年終績效考核別忘了績效面談

1、 年終績效考核：別忘了績效面談年終績效考核，不少企業(yè)是一獎了之和一罰了之。傳統(tǒng)企業(yè)管理是，年初布置工作任務(wù)把計劃指標(biāo)分下去，年底考核算總賬獎懲兌現(xiàn)，完成了任務(wù)是領(lǐng)導(dǎo)有方，沒有完成任務(wù)是員工執(zhí)行不力，以獎懲代替管理成為個別管理者逃避責(zé)任的護身符。 年終考核，幾人歡樂幾人愁。 績效考核如何讓員工從恨它變?yōu)閻鬯?，從被動接受變?yōu)橹鲃訁⑴c，從沖突變?yōu)楹椭C，就要把績效考核從績效管理中挽救出來，還績效管理一個真面目，讓績效考核在公司治理中煥發(fā)新的青春。 考考考管理者的法寶 俗話說“有數(shù)據(jù)的東西才能進行考核，能夠考核衡量的東西才能進行管理”?？冃Э己俗裱木褪菍⒐ぷ鳌傲炕己霜剳汀钡慕?jīng)營管理模式。世界通訊業(yè)巨

2、頭摩托羅拉對績效管理的認(rèn)識和定位是：“企業(yè)管理=人力資源管理”，“人力資源管理=績效管理”。由此可見企業(yè)對績效考核的關(guān)注程度。 考、考、考，老師的法寶，也是管理者的法寶。難怪人們說，利潤目標(biāo)是“考”出來的，員工積極性是“考”出來的，企業(yè)發(fā)展是“考”出來的。沒有考核就沒有管理，嚴(yán)格的管理來源于嚴(yán)格的考核。學(xué)生怕考試這是普遍的規(guī)律，盡管企業(yè)員工對績效考核有恐懼、有抵觸、有不滿，但管理者不會因為這些而放棄績效考核，績效考核不是企業(yè)的罪。 績效考核，實際上是一種數(shù)字化管理，它把傳統(tǒng)的定性管理和模糊管理變成了定量管理和精確管理。特別是到了IT時代，一切都信息化、網(wǎng)絡(luò)化和數(shù)字化，考核就可延伸到任何人、任何

3、時間、任何地點、任何內(nèi)容，分產(chǎn)品核算、分客戶核算、分部門核算、分機構(gòu)核算就由理想變?yōu)榱爽F(xiàn)實。 種瓜得瓜，種豆得豆，管理者考核什么就收獲什么，考核目標(biāo)對員工行為起著引導(dǎo)和導(dǎo)向作用、規(guī)范和約束作用，決定了企業(yè)走什么“路”，舉什么“旗”，革什么“命”，它集中反映了一個企業(yè)的文化、戰(zhàn)略和追求，可以說，考核是管理者調(diào)節(jié)和管理企業(yè)的“一只看不見的手”。 “一股就靈”，銀行股改上市后，企業(yè)的股東、客戶、員工和投資者，都希望看到一個嶄新銀行的誕生，因此，銀行股改上市僅僅做一些“美容”是不夠的，還得進行“DNA改造”。從微觀來說，改變應(yīng)從績效考核開始。 由行政性考核轉(zhuǎn)變到市場性考核上來； 由對人的考核轉(zhuǎn)變到對崗

4、位的考核上來； 由懲罰性的考核轉(zhuǎn)變到激勵性考核上來。 做得好不一定考得好 歲末年初時，許多企業(yè)都要進行績效考核，對員工一年來的業(yè)績進行回顧和評價。但是從許多企業(yè)以往績效考核的結(jié)果來看，結(jié)果卻并不盡如人意。 做得好不一定考得好?？冃Э己司统蔀楣芾碚邞土P人、控制人的手段。 許多管理者考核時缺乏科學(xué)的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，僅僅憑印象打分；員工之間打分不是考業(yè)績，而是考關(guān)系。許多主管習(xí)慣于傳統(tǒng)的報表和冰冷的“紙上”考核，不清楚還要面對面與員工探討績效問題，績效考核缺乏溝通。 在績效面談時，一些主管喜歡扮演審判官的角色，傾向于批評下屬的不足，績效面談往往演變成了批斗會、審判會。繃著面孔考核，缺乏人文關(guān)懷；上帝管大家

