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文檔簡介

1、PVC地板公司戰(zhàn)略性薪酬管理xx有限公司目錄第一章 公司基本情況5一、 公司簡介5二、 核心人員介紹6第二章 績效管理系統(tǒng)8一、 績效管理系統(tǒng)的含義8二、 績效管理系統(tǒng)的目的11第三章 績效管理概述14一、 相信正態(tài)分布曲線14二、 績效考核與員工待遇及發(fā)展掛鉤14第四章 績效評(píng)價(jià)周期的確定15一、 影響績效評(píng)價(jià)周期的因素15二、 績效評(píng)價(jià)周期的劃分依據(jù)17第五章 績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)20一、 績效評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重的確定20二、 績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)步驟23第六章 績效執(zhí)行概述25一、 績效執(zhí)行的影響因素25二、 績效執(zhí)行的內(nèi)容及其關(guān)鍵點(diǎn)26第七章 績效輔導(dǎo)29一、 績效輔導(dǎo)的流程29二、 績

2、效輔導(dǎo)過程中應(yīng)注意的問題31第八章 績效評(píng)價(jià)的方法34一、 績效評(píng)價(jià)方法的分類與選擇34二、 量表法39第九章 績效評(píng)價(jià)主體的選擇47一、 績效評(píng)價(jià)主體的培訓(xùn)47二、 不同績效評(píng)價(jià)主體的選擇與比較49第十章 績效反饋面談58一、 績效反饋面談過程中應(yīng)注意的問題58二、 績效反饋面談的步驟及過程61第十一章 績效反饋概述69一、 績效反饋的原則69二、 績效反饋及其重要性71第十二章 職位薪酬制度體系設(shè)計(jì)74一、 績效薪酬制度體系的實(shí)施條件74二、 技能薪酬制度體系的設(shè)計(jì)流程75第十三章 薪酬制度設(shè)計(jì)概述77一、 薪酬制度體系設(shè)計(jì)的流程77二、 薪酬制度設(shè)計(jì)的依據(jù)80第十四章 員工福利概述84一

3、、 員工福利的定義84二、 員工福利的作用84第十五章 員工福利設(shè)計(jì)與管理88一、 法定福利88二、 非法定福利93第一章 公司基本情況一、 公司簡介企業(yè)履行社會(huì)責(zé)任,既是實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)、環(huán)境、社會(huì)可持續(xù)發(fā)展的必由之路,也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身可持續(xù)發(fā)展的必然選擇;既是順應(yīng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展趨勢的外在要求,也是提升企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的內(nèi)在需求;既是企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、實(shí)現(xiàn)科學(xué)發(fā)展的重要途徑,也是企業(yè)國際化發(fā)展的戰(zhàn)略需要。遵循“奉獻(xiàn)能源、創(chuàng)造和諧”的企業(yè)宗旨,公司積極履行社會(huì)責(zé)任,依法經(jīng)營、誠實(shí)守信,節(jié)約資源、保護(hù)環(huán)境,以人為本、構(gòu)建和諧企業(yè),回饋社會(huì)、實(shí)現(xiàn)價(jià)值共享,致力于實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)、環(huán)境和社會(huì)三大責(zé)任的有機(jī)統(tǒng)一。公司

4、把建立健全社會(huì)責(zé)任管理機(jī)制作為社會(huì)責(zé)任管理推進(jìn)工作的基礎(chǔ),從制度建設(shè)、組織架構(gòu)和能力建設(shè)等方面著手,建立了一套較為完善的社會(huì)責(zé)任管理機(jī)制。公司將依法合規(guī)作為新形勢下實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的基本保障,堅(jiān)持合規(guī)是底線、合規(guī)高于經(jīng)濟(jì)利益的理念,確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位,進(jìn)一步明確了全面合規(guī)管理責(zé)任。公司不斷強(qiáng)化重大決策、重大事項(xiàng)的合規(guī)論證審查,加強(qiáng)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)防控,確保依法管理、合規(guī)經(jīng)營。嚴(yán)格貫徹落實(shí)國家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求,重點(diǎn)領(lǐng)域合規(guī)管理不斷強(qiáng)化,各部門分工負(fù)責(zé)、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動(dòng)的大合規(guī)管理格局逐步建立,廣大員工合規(guī)意識(shí)普遍增強(qiáng),合規(guī)文化氛圍更加濃厚。二、 核心人員介紹1、葉xx,中國國籍,1978年出

5、生,本科學(xué)歷,中國注冊(cè)會(huì)計(jì)師。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司獨(dú)立董事。2、賈xx,中國國籍,無永久境外居留權(quán),1958年出生,本科學(xué)歷,高級(jí)經(jīng)濟(jì)師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長;2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事長;2016年11月至今任xxx有限公司董事、經(jīng)理;2019年3月至今任公司董事。3、魏xx,中國國籍,無永久境外居留權(quán),1970年出生,碩士研究生學(xué)歷。2012年4月至今任xxx有限公司監(jiān)事。2018年8月至今任公司獨(dú)立董事。4、萬xx,1957年出生,大專學(xué)歷。

6、1994年5月至2002年6月就職于xxx有限公司;2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事。2018年3月至今任公司董事。5、段xx,中國國籍,1976年出生,本科學(xué)歷。2003年5月至2011年9月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理;2003年11月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理;2004年4月至2011年9月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理。2018年3月起至今任公司董事長、總經(jīng)理。第二章 績效管理系統(tǒng)一、 績效管理系統(tǒng)的含義系統(tǒng)(system)是指為了實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同的目標(biāo)而存在的、由若干要素組成的相互聯(lián)系而又相互制約的有機(jī)整體??冃Ч芾硎怯扇舾上?/p>

7、互聯(lián)系、相互作用的要素所構(gòu)成的具有特定功能的有機(jī)整體,它構(gòu)成了一個(gè)完整的系統(tǒng),擁有系統(tǒng)的性質(zhì)??冃Ч芾碜鳛橐粋€(gè)系統(tǒng),除了具有整體性、有序性和相關(guān)性等系統(tǒng)的一般特征外,還具有作為人造的社會(huì)系統(tǒng)所具有的目標(biāo)一致性和環(huán)境適應(yīng)性??冃Ч芾硐到y(tǒng)具有明確的特定目標(biāo),而且這一特定目標(biāo)始終都與組織戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致,構(gòu)建和實(shí)施績效管理系統(tǒng)就是為了實(shí)現(xiàn)其特定的目標(biāo),進(jìn)而支撐并幫助實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)??冃Ч芾硐到y(tǒng)存在于特定的組織環(huán)境中,作為一個(gè)與環(huán)境之間存在著物質(zhì)、能量和信息交換的系統(tǒng),它必然要受到環(huán)境的影響。自20世紀(jì)80年代以后,社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)生了一系列的變化,導(dǎo)致企業(yè)市場需求具有不確定性,企業(yè)的外部環(huán)境呈現(xiàn)出動(dòng)態(tài)的

8、(dynamic)、多樣的(diverse)、困難的(difficult)、危險(xiǎn)的(dangerous)特征。企業(yè)外部環(huán)境的這種“4D”變化已經(jīng)威脅到企業(yè)的生存與發(fā)展,促使人們逐漸認(rèn)識(shí)到企業(yè)是一個(gè)開放性系統(tǒng),而不是封閉性的。企業(yè)不僅高度依賴于其環(huán)境,而且必須適應(yīng)環(huán)境的不斷變化,才能在充滿危機(jī)和動(dòng)蕩的環(huán)境中保持競爭優(yōu)勢,最終獲得成功。因此,要使一個(gè)企業(yè)組織有效地滿足環(huán)境變化的需要,就應(yīng)使其各個(gè)子系統(tǒng)要素的設(shè)計(jì)與環(huán)境的變化需要保持連續(xù)的一致性。作為企業(yè)組織管理的重要組成部分,績效管理系統(tǒng)及其績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的建立都應(yīng)以環(huán)境的不確定性和復(fù)雜性作為研究的基本假設(shè)與邏輯起點(diǎn),從而使績效管理系統(tǒng)的建立更為

9、科學(xué)、合理。將績效管理作為系統(tǒng)工具,目前具有代表性的觀點(diǎn)主要有以下三類:觀點(diǎn)一:績效管理是管理組織績效的系統(tǒng);觀點(diǎn)二:績效管理是管理員工績效的系統(tǒng);觀點(diǎn)三:績效管理是綜合管理組織和員工績效的系統(tǒng)。觀點(diǎn)一將績效理解為組織績效,強(qiáng)調(diào)通過對(duì)組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)工藝、業(yè)務(wù)流程等方面的調(diào)整以實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。觀點(diǎn)二將績效理解為單純的員工績效,強(qiáng)調(diào)以員工為核心的績效管理理念。觀點(diǎn)三把績效理解為包括組織績效和員工個(gè)人績效的綜合績效,組織績效和員工個(gè)人績效作為績效管理系統(tǒng)中不同層面的績效,彼此之間相互影響、相互依賴,有著密切的聯(lián)系。事實(shí)上,績效管理的中心目標(biāo)就是挖掘員工的潛力,提高他們的績效,并通過將員工個(gè)人目標(biāo)

