績效考核分析報告文案

1、 績效考核分析報告 一、概述為明確合理評價員工的工作成果，充分調(diào)動員工的積極性與創(chuàng)造性，達成持續(xù)改進之目的，人力資源部于5月中旬組織完成了公司第一季度的績效考核，本次參與績效考核總人數(shù)為28人，不包括副總經(jīng)理級以上人員與新員工。全公司詳細考核成績見附件。二、績效成績 第一季度績效考核匯總表部門6參評人數(shù)28人（新員工2名不參評） 分 檔評等人數(shù)總比分檔占比A娜、黃燕、周婷、丹、左雨凡、王智強、王邵東、丹、文娟、黃恰恰、曉霞、曉雨、1380分以上 46.3% 管理人員占23.1%規(guī)劃設計類61.5%行政后勤15.4%財務人員0%B吳羚毓、胡遠林、向琳、王小玲、朱暢、周濤、王影、余三星、海燕、吳強

2、、朱浩、拉巴1270分以上43%管理人員占33.3%規(guī)劃設計類41.7%行政后勤16.7%財務人員8.3%C聶應、瞿曉清、王鐘360分以上10.7%管理人員占0%規(guī)劃設計類66.7%行政后勤33.3%財務人員0%DE 三、考核結果分析： 從以上各部門考核分分布情況來看，考核結果差異性稍大，大體真實反映個人工作之績效, 本次考核基本起到預期的效果，仍需繼續(xù)完善與加強力度。 四、考核結果體現(xiàn)的問題與改善建議 問題： 1、少數(shù)人對部考核評分有流于形式之嫌，應付了事，未能起到真正合理評價員工績效的目的。 2、從考核表上可以看出，部分考核者對被考核者的評分過于主觀，沒有按照要求列明評分具體事例，未能遵守

3、績效考核的公正、公平性。3、考核中的部分考核指標不夠細化或重點不夠突出，沒有充分結合生產(chǎn)經(jīng)營目標任務，結果性指標過少，過程性指標過多，不能有效的支撐公司的經(jīng)營發(fā)展計劃。 改善方法： 1、考核者由組、部推薦，項目經(jīng)理保證所推薦考核者評分態(tài)度的認真、公正； 2、嚴格考核評分制度，對評分子項目不能按照要求列出具體事例的將視作為放棄評分，總分低于其他評分者對該被考核者評分之平均分10%，只作為無視考核紀律，對其本次考核分數(shù)予1-3分的扣分處罰； 3、細化規(guī)劃設計人員考核子項目，細分到每季度具體項目或事項。 五、考核過程中出現(xiàn)的問題與建議 問題： 1、認識問題。許多人員認為績效考核工作是件“麻煩事”，或

4、認為績效考核是公司人力資源部的事情，有的甚至認為績效考核是打擊員工的工作積極性，所以對績效考核工作不夠重視，有的只是填報成績，應付公司的考核工作。 2、考核成績平均化。將考核工作置于形式工作，不能準確界定下屬的業(yè)績，讓下屬的考核成績非常的接近，以此來顯示自己的“公平”。實際上“平均績效”會成為績效較好的員工放棄繼續(xù)努力工作的直接原因，同時也讓績效不好的員工永遠不改變不努力工作的態(tài)度，一些部門考核者不愿意花時間精力去了解真實的考核情況草草打分。 3、各部門的考核具有“保護性”。希望下屬員工拿到全部或比較高的考核工資。其實這種“保護性”考核，打擊了績效較好的員工的積極性，只是保護了績效不好的員工的

5、利益。 改善方法： 1、完善績效考核辦法，明確績效考核的操作的流程、主要事項與評分要求，同時加強對各部門負責人績效管理思維方面的培訓，轉變管理人員觀念，正確理解績效考核的目的和評分偏差所造成的后果，真正督促各部門在績效評分過程中嚴格按照評分考核標準執(zhí)行，減少評分過程中的主觀行為，合理評價員工績效。如果有條件，可考慮聘請外部講師的形式進行績效培訓。 2、增加考核者人數(shù)，分類考核總分求平均分。避免主觀評分造成差異過大。3、自評權重降低。自評的目的是督促員工對自己進行客觀評價，同時也可以作為考核者評分的參考之一。但任何一項工作，其成績與成果不是由工作實施者自己來確認的，員工工作成績的優(yōu)劣，應當由其直

6、接主管按照崗位要求和工作標準予以衡量，工作相關聯(lián)的其他部門人員、主管領導對其工作質量進行評價。因此，應弱化自評分數(shù)權重。六、考核激勵 問題： 員工的整體績效刺激性不夠，無面激勵特別優(yōu)秀的員工，整體上打擊了被考核人的積極性，不利于員工績效的提升。 建議： 1、考核指標的評分標準建議設置成有加有減的方式，員工整體績效系數(shù)可以超過1，鼓勵員工獲取更高的、超預期的績效成績或對于考核成績優(yōu)秀者給予培訓學習機會。 2、對于表現(xiàn)優(yōu)秀員工給予績效分數(shù)獎勵，如：發(fā)表文章、為公司管理提出建議實施后得到良好效果、為公司利益作出實際貢獻、季度全勤等，真正以實際事項業(yè)績考核為導向。 七、績效面談 績效管理的目的之一是要

7、找出員工績效不足與改進績效方向，績效面談從知識、能力、態(tài)度與外部障礙等方面對下屬工作的完成情況進行診斷分析，找出可能妨礙被考核者實現(xiàn)績效目的問題所在，發(fā)現(xiàn)績效差異的原因和征兆，幫助被考核人員制定和實施相應的績效改進計劃。 績效考核重在績效面談不在于績效評分，績效評分結束后，組織各部門進行績效面談，把控各部門績效面談的時間，直接協(xié)同部門經(jīng)理參與員工的面談。 在一對一面談的基礎上，探索多元化的績效反饋和溝通平臺的建立，開展不同形式的績效座談會和績效總結會，在績效座談會上收集員工對績效考核的意見，總結會上各部門對當期考核指標實現(xiàn)情況進行總結、分析，做到績效的持續(xù)提升。八、小結總體來說，本次績效考核雖然在不夠完美的地方，但考核過程沒有遇到大的抵觸，從績效考核啟動到最后回收表單基本順利，雖然有時存在一些實效性不夠和溝通協(xié)調(diào)不到位的地方。另外，最為重要的是，通過績效考核管理辦法的推行，提高了大家的績效管理思維，理解績效成績與其薪酬、崗位的變動等息息相關?？冃?/p>