5、，人人管自己，冷冰冰的考核疏遠(yuǎn)了人際關(guān)系?？冃Э己顺蔀榱藛T工一年一度的鬼門關(guān)，員工懾于主管的權(quán)威，敢怒不敢言，口服心不服。 由于績效考核主要是上級考評下級在績效上的缺陷，而績效面談結(jié)果又與隨后的等級評定、獎金、晉升有聯(lián)系，一旦要面對面地探討如此敏感和令人尷尬的問題，有些主管為了避免沖突，回避矛盾，不談問題，溝通達(dá)不到效果，有的甚至給雙方帶來的可能是緊張乃至人際沖突！ 久而久之，績效考核流于形式，員工變得麻木不仁了，不關(guān)心、不過問、不害怕，績效考核到了非改不可的境地。 概括起來，企業(yè)年終考核存在十多十少的問題： 1、定性的多定量的少； 2、紙上的多溝通的少； 3、對人的多對崗的少； 4、報喜的多

6、報憂的少； 5、責(zé)備的多鼓勵的少； 6、命令的多幫助的少； 7、考關(guān)系的多考做事的少； 8、考結(jié)果的多考過程的少； 9、考分工的多考協(xié)作的少； 10、考現(xiàn)在的多考未來的少。 科學(xué)的業(yè)績管理體系主要包括幾個方面：一是要有明確的職位說明書，每個人崗位職責(zé)清晰；二是針對職責(zé)每人都有明確的目標(biāo)，考核依據(jù)目標(biāo)來定；三是目標(biāo)達(dá)成與否與薪酬、晉升直接掛鉤，獎優(yōu)懲劣；四是針對員工考核弱項要有相應(yīng)的培訓(xùn)輔導(dǎo)，而不是撒手不管；五是考核投訴要暢通，員工受到不公正的評價有冤可訴。 其實，績效考核只是績效管理中的一部分?？冃Ч芾碜鳛橐环N有效的管理工具，它提供的絕對不僅僅是一個獎懲手段，通過績效管理，員工知道上級希望他做

7、什么，自己可以做什么，工作應(yīng)干到什么地步，何時向上級匯報，干好了會怎么樣，干不好又會怎么樣，今后怎么辦?？冃Э己说倪^程是管理者幫助和促進員工改進績效過程，從開始到結(jié)束，整個績效管理過程都是一個溝通過程。 根據(jù)WastonWyatt2006年對美國和加拿大的調(diào)查研究表明，有效的員工溝通可獲得更多的財務(wù)績效，他發(fā)現(xiàn)具有最有效溝通機制的公司，在2000到2004年期間，獲得了91%的投資回報。美國普林斯頓大學(xué)對一萬份人事檔案進行分析也發(fā)現(xiàn)，“智慧”、“專業(yè)技術(shù)”和“經(jīng)驗”只是成功因素的25%，其余75%決定于良好的人際溝通。 “績效管理是一個持續(xù)的交流過程，該過程由員工和其直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保

