目標與關鍵成果法簡介

1、目標與關鍵成果法（OKR）簡介一、定義OKR（ObjectivesandKeyResults）即目標與關鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司發(fā)明。所謂OKR，O=Objective可以理解為企業(yè)目標，KR=KeyResults可以理解為關鍵結(jié)果。濃縮在一起就是“為確保達成企業(yè)目標的關鍵結(jié)果分解與實施”。OKR勺主要目標是明確公司和團隊的“目標”以及明確每個目標達成的可衡量的“關鍵結(jié)果”。一本關于OKR勺書將OKR定義為“一個重要的思考框架與不斷發(fā)展的學科，旨在確保員工共同工作，并集中精力做出可衡量的貢獻?！監(jiān)KR!以在整個組織中共享，這樣團隊就可以在整個組織

2、中明確目標，幫助協(xié)調(diào)和集中精力。2、 理論來源OKR勺理論來源實際是來自于麥格雷戈的人性假設的Y理論，即人生來是主動的、積極的，也愿意承擔責任。因此OKRfe實施過程中很重視員工的參與程度，比如在KR確定的過程中，上級只是將目標告訴員工（員工也可以主動去查閱上級的目標）而不需要告訴員工具體實現(xiàn)目標的措施和方法，而員工在知道目標后，可以根據(jù)自己的分析和信息的掌握，自行列出措施和方法并與上司或同事討論，最后形成完成目標的KR，在執(zhí)行過程中，員工也可以根據(jù)情況的變化在確保目標不變的情況下對KR進行調(diào)整。這樣就極大地將員工的工作積極性和參與度調(diào)動起來，讓員工有自己的地盤自己做主的自豪感。而KPI的理論

3、來源是來自于麥格雷戈的人性假設的X理論即人生來是懶惰的、不愿意承擔責任。所以KPI在執(zhí)行過程中注重目標和措施的明確，并要求員工強制執(zhí)行，在執(zhí)行過程中輕易不能修改，同時將員工的執(zhí)行結(jié)果與利益掛鉤。3、 發(fā)展過程OKR勺思路源自德魯克的目標管理。1954年，德魯克提出了一個具有劃時代意義的概念目標管理(Management?By?Objectives，簡稱為MBO，)它是德魯克所發(fā)明的最重要、最有影響的概念，并已成為當代管理體系的重要組成部分。它的核心思想是放棄命令驅(qū)動的管理，擁抱目標驅(qū)動的管理。老福特堅持命令驅(qū)動管理的模式，結(jié)果福特汽車公司瀕臨倒閉。經(jīng)理人必須實施目標驅(qū)動的管理，這是德魯克給經(jīng)理

4、人的忠告。從根本上講，目標管理把經(jīng)理人的工作由控制下屬變成與下屬一起設定客觀標準和目標，讓他們靠自己的積極性去完成。這些共同認可的衡量標準，促使被管理的經(jīng)理人用目標和自我控制來管理，也就是說，自我評估，而不是由外人來評估和控制。?德魯克的這個思路也是現(xiàn)代管理提倡的自組織、自管理的基礎。?1976年左右，Intel為實現(xiàn)從存儲器往處理器的轉(zhuǎn)型，希望找到一個方法，同步工作重心、統(tǒng)御工作目標，實現(xiàn)“上下同欲”。當時，作為德魯克忠誠信徒的安迪格拉夫，打著“HOM(High?output?Management)”的大旗，發(fā)明、推行了OKR。?John?Doerr因為當時在Intel效力，對這個工具深以為

