從瀘天化的“十個(gè)統(tǒng)一”探討財(cái)務(wù)管理體制-

1、從瀘天化的“十個(gè)統(tǒng)一”探討財(cái)務(wù)管理體制案例簡介:瀘天化(集團(tuán)有限責(zé)任公司,我國特大型化工企業(yè),年銷售額近20億元,利稅2億元左右,是中國500家最大工業(yè)企業(yè)和最佳經(jīng)濟(jì)效益企業(yè)之一。集團(tuán)公司形成了以“十個(gè)統(tǒng)一”為內(nèi)容的財(cái)務(wù)管理機(jī)制和會(huì)計(jì)核算體系:1、統(tǒng)一資產(chǎn)管理。集團(tuán)公司擁有的資產(chǎn)由公司統(tǒng)一管理,各單位受托經(jīng)營本單位資產(chǎn),受托經(jīng)營限額以內(nèi)的部分資產(chǎn)處置權(quán)必須報(bào)集團(tuán)公司批準(zhǔn)并備案,集團(tuán)公司內(nèi)任何單位和個(gè)人不具備資產(chǎn)處置權(quán)。2、統(tǒng)一資金管理。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部成立了資金結(jié)算中心,取消了二級(jí)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)在各專業(yè)銀行的賬戶,1997年度財(cái)務(wù)費(fèi)用比上年同期減少了1500多萬元。具體措施主要有:集團(tuán)公司內(nèi)所有資金應(yīng)

2、由公司集中統(tǒng)一管理,通過資金結(jié)算中心對(duì)內(nèi)部各單位統(tǒng)一結(jié)算和收付。各二級(jí)單位在資金結(jié)算中心開立內(nèi)部結(jié)算賬戶,并執(zhí)行資金的有償占用。統(tǒng)一包括附營業(yè)務(wù)收入在內(nèi)的所有財(cái)務(wù)收支,各單位通過資金結(jié)算中心統(tǒng)一結(jié)算。3、統(tǒng)一銀行帳戶管理。各二級(jí)單位開立的賬戶均予以注銷,二級(jí)單位確因生產(chǎn)經(jīng)營、科研開發(fā)、基本建設(shè)等需要,在各專業(yè)銀行或非銀行金融機(jī)構(gòu)開立賬戶時(shí)、需報(bào)經(jīng)集團(tuán)公司批準(zhǔn)。集團(tuán)公司有權(quán)調(diào)用各單位的結(jié)余,并實(shí)行有償占用。4、統(tǒng)一信貸管理。集團(tuán)公司作為一級(jí)法人,統(tǒng)一向各專業(yè)銀行、非銀行金融機(jī)構(gòu)和有關(guān)單位辦理各種資金信貸事項(xiàng),各二級(jí)單位向集團(tuán)公司申請(qǐng)內(nèi)部貸款,有償使用。5、統(tǒng)一稅費(fèi)征納管理。6、統(tǒng)一物資采購管理。

3、集團(tuán)公司內(nèi)主要原材料、燃料、設(shè)備、備品備件、輔助材料由公司統(tǒng)一采購,各項(xiàng)物資采購必須編制采購計(jì)劃,嚴(yán)格物資進(jìn)出庫的計(jì)量和檢驗(yàn)制度。集團(tuán)公司內(nèi)有部分采購權(quán)的二級(jí)單位,其采購業(yè)務(wù)在供應(yīng)部門指導(dǎo)下進(jìn)行,并優(yōu)先使用公司內(nèi)各級(jí)庫存物資。7、統(tǒng)一財(cái)務(wù)收入管理。集團(tuán)公司各種主營業(yè)務(wù)收入和附營業(yè)務(wù)收入都?xì)w口為財(cái)務(wù)部門管理,各單位和部門的非財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)不得截留公司的各項(xiàng)收入。各單位財(cái)務(wù)部門必須將所實(shí)現(xiàn)的收入通過資金結(jié)算中心的內(nèi)部結(jié)算制度集中統(tǒng)一到集團(tuán)公司。8.統(tǒng)一發(fā)票管理。集團(tuán)公司實(shí)施了由財(cái)務(wù)部統(tǒng)一購領(lǐng)發(fā)票,統(tǒng)一解繳稅金等一系列發(fā)貨票管理制度。9、統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算和管理。各單位財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人對(duì)所設(shè)會(huì)計(jì)科目和會(huì)計(jì)賬簿的真實(shí)性

