潤穩(wěn)步上升戴爾在美國的直銷模式如圖所示：同時戴爾進一步推行其直銷模式，建立了公司的網(wǎng)上銷售渠道。戴爾在線商店于1996年7月開業(yè)，每天銷售600萬美元的PC機和輔助設備。戴爾網(wǎng)址包括42個國家的站點，每周有200多萬人瀏覽，通過這一網(wǎng)址，客戶可以了解報價，比較產(chǎn)品，開展訂購，獲得技術支持。實踐證明，網(wǎng)絡直銷是一個強有力的促銷手段，戴爾稱80%通過網(wǎng)站購買計算機的人都是新客戶。這種與客戶的直接接觸加強了反饋功

4、能，戴爾可以生產(chǎn)出客戶需要的任何產(chǎn)品，而不會造成積壓。而其他大多數(shù)廠商，無論是康柏、舊M還是蘋果，都通過傳統(tǒng)渠道銷售計算機，他們常常由于對市場判斷有誤而造成產(chǎn)品大量積壓。與電話訂購方式相比，網(wǎng)上銷售有更多的優(yōu)越性。顧客不再需要打電話給公司，而只要接上環(huán)球網(wǎng)即可。戴爾提供了有關技術支持、產(chǎn)品和定價信息的聯(lián)機服務，因此它可以用更少的雇員與更多的客戶打交道，此舉節(jié)省了大筆開支，包括巨額的電話帳單。而在戴爾提到的“黃金三原則”中提到“與客戶結盟”，恰好“與客戶結盟”是直銷模式的最大優(yōu)勢之處。戴爾對客戶和競爭對手的看法是：“想著顧客，不要總顧著競爭”。許多公司都太在意競爭對手的作為，因而更受牽制，花了太

5、多時間在別人身后努力追趕，卻沒有時間往前看。戴爾電腦比其他個人電腦制造商更進一步，把“隨訂隨組”的作業(yè)效率發(fā)揮到供應體系之中。戴爾的直銷營運模式讓公司更清楚掌握實際銷售量。戴爾現(xiàn)在計劃與供應商共享這樣的優(yōu)勢，也用網(wǎng)絡為重要的供應商提供每小時更新的資料。戴爾與供應商原料進貨之間的連結是其成功的關鍵。這個連結越緊密有效，對公司的反應能力越有好處。但通過網(wǎng)絡技術與供應商之間保持的完善溝通，可以始終知道庫存情況與補貨需求。同樣在1994年，戴爾進入中國市場時，它沒有摒棄原先成功的直銷模式，也沒有將經(jīng)驗生搬硬套進入中國，而是選擇采取本土化的直銷策略：將分銷作為過渡階段的渠道模式，先通過分銷模式進入中國市

6、場，同時積極為直銷做好準備。考慮到目前中國網(wǎng)絡不發(fā)達的特點，戴爾在中國也有一些代理銷售業(yè)務。戴爾根據(jù)中國市場的特點，對其直銷模式不斷做出適應性調(diào)整，一定程度上克服了中國市場對其傳統(tǒng)直銷模式的不利影響，更好地適應了中國市場。3從直銷到分銷直銷優(yōu)勢顯而易見，不僅沒有庫存的壓力，而且省去了店面經(jīng)營的費用，但另一方面，單一的直銷模式也限制了戴爾的進一步發(fā)展。自2005年以來，傳統(tǒng)商業(yè)大客戶增長正在放緩，相反地，個人消費者和中小企業(yè)的需求增長迅速，而直銷對這些小型客戶并不十分受用。因此單一的直銷模式難以促進業(yè)績的進一步提高，市場占有率持續(xù)下滑，而在中國，由于消費者的消費觀念大部分仍停留在去商店或電腦城“

7、看貨交易”的階段，因此對純粹電話或網(wǎng)絡訂購的直銷方式并不感興趣，種種原因導致戴爾直銷模式舉步維艱。面對此種困境，戴爾公司開始嘗試改革，并開展了一系列戰(zhàn)略轉型。戴爾與沃爾瑪?shù)葟S商展開合作。而在中國，戴爾則選擇與國美電器合作，根據(jù)雙方協(xié)議，國美電器是戴爾目前在中國唯一經(jīng)過授權的零售渠道。種種跡象表明，戴爾正采取著分銷的渠道模式，以試圖挽救市場份額，重拾輝煌。戴爾在渠道設計上放棄了大范圍自建渠道和終端的形式，而是選擇和沃爾瑪、國美這樣的連鎖巨頭合作，以依附連鎖渠道的方式在電腦市場的競爭中重新取得競爭上風。原因在于，隨著電腦的遍及化跟民眾化，電腦越來越像其余的家電產(chǎn)品一樣，合適于在大賣場中銷售，而不是

8、采用高科技產(chǎn)品所固有的專用渠道。同時，沃爾瑪這樣的連鎖機構有比較成熟的信息體系和協(xié)作優(yōu)勢，戴爾在業(yè)務對接上占用相對優(yōu)勢。另一方面，戴爾的主要業(yè)務正是集中于傳統(tǒng)商業(yè)電腦客戶上，對個體消費電腦市場并不重視。從去年起，戴爾逐漸加大對該業(yè)務的重視，然而，相比傳統(tǒng)商業(yè)電腦市場，個人電腦消費市場對渠道提出了更高的要求。在成熟的消費市場，戴爾的直銷模式勉強能夠為人們所接受，但在不太成熟的市場，個人電腦消費者更習慣于“一手交錢，一手交貨”式的交易，在這樣的市場，擁有強大而又廣泛的分銷渠道則成為電腦生產(chǎn)商占領市場的必要條件。戴爾正式意識到了這點，因而努力通過與沃爾瑪、國美等零售商等分銷渠道來提升自身個體消費業(yè)務。4直銷與分銷并存由此看來，戴爾未來的分銷渠道將是直銷與分銷并存的局面。實際上，戴爾的直銷模式顯然已得到商業(yè)大客戶的認可，對于個體消費者和中小企業(yè)，也能夠基本滿足大中城市的那部分需求，所以，戴爾真正需要開拓的消費群體是三級以下城市的個體消費者和中小企業(yè)，由于網(wǎng)絡等硬件條件以及對網(wǎng)上購物理念的接受程度的限制，對于這部分城市