10、與組織戰(zhàn)略結(jié)合在一起來提高組織的績效。因此,從系統(tǒng)論的角度出發(fā),績效管理應(yīng)該是一種把對(duì)組織績效的管理和對(duì)員工績效的管理結(jié)合在一起的綜合管理系統(tǒng)??冃Ч芾硐到y(tǒng)本質(zhì)上是一種動(dòng)態(tài)的管理控制系統(tǒng)。管理控制系統(tǒng)本身是個(gè)封閉循環(huán)系統(tǒng),就一般的控制系統(tǒng)而言,主要有三個(gè)基本思想:控制或限制:指導(dǎo)或命令;校對(duì)或檢驗(yàn)。這三個(gè)基本思想由以下四類邏輯相關(guān)的環(huán)節(jié)構(gòu)成(1)預(yù)先(前饋)控制預(yù)測、可行性分析、目標(biāo)、預(yù)算、程序、規(guī)則、制度等(2)指導(dǎo)(過程)控制同步控制,及時(shí)糾正偏差;(3)是否控制對(duì)關(guān)鍵點(diǎn)的控制,決定是否繼續(xù)運(yùn)行;(4)事后(反饋)控制通過對(duì)結(jié)果的分析與評(píng)估,改進(jìn)系統(tǒng)運(yùn)行的可靠性和有效性。如果把管理控制系統(tǒng)

11、和績效管理系統(tǒng)進(jìn)行比較,不難看出兩者的一致性,績效管理系統(tǒng)中的目標(biāo)和期望的建立屬于前饋控制,績效執(zhí)行和督導(dǎo)屬于過程控制,而績效的評(píng)估與改進(jìn)則屬于反饋控制。管理控制系統(tǒng)和績效管理系統(tǒng)的循環(huán)比較。只有當(dāng)績效管理系統(tǒng)是一個(gè)封閉的循環(huán)系統(tǒng)時(shí),它才是可控的和可靠的,同時(shí)也是不斷提升和改善的保證。因?yàn)橹挥羞B續(xù)不斷的控制才會(huì)有連續(xù)不斷的反饋,進(jìn)而才能保證連續(xù)不斷的提升。二、 績效管理系統(tǒng)的目的績效管理系統(tǒng)對(duì)于組織而言有多方面的目的。主要包括戰(zhàn)略目的、管理目的、開發(fā)目的、信息傳遞目的、組織維持目的以及檔案記錄目的(1)戰(zhàn)略目的??冃Ч芾硐到y(tǒng)的首要目的在于幫助高層管理者實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。績效管理系統(tǒng)通過把組織戰(zhàn)

12、略目標(biāo)與部門目標(biāo)、員工個(gè)人目標(biāo)相聯(lián)系,從而強(qiáng)化了實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的行為。在運(yùn)用績效管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略時(shí),通過戰(zhàn)略目標(biāo)的承接和分解,將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)逐層落實(shí)到部門和員工個(gè)人,并在此基礎(chǔ)上制定相應(yīng)的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系,設(shè)計(jì)相應(yīng)的績效評(píng)價(jià)和反饋系統(tǒng),使員工的努力與組織戰(zhàn)略保持高度一致,促使組織戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。(2)管理目的。組織在多項(xiàng)管理決策中都要使用績效管理信息。績效管理系統(tǒng)的管理目的在于對(duì)員工的績效表現(xiàn)給予評(píng)價(jià),并給予相應(yīng)的獎(jiǎng)懲以激勵(lì)員工??冃Ч芾碇锌冃гu(píng)價(jià)的結(jié)果是組織進(jìn)行薪酬管理決策、晉升決策、保留/解雇決策等人力資源管理決策時(shí)的重要依據(jù)。(3)開發(fā)目的??冃Ч芾硐到y(tǒng)的開發(fā)目的主要是指管理

13、者通過績效管理過程來發(fā)現(xiàn)員工存在的不足,以便對(duì)其進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn),從而使員工能夠更加有效地完成工作。當(dāng)員工的工作完成情況沒有達(dá)到預(yù)期的水平時(shí)、績效管理系統(tǒng)就應(yīng)該試圖改善他的工作績效。通過績效反饋環(huán)節(jié)讓員工找到績效差距和績效不佳的原因,繼而針對(duì)問題采取措施,制訂相應(yīng)的績效改進(jìn)計(jì)劃。另外,通過績效管理系統(tǒng),員工獲得關(guān)于自己的績效信息,也有助于幫助員工自己去設(shè)計(jì)或改進(jìn)個(gè)人的職業(yè)發(fā)展路徑。-(4)信息傳遞目的??冃Ч芾硐到y(tǒng)是一種重要的溝通手段。通過它可以讓員工知道自己的表現(xiàn)如何,同時(shí),績效管理系統(tǒng)也為員工提供了哪些領(lǐng)域需要改進(jìn)的信息。另外,績效管理系統(tǒng)向員工提供的信息可以使他們明白組織以及自己的上級(jí)

14、對(duì)他們的期望是什么,哪方面工作是最重要的。(5)組織維持目的??冃Ч芾硐到y(tǒng)的組織維持目的主要表現(xiàn)在為人力資源規(guī)劃和配置提供信息。制定人力資源規(guī)劃的一項(xiàng)重要內(nèi)容就是對(duì)組織內(nèi)部的人力資源狀況進(jìn)行盤點(diǎn),比如現(xiàn)有員工的技能、能力、晉升潛力、過去所從事的工作等??冃Ч芾硐到y(tǒng)是進(jìn)行精確的現(xiàn)有人才盤點(diǎn)的主要手段。(6)檔案記錄目的??冃Ч芾硐到y(tǒng)的檔案記錄目的,主要是指績效管理系統(tǒng)可以幫助組織收集并保留許多用于各種目的的有用信息,如甄選測試工具開發(fā)、管理決策等。這些績效數(shù)據(jù)可以成為驗(yàn)證甄選測試工具有效性、管理決策合法性的有力證據(jù)和檔案記錄。盡管通過績效管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)多重目的是可能的,但是,在實(shí)踐中績效管理系統(tǒng)最

15、常見的也是最重要的目的是戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的,這三個(gè)目的也構(gòu)成了戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)的核心目的。第三章 績效管理概述一、 相信正態(tài)分布曲線微軟跟許多其他公司相比,在員工淘汰方面要溫和很多。微軟沒有末位淘汰制度,但是公司相信正態(tài)分布曲線。如果人足夠多,哪怕他們都是最聰明的人,在一起工作還是會(huì)出現(xiàn)正態(tài)分布曲線的,還是會(huì)有處在末位的人。但對(duì)于末位者,微軟不會(huì)立即解雇,而是先幫助其提高業(yè)績,如果實(shí)在不行,才會(huì)將其淘汰。二、 績效考核與員工待遇及發(fā)展掛鉤在微軟公司,基本工資、獎(jiǎng)金、股票都和員工的績效評(píng)分有著直接的聯(lián)系。當(dāng)然,員工也不會(huì)只看短期的收益,更多地還要關(guān)注未來的職業(yè)發(fā)展。微軟有好幾層的接班

16、人計(jì)劃,有初級(jí)員工的,有中級(jí)員工的,還有更高一層的。員工的業(yè)績好壞都會(huì)直接影響到他是不是能被選出來,能不能被送到發(fā)展計(jì)劃里去。即便進(jìn)入了發(fā)展計(jì)劃也不代表員工就一定能晉升,他還要不斷地展現(xiàn)自己現(xiàn)有的能力、未來的潛力,這樣員工才能保證有更好的將來,同時(shí)現(xiàn)金上的收益也會(huì)相應(yīng)增加。第四章 績效評(píng)價(jià)周期的確定一、 影響績效評(píng)價(jià)周期的因素績效評(píng)價(jià)周期的確定,要考慮到以下幾個(gè)方面的影響因素1、組織的業(yè)務(wù)特點(diǎn)組織的性質(zhì)和所從事的業(yè)務(wù)特點(diǎn)是確定組織績效評(píng)價(jià)周期首先應(yīng)考慮的因素。對(duì)企業(yè)而言,業(yè)務(wù)特點(diǎn)在很大程度上取決于企業(yè)所處的行業(yè),不同的行業(yè)生產(chǎn)周期不同,這種生產(chǎn)周期會(huì)導(dǎo)致企業(yè)和員工的績效隨之呈現(xiàn)周期性變化。因此