8、證完成，并在協(xié)議中對未來工作達(dá)成明確的目標(biāo)和理解，并將可能受益的組織、經(jīng)理及員工都融入到績效管理系統(tǒng)中來”。美國績效管理專家羅卜特?巴克沃給績效管理下的定義最能體現(xiàn)溝通的價值。 溝通讓考核煥發(fā)生機 績效溝通是績效管理的靈魂和核心，是整個績效管理過程中耗時最長、最關(guān)鍵、最能產(chǎn)生效果的環(huán)節(jié)，它包括績效目標(biāo)溝通、績效輔導(dǎo)溝通、績效反饋溝通和績效改進溝通。 1、績效目標(biāo)的溝通 行政方式的績效管理，績效目標(biāo)的制定是采取行政命令，通過行政手段，按人頭平均分下去的，它是單向的、命令式的、從上至下的。市場方式的績效管理，績效目標(biāo)制定、計劃、分配是上級與下級雙向溝通中形成的。 目標(biāo)制定的溝通。直線經(jīng)理必須向員工

9、講清楚：企業(yè)發(fā)展的藍(lán)圖是什么？要實現(xiàn)這個藍(lán)圖企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)是什么；為了完成企業(yè)發(fā)展整體目標(biāo)，各個部門的發(fā)展目標(biāo)是什么；為了完成部門的發(fā)展目標(biāo)，企業(yè)對員工的期望是什么；為了實現(xiàn)企業(yè)對員工的期望，崗位要完成多少目標(biāo)任務(wù)、工作要達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)；完成了工作目標(biāo)會怎樣，沒有完成工作目標(biāo)又會怎樣？千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人頭上有指標(biāo)，讓員工知道，我們干的不是一個簡單工作，而是從事一份偉大的事業(yè)，明確自己工作崗位的責(zé)任、使命和愿景。 目標(biāo)實施的溝通。管理者在分配績效指標(biāo)任務(wù)時，還必須和員工就完成目標(biāo)采取什么措施和手段、需要什么資源和條件進行溝通。例如，實現(xiàn)目標(biāo)過程中，哪些是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，工作重點是什么，會遇到什么矛盾和

10、問題，應(yīng)對的辦法是什么等等，要和員工進行溝通。又如，完成目標(biāo)需要什么支持條件、需要什么資源，需要企業(yè)提供什么幫助，這也需要在目標(biāo)溝通中確定，以便管理者提早做好相應(yīng)準(zhǔn)備。 2、績效輔導(dǎo)的溝通 管理者布置完任務(wù)后，并不是撒手不管，當(dāng)甩手掌柜去了，還要向部屬的績效完成情況負(fù)責(zé)。以往績效管理，年終考核時才發(fā)現(xiàn)問題，事后“諸葛亮”，打“馬后炮”。 而績效輔導(dǎo)溝通不是把問題解決在事后，而是解決在執(zhí)行過程中。因此，管理者要通過報表、文件、檢查、匯報等方式，對員工工作績效目標(biāo)執(zhí)行情況及時進行了解，跟蹤計劃進度，當(dāng)部屬在目標(biāo)完成過程中出現(xiàn)問題、困難和挫折時，主管應(yīng)及時跟進，幫助部屬分析原因，找出解決問題的辦法，

11、提供支援幫助。 績效輔導(dǎo)溝通，要求員工不僅要有好的績效也要有好的過程，對員工實施目標(biāo)的手段進行監(jiān)督，防止員工以犧牲長遠(yuǎn)利益追求短期利益，以犧牲整體利益追求局部利益，避免員工為實現(xiàn)績效目標(biāo)不擇手段。違規(guī)辦壞事不行，違規(guī)辦好事也不行，對員工實現(xiàn)目標(biāo)過程中執(zhí)行的制度、流程、機制進行監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正。 3、績效反饋溝通 搞完獎罰后，不是績效考核就結(jié)束了，而是要把績效考核的結(jié)果反饋給員工。讓員工知道自己做了什么？做得怎樣？為什么？后面怎么辦？和員工一起共同分析成功的原因和失敗的教訓(xùn)。 對未完成目標(biāo)的員工，要分析是外因還是內(nèi)因所致。如果是外因，是因為客觀環(huán)境變化、天災(zāi)人禍造成的，還是企業(yè)內(nèi)部制度、流

