新時期高校后勤管理經(jīng)營模式的解讀

1、新時期高校后勤管理經(jīng)營模式的解讀一、高校后勤社會化改革中高校后勤管理模式的演變（一我國高校后勤社會化的歷史沿革。新中國成立后,我國高校完全依靠國家財力,自辦后勤。改革開放以后,高等教育事業(yè)發(fā)展迅速,后勤保障能力和質(zhì)量逐漸成為制約我國高等教育事業(yè)發(fā)展的瓶頸。1985 年中共中央關(guān)于教育體制改革的決定提出 : “高等學(xué)校后勤服務(wù)工作的改革對于保證教育改革的順利進(jìn)行,極為重要。改革的方向是實行社會化。 ”這是高校后勤社會化改革的第一次提出。1999年 11月 2 日,第一次全國高校后勤社會化改革工作會議在上海召開;2000年 1 月 14 日,國務(wù)院辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)教育部等部門關(guān)于進(jìn)一步加快高等學(xué)校后勤社

2、會化改革的意見。以此為標(biāo)志,一場轟轟烈烈的高校后勤社會化改革席卷中華大地。（二各高校在改革過程中經(jīng)營管理模式的演變。十年來,各高校審時度勢,結(jié)合自身實際,就推進(jìn)后勤改革、提高服務(wù)質(zhì)量,進(jìn)行了積極探索 ,為學(xué)校的穩(wěn)定和發(fā)展作出了積極貢獻(xiàn);同時也積累了大量高校辦后勤的經(jīng)驗,為進(jìn)一步深化改革奠定了堅實的基礎(chǔ)。各高校后勤管理經(jīng)營模式大體上經(jīng)歷了兩次重大改變,1 .甲乙方的第一次剝離。2000年,根據(jù)教育部等六部委下發(fā)的關(guān)于進(jìn)一步加快高等學(xué)校后勤社會化改革的意見及國務(wù)院的要求,多數(shù)高校成立了校內(nèi)后勤服務(wù)實體 （后勤集團(tuán)或后勤總公司,實現(xiàn)了后勤服務(wù)體系與學(xué)校行政管理體系和事業(yè)編制的相對剝離,普遍實行了“模

3、擬甲乙方的校內(nèi)分開型”管理體制。即后勤管理處作為甲方是學(xué)校的后勤行政管理部門,后勤集團(tuán)作為乙方是學(xué)校后勤服務(wù)實體,兩個機(jī)構(gòu)同時向?qū)W校負(fù)責(zé)。后勤管理處代表學(xué)校將學(xué)校后勤經(jīng)營服務(wù)職能以契約形式整體委托給后勤集團(tuán) ,并對后勤集團(tuán)的經(jīng)營服務(wù)情況進(jìn)行監(jiān)督,后勤集團(tuán)根據(jù)提供經(jīng)營服務(wù)的內(nèi)容和質(zhì)量合理取費。這次改革,不僅增強(qiáng)了后勤服務(wù)體系自身的實力,同時由于甲乙方分開所帶來的服務(wù)實體的靈活性,為吸引和積累更多的后勤資源創(chuàng)造了條件 ,從而為高校擴(kuò)招和辦學(xué)規(guī)模的擴(kuò)大提供了有力的后勤保障。2 .新一輪的后勤模式改革。經(jīng)過前一次剝離,大多數(shù)高校后勤集團(tuán)得到了很好的發(fā)展,為教學(xué)、科研的正常開展及師生員工的日常生活提供了