17、,在確定組織績效評(píng)價(jià)周期時(shí),應(yīng)結(jié)合組織行業(yè)特征和業(yè)務(wù)特點(diǎn)。比如,生產(chǎn)和銷售日常消費(fèi)品的企業(yè)業(yè)務(wù)周期一般較短,可以將評(píng)價(jià)周期確定為一個(gè)月;對(duì)一些業(yè)務(wù)周期更短的企業(yè)(如計(jì)件生產(chǎn)企業(yè)),甚至要每天對(duì)績效進(jìn)行檢查評(píng)價(jià)。在一些生產(chǎn)大型設(shè)備的企業(yè)或提供項(xiàng)目服務(wù)的企業(yè),績效改進(jìn)很難在短期內(nèi)見成效,因此,績效評(píng)價(jià)周期應(yīng)當(dāng)長一些,一般可以半年或一年作為評(píng)價(jià)周期,特殊情況下評(píng)價(jià)周期也可適當(dāng)延長。2、職位類型不同的職位,由于工作內(nèi)容是不同的,績效評(píng)價(jià)周期也應(yīng)當(dāng)有所不同。一般來說,職位的工作績效比較容易評(píng)價(jià)時(shí),績效評(píng)價(jià)周期相對(duì)可以短一些,比如生產(chǎn)崗位的績效評(píng)價(jià)周期相對(duì)于管理崗位的績效周期就要短一些。當(dāng)職位的工作績效對(duì)

18、組織的整體績效影響比較大時(shí),其績效評(píng)價(jià)周期往往要短一些,這樣有助于及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并進(jìn)行改進(jìn),以免給組織造成嚴(yán)重后果。比如銷售崗位的績效評(píng)價(jià)周期相對(duì)就應(yīng)當(dāng)比后勤崗位的周期要短一些。3、評(píng)價(jià)指標(biāo)本身的性質(zhì)不同的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)其性質(zhì)是不同的,評(píng)價(jià)的周期也應(yīng)當(dāng)不同。一般來說,性質(zhì)穩(wěn)定的績效評(píng)價(jià)指標(biāo),評(píng)價(jià)周期相對(duì)要長一些;反之,評(píng)價(jià)周期相對(duì)就要短一些。比如員工的工作能力比工作態(tài)度相對(duì)要穩(wěn)定一些,因此能力指標(biāo)的評(píng)價(jià)周期相對(duì)于態(tài)度指標(biāo)就要長一些。4、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)在確定評(píng)價(jià)周期時(shí),還應(yīng)當(dāng)考慮到績效標(biāo)準(zhǔn)及其性質(zhì),也就是說,評(píng)價(jià)周期內(nèi)的時(shí)間應(yīng)當(dāng)能夠保證員工經(jīng)過努力有可能達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)。一般情況下,績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)定得比較高或比

19、較苛刻,評(píng)價(jià)周期就應(yīng)適當(dāng)放寬,以便員工有足夠的時(shí)間來達(dá)到標(biāo)準(zhǔn),完成任務(wù),實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。比如“銷售額為50萬元”這一標(biāo)準(zhǔn),按照經(jīng)驗(yàn)需要2周左右的時(shí)間才能完成,而組織把評(píng)價(jià)周期定為1周,員工根本就無法完成;如果定為4周,又非常容易實(shí)現(xiàn)。在這兩種評(píng)價(jià)周期下,對(duì)員工的績效進(jìn)行評(píng)價(jià)事實(shí)上是沒有意義的。5、績效管理實(shí)施的時(shí)間績效管理的實(shí)施需要一個(gè)過程,要經(jīng)歷由初始期的摸索期到后來的成熟期幾個(gè)階段績效管理系統(tǒng)的完善不能一蹴而就,需要經(jīng)過幾個(gè)績效周期的經(jīng)驗(yàn)積累,不斷從以前績效周期的管理中吸取教訓(xùn)并總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。剛開始實(shí)施績效管理時(shí),評(píng)價(jià)周期不能過長。隨著績效管理實(shí)施時(shí)間的推進(jìn),評(píng)價(jià)周期應(yīng)該越短越好,但績效周期短又意味

20、著績效管理成本高,這種情況下,考慮到成本問題,在績效管理系統(tǒng)成熟后可以逐漸延長績效評(píng)價(jià)周期。二、 績效評(píng)價(jià)周期的劃分依據(jù)對(duì)于績效評(píng)價(jià)周期的劃分有多種依據(jù),常用的劃分依據(jù)主要有以下幾種:(1)按照評(píng)價(jià)對(duì)象的層級(jí)來確定。評(píng)價(jià)對(duì)象職位層次高,工作復(fù)雜程度高,對(duì)能力、智力和素質(zhì)的要求也高,其相應(yīng)的績效反應(yīng)周期就越長;反之,職務(wù)層次低,工作要求相對(duì)簡單,其績效反應(yīng)周期就短。因此,高層領(lǐng)導(dǎo)的績效評(píng)價(jià)往往以半年或1年為周期,中層管理人員的績效評(píng)價(jià)周期為半年或季度,專業(yè)人員的績效評(píng)價(jià)周期為季度或月度,操作類人員的一般為月度評(píng)價(jià)。這種按照評(píng)價(jià)對(duì)象的層次確定評(píng)價(jià)周期的辦法,其優(yōu)點(diǎn)在于層次分明,針對(duì)性強(qiáng)。局限性在于

21、未能顧及組織情境和管理方式,劃分太細(xì),不利于評(píng)價(jià)的統(tǒng)一組織。同時(shí),由于上下級(jí)采用不同評(píng)價(jià)周期,如果操作不當(dāng),很可能導(dǎo)致績效目標(biāo)難以落實(shí)。(2)按照績效評(píng)價(jià)目的和用途確定??冃Ч芾淼暮诵娜盏闹饕鲇趹?zhàn)略、管理和開發(fā)1041目的,其用途一是考核評(píng)價(jià),即通過評(píng)價(jià),客觀反映組織、部門和員工的真實(shí)績效狀況;二是檢查反饋,即通過檢查和反饋挖掘組織和員工的潛力,解決績效管理過程中出現(xiàn)的問題。評(píng)價(jià)強(qiáng)調(diào)的是準(zhǔn)確,往往要求對(duì)員工在評(píng)價(jià)期間的表現(xiàn)進(jìn)行分析,且對(duì)照事先確定的標(biāo)準(zhǔn)或要求進(jìn)行比較,這種評(píng)價(jià)結(jié)果往往是為了薪酬分配的需要。因此,評(píng)價(jià)周期可能會(huì)相對(duì)較長一些。而檢查則從挖掘員工的潛力入手,著眼在過程管理和問題解決

22、。因此,評(píng)價(jià)周期相對(duì)較短,甚至可能放在每天。一般情況下,高層領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)周期一年一次,半年進(jìn)行回顧;中層基層員工的評(píng)價(jià)周期按季度或月度進(jìn)行檢查,年終進(jìn)行總評(píng)。而操作類員工則每月評(píng)價(jià).次,年底綜合評(píng)價(jià)。除了績效管理的周期外,很多組織還有單獨(dú)的任職能力評(píng)價(jià)、潛力評(píng)價(jià)等,這些評(píng)價(jià)也需要根據(jù)不同的評(píng)價(jià)目的確定不同的評(píng)價(jià)周期。(3)按照業(yè)績反映期的長短劃分。根據(jù)組織的實(shí)際情況,也可以設(shè)定以業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)為主的評(píng)價(jià)周期。比如,在實(shí)行目標(biāo)管理的組織中,以實(shí)現(xiàn)組織階段性目標(biāo)的周期作為評(píng)價(jià)周期,根據(jù)實(shí)際情況,可以是一年或更長,也可以是半年或者每季、每月進(jìn)行評(píng)價(jià);對(duì)于實(shí)行合同制管理的組織,可以整個(gè)合同期作為評(píng)價(jià)的周期,也

23、可將合同期劃分為若干階段作為評(píng)價(jià)區(qū)間;對(duì)于實(shí)行承包制或項(xiàng)目制的組織,則可以將整個(gè)承包期或項(xiàng)目周期作為評(píng)價(jià)的周期也可將承包期或項(xiàng)目期劃分為若干階段作為評(píng)價(jià)區(qū)間。另外,在設(shè)定評(píng)價(jià)周期時(shí),還需要考慮到組織自身一直沿用的評(píng)價(jià)周期,如果組織過去一直沿用的是某一種評(píng)價(jià)周期,而且大家也都非常贊同現(xiàn)有的運(yùn)作方式,并且評(píng)價(jià)的信度和效度都不錯(cuò),那就不一定非要進(jìn)行改變與調(diào)整,這也是考慮到實(shí)際操作和成本問題。第五章 績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)一、 績效評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重的確定績效評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重的確定過程,就是對(duì)擬評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行排序的過程。對(duì)于既定的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系,當(dāng)權(quán)重體系不同時(shí)其評(píng)價(jià)的結(jié)果也往往不同。對(duì)決策者來說,權(quán)重反映了決