5、然。同一時期Oracle的老板Larry?Ellison，在Oracle搞了個MOKRs（Mission,?Objectives,?and?Key?Results?（MOKRs）。?1999年已經(jīng)是知名風投KPCB（KPC罡一家投了無數(shù)知名科技企業(yè)的極富盛名的機構(gòu)）合伙人的John?Doerr，作為谷歌的董事，把這套流程帶給了谷歌的Larry和Sergey。經(jīng)過幾個季度的嘗試和糾結(jié)，OKR4谷歌終于彳#以實施。？?由于OK港谷歌成功實施，OK昉法被其它知名IT企業(yè)借鑒，這些公司包括Linkedin、Zynga等，OKRi豕?jié)u受到越來越多的IT公司認同。后來，谷歌在所有它所投資的企業(yè)，都要專門進

6、行OKRK統(tǒng)的培訓和實施。目前除了谷歌、英特爾、甲骨文、領英之外，國內(nèi)的豌豆莢都開始使用OKR勺管理模式。4、 實施方法1、引入方法OKRi標與關鍵成果法是以目標為起始點，在管理者制定出全企業(yè)層面的總目標后，中層及基層主管、員工據(jù)以設定各自的部門目標及個別目標，并把最寶貴的最接近一線最有感觸的一線員工的見識、建議、積累的經(jīng)驗方法等更多的納入運營過程中發(fā)揮價值。?引進方法有兩種路徑：?（1）“縱向引進”入部門試行：應選最易奏效的部門來試驗。比如銷售部，因為銷售部門的功效，容易以具體的目標表示出來，而結(jié)果也易于測定，能用具體、定量的方式來計劃。?2）橫向引進法：這是從經(jīng)營管理層、監(jiān)督層、作業(yè)層等企

7、業(yè)各個層次中選擇一個層次進行試行的一種引進方法。?2、實施標準步驟?（1）設定目標1）全員設定。公司、部門、管理者和員工均從戰(zhàn)略開始設定自己的年度目標和季度目標。?2）從上至下。目標的設立順序應該是公司到部門到組到個人。因為個人自己想做什么，和管理者想他做什么一般來說是不會完全相同的。那他可以通過先查閱上層的目標，在自己想做的事情范圍內(nèi)找到能對公司目標有利的部分，將他拿出來和自己的管理者進行討論，做權衡取舍。很有可能的是，自己想做的東西甚至會變成公司今后改變的發(fā)展方向。?3）目標共識。目標必須是在管理者與員工直接充分溝通后的共識，沒有達成共識的目標不能算作目標，目標的設定以達成共識為終點。?4

8、）目標具體可衡量。例如，不能說籠統(tǒng)地說“我想讓我的網(wǎng)站更好”，而是要提出諸如“讓網(wǎng)站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之類的具體目標；不能說“使gmail達到成功”而是“在9月上線gmail并在11月有100萬用戶”。?5）有野心的目標。一般來說，1為總分的評分，達到是較好的了，這樣你才會不斷為你的目標而奮斗，而不會出現(xiàn)期限不到就完成目標的情況。?6）目標不能過多，員工通常每季度制定4到6個，目標太多會令人焦頭爛額。?（2）針對每個目標設定其KR（關鍵結(jié)果）？1）目標要有年度KR§也有季度KR$年度KRs統(tǒng)領全年，但并非固定不變，而是可以及時調(diào)整，調(diào)整要經(jīng)過批準；季度KRs則是

9、一旦確定就不能輕易改變的。?2）可以調(diào)整的是KRs,目標不能調(diào)整。措施和方法（KRS）可以不斷完善，且KRs的設定也應是管理者與員工直接充分溝通后的共識，以員工確認為主。?3）KR是須具備的特點：必須是能直接實現(xiàn)目標的；必須具有進取心、敢創(chuàng)新的，可以不是常規(guī)的；必須是以產(chǎn)出或者結(jié)果為基礎的、可衡量的，并設定評分標準；不能太多，一般每個目標的KR不超過4個；必須是和時間相聯(lián)系的。?（3）推進執(zhí)行（從關鍵結(jié)果到“行動計劃”）?1）每項關鍵結(jié)果就會派生出一系列的任務，交給不同的同事負責。?2）關鍵結(jié)果負責人就成了名符其實的項目經(jīng)理，來組織協(xié)調(diào)大伙。?3）關鍵結(jié)果的項目經(jīng)理是團隊非常重要的成員，他們應