4、較好的后勤服務(wù) ,確保了學(xué)校日常工作有序進(jìn)行。但是,隨著高校辦學(xué)規(guī)模的逐步穩(wěn)定和高校自身經(jīng)濟(jì)條件的改善,這種簡單甲乙方分離體制已明顯不適應(yīng)高校事業(yè)發(fā)展對后勤服務(wù)保障的需求。實踐證明,這種“模擬甲乙方”管理體制存在許多弊端:一是分而不離,作為后勤服務(wù)實體的乙方,并未建立現(xiàn)代企業(yè)制度,實質(zhì)上仍是學(xué)校的內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu) ;二是甲乙方主體地位不平等,乙方最終要 “以學(xué)校大局為重 ”, 聽命于甲方;三是甲乙方關(guān)系不順暢,甲乙方從不同的角度出發(fā)必然發(fā)生分歧和利益沖突,加上甲乙雙方同為學(xué)校內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu),并無獨立的法人地位,極易造成雙方關(guān)系不順暢,甚至矛盾突出 ;四是增加了中間環(huán)節(jié)和運行成本,學(xué)校對后勤服務(wù)實體的管理都要

5、通過后勤管理部門來進(jìn)行,而在機(jī)構(gòu)設(shè)置上,后勤服務(wù)實體和后勤管理部門都是學(xué)校的二級單位,增加了學(xué)校的管理成本。為此 ,全國許多高校做出了新的探索和選擇,進(jìn)一步優(yōu)化后勤服務(wù)實體和經(jīng)營職能。基本方式有以下幾種 :一是完全外包形式,引入社會上完善的服務(wù)體系,把后勤服務(wù)實體全部推入社會,實行市場化運作。二是提高自身條件 ,按現(xiàn)代企業(yè)制度注冊具有獨立法人地位的經(jīng)濟(jì)實體,將校內(nèi)服務(wù)實體融入社會服務(wù)業(yè) ;三是甲乙方重新合并,通過機(jī)構(gòu)調(diào)整,進(jìn)一步加強(qiáng)后勤的保障功能。也有很多高校把三者有機(jī)結(jié)合在一起。在退出純經(jīng)濟(jì)屬性和弱勢服務(wù)項目基礎(chǔ)上,集中發(fā)展校內(nèi)后勤服務(wù)的公益性和強(qiáng)勢服務(wù)項目。這次改革是上一輪改革的延續(xù),但比

6、上一輪改革更堅決、更完善、更符合實際。經(jīng)歷了上一輪改革的摸索和發(fā)展,高校后勤不僅有了一定的實力 ,積累了不少經(jīng)驗 ,更重要的是對后勤改革有了新的觀念和認(rèn)識。同時,經(jīng)過改革實踐檢驗,高校后勤,對哪些是優(yōu)勢,哪些是劣勢,哪些該自己做好,哪些可以交給社會等等,也都有了基本的判斷。所有這些 ,有利于推動高校進(jìn)一步優(yōu)化后勤管理和服務(wù)模式,并重新構(gòu)建新型的后勤保障服務(wù)體系。二、結(jié)合我校實際,淺談新時期高校后勤管理模式的實踐探索1、我校后勤社會化改革的簡要回顧。沐浴著全國高校后勤社會化改革的春風(fēng) ,按照全國高校后勤社會化改革會議精神要求和省教育廳有關(guān)規(guī)定,吉林農(nóng)業(yè)大學(xué)結(jié)合后勤工作實際,積極探索新模式、新思路

7、和新途徑,穩(wěn)步推進(jìn)后勤社會化改革步伐。2000年,我校改革后勤工作思路,進(jìn)行了后勤社會化改革的初步探索,打破了完全靠學(xué)校吃飯的局面,積極與社會接軌,按照誰投資、誰受益的原則 ,向社會公開招標(biāo),引進(jìn)社會資金1600萬元新建了食堂、宿舍,開辟了社會化新路子。2001年 5月 ,根據(jù)吉林省高等學(xué)校后勤社會化改革總體方案文件精神 ,學(xué)校積極推進(jìn)社會化改革進(jìn)程,成立后勤總公司,服務(wù)范圍覆蓋飲食、動力、基建維修、宿舍管理、校園管理、交通、通訊、物業(yè)管理、幼兒教育等方面。后勤辦與后勤總公司形成了甲乙方的經(jīng)濟(jì)契約關(guān)系。后勤總公司實現(xiàn)企業(yè)化管理,一方面學(xué)校給予后勤總公司一定的扶持政策,另一方面后勤總公司為學(xué)校教