24、策者的偏好、組織的要求及環(huán)境的影響。績效評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重確定的準(zhǔn)確與否,直接決定了評(píng)價(jià)結(jié)果的信度和效度。權(quán)重確定方法有很多種類,各自適用不同的基本原理。在績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的權(quán)重確定中,考慮到指標(biāo)的數(shù)量、處理的便利和確定方法的實(shí)用性,我們主要使用主觀判斷和定量處理相結(jié)合的方法,即首先由專家根據(jù)自己的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、智慧、信息和價(jià)值觀對(duì)指標(biāo)重要性作主觀判斷,然后通過各種方法對(duì)判斷結(jié)果進(jìn)行定量處理,將重要性量化為具體的權(quán)重值.使之能直接應(yīng)用于指標(biāo)值的計(jì)算。由此可見,主觀判斷法只是獲取指標(biāo)相對(duì)重要性的初步信息的方式,最終的指標(biāo)權(quán)重還需要通過定量處理方法才能便于使用。(一)主觀判斷方法1、專家個(gè)人意見法專家個(gè)人

25、意見法是最簡單的主觀判斷方法,它是熟悉績效評(píng)價(jià)的專家決策者個(gè)人根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和對(duì)各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)重要程度的認(rèn)識(shí),從權(quán)重設(shè)定的引導(dǎo)意圖出發(fā),對(duì)各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)的重要性進(jìn)行主觀判斷。這種方法基本上是個(gè)人經(jīng)驗(yàn)決策。2、專家會(huì)議法專家會(huì)議法是通過組成評(píng)價(jià)專家組來判斷,避免由于個(gè)人意見帶來的弊端。專家組成員包括人力資源管理部門的人員、績效評(píng)估專家以及相關(guān)的其他人員。根據(jù)不同的評(píng)價(jià)對(duì)象和目的,為保證權(quán)重的科學(xué)性,專家構(gòu)成可以不同。專家會(huì)議法可靠性較高,集中眾人的意見能彌補(bǔ)個(gè)人知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、信息的不足,也可減少專家個(gè)人價(jià)值觀的影響;但存在耗費(fèi)時(shí)間和精力、容易產(chǎn)生從眾心理、盲從權(quán)威等弊端。另外,這種方法對(duì)會(huì)議主持人的業(yè)

26、務(wù)素質(zhì)、語言引導(dǎo)技能和控制局面的能力要求較高。3、德爾菲法德爾菲法(Delphimethod)是以書面形式背對(duì)背地分輪征求和匯總專家意見的一種主觀預(yù)測方法。首先成立專家小組,向所有專家提出所要征詢的問題,要求專家們采用匿名書面的方式進(jìn)行答復(fù)。然后通過中間人或協(xié)調(diào)員,把第一輪預(yù)測過程中專家們各自提出的意見集中起來,加以歸納后反饋給他們。這一過程重復(fù)進(jìn)行三四輪,直到每一個(gè)專家不再改變自己的意見為止,這時(shí)專家的意見也趨向于一致,決策過程結(jié)束。德爾菲法與專家會(huì)議法不同,德爾菲法既能發(fā)揮專家會(huì)議法的優(yōu)點(diǎn),充分發(fā)揮各位專家的作用,集思廣益,準(zhǔn)確性高,又能把各位專家之間的意見和分歧點(diǎn)表達(dá)出來,取各家之長,避

27、各家之短。4、名義小組法所謂名義小組法,就是請(qǐng)相關(guān)考績專家或有經(jīng)驗(yàn)的現(xiàn)場管理人員構(gòu)成一個(gè)小組,小組成員互不通氣,也不一起討論、協(xié)商,小組只是名義上的。管理者首先把要解決的問題的關(guān)鍵內(nèi)容告訴小組成員,并請(qǐng)他們獨(dú)立思考,要求每個(gè)人盡可能地把自己的想法和意見寫下來,然后依次陳述自己的觀點(diǎn)和意見。在此基礎(chǔ)上,由小組成員對(duì)提出的全部備選意見進(jìn)行投票,根據(jù)投票結(jié)果,贊成人數(shù)最多的備選方案即為所要的結(jié)果。5、三維確定法三維確定法認(rèn)為決定一個(gè)指標(biāo)權(quán)重的主要因素有三個(gè):在現(xiàn)有資源配置和條件下該指標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)程度、該指標(biāo)的重要程度、該指標(biāo)的緊急程度。只有將三者綜合考慮才能得出合理的權(quán)重系數(shù),其操作步驟如下:(1)指

28、標(biāo)采用“五點(diǎn)打分法”,從三個(gè)維度打分;(2)指標(biāo)在三個(gè)維度上的得分相乘,得出該指標(biāo)的綜合分?jǐn)?shù);(3)指標(biāo)的綜合相加,再計(jì)算每個(gè)指標(biāo)綜合分?jǐn)?shù)在總綜合分?jǐn)?shù)中所占的比例。二、 績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)步驟設(shè)計(jì)并建立組織績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系需要遵循以下基本步驟:(1)通過工作分析和業(yè)務(wù)流程分析確定績效評(píng)價(jià)指標(biāo)。組織首先要根據(jù)組織規(guī)模、行業(yè)特點(diǎn)和績效評(píng)價(jià)目的等,適當(dāng)?shù)靥崛「鱾€(gè)層面的評(píng)價(jià)指標(biāo),建立初步的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)庫。進(jìn)行工作分析和業(yè)務(wù)流程分析,是建立健全的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的有效方法,但這種方法并不適用于所有的組織。工作分析和業(yè)務(wù)流程分析需要以健全的組織機(jī)構(gòu)和較高的管理水平為基礎(chǔ)展開。同時(shí),因需要較多的資料,對(duì)

29、操作者的專業(yè)素質(zhì)要求較高,執(zhí)行成本比較高,一般適合于規(guī)模較大、發(fā)展趨于穩(wěn)定又亟待建立系統(tǒng)績效指標(biāo)體系的組織。對(duì)于一些組織機(jī)構(gòu)不很健全、規(guī)模不大、發(fā)展不太穩(wěn)定的組織或企業(yè),我們可以參考確定通用指標(biāo),再加上對(duì)組織的整體把握建立初步的績效指標(biāo)庫。(2)初步劃分績效評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重。結(jié)合組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和各個(gè)層次的績效目標(biāo),按照對(duì)績效目標(biāo)的影響程度對(duì)績效指標(biāo)進(jìn)行分檔。比如可按照“非評(píng)價(jià)不可、非常需要評(píng)價(jià)、需要評(píng)價(jià)、需要評(píng)價(jià)程度低、幾乎不需要評(píng)價(jià)”等進(jìn)行分檔,對(duì)初步的評(píng)價(jià)指標(biāo)庫進(jìn)行篩選。(3)通過各個(gè)階層的管理者與員工之間的溝通,確定績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。在確定了績效指標(biāo)權(quán)重,并對(duì)績效指標(biāo)庫進(jìn)行初步篩選之后,需

30、要讓績效評(píng)價(jià)的利益相關(guān)者參與確定最終的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。職位層面的績效指標(biāo)需要基層員工與其上級(jí)討論確定,部門的線效指標(biāo)需要部門管理者與高層管理者討論決定。讓利益相關(guān)者參與績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)和建立,可以增強(qiáng)評(píng)價(jià)主體和評(píng)價(jià)對(duì)象對(duì)績效指標(biāo)的認(rèn)可度,有利于績效管理工作的展開。(4)進(jìn)一步修訂和完善績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。為了使確定好的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)更趨合理,還應(yīng)對(duì)其進(jìn)一步修訂和完善。修訂和完善可分為兩種情況,一種是評(píng)價(jià)前的修訂,通過專家調(diào)查法,將所確定的評(píng)價(jià)指標(biāo)提交給領(lǐng)導(dǎo)、專家及咨詢顧問,征求他們的意見,修改和補(bǔ)充指標(biāo)體系;另一種是評(píng)價(jià)結(jié)束后修訂和完善,根據(jù)績效評(píng)價(jià)及其結(jié)果的應(yīng)用等情況進(jìn)行修訂使評(píng)價(jià)指標(biāo)體