12、程、機制不合理造成的。如果是內(nèi)因，是員工的知識能力不足、經(jīng)驗不夠造成的，還是員工思想、態(tài)度欠缺造成的，要分清責(zé)任，找準(zhǔn)病根，考核結(jié)果要讓員工心服口服。 對完成目標(biāo)的員工，也要分析是如何完成目標(biāo)的，是個人努力的結(jié)果還是外部環(huán)境有利。如果是個人努力的結(jié)果，要找到自己的優(yōu)勢和劣勢，不能滿足現(xiàn)狀，還要再接再厲，樹立更加宏偉的目標(biāo)。如果是外部環(huán)境有利，如市場、政策、區(qū)域優(yōu)勢，就要分析這種優(yōu)勢是暫時的還是長久的，我們是否需要修改應(yīng)對措施。 績效考核，既不能員工得病領(lǐng)導(dǎo)吃藥，也不能領(lǐng)導(dǎo)得病員工吃藥。 4、績效改進溝通 績效考核，既是一個過程的終點，又是下一個過程的起點，績效面談不僅要談過去，更重要的是還要談

13、未來，做好績效改進溝通。 提出績效改進目標(biāo)。學(xué)習(xí)要有榜樣，追趕要有目標(biāo)。一年一小步，三年一大步，不讓每一個員工掉隊。 制定績效改進方案。完不成目標(biāo)計劃，如果是員工知識能力不足的，就需要安排相應(yīng)的培訓(xùn)輔導(dǎo)；如果是經(jīng)驗不足的，就需要安排鍛煉機會；如果是員工自身態(tài)度問題，就需要批評教育，必要時進行懲罰和辭退；如果是外部的問題，就需要完善制度、流程和機制。 檢查績效改進效果。檢查員工績效改進目標(biāo)是否明確、績效改進措施面談應(yīng)用心來溝通 績效面談是現(xiàn)代績效考核當(dāng)中非常重要的環(huán)節(jié)。通過績效面談實現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理和下屬之間對于績效問題的溝通和確認(rèn)。通過績效面談共同制定相應(yīng)的績效改進計劃，以彌補績效的缺口，提高員工績

14、效水平。通過績效面談，將企業(yè)的期望、目標(biāo)和價值觀一起傳遞，形成價值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大機制，促進企業(yè)的持久發(fā)展。 績效面談應(yīng)用心來溝通。 1、面談要直接而不繞彎、具體而不抽象、明確而不含糊。對于主管來說無論是贊揚還是批評，都應(yīng)具體、客觀，以事實為依據(jù)，不要回避問題，使員工明白哪些地方做得好，差距與缺點在哪里。如果員工對績效評估有不滿或質(zhì)疑的地方，向主管進行申辯或解釋，也需要有具體客觀的事實作基礎(chǔ)。這樣只有信息傳遞雙方交流的是具體準(zhǔn)確的事實，評估與反饋才是公平的、有效的。 2、面談是坐著而不是站著、說服而不是壓制、雙向而不是單向。面談是一種雙向的溝通，而不是命令式、一言談、粗暴的壓制人家講話，為了獲

15、得對方的真實想法，主管應(yīng)當(dāng)鼓勵員工多說話，充分表達(dá)自己的觀點。主管應(yīng)盡量撇開自己的偏見，控制情緒。一是設(shè)身處地為下屬著想，讓下屬把話講完；二是不要輕易打斷下屬，一定要鼓勵他講出問題所在；三是在其傾聽中保持積極回應(yīng)，千萬不要急于反駁；四是先不急于下定論，務(wù)必聽清楚并準(zhǔn)確理解員工反饋過來的所有信息；五是但光傾聽是不夠的，要注意適時發(fā)問，對員工好的建議應(yīng)充分肯定。平等的、講道理的和雙向溝通的面談，才能贏得員工的信任。 3、面談是對事而非對人、考崗位而非考個人、談業(yè)績而非談人品。員工績效反饋面談中涉及到的是工作績效，是工作的一些事實表現(xiàn)，員工是怎么做的，采取了哪些行動與措施，效果如何，盡量描述事實而不