4、和準(zhǔn)確性負(fù)責(zé),并全面及時(shí)地反映資產(chǎn)、負(fù)債,權(quán)益的財(cái)務(wù)狀況和收入、成本(費(fèi)用、利潤及其分配的經(jīng)營成果,各內(nèi)部報(bào)表編制單位必須及時(shí)、定期向集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部報(bào)送內(nèi)部報(bào)表。集團(tuán)公司各單位必須建立財(cái)產(chǎn)清查制度,保證公司財(cái)產(chǎn)物資的賬實(shí)、賬賬和賬證相符。各單位審核報(bào)銷各種費(fèi)用,必須按照集團(tuán)公司的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。集團(tuán)公司內(nèi)各財(cái)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)建立健全稽核制度,嚴(yán)格執(zhí)行出納人員不得兼管稽核、會(huì)計(jì)檔案保管和有關(guān)收入、費(fèi)用、債權(quán)債務(wù)等賬務(wù)的登錄。堅(jiān)持出納和會(huì)計(jì)核算崗位分開的內(nèi)控原則。10、統(tǒng)一財(cái)會(huì)人員管理。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)實(shí)行月度例會(huì)制,由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人主持,負(fù)責(zé)總結(jié)和布置集團(tuán)公司財(cái)務(wù)工作。集團(tuán)公司會(huì)計(jì)人員的業(yè)務(wù)接受財(cái)務(wù)部監(jiān)督和指

5、導(dǎo)。集團(tuán)公司逐步實(shí)施對(duì)二級(jí)單位的會(huì)計(jì)主管和會(huì)計(jì)人員的集中管理。另外,集團(tuán)公司實(shí)施了基本建設(shè)三項(xiàng)管理制度投資計(jì)劃管理制度、項(xiàng)目在建管理制度、工程預(yù)決算管理制度。案例點(diǎn)評(píng):我國目前集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理方面存在著十分嚴(yán)重的問題。這些問題的產(chǎn)生及其蔓延不僅導(dǎo)致集團(tuán)虧損、資產(chǎn)流失,而且使建立現(xiàn)代公司制度為目標(biāo)的深層次改革舉步維艱。無疑,瀘天化集團(tuán)“十個(gè)統(tǒng)一”為內(nèi)容的財(cái)務(wù)集權(quán)管理的成功經(jīng)驗(yàn)給我們以有力啟示。一、集權(quán)管理是財(cái)務(wù)成功管理的核心“瀘天化”財(cái)務(wù)管理的精髓是集權(quán)管理?，F(xiàn)代公司有兩種基本的管理模式:集權(quán)和分權(quán)。一般地說,初創(chuàng)公司;大規(guī)模主業(yè)經(jīng)營的公司;各子公司業(yè)務(wù)相似或相關(guān);管理者本身的控制能力不強(qiáng)的公

6、司宜采用集權(quán)型管理;反之,則采用分權(quán)型管理。近幾年我國所興起的集團(tuán)公司很多沒有產(chǎn)生明顯的規(guī)模效益,原因是多方面的,但其中集團(tuán)公司在管理權(quán),尤其在財(cái)權(quán)方面過度分散是一個(gè)非常重要的原因。集中體現(xiàn)在:一方面,多級(jí)法人治理結(jié)構(gòu)與獨(dú)立核算,分享利潤機(jī)制使集團(tuán)屬下各級(jí)公司均享有過多過大的財(cái)務(wù)權(quán)力,包括投資決策權(quán),資產(chǎn)處置權(quán),資金使用權(quán),收益分配權(quán)等,從而使集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)權(quán)力在事實(shí)上被架空。另一方面,由于機(jī)構(gòu)設(shè)置的失控,子、分公司呈幾何級(jí)數(shù)繁衍,集團(tuán)公司的管理層次增多,管理鏈條加長,本來已經(jīng)很分散的財(cái)務(wù)權(quán)力又被多層次分割到各個(gè)層面上,從而使集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)管理更是鞭長莫及。在此條件下,在管理方面,尤其是在財(cái)務(wù)