31、系更加理性和完善。第六章 績效執(zhí)行概述一、 績效執(zhí)行的影響因素要有效執(zhí)行績效計(jì)劃的內(nèi)容,實(shí)現(xiàn)績效計(jì)劃的目標(biāo),首先應(yīng)明確影響績效執(zhí)行的因素。對(duì)績效執(zhí)行的影響因素主要可概括為技術(shù)因素、組織因素、人的因素和環(huán)境因素。(1)技術(shù)因素??冃繕?biāo)體系的建立、績效管理程序與方法的選擇、績效評(píng)價(jià)體系的設(shè)計(jì)與完善等都是技術(shù)性較強(qiáng)的工作,需要懂這方面知識(shí)和技術(shù)的專業(yè)人員介入,或者需要對(duì)績效執(zhí)行人員進(jìn)行相關(guān)知識(shí)和技能的培訓(xùn),以保證績效執(zhí)行過程的有效性(2)組織因素??冃?zhí)行需要成立專門的績效管理機(jī)構(gòu)來推進(jìn),并要配備相應(yīng)的精兵強(qiáng)將來組織績效執(zhí)行過程,協(xié)調(diào)績效執(zhí)行中出現(xiàn)的各種問題。(3)人的因素。人的因素主要包括高層領(lǐng)

32、導(dǎo)的充分重視與支持,其他各級(jí)管理者對(duì)于績效管理理念與方法的掌握和大力推動(dòng),不同層級(jí)和不同崗位的管理者對(duì)自身角色的認(rèn)識(shí)以及組織所有員工對(duì)于績效管理的正確認(rèn)識(shí)。其中,組織高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視和支持是績效執(zhí)行的首要條件。要通過各種途徑讓組織上下級(jí)都知道組織高層對(duì)績效管理工作的態(tài)度,了解組織高層管理者對(duì)做好這一工作的決心。再者就是各級(jí)管理者和員工的積極參與.他們的參與度對(duì)于成功實(shí)施員工績效管理工作具有關(guān)鍵意義。(4)環(huán)境因素。組織實(shí)施績效管理,推行績效計(jì)劃,除了克服技術(shù)、組織和個(gè)人的因素之外,還應(yīng)創(chuàng)造實(shí)施績效管理的良好環(huán)境,如組織文化、組織氛圍是否有利于制度的實(shí)施和績效管理的落實(shí),員工的評(píng)價(jià)結(jié)果是否能夠

33、落到實(shí)處等。要讓員工感受到績效管理給組織和員工帶來的利益,一方面使員工感受到績效管理對(duì)自己的工作有幫助,切實(shí)提升了工作能力,從而讓員工從內(nèi)心深處認(rèn)可它;另一方面在組織人事政策上要有效運(yùn)用績效評(píng)價(jià)結(jié)果,在員工發(fā)展、任命、升遷及薪酬等方面與績效評(píng)價(jià)結(jié)果掛鉤,讓績效評(píng)價(jià)結(jié)果與員工切身利益聯(lián)系起來。這樣,績效管理工作才有長久的生命力,才能得到員工的廣泛支持,不至于走過場和流于形式。二、 績效執(zhí)行的內(nèi)容及其關(guān)鍵點(diǎn)績效執(zhí)行是以績效計(jì)劃為依據(jù),通過提高個(gè)體績效水平來改進(jìn)部門和組織的績效??冃?zhí)行的內(nèi)容和績效目標(biāo)是高度一致的,主要包括在確定的績效周期內(nèi)員工對(duì)績效計(jì)劃的實(shí)施和完成情況,以及這一過程中的態(tài)度和行為

34、。對(duì)于不同性質(zhì)的組織、不同類型的部門、不同特點(diǎn)的職位、不同層級(jí)的管理者而言,績效執(zhí)行的內(nèi)容并不是固定統(tǒng)一的,而是要根據(jù)實(shí)際工作情況的差異具體確定??冃?zhí)行是否有效主要取決于績效輔導(dǎo)水平、績效溝通的有效性和績效評(píng)價(jià)信息的收集及其有效性這三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。所謂績效輔導(dǎo)是指在績效執(zhí)行過程中,管理者根據(jù)績效計(jì)劃,采取恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,對(duì)下屬進(jìn)行持續(xù)的指導(dǎo),確保員工工作不偏離組織戰(zhàn)略目標(biāo),并提高其績效周期內(nèi)的績效水平以及長期勝任素質(zhì)的過程。通過績效輔導(dǎo)不僅能夠前瞻性地發(fā)現(xiàn)問題并在問題出現(xiàn)之前予以解決,而且還有利于在管理者與員工之間建立良好的工作關(guān)系??冃лo導(dǎo)把管理者與員工緊密聯(lián)系在一起,使管理者與員工經(jīng)常就存在

35、和可能存在的問題進(jìn)行討論,共同解決問題,排除障礙,從而達(dá)到共同進(jìn)步和共同提高,實(shí)現(xiàn)高績效的目的??冃贤ㄊ侵腹芾碚吲c員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關(guān)的信息的過程??冃贤ㄊ强冃Ч芾淼暮诵模谡麄€(gè)人力資源管理中占據(jù)著非常重要的地位。可以說缺乏了有效的績效溝通,組織的績效管理就不能稱得上真正意義上的績效管理,至少在某種程度上是不完整的績效管理。通過持續(xù)有效的績效溝通不僅有助于及時(shí)了解組織績效管理上存在的問題,并及時(shí)采取應(yīng)對(duì)之策,防患于未然,降低組織的管理風(fēng)險(xiǎn),同時(shí)也有助于幫助員工優(yōu)化后一階段的工作績效,提高工作滿意度,從中推動(dòng)組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。收集績效評(píng)價(jià)信息并確保績效評(píng)價(jià)信息的有

36、效性也是績效執(zhí)行過程中的一項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)??冃?zhí)行過程是整個(gè)績效管理周期中耗時(shí)最長的,在這一過程中持續(xù)、客觀、真實(shí)地收集、積累工作績效信息,對(duì)于評(píng)估績效計(jì)劃的實(shí)施情況,客觀、公正地評(píng)價(jià)員工工作,實(shí)現(xiàn)績效管理的戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的具有非常重要的意義。如果績效執(zhí)行過程不能確??冃гu(píng)價(jià)信息的有效收集以及所收集信息的有效性,那么績效評(píng)價(jià)將無法真正客觀地反映組織和員工的實(shí)際績效,績效反饋的結(jié)果也將失去意義,整個(gè)績效管理和評(píng)價(jià)系統(tǒng)的失敗也就不可避免。關(guān)于績效輔導(dǎo)、績效溝通和績效評(píng)價(jià)信息的收集本章后面將會(huì)詳細(xì)展開介紹。第七章 績效輔導(dǎo)一、 績效輔導(dǎo)的流程在績效管理過程中,績效輔導(dǎo)是連接績效計(jì)劃與績效評(píng)價(jià)

37、的重要中間環(huán)節(jié)。績效輔導(dǎo)不是簡單的績效糾錯(cuò),其本身也是一個(gè)管理過程??冃лo導(dǎo)的完整流程可以用GROW模型。(1)設(shè)定目標(biāo)。管理者必須首先明確員工應(yīng)該履行或?qū)崿F(xiàn)的績效目標(biāo),確認(rèn)其現(xiàn)有行為和工作結(jié)果與目標(biāo)的差距,進(jìn)而實(shí)施績效診斷和輔導(dǎo)。在明確目標(biāo)時(shí)應(yīng)綜合考慮組織、崗位及流程(客戶)目標(biāo),確保目標(biāo)是科學(xué)、合理的。(2)績效診斷??冃Ь哂卸嘁蛐蕴卣?,一個(gè)員工的績效優(yōu)劣可能取決于多個(gè)因素而不是單一因素,而且在不同情境下各因素的影響作用也可能不同,所以應(yīng)從員工、管理者和環(huán)境三方面綜合分析診斷。在員工方面,如果員工所采取的行動(dòng)本身不正確,工作過程中努力不夠,或者知識(shí)、技能不足都有可能導(dǎo)致績效不良。而員工對(duì)組

38、織或管理者的要求理解有誤,或是目標(biāo)不明確,缺乏激勵(lì)也可能是造成績效不良的原因。在管理者方面,一是管理者做了不該做的事情,比如監(jiān)督過嚴(yán)、施加不恰當(dāng)壓力等;二是管理者沒有做該做的事情,比如沒有明確工作要求,沒有對(duì)員工給予及時(shí)反饋,不給員工提供輔導(dǎo)、教育和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)等在環(huán)境方面,工作場所、團(tuán)隊(duì)氣氛等都可能對(duì)員工績效產(chǎn)生影響。這些具體的環(huán)境因素包括:工具或設(shè)備不良、原料短缺、不良工作條件(噪聲、光線、空間以及其他干擾等)、同事關(guān)系、工作方法等。(3)策略選擇。如果發(fā)現(xiàn)員工需要改進(jìn)的地方很多,則最好選取一項(xiàng)重要且容易進(jìn)行的改進(jìn)項(xiàng)目率先開始。多個(gè)問題同時(shí)進(jìn)行,很可能由于壓力過大而導(dǎo)致失敗。選擇績效改進(jìn)的要