10、能夠調(diào)度和影響企業(yè)資源。如果他還不具備這個權力，就把這個權力給他；至少，項目經(jīng)理和企業(yè)決策者之間應當保持絕對通暢的溝通。?（4）OK刖顧，與績效評估？1）每個員工在每個季度初需要確定自己本季度的？OKR在一個季度結(jié)束后需要根據(jù)自己這個季度的工作完成情況給？OKR分一一這個打分過程只需花費幾分鐘時間，但結(jié)果不直接與績效掛鉤。？2）真正的績效評估會在每半年公司會對全體員工進行一次，主要是？review（復核）員工過去半年的業(yè)績，并根據(jù)評估的結(jié)果變更？Job?Ladder（業(yè)務職級）和薪酬。？3）所有的個人績效評估的成就內(nèi)容及級別都是全公司共享公開的，一方面可以做到更為公平和透明，另一方面也給每位同

11、事提供了更好學習和成長自己的樣本，激勵大家在工作中更高質(zhì)量的挑戰(zhàn)和要求自己。3、OKRS置技巧 1） 1）O別設置太多？一個季度之多設定3個左右的O,每個O下面設定KR的指標也最好別拆過4個。？保證每個人手上OKRC作單的篇幅都簡介明了，沒有篇大論。？ 2） ？O需要有挑戰(zhàn)性,KR必須具體。OKR勺精髓就是鼓勵員工突破自己的能力，都很容易就能達到的目標就不要寫了，需要跳起來才能實現(xiàn)的O,才是合格的O。？打分有多重形式，有用數(shù)字打分的0-1，1-5，也有像LinkedIn這種簡明又有創(chuàng)意的公司，用顏色來打分。？最佳的OK林一定是100唬成，四分之三完成就很好。高分并不一定受到表揚，如果本期目標制

12、定野心不夠，下期OKRM定則需要調(diào)整。低分也不會受到指責，而是通過分析工作數(shù)據(jù)，找到下一季度OKR勺改進辦法。？(3)跨部門合作要寫進OKR青單里。？部門的O都能支撐公司的Q但是他們之間的關系有可能是必要但不充分。？特別是市場、運營和產(chǎn)品技術部門，這些部門需要和得到多部門的支持和認可，因此這些部門在制定OKR寸應該提前和可能涉及的合作部門溝通，把雙方的工作寫進彼此的OKR青單里。(4)第一次使用OKR就把它當成是7通工具好了？切記，別急于將其用于考核員工和控制員工。5、 適用情況1、互聯(lián)網(wǎng)公司和高科技公司喬布斯曾說：1個好的工程師能抵1000個一般的工程師。好的工程師，他們的工作結(jié)果常常不能預

13、料，但他們的內(nèi)在動力對工作結(jié)果影響很大。而用工時間、專利數(shù)量作為KPI的績效管理方式，只能讓公司獲得一堆昂貴卻無用的的創(chuàng)新成果。而反過來，一套鼓勵冒險用自己的方式解決問題的管理方式會更對工程師這樣的知識型工作者的胃口。？2、中等規(guī)模以上的公司和層級較多的公司?就是在公司人數(shù)超過100人的時候引進OKFW理的。同時，相對于扁平化的公司，那些層級多的公司更適合OKR它能解決部門之間的內(nèi)耗或者方向背離問題。?3、業(yè)務轉(zhuǎn)型公司?這種公司，創(chuàng)新的壓力都落在公司CEO-個人身上，其他人都只是執(zhí)行。撇開一個人的創(chuàng)新能力不談，轉(zhuǎn)型期的決策失誤給公司帶來的風險是致命的。更好的創(chuàng)新可能需要來自職階末端的年輕公司人