8、學(xué)科研提供服務(wù)保障。后勤總公司的成立標(biāo)志著我校管理與服務(wù)、甲方與乙方徹底分開,后勤社會化改革邁出了實質(zhì)性的步伐 ,實現(xiàn)了后勤服務(wù)的經(jīng)營人員和相應(yīng)的資源從學(xué)校行政管理系統(tǒng)中分離出來。 10月 ,省教育廳后勤社會化檢查組來我校對后勤社會化改革工作進(jìn)行了檢查驗收并對我校完成目標(biāo)管理情況給予肯定。 11 月 ,我校后勤社會化改革工作被省教育廳評為全省高校第一名,并在全省高校后勤社會化工作會議上做了經(jīng)驗發(fā)言。2004 年,為進(jìn)一步推進(jìn)社會化改革,實現(xiàn)后勤服務(wù)與市場接軌,學(xué)校開始把部分服務(wù)實體向成熟的社會單位轉(zhuǎn)移。順利實現(xiàn)了家屬區(qū)供電管理向供電公司的移交,擺脫了困擾我校多年的線損、收費及用電分類等問題 ;

9、通過公開招標(biāo),引進(jìn)社會企業(yè),轉(zhuǎn)變了農(nóng)大幼兒園的經(jīng)營管理體制;2005年完成了供水、供暖向社會部門的移交。對自來水進(jìn)行了工程改造,從此農(nóng)大人喝上了放心水;供暖工作交由凈月熱力公司管理,至此,我校后勤社會化改革邁出了新的步伐。12月 ,我校被評為全國高等院校后勤工作先進(jìn)單位。2006 年,學(xué)校深化內(nèi)部管理體制改革 ,撤銷后勤總公司,成立后勤集團(tuán),集團(tuán)下設(shè)辦公室、財務(wù)室、飲食服務(wù)公司、公寓服務(wù)公司、校園服務(wù)公司、運輸服務(wù)公司以及基建維修中心、物業(yè)管理中心、商貿(mào)中心、供水中心等10 個部門。集團(tuán)立足于建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度,提高服務(wù)功能,增強(qiáng)競爭能力,進(jìn)一步完善了內(nèi)部管理機(jī)制、健全用工制度、工資制度、財

10、務(wù)制度、補(bǔ)助制度、獎金分配制度、就業(yè)保險制度等建立了自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我約束、自我發(fā)展的企業(yè)運營機(jī)制 ,構(gòu)建運轉(zhuǎn)高效、行為規(guī)范、服務(wù)良好、適應(yīng)事業(yè)發(fā)展的新型后勤保障體系。通過開展優(yōu)質(zhì)服務(wù)工作,進(jìn)一步強(qiáng)化了為學(xué)校教學(xué)科研和廣大師生服務(wù)的宗旨 ,在服務(wù)手段、服務(wù)水平、服務(wù)質(zhì)量上有了較大轉(zhuǎn)變,注重解決一些與師生密切相關(guān)的實際問題 ,規(guī)范服務(wù)行為、服務(wù)程序,努力構(gòu)建后勤系統(tǒng)“素質(zhì)佳、作風(fēng)良、服務(wù)優(yōu)、效率高 ” 的服務(wù)環(huán)境,取得了好的實效。我校的后勤集團(tuán)的成立實現(xiàn)了社會化改革中我校后勤甲乙方的第一次剝離,在發(fā)展過程中為我校教學(xué)、科研的正常開展以及師生員工的日常生活提供了較好的后勤服務(wù) ,為學(xué)校的快速