39、點(diǎn)就是綜合考慮每個(gè)擬定項(xiàng)目所需的時(shí)間、精力和成本因素,選擇用時(shí)較短、精力花費(fèi)較少以及成本較低的項(xiàng)目,同時(shí)要爭取員工的認(rèn)可。選擇了績效改進(jìn)要點(diǎn)并對(duì)影響的因素有了比較清晰的認(rèn)識(shí)后,就要考慮解決問題的途徑和方法。員工本人可以采取的行動(dòng)包括:向管理者或有經(jīng)驗(yàn)的同事學(xué)習(xí),觀摩他人的做法,參加組織內(nèi)外的有關(guān)培訓(xùn),參加相關(guān)領(lǐng)域的研討會(huì),閱讀相關(guān)的書籍,選擇某一實(shí)際工作項(xiàng)目,在管理者指導(dǎo)下訓(xùn)練等。管理者可以采取的行動(dòng)包括:參加組織內(nèi)外關(guān)于績效管理、人員管理等方面的培訓(xùn),向組織內(nèi)有經(jīng)驗(yàn)的管理者學(xué)習(xí),向人力資源管理專家咨詢等。在環(huán)境方面,管理者可以適當(dāng)調(diào)整人員分工、加強(qiáng)交流來改善團(tuán)隊(duì)氛圍,對(duì)工作設(shè)備和環(huán)境進(jìn)行改善

40、等。(4)績效輔導(dǎo)策略選擇的另一個(gè)重要問題是輔導(dǎo)時(shí)機(jī)的選擇。績效輔導(dǎo)時(shí)機(jī)通常選擇在員工面臨工作困難、工作技能和知識(shí)有待提高、工作環(huán)境發(fā)生變化等條件下。比如員工在工作中遇到障礙或者難以解決的問題希望得到幫助時(shí),管理者可以傳授給員工一些解決問題的技巧,而員工的工作行為或結(jié)果不符合標(biāo)準(zhǔn)而其自身尚未發(fā)覺時(shí),管理者也應(yīng)及時(shí)給予提示和輔導(dǎo)以糾正其不當(dāng)行為或觀念。(5)實(shí)施改進(jìn)。選擇好績效輔導(dǎo)的策略和時(shí)機(jī)后,績效輔導(dǎo)就進(jìn)入實(shí)施改進(jìn)階段。這一階段首先要對(duì)員工的工作方法、工作結(jié)果及時(shí)進(jìn)行非正式評(píng)價(jià),據(jù)此提出這些行為、結(jié)果可能的影響與后果,在此基礎(chǔ)上制定出包括時(shí)間、任務(wù)、責(zé)任人及期望在內(nèi)的改進(jìn)計(jì)劃,以此進(jìn)行輔導(dǎo)。

41、實(shí)施輔導(dǎo)的程序通常是:首先通過管理者的講授或提供榜樣,然后進(jìn)行演示,再讓員工把演示嘗試應(yīng)用于工作實(shí)踐中,管理者通過觀察員工的表現(xiàn),對(duì)員工的績效提升和改進(jìn)給出評(píng)價(jià),如果取得進(jìn)步就予以表揚(yáng)或鼓勵(lì),如果績效提升和改進(jìn)不明顯則可給予再輔導(dǎo),直到滿意為止。二、 績效輔導(dǎo)過程中應(yīng)注意的問題(1)績效輔導(dǎo)應(yīng)突出重點(diǎn),重視對(duì)員工能力的指導(dǎo)。作為上級(jí),面對(duì)眾多下屬員工.身上承擔(dān)著很多的責(zé)任,很難有時(shí)間去跟蹤并指導(dǎo)每位下屬員工的每一次具體發(fā)生的問題或每個(gè)需要改進(jìn)的方面。在這種情況下,管理者應(yīng)該把精力放在那些對(duì)完成關(guān)鍵績效指標(biāo)或已制定的工作目標(biāo)所需能力的指導(dǎo)上,這樣就使管理者的時(shí)間能有效地應(yīng)用在員工能夠取得績效的關(guān)

42、鍵方面,最大限度地提高下屬員工的績效。(2)績效輔導(dǎo)既要關(guān)注績效結(jié)果,也要關(guān)注績效完成的過程。在績效輔導(dǎo)實(shí)踐中,管理者經(jīng)常忽視了員工“怎么做”,而只是注重最后的績效結(jié)果。這樣會(huì)導(dǎo)致一部分下屬員工用影響組織整體利益的方式去完成結(jié)果。比如只顧自己的目標(biāo)而影響他人,或者由于自己的某些行為而加劇了部門與部門之間的沖突等。管理者在工作中如果注意對(duì)下屬員工工作方法的指導(dǎo),就會(huì)避免類似的問題發(fā)生。另外,管理者如果對(duì)員工做事的方式加以指導(dǎo),員工今后就會(huì)自己獨(dú)立地運(yùn)用這種方式去服務(wù)于其他情景或解決其他的問題,使績效輔導(dǎo)得到進(jìn)一步的延伸,產(chǎn)生更大的效果。(3)績效輔導(dǎo)應(yīng)注意處理好“向”與“告訴”兩種方式的關(guān)系。大

43、量的研究表明,在績效輔導(dǎo)過程中詢問信息、想法或建議,比僅僅告訴員工怎么做要有效得多。當(dāng)管理者采用“問”的方式時(shí),下屬通常需要自己去思考解決問題的方法。如果管理者不重視或不認(rèn)真傾聽下屬的想法或感覺,下屬員工就會(huì)對(duì)管理者告訴他應(yīng)該做什么或應(yīng)該什么持有反感,因此,在績效輔導(dǎo)中多用“問”的方式,對(duì)下屬日后真正在行動(dòng)上落實(shí)改進(jìn)的方案較為有效。當(dāng)然,在某些場合還是要用到“告訴”的方式,比如當(dāng)管理者要提供一些員工所缺乏的信息、無法積累的經(jīng)驗(yàn)或者不具備的想法時(shí),就需要先告訴下屬員工以便讓他們?cè)诰邆溥@些信息、經(jīng)驗(yàn)或想法的基礎(chǔ)上用自己的思考來處理這些信息以推導(dǎo)解決問題的方法。(4)在績效輔導(dǎo)中要重視反饋技巧。反饋

44、是績效輔導(dǎo)中最重要的技能,如何進(jìn)行反饋決定了管理者績效輔導(dǎo)是否有效,也直接影響著員工能否接收到管理者的反饋信息并運(yùn)用到工作中。反饋要有助于和員工建立融洽的關(guān)系,不要讓員工覺得有壓力,要以事實(shí)為依據(jù),對(duì)事不對(duì)人,就事論事,不要傷害員工的人格和尊嚴(yán)。對(duì)員工表現(xiàn)好的地方一定要給予充分的肯定,這有利于增強(qiáng)員工的自信,消除員工的緊張心理。針對(duì)不同類型的員工,反饋的重點(diǎn)應(yīng)該不同,要差別化對(duì)待。比如對(duì)業(yè)績和態(tài)度都很好的員工,要肯定其成績,給予獎(jiǎng)勵(lì),并提出更高的目標(biāo);對(duì)工作業(yè)績好但態(tài)度不好的員工則要加強(qiáng)了解,找出態(tài)度不好的原因,并給予輔導(dǎo);對(duì)業(yè)績不好但態(tài)度很好的員工應(yīng)該幫助分析績效不好的原因,制訂績效改善計(jì)劃

45、;而對(duì)工作業(yè)績和工作態(tài)度都不好的員工則要重申工作目標(biāo),把問題的嚴(yán)重性告知對(duì)方,以引起重視。第八章 績效評(píng)價(jià)的方法一、 績效評(píng)價(jià)方法的分類與選擇在績效評(píng)價(jià)過程中,明確了績效評(píng)價(jià)的內(nèi)容結(jié)構(gòu)和評(píng)價(jià)主體之后,選擇合適的績效評(píng)價(jià)手段和工具就成了績效評(píng)價(jià)的關(guān)鍵任務(wù)。評(píng)價(jià)方法的選擇不僅是績效評(píng)價(jià)的重點(diǎn),同時(shí)也是績效評(píng)價(jià)的難點(diǎn),選擇合適的績效評(píng)價(jià)方法是績效管理中一個(gè)技術(shù)性很強(qiáng)的問題。正確地選擇績效評(píng)價(jià)方法,對(duì)于能否得到公正、客觀地評(píng)價(jià)結(jié)果有著重要的意義。(一)績效評(píng)價(jià)方法的分類績效評(píng)價(jià)方法有許多種,劃分績效評(píng)價(jià)方法的標(biāo)準(zhǔn)也是多種多樣,常見的分類標(biāo)準(zhǔn)有以下三類:一是按照績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的類型劃分,可以分為特征導(dǎo)向的