14、對生意的理解，這些創(chuàng)意需要有機會被討論，OKRft提供這樣一個溝通方式。6、 與KPI的比較關鍵績效指標（KeyPerformanceIndicators，簡稱KPI），又稱主要績效指標、重要績效指標、績效評核指標等，是指衡量一個管理工作成效最重要的指標，是一項數(shù)據(jù)化管理的工具，必須是客觀、可衡量的績效指標。這個名詞往往用于財政、一般行政事務的衡量。是將公司、員工、事務在某時期表現(xiàn)量化與質(zhì)化的指標一種。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標，是績

15、效計劃的重要組成部分。1、OK叫KPI的區(qū)別OK商績效考核分離，不直接與薪酬、晉升關聯(lián)，強調(diào)KR（關鍵結(jié)果）的量化而非0（目標）的量化，并且KR（關鍵結(jié)果）必須服從0（目標），可以將KR（關鍵結(jié)果）看做達成0（目標）的一系列手段。員工、團隊、公司可以在執(zhí)行過程中更改KR（關鍵結(jié)果），甚至鼓勵這樣的思考，以確保KR（關鍵結(jié)果）始終服務于0（目標）。這樣就有效避免了執(zhí)行過程與目標愿景的背離，也解決了KPI目標無法制定和測量的問題。與此同時，OKRt期促使員工、團隊、公司進行思考，排列目標和任務的優(yōu)先級。在公開透明的氛圍下，促進各層面溝通協(xié)同，使上下集中精力為某幾件重要工作而努力，并且形成了目標完成

16、過程的監(jiān)督和衡量。如果KPI起到了激勵員工努力工作的目的，那么OKRW進一步保證了員工工作方向的正確。0-1的評分大致相當于完成任務的百分比，不鼓勵100%完成，不與直接利益掛鉤，不涉及具體數(shù)字，并不會給員工很大壓力，也不會產(chǎn)生弄虛作假的現(xiàn)象。OK瞰力于如何更有效率的完成一個有野心的項目，是“監(jiān)控我要做的事”。而KPI則強調(diào)如何保質(zhì)保量的完成預定目標，是“要我做的事”。KPI類似流水線式的制造，需要制定者對于流程及產(chǎn)能完全了解。OKR!似自由團體的群起響應，需要流程的參與者與組織同心同德。聽上去，后者更加人性化，更加符合當今社會潮流，但實質(zhì)上只有在特定文化下才能適用。谷歌的文化是impact，

17、衡量的是員工為谷歌做出了多大的impact，而不是員工的工作量和是否努力，也不是員工是不是完成了老板布置的任務。在這種文化下，OK他是為了讓員工有可能做出更大的impact而設計。OKR勺思路更多是自下而上，目標是模糊的，更達不到計劃的程度，只是統(tǒng)一共同努力的方向，使個人、團隊、公司目標協(xié)調(diào)一致，具體如何實現(xiàn)可以慢慢探索。OKR?在的主要目的不是考核某個團隊或者員工，而是時刻提醒每一個人當前的任務是什么，相信并依靠員工的自主性和創(chuàng)造性去完成任務，使自由和方向達成一種平衡。(1) OKRR雖調(diào)目標的關鍵性。即有多少個目標都可以，但KPI強調(diào)目標的關鍵性。因為一個團隊甚至一個崗位，可以拆解出N多目

18、標，但這些目標中，我們不可能每一個都關注，一定是關注那些關鍵的，這才符合二八律，即20%的目標決定了80%的結(jié)果。但令我有些眩暈的是，某些文章中指出，OKR勺指標數(shù)不能超過5個。如此來講，豈不也是關鍵指標了？因為我不相信一個崗位或者部門只能找出5項指標。(2) OKR雖調(diào)的是下對上的延承。此點我非常認同，但我想問的是，當有些崗位延承不了上級的目標時，是否意味著不需要考核了？舉個簡單的例子，一個公司聘用的清潔工，向行政經(jīng)理匯報，而行政經(jīng)理負責的工作甚多，包括行政事務、政務管理、車輛管理等，保潔僅是一小塊工作。因此，如果用OKR級看，從上級那里很難延承下來保潔類的指標，那是否意味著保潔員不用考核了