7、管理方面宜采用集權(quán)型管理模式。針對(duì)我國眾多集團(tuán)公司財(cái)權(quán)分散,財(cái)務(wù)失控,競爭力急劇下降而紛紛陷于困境的狀況,必須花大力氣調(diào)整財(cái)權(quán)配置。基本思路是:集中財(cái)權(quán),統(tǒng)一管理,即:把一些重大的財(cái)務(wù)權(quán)如投資權(quán),資產(chǎn)處置權(quán),資金調(diào)度權(quán),收益分配權(quán)和財(cái)務(wù)人員的任免權(quán)等收歸集團(tuán)總部,只給各級(jí)公司留下經(jīng)營權(quán),實(shí)現(xiàn)由分權(quán)型管理向集權(quán)型管理的根本轉(zhuǎn)變;縮小財(cái)務(wù)管理的半徑,盡可能減少管理層次,使財(cái)權(quán)被多層次分割而散布于各級(jí)公司的狀況得到根本改變?！盀o天化”集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理就是這種思想的反映。具體說來,集團(tuán)公司應(yīng)堅(jiān)持“以制度理財(cái),用統(tǒng)管聚財(cái),抓龍頭控財(cái),用指標(biāo)管財(cái)”的基本原則,即:第一,以制度理財(cái)。通過財(cái)務(wù)管理制度建立產(chǎn)權(quán)明

8、晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)的集團(tuán)管理體制,并建立與之配套的的規(guī)章制度。通過相應(yīng)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置,建立規(guī)范的財(cái)務(wù)營運(yùn)機(jī)制,確保財(cái)務(wù)管理制度的嚴(yán)肅性。強(qiáng)化財(cái)務(wù)制度的力度,樹立集團(tuán)“法制”理財(cái)觀念。第二,用統(tǒng)管聚財(cái)。集團(tuán)公司的生命力、競爭力就在于財(cái)務(wù)的統(tǒng)一運(yùn)作。作為各子公司唯一的出資人,能夠通過統(tǒng)一其財(cái)務(wù)的規(guī)劃、運(yùn)用、考核、評(píng)價(jià)管理,緩解或避免各子公司的局部利益與集團(tuán)公司整體利益的矛盾,集中集團(tuán)各下屬單位財(cái)務(wù)力量,優(yōu)化集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)資源配置,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的規(guī)模效益。第三,抓龍頭控財(cái)。財(cái)務(wù)管理的方式是多種多樣的,但是資金流轉(zhuǎn)是主體形態(tài)。通過嚴(yán)格掌握集團(tuán)內(nèi)資金的流入、流出及存量情況,控制集團(tuán)財(cái)務(wù)管

9、理的龍頭。第四,用指標(biāo)管財(cái)。在財(cái)務(wù)集中管理的基礎(chǔ)上,實(shí)行適當(dāng)分權(quán)與分層次管理的方法,通過建立健全集團(tuán)內(nèi)部激勵(lì)與約束機(jī)制,合理設(shè)計(jì)集團(tuán)公司對(duì)其下屬各子公司的預(yù)算指標(biāo)、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與考核指標(biāo),引導(dǎo)其資金運(yùn)動(dòng)與財(cái)務(wù)管理活動(dòng),提高集團(tuán)管財(cái)效率。二、全面管理是實(shí)現(xiàn)集權(quán)管理的保障集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)集權(quán)管理的基礎(chǔ)上,必須通過對(duì)子公司實(shí)施多樣的、全方位的財(cái)務(wù)管理才能保障集權(quán)管理的實(shí)現(xiàn)及高效運(yùn)行。財(cái)務(wù)集權(quán)管理體現(xiàn)在方方面面,總的原則是:財(cái)務(wù)管理要到位,做到橫向到邊,縱向到底;力度要加強(qiáng),做到管得住,管得好。“瀘天化”啟示我們,關(guān)鍵要首先、全面抓住以下五點(diǎn):(一活化資金管理。資金作為集團(tuán)的血液滲透到集團(tuán)的每一個(gè)角落,成功

10、的資金管理是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)集中控制的關(guān)鍵。圍繞資金運(yùn)動(dòng)這根“主動(dòng)脈”,加大集中管理力度;增強(qiáng)資金使用的全局觀念,調(diào)劑內(nèi)部資金余缺;提高資金使用效率;監(jiān)控各子公司的資金運(yùn)動(dòng),防范資金運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn);把資金管理貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營的全程,使集團(tuán)上下形成一盤棋,克服資金管理無序狀態(tài),避免資金閑置浪費(fèi)。近幾年來,象“瀘天化”等我國一些大型集團(tuán)公司中成立的內(nèi)部結(jié)算中心是實(shí)現(xiàn)資金集中管理的成功途徑。通過設(shè)立內(nèi)部結(jié)算中心統(tǒng)一集團(tuán)資金、信貸、收入、銀行帳戶及稅費(fèi)征納管理。并負(fù)責(zé)監(jiān)督集團(tuán)公司及各子公司資金回收及使用的合法、合規(guī)性,并及時(shí)反饋和評(píng)價(jià)集團(tuán)公司的資金運(yùn)動(dòng)信息,按時(shí)向財(cái)務(wù)部及集團(tuán)公司相關(guān)部門提供資金流動(dòng)情