46、評(píng)價(jià)方法、行為導(dǎo)向的評(píng)價(jià)方法、結(jié)果導(dǎo)向的評(píng)價(jià)方法;二是按照績效評(píng)價(jià)的系統(tǒng)性,可把績效評(píng)價(jià)方法分成“系統(tǒng)的績效評(píng)價(jià)方法”和“非系統(tǒng)的績效評(píng)價(jià)方法”兩大類;三是按照績效評(píng)價(jià)的相對(duì)性或絕對(duì)性劃分,可分為相對(duì)評(píng)價(jià)法和絕對(duì)評(píng)價(jià)法。1、特征導(dǎo)向型、行為導(dǎo)向型和結(jié)果導(dǎo)向型評(píng)價(jià)方法特征導(dǎo)向型評(píng)價(jià)方法的評(píng)價(jià)重點(diǎn)是評(píng)價(jià)對(duì)象的個(gè)人特質(zhì),即評(píng)價(jià)員工是一個(gè)什么樣的人。所選的評(píng)價(jià)內(nèi)容主要是那些抽象的、概念化的個(gè)人基本品質(zhì),比如對(duì)組織的忠誠度、工作的主動(dòng)性、創(chuàng)造性、溝通技巧等。行為導(dǎo)向型評(píng)價(jià)方法的評(píng)價(jià)重點(diǎn)主要是評(píng)價(jià)對(duì)象的工作方式和工作行為,即對(duì)員工工作過程的評(píng)價(jià)。這類方法關(guān)注完成任務(wù)的行為方式是否與預(yù)定要求一致,當(dāng)工作輸出

47、成果難以量化或者強(qiáng)調(diào)以某種規(guī)范行為來完成工作任務(wù)時(shí)適合采用此類績效評(píng)價(jià)方法,比如對(duì)行政管理人員、服務(wù)人員的工作態(tài)度、待人接物方式的評(píng)價(jià)等。結(jié)果導(dǎo)向型評(píng)價(jià)方法的評(píng)價(jià)重點(diǎn)是評(píng)價(jià)對(duì)象的工作內(nèi)容和工作質(zhì)量,如產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量、勞動(dòng)效率等,這類方法側(cè)重于評(píng)價(jià)員工完成的工作任務(wù)和生產(chǎn)的產(chǎn)出。這類評(píng)價(jià)方法在員工工作的產(chǎn)出成果客觀、具體以及可量化等條件下適用,比如在一線從事具體工作的生產(chǎn)人員、銷售人員等。2、系統(tǒng)的績效評(píng)價(jià)方法和非系統(tǒng)的績效評(píng)價(jià)方法系統(tǒng)的績效評(píng)價(jià)方法就是指從組織戰(zhàn)略目標(biāo)到部門績效目標(biāo)以及員工個(gè)人績效目標(biāo)逐級(jí)進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)價(jià)的方法,比如前面第二章講到的目標(biāo)管理法、標(biāo)桿管理法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法和平衡計(jì)分

48、卡等都是系統(tǒng)的績效評(píng)價(jià)方法。事實(shí)上,系統(tǒng)的績效評(píng)價(jià)方法已不再是簡單的績效評(píng)價(jià)方法,而是一種系統(tǒng)的績效管理工具。非系統(tǒng)的績效評(píng)價(jià)方法,也被稱為一般性的績效評(píng)價(jià)方法,是指針對(duì)具體的工作任務(wù),對(duì)員工個(gè)體層面的績效進(jìn)行評(píng)價(jià)的方法,傳統(tǒng)的績效評(píng)價(jià)方法多屬于非系統(tǒng)的績效評(píng)價(jià)法。本章下面將會(huì)對(duì)各種主要的非系統(tǒng)的績效評(píng)價(jià)方法及其應(yīng)用問題進(jìn)行深入探討。3、絕對(duì)評(píng)價(jià)方法和相對(duì)評(píng)價(jià)方法絕對(duì)評(píng)價(jià)法是針對(duì)每一個(gè)員工自身的工作績效進(jìn)行評(píng)價(jià),而不是在員工之間相互比較的基礎(chǔ)上得出員工的績效結(jié)果。這種評(píng)價(jià)方法通常要制定統(tǒng)一的“絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)”,用這種絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的工作績效進(jìn)行評(píng)價(jià)。按照所使用絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的性質(zhì)不同,絕對(duì)考評(píng)方法又可以分

49、為兩類:一類是以客觀的工作標(biāo)準(zhǔn)作為絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)價(jià)方法;另一類是以客觀的工作目標(biāo)作為絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)價(jià)方法。標(biāo)準(zhǔn)往往是客觀和固定的,絕對(duì)評(píng)價(jià)法使用絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn),不以評(píng)價(jià)對(duì)象為轉(zhuǎn)移,這使得絕對(duì)評(píng)價(jià)法在實(shí)踐中的使用變得越來越普遍。不過,在有些情況下,絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)往往很難制定,而有時(shí)出于特定的評(píng)價(jià)目的,只需要能區(qū)分出被考評(píng)者的績效狀況就可以了,這時(shí)就可以使用相對(duì)評(píng)價(jià)法。所謂相對(duì)評(píng)價(jià)法是指在對(duì)員工的績效進(jìn)行相互比較的基礎(chǔ)上對(duì)員工進(jìn)行排序,提供一個(gè)員工工作的相對(duì)優(yōu)劣的評(píng)價(jià)結(jié)果。相對(duì)評(píng)價(jià)法并不需要預(yù)先制定統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),而是通過對(duì)被評(píng)價(jià)者進(jìn)行相互比較來完成考評(píng),因此,相對(duì)評(píng)價(jià)法也被稱為比較法,所得出的評(píng)價(jià)結(jié)果只是反映被

50、評(píng)價(jià)者績效狀況好壞的順序或排列,而不能體現(xiàn)績效的絕對(duì)水平。(二)績效評(píng)價(jià)方法的選擇1、組織管理和文化特征不同的組織管理和文化特征必然會(huì)對(duì)組織的人力資源管理文化產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響,從而對(duì)績效評(píng)價(jià)方法的選擇和實(shí)施產(chǎn)生重要影響。每一種績效評(píng)價(jià)辦法都反映了一種具體的管理思想和原理,都具有一定的科學(xué)性和合理性,同時(shí)不同的方法又都有自己的局限性與適用條件范圍,要有選擇那些適應(yīng)組織管理風(fēng)格和組織文化特征的績效評(píng)價(jià)方法,績效評(píng)價(jià)過程才會(huì)順暢,績效評(píng)價(jià)目標(biāo)才易于實(shí)現(xiàn)。2、評(píng)價(jià)目的和評(píng)價(jià)對(duì)象績效評(píng)價(jià)是為組織戰(zhàn)略和人力資源管理服務(wù),而不是為評(píng)價(jià)而評(píng)價(jià),因此,評(píng)價(jià)方法的選擇要考慮與評(píng)價(jià)目的的適應(yīng)性。同時(shí),不同的評(píng)價(jià)對(duì)象

51、對(duì)評(píng)價(jià)方法的適應(yīng)性也是不同的,如常規(guī)工作強(qiáng)調(diào)對(duì)程序、規(guī)范、工作紀(jì)律服從等的評(píng)價(jià),對(duì)技術(shù)和創(chuàng)新崗位人員的評(píng)價(jià)則強(qiáng)調(diào)對(duì)基本素質(zhì)和創(chuàng)造性的評(píng)價(jià),對(duì)組織的管理人員則強(qiáng)調(diào)管理技能的評(píng)價(jià)等,所以,選擇的評(píng)價(jià)方法還要與評(píng)價(jià)對(duì)象相適應(yīng),能為評(píng)價(jià)對(duì)象所理解和接受。3、評(píng)價(jià)成本和前提條件績效評(píng)價(jià)體系的價(jià)值在于通過績效評(píng)價(jià)所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)收益高于投入的成本??冃гu(píng)價(jià)的成本主要包括管理運(yùn)作成本、組織成本以及評(píng)價(jià)信息收集與管理成本。一般情況下,定量評(píng)價(jià)方法的成本要高于定性評(píng)價(jià)方法的成本,但定性評(píng)價(jià)又會(huì)因?yàn)樾畔鬟f過程中的失真而增加成本,組織在選擇評(píng)價(jià)方法時(shí)需要對(duì)此加以權(quán)衡。另外,評(píng)價(jià)成本與評(píng)價(jià)的前提條件也有密切關(guān)系。在缺乏