11、發(fā)展提供了強(qiáng)有力的保障,發(fā)揮了不可磨滅的作用。但是,正如前面所講過的 :隨著學(xué)校辦學(xué)規(guī)模的逐步穩(wěn)定和自身經(jīng)濟(jì)條件的改善,這種簡單甲乙方分離體制已明顯不適應(yīng)高校事業(yè)發(fā)展對后勤服務(wù)保障的需求,后勤社會化管理模式的第二次轉(zhuǎn)變勢在必行。2008年 10月 ,學(xué)校黨委在組織充分調(diào)研和論證的基礎(chǔ)上 ,將原有的后勤管理處和后勤集團(tuán)調(diào)整為基建規(guī)劃處和后勤保障處,取消了甲乙方關(guān)系,我校的后勤社會化改革又進(jìn)入新的發(fā)展階段?？赡芎芏嗳瞬焕斫?認(rèn)為這樣做是重走十年前的老路,是社會化改革的一次回潮,是改革不成功的表現(xiàn)。其實不然,我認(rèn)為:從表面上看,這種管理體制好象是一分為二后再合二為一,似乎是簡單的復(fù)原。而實際上,這種

12、合二為一并不是簡單的合并,它是在原有基礎(chǔ)上更高層次的整合。目的在于使資源配置更加合理 ,指揮更加順暢,行動更加快捷,保障更加高效。合二為一后的后勤運行機(jī)制仍然是企業(yè)化運行。 “后勤一體化 ”管理體制絕不是要回到過去的總務(wù)處模式,而是要實行統(tǒng)一管理的企業(yè)化運行機(jī)制。后勤保障處實行 “統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、集中管理、授權(quán)審批、分類核算”的財務(wù)管理制度,強(qiáng)化成本核算;通過后勤全員定崗、定責(zé)、定酬,實行嚴(yán)格的工作考核評估制度和科學(xué)合理的獎勵懲罰制度,工資收入與工作表現(xiàn)掛鉤,提高后勤職工的工作積極性;整合后勤人、財、物資源,科學(xué)設(shè)定經(jīng)費指標(biāo),提高后勤管理水平,為全校師生提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)保障,并積極開拓新的經(jīng)濟(jì)增長點 ,

13、努力提高后勤經(jīng)濟(jì)效益。我校采取這種管理模式主要基于如下考慮:2、我校后勤集團(tuán)還不具備注冊獨立法人的條件。我校后勤的人員結(jié)構(gòu)極其復(fù)雜 ,包括事業(yè)編職工、人事代理職工、集體職工、農(nóng)場職工多種身份,農(nóng)場改制后,后勤又承擔(dān)了大部分農(nóng)場職工的分流工作。一方面致使后勤人員不可能從學(xué)校完全剝離 ,另一方面致使后勤集團(tuán)的團(tuán)隊整體素質(zhì)處在一個相對較低的層次,不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的需要,沒有一個高素質(zhì)的團(tuán)隊,何談把企業(yè)做大做強(qiáng)。如果企業(yè)不能做大、不能形成規(guī)模效益,在學(xué)校這個半封閉的市場,隨著企業(yè)運營成本的增加 ,在學(xué)校維持穩(wěn)定的情況下 ,企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益已不能滿足企業(yè)自身發(fā)展的需要。3、完全外包的形式暫時是行不通的

14、。自 2004 年起,我校逐步把水、電、暖、幼兒園納入社會體系 ,2008年我校又把家屬區(qū)物業(yè)管理委托社會物業(yè)公司 ,今年又把所有學(xué)生公寓和部分教學(xué)辦公樓對外公開招標(biāo),引入社會保潔公司進(jìn)行保潔服務(wù)。這些完全社會化的服務(wù)有一個共性就是:社會上有相對較成熟的企業(yè),社會化后能夠提供更好的服務(wù),并且不是衣食住行等涉及到學(xué)校穩(wěn)定的基本保障服務(wù)。然而像食堂、公寓等與學(xué)校穩(wěn)定息息相關(guān)、與師生聯(lián)系密切的實體,在社會上沒有形成成熟企業(yè)的情況下,不易盲目外包。因此、我校采取了后勤一體化,甲乙方合并,提高保障能力,保留經(jīng)營性單位經(jīng)營方式 ,在條件成熟的前提下逐步外包的經(jīng)營管理模式,但這種經(jīng)營管理模式能否很好地滿足學(xué)