19、？我想大家一定會說No。如此來講，OKRfKPI似乎又沒有什么區(qū)別了。(3)過程管理強調(diào)的是KPI下的行動計劃，即如果定一個關于到崗率為80%的KPI指標時，一定不能指望指標會堅決完成。一個結(jié)果的完成，一定會有很多方法、手段，如：先盤點人員需求，再明確產(chǎn)生空缺的原因，再理出所需招聘崗位的任職資格，再通過數(shù)據(jù)分析找到有效的渠道，再建立甄選的方法和工具，再安排測試、筆試、面試等，經(jīng)初篩選出的人選給業(yè)務部門面試，均通過后做薪酬談判，最后雙方達成共識才能錄入、上崗，當然后面還要考慮員工融入這些過程就是所謂的過程管理。所以我認為OKRJKPI都是過程管理與結(jié)果管理兩種方式的結(jié)合，OKRfKPI的真正差異

20、不在這里。2、OK*KPI的聯(lián)系從指標到行動：戰(zhàn)略績效專家上海行隆咨詢的研究團隊認為MBO、KPI、EVA甚至BSC的績效管理方法無一不關注指標，而指標大家都知道僅僅是一種結(jié)果呈現(xiàn)形式而已。做出績效指標僅僅只是建立了通往戰(zhàn)略目標實現(xiàn)道路上的指示燈而已。指示燈僅僅是幫助我們實現(xiàn)測量戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的程度，而不是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的直接措施。如果不能將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動，轉(zhuǎn)化為員工的行動，目標和指標只能互相“干瞪眼”、“干著急”咯。飛機不起飛是永遠也到不了目的地的。我們再來看看OKR，O(Objectives)是目標，KR(KeyResults)是行動，是直接實現(xiàn)目標的關鍵行動。目標包含KPI指標和目標值，只不

21、過這里的KPI指標沒有在吹毛求疵的追求KPI的規(guī)范性，而是強調(diào)目標的可衡量性。重要的進步就在KR上，我們都知道戰(zhàn)略績效管理的十大核心理念中最重要的就是“所有的目標都是通過行動實現(xiàn)的”毫無疑問任何目標的實現(xiàn)都必須通過行動，簡單的說就是為了實現(xiàn)目標，你必須做什么事情？看來OK隈的不僅僅是“指示燈”，而是在“指示燈”上的更進一步：行動。有效的行動，能直接實現(xiàn)目標的行動，可衡量的行動。行動是度量目標實現(xiàn)程度的最好手段：在實現(xiàn)目標的道路上，指示燈是衡量目標實現(xiàn)的不錯手段。不過僅僅是不錯的手段而已，路走了多遠走路的人最清楚；走路的感受走路的人最清楚；以后的路該怎么走還是走路的人最清楚。OK布過程管控核心就在于事情做了多少，做得怎么樣？想想這個不是德魯克所說的績效的核心內(nèi)容嗎？對走在路上的人來說，行動才是度量目標實現(xiàn)進度的最好手段。充分調(diào)動員工的創(chuàng)造性：在OK限施的過程中，目標是公司下達的，可以說從上到下的。而且目標是需要有野心的，有挑戰(zhàn)的。而KR則是員工自己提出來的，為了提出自己的KR，員工必須學會思考、學會溝通、學會向上司、同事、朋友、甚至家人去學習和請教。說到這里你可能才真正體會到了OKR勺妙處所在。不僅僅是像德魯克說的我們要用一個“完整的人”，不是把人當做機器或者機器的衍生，只用了人的手腳，人最具備創(chuàng)造力的大腦的思考力創(chuàng)造力卻沒有應用。OKR不但充