11、況報(bào)表;對(duì)集團(tuán)公司的管理職能部門及各子公司提供咨詢服務(wù)等。(二強(qiáng)化投資管理。集團(tuán)公司實(shí)行集中的對(duì)外投資管理,各子公司作為利潤中心,無權(quán)自主進(jìn)行對(duì)外投資決策,但各子公司可以根據(jù)需要,提出投資項(xiàng)目的可行性分析報(bào)告及資金使用計(jì)劃,上報(bào)集團(tuán)總部,經(jīng)集團(tuán)公司總部審批決策后,子公司負(fù)責(zé)具體投資方案的實(shí)施管理。項(xiàng)目完成后,由集團(tuán)公司總部考核該投資方案資金的節(jié)約和超支情況、項(xiàng)目質(zhì)量情況等,作為對(duì)子公司進(jìn)行獎(jiǎng)懲的依據(jù)。此外,集團(tuán)公司總部要對(duì)整個(gè)集團(tuán)公司的投資項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)一平衡和決策。集團(tuán)公司在進(jìn)行投資決策時(shí),要加強(qiáng)投資立項(xiàng)的論證和審查程序,確保項(xiàng)目的收益率高于銀行同期利潤率,參與項(xiàng)目論證審查的人員應(yīng)對(duì)該項(xiàng)目的盈虧

12、負(fù)責(zé)。(三細(xì)化資產(chǎn)管理。集團(tuán)公司擁有的資產(chǎn)由公司統(tǒng)一管理,各單位受托經(jīng)營本單位資產(chǎn)。固定資產(chǎn)的購建實(shí)行計(jì)劃管理,各子公司認(rèn)真做好年度固定資產(chǎn)購建計(jì)劃的編制工作,并報(bào)集團(tuán)公司總部批準(zhǔn)備案。對(duì)于計(jì)劃外必需的固定資產(chǎn)購建,子公司應(yīng)單獨(dú)立項(xiàng)向集團(tuán)公司總部報(bào)告,總部依照程序批準(zhǔn)辦理。對(duì)于資本處置權(quán),我們認(rèn)為子公司的關(guān)鍵設(shè)備,成套設(shè)備,重要建筑物和限額以上資產(chǎn)的處置必須報(bào)經(jīng)集團(tuán)公司審批,其余資產(chǎn)處置可由子公司自主決定。但未經(jīng)集團(tuán)公司批準(zhǔn),集團(tuán)公司內(nèi)任何單位和個(gè)人不得以公司的機(jī)器設(shè)備、房屋建筑、土地、無形資產(chǎn)等對(duì)外進(jìn)行投資、租賃、轉(zhuǎn)讓和捐贈(zèng)。(四深化成本管理。公司成本水平的高低直接決定著公司產(chǎn)品盈利能力的大

13、小和市場(chǎng)競爭能力的強(qiáng)弱。集團(tuán)財(cái)務(wù)部門要發(fā)揮擁有大量價(jià)值信息的優(yōu)勢(shì),合理確定成本最低、利潤最大的產(chǎn)銷量,減少無效或低效勞動(dòng),開展價(jià)值工程活動(dòng),尋找適合公司產(chǎn)品特點(diǎn)的既能提高產(chǎn)品功能,又能降低成本的途徑,改變現(xiàn)行產(chǎn)品成本出現(xiàn)浪費(fèi)后再控制的做法和只注重生產(chǎn)過程抓成本控制的片面行為,從產(chǎn)品的設(shè)計(jì),材料采購抓起,把成本浪費(fèi)消滅在產(chǎn)品的“源頭”,實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)部門抓成本管理的事前參與和超前控制。如瀘天化集團(tuán)統(tǒng)一物資采購就值得學(xué)習(xí)。(五善化財(cái)會(huì)制度管理。完善財(cái)會(huì)制度體系,統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算,集中財(cái)會(huì)人員管理,建立健全符合公司發(fā)展要求的內(nèi)部財(cái)會(huì)制度,才能使整個(gè)集團(tuán)公司按同一口徑和標(biāo)準(zhǔn)核算,監(jiān)督和報(bào)表,才能使集中管理行而有據(jù),管而有力,才能使財(cái)會(huì)人員主動(dòng)參與公司管理,發(fā)揮能動(dòng)性,避免各自為戰(zhàn)。三、集權(quán)風(fēng)險(xiǎn)和運(yùn)行變化的理性思考(一集權(quán)模式的可操作性。不是所有的集團(tuán)