15、校事業(yè)發(fā)展對后勤服務(wù)的要求,其內(nèi)部各要素運行能否達(dá)到預(yù)期的目的,不僅需要從理論上加強(qiáng)探討和完善,更需要不斷在實踐中加以檢驗和修正。但在目前高校自有服務(wù)體系與社會服務(wù)體系無法完全并軌的情況下 ,這種探索未必不是一條出路。三、關(guān)于后勤社會化改革的幾點思考1、社會化是后勤改革的必由之路。 1985年中共中央關(guān)于教育體制改革的決定提出高校后勤改革的方向是社會化,經(jīng)過20 多年的實踐證明 ,高校后勤改革的社會化方向是正確的,剛剛頒布的國家中長期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要也明確指出要 “推進(jìn)高校后勤社會化改革”因此后勤社會化改革的道路必須繼續(xù)走下去,任何遲疑、等待觀望、止步不前的言行都是不正確的。高校后勤社會

16、化改革的目標(biāo)是建立起適應(yīng)我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制和高等教育事業(yè)發(fā)展的新型高校后勤保障體系其基本框架是: “市場提供服務(wù)、學(xué)校自主選擇、政府宏觀調(diào)控、行業(yè)自律管理、職能部門監(jiān)管”。建立新型高校后勤保障體系是一個全新的課題 ,是一個較為漫長的過程,任重而道遠(yuǎn),要達(dá)到這個目標(biāo)我們還有較長的路要走。2、實現(xiàn)后勤改革的社會化,成熟的市場主體是關(guān)鍵。要做到“市場提供服務(wù),學(xué)校自主選擇 ”, 前提是要有合格的市場主體,否則學(xué)校就無從自主選擇。后勤社會化改革雖然歷經(jīng)數(shù)年,但合格的市場主體仍然比較缺乏,無法形成可供學(xué)校自主選擇的競爭群體 ,校園市場與社會市場不同,雖然也遵循市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律，但更要遵循高等教育規(guī)律，

17、體現(xiàn)公益性，并要承擔(dān)維護(hù)學(xué)校安全穩(wěn)定的責(zé)任。有些社會企業(yè)在進(jìn)入高校市場后一味追求經(jīng)濟(jì)效益，忽視社會效益，影 響了高校后勤的聲譽(yù)和社會化效果。有些社會企業(yè)只重短期效益，資金投入、 物資投入、經(jīng)營策略不考慮長遠(yuǎn)規(guī)劃，不利于高校后勤整體可持續(xù)發(fā)展。還有 些社會企業(yè)熱情有余而誠信不足，與高校合作講感情、講義氣而缺乏必要的契約精神，不認(rèn)真履行合作協(xié)議，違規(guī)經(jīng)營情況時有發(fā)生。我校的社會化公寓問 題就是這種不成熟市場的產(chǎn)物，個體老板為追求經(jīng)濟(jì)效益，不顧社會效益，不 能為學(xué)生提供好的保障服務(wù)，出現(xiàn)了大量的問題，存在大量的安全隱患。所以 今年我校毅然投入大量資金于 2010 年 9 月 19 日把 11 棟社會化公寓經(jīng)營權(quán)收歸 學(xué)校。社會企業(yè)要成為符合高校服務(wù)市場的合格主體，需要政府、社會、高校等各方共同努力，從營造誠實守信的社會經(jīng)營環(huán)境到幫助有實力的社會企業(yè)了 解和熟悉高校市場特點，這是一個長期的過程。3、后勤社會化的模式要實事求是，因地、因時、因校制宜。我國高校后勤 長期堅持的 “三服務(wù)、兩育人”宗旨，即必須堅持為教學(xué)、科研和師生員工服務(wù)，堅持管理育人和服務(wù)育人，這是由高校后勤 “經(jīng)濟(jì)屬性、教育屬性” 的雙重性所決定的。這個宗旨是我國高校后勤社會化改革的靈魂，必須堅持，不應(yīng) 動搖。因此在堅持社會化這個大方向的前提下，要實事求是，從實際出發(fā)，不 照搬照抄，不僵化呆