16、是妄加評價，績效面談首先應(yīng)堅持“就事論事”、“對事不對人”的原則。以崗位勝任能力為核心的人力資源管理，績效考核是考核員工做事、考核員工業(yè)績、考核員工崗位，因此，績效面談要對事而不對人、談業(yè)績而不談人品。部屬工作中存在問題，不能用“沒能力”、“真差勁”等語言進行人身攻擊；不能無限上綱，把員工工作問題上升到人品問題，攻擊員工的人格特征。員工的優(yōu)點與不足都是在工作完成中體現(xiàn)出來的，性格特點不應(yīng)作為評估績效的依據(jù)，對于關(guān)鍵性的影響績效的性格特征必須從真正關(guān)心員工發(fā)展出發(fā)，但不應(yīng)將它作為指責(zé)的焦點。 4、面談要鼓勵而非批評、解決問題而非加深矛盾、面對未來而非現(xiàn)在。反饋面談需要指出員工不足之處，但不需要批

17、評，而應(yīng)立足于幫助員工改進不足之處。出于人的自衛(wèi)心理，在反饋中面對批評，員工馬上會做出抵抗反應(yīng)，使得面談無法深入下去?？己苏咴谕聦龠M行面談的時候，一方面存在對下屬的缺點放不下面子，不敢談或不好談，談出來的主要是優(yōu)點，不敢談缺點。另一方面則是借機教訓(xùn)不聽話的員工，只談員工的問題，甚至無限夸大，以此懲罰來樹立領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威。這兩種傾向都是錯誤的，對下屬在工作中表現(xiàn)出來的問題，不能回避，上司要抓住問題的要害，談清楚產(chǎn)生問題的原因，指出改進的方法。當(dāng)員工犯了錯誤，最好等其冷靜后再做反饋，避免“趁火打劫”。要盡量從績效不好的員工身上找到閃光點，如果員工做了一件好事則應(yīng)及時表揚和激勵。在對員工績效進行評價

18、和回顧后，還要幫助員工找準(zhǔn)路線，認(rèn)清下一階段的目標(biāo)。要通過績效面談化消極因素為積極因素，團結(jié)一心朝前看，讓績效落后的員工也能看到未來的發(fā)展方向。 5、面談是信任而非敵意、尊重而非冷漠、理解而非猜疑。反饋面談是主管與員工雙方的溝通過程，是發(fā)送者與接收者之間的信息傳遞、反饋和互相理解的過程，溝通要想順利地進行，并最后達(dá)成共識，就必須有一種彼此互相信任的氛圍。沒有信任、沒有尊重、沒有理解，就沒有交流，缺乏信任、尊重、理解的面談會使雙方都會感到緊張、煩躁，充滿冷漠、敵意。許多員工往往對面談采取排斥態(tài)度和抵觸情緒，而且許多員工在面談時害怕因吐露實情而遭到上級的報復(fù)和懲罰，不敢講真話，就是彼此之間沒有信任?！皽贤ā鳖櫭剂x，就是去“疏通”、“打通”、“接通”，傾聽是一種雙向式溝通，而溝通就是一項傾聽的藝術(shù)。最高層次的傾聽是“同理心的傾聽”，是通過交流去了解別人的觀點、感受。主管人員應(yīng)多傾聽員工的想法與觀點，尊重對方；多站在員工的角度，設(shè)身處地為員工著想，勇于當(dāng)面向員工承認(rèn)自己的錯誤與過失，努力贏取員工的理解與信任?？冃贤ㄒ矐?yīng)遵循8020法則：80的時間留給員工，20的時間留給自己，而自己在這20%的時間內(nèi)，又80%的時間在發(fā)問，2