52、評(píng)價(jià)前提條件時(shí)選擇相應(yīng)的評(píng)價(jià)方法,不僅會(huì)增加評(píng)價(jià)成本,而且無法有效地進(jìn)行評(píng)價(jià)??冃гu(píng)價(jià)的關(guān)鍵前提條件主要有:評(píng)價(jià)要素必須選自關(guān)鍵職責(zé)領(lǐng)域和目標(biāo)領(lǐng)域;評(píng)價(jià)要素必須具有明確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn);評(píng)價(jià)必須具有有效的衡量手段;評(píng)價(jià)必須具有可靠的信息來源;評(píng)價(jià)必須具有隨時(shí)糾偏的手段;必須能夠公正地使用評(píng)價(jià)結(jié)果。4、管理者的能力和態(tài)度管理者的能力和態(tài)度也是影響績效評(píng)價(jià)方法選擇的主要因素??冃гu(píng)價(jià)方法的難易檔度差異很大,它對(duì)管理者的能力和素質(zhì)要求各不相同,所以無論采取什么評(píng)價(jià)方法,都需要對(duì)各級(jí)管理者進(jìn)行必要的培訓(xùn),以提高評(píng)價(jià)方法的使用效果。同時(shí),管理者對(duì)待績效評(píng)價(jià)的態(tài)度也是能否有效進(jìn)行評(píng)價(jià)的關(guān)鍵條件,管理者對(duì)待績效評(píng)

53、價(jià)的態(tài)度必須端正,而且需要有制度上的保障,這樣管理者才能從觀念和行動(dòng)上真正重視評(píng)價(jià)方法的選擇及其使用。二、 量表法量表法(scalingmethod)是指將績效評(píng)價(jià)的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)制作成量表,并據(jù)此對(duì)員工的績效進(jìn)行評(píng)價(jià)的方法。量表法是應(yīng)用最為廣泛的績效評(píng)價(jià)方法之一。應(yīng)用量表法進(jìn)行評(píng)價(jià),通常應(yīng)先進(jìn)行維度分解,再沿各維度劃分出等級(jí),通過設(shè)置量表來實(shí)現(xiàn)量化考核。量表的形式有很多種作為一種絕對(duì)評(píng)價(jià)方法,量表法所采用的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)一般都是客觀的職位職能標(biāo)準(zhǔn),因此,評(píng)價(jià)結(jié)果更客觀、準(zhǔn)確,并且可以在不同員工之間進(jìn)行橫向比較??冃гu(píng)價(jià)指標(biāo)有四個(gè)構(gòu)成要素:指標(biāo)的名稱、定義、標(biāo)志和標(biāo)度,實(shí)際上量表法就是根據(jù)評(píng)價(jià)指標(biāo)的這四

54、個(gè)構(gòu)成要素來設(shè)計(jì)量表的。不同量表法之間的區(qū)別主要反映在所使用的評(píng)價(jià)指標(biāo)如何定義其具體的績效與薪酬管理P評(píng)價(jià)尺度上。1、圖尺度量表法圖尺度量表法(graphicratingscale,GRS),也稱為圖解式評(píng)價(jià)法,它列舉出一些組織所期望的績效評(píng)價(jià)要素(如質(zhì)量、數(shù)量或個(gè)人特征等),不同的評(píng)價(jià)要素被賦予不同的權(quán)重,并對(duì)這些評(píng)價(jià)因素分別規(guī)定從非常優(yōu)秀到很差的等級(jí)標(biāo)志,對(duì)每一個(gè)等級(jí)標(biāo)志都進(jìn)行必要的說明并賦予不同的得分。在進(jìn)行績效評(píng)價(jià)時(shí),首先針對(duì)每一位評(píng)價(jià)對(duì)象從每一項(xiàng)評(píng)價(jià)要素中找出最符合其績效狀況的分?jǐn)?shù),然后將每一位員工所得到的所有分值進(jìn)行加權(quán)匯總,即得到其最終的工作績效評(píng)價(jià)結(jié)果。圖尺度量表法的例子如、0

55、所示。員工姓名部門績效評(píng)價(jià)的目的:口年度例行評(píng)價(jià)口工資調(diào)整圖尺度量表法示例職位員工薪資:口晉開口績效不佳口試用期結(jié)束口其他員工到現(xiàn)職時(shí)間:最后一次評(píng)價(jià)時(shí)間正式評(píng)價(jià)日期時(shí)間:說明:請(qǐng)根據(jù)員工所從事工作的現(xiàn)有要求仔細(xì)地對(duì)員工的工作績效加以考核。請(qǐng)核查各代表員工績效等級(jí)的小方框,如果績效等級(jí)不合適,請(qǐng)標(biāo)明“N”字樣,并加以說明。請(qǐng)按照尺度表中所標(biāo)明的等級(jí)來核定員工的工作績效分?jǐn)?shù),并將其填寫在相應(yīng)的用于填寫分?jǐn)?shù)的方框內(nèi)。2、等級(jí)擇一法等級(jí)擇一法是指在事先規(guī)定各等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上,由評(píng)價(jià)者根據(jù)評(píng)價(jià)對(duì)象的實(shí)際狀況對(duì)屬于某一等級(jí)作出決定。等級(jí)擇一法是一種既簡單又實(shí)用的評(píng)價(jià)方法,其原理與圖尺度量表法完全相同,只

56、是在規(guī)定評(píng)價(jià)尺度時(shí)沒有使用圖示,而是采用了一些有等級(jí)含義的短語來表示。3、行為錨定量表法行為錨定量表法是將某一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進(jìn)行評(píng)分度量,建立一個(gè)錨定評(píng)分表,表中有一些典型的行為描述性說明詞與量表上的一定刻度即評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)應(yīng)和聯(lián)系。然后以錨定評(píng)分表為依據(jù),對(duì)員工工作中的實(shí)際行為進(jìn)行測評(píng)給分。行為錨定量表法實(shí)際上是運(yùn)用量表評(píng)分的方法對(duì)關(guān)鍵事件進(jìn)行考核打分,在某種程度上,它與前面所提的圖尺度量表法有相似的地方,但重點(diǎn)不在績效的結(jié)果上,而是落在員工的職能行為上。行為錨定量表法的前提是假設(shè)員工的職能行為將產(chǎn)生有效的工作績效采用行為錨定量表法進(jìn)行績效評(píng)價(jià)的關(guān)鍵,在于所制定的錨定評(píng)分表是否

57、合理。錨定評(píng)分表的制定,通常應(yīng)由組織的領(lǐng)導(dǎo)層、直接績效評(píng)價(jià)人員(直線經(jīng)理或主管)、人力資源管理專業(yè)人員、被評(píng)價(jià)者代表共同研究,民主協(xié)商完成。采用行為錨定量表法通常應(yīng)遵循以下五個(gè)步驟(1)記錄關(guān)鍵事件。由員工本人及其直接上級(jí)對(duì)一些代表各個(gè)等級(jí)績效水平的關(guān)鍵事件進(jìn)行描述。(2)建立績效評(píng)價(jià)等級(jí)。由上述人員將所收集的關(guān)鍵事件合并為幾個(gè)績效評(píng)價(jià)要素或指標(biāo)(通常是510個(gè)左右),并對(duì)這些績效評(píng)價(jià)要素或指標(biāo)的內(nèi)容加以界定或給出定義。(3)對(duì)關(guān)鍵事件進(jìn)行重新分配。由另外一組同樣對(duì)工作比較了解的人員對(duì)原始的關(guān)鍵事件進(jìn)行重新排列,將這些關(guān)鍵事件分別放入他們認(rèn)為最合適的績效要素中。一般來說,如果第二組中某一比例的

58、人(通常是50%80%)將某一關(guān)鍵事件歸入的績效評(píng)價(jià)要素與第組是相同的,那么就能確認(rèn)這一關(guān)鍵事件應(yīng)歸入的評(píng)價(jià)要素。(4)對(duì)關(guān)鍵事件進(jìn)行評(píng)定。由第二組人員對(duì)關(guān)鍵事件中描述的行為進(jìn)行評(píng)定,以判別它們是否有效地代表某一工作績效要素所要求的績效水平。對(duì)行為的評(píng)定大多選擇7級(jí)或9級(jí)尺度進(jìn)行(既可是連續(xù)尺度,也可是非連續(xù)尺度)。績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)更為明確。等級(jí)尺度上所附帶的關(guān)鍵事件有利于評(píng)價(jià)者更清楚地理解各種績效等級(jí)上的工作績效到底有什么關(guān)系,它們之間有哪些具體差異。具有良好的反饋功能。關(guān)鍵事件可以使評(píng)價(jià)者更為有效地向評(píng)價(jià)對(duì)象提供反饋。各種工作績效評(píng)價(jià)要素之間有著較強(qiáng)的相互獨(dú)立性。具有較好的連貫性。由不同評(píng)價(jià)者采用行為錨定量表法對(duì)同一個(gè)人進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí),其結(jié)果基本上都是前后一致的,具有較好的連貫性和較高的評(píng)價(jià)信度行為錨定量表法在應(yīng)用過程中也存在一些不足,主要有:行為錨定的文字描述耗時(shí)比較長,同時(shí)會(huì)動(dòng)用較多的人力和物力:對(duì)于不同的工作崗位必須使用不同的表格.這不便于績效評(píng)價(jià)和管理:經(jīng)驗(yàn)

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