某地產(chǎn)集團(tuán)績(jī)效管理與職位說明書

1、某地產(chǎn)集團(tuán)績(jī)效優(yōu)化與職位說明書體系工作匯報(bào)此報(bào)告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)博思智聯(lián)管理參謀公司的書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制20212021年年6 6月月2022-3-32022-3-3議題一、績(jī)效管理核心思想一、績(jī)效管理核心思想二、原有績(jī)效體系運(yùn)行的問題二、原有績(jī)效體系運(yùn)行的問題三、績(jī)效優(yōu)化方案介紹三、績(jī)效優(yōu)化方案介紹四、職位說明書體系介紹四、職位說明書體系介紹1. 1.福特汽車公司福特汽車公司2.2. 泰勒的科學(xué)管理泰勒的科學(xué)管理3.3. 美國(guó)的文官制度美國(guó)的文官制度4.4. 中國(guó)的科舉制度中國(guó)的科舉制度5.5. 歷史上最早的績(jī)效管理是在什么時(shí)候？ 堯?qū)⒌畚欢U讓給舜之前，對(duì)其

2、進(jìn)行了考核堯?qū)⒌畚欢U讓給舜之前，對(duì)其進(jìn)行了考核歷史上最早的績(jī)效管理是在什么時(shí)候？納于大麓，暴風(fēng)驟雨弗迷?尚書堯典?管理的定義“管理管理，就是，就是決定做什么，然后決定做什么，然后運(yùn)用別人去達(dá)成目標(biāo)運(yùn)用別人去達(dá)成目標(biāo)管理者的工作數(shù)據(jù)研究說明數(shù)據(jù)研究說明管理者在人員管理工作上花費(fèi)了整個(gè)工作時(shí)間的管理者在人員管理工作上花費(fèi)了整個(gè)工作時(shí)間的7090%7090%管理者的角色-1管理者應(yīng)該管理者應(yīng)該1. 1. 首先是，人力資源經(jīng)理首先是，人力資源經(jīng)理2.2. 其次是，財(cái)務(wù)經(jīng)理其次是，財(cái)務(wù)經(jīng)理3.3. 然后才是，業(yè)務(wù)經(jīng)理然后才是，業(yè)務(wù)經(jīng)理績(jī)效管理反映的管理思想因此，績(jī)效管理是1. 1. 溝通公司戰(zhàn)略并促使其

3、實(shí)現(xiàn)的工具；而不是簡(jiǎn)單的打分評(píng)級(jí)溝通公司戰(zhàn)略并促使其實(shí)現(xiàn)的工具；而不是簡(jiǎn)單的打分評(píng)級(jí)2.2. 保證業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成的必要手段；而不是工作負(fù)擔(dān)保證業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成的必要手段；而不是工作負(fù)擔(dān)3.3. 所有管理者的根本職責(zé)之一；而不僅僅是人力資源部的工作所有管理者的根本職責(zé)之一；而不僅僅是人力資源部的工作4.4. 一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過程；而不是一個(gè)時(shí)點(diǎn)一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過程；而不是一個(gè)時(shí)點(diǎn)5.5. 需要長(zhǎng)時(shí)間才能建立的管理體系；而不是一蹴而就的事需要長(zhǎng)時(shí)間才能建立的管理體系；而不是一蹴而就的事績(jī)效管理對(duì)于公司的意義績(jī)效管理對(duì)于管理者的意義績(jī)效管理對(duì)業(yè)務(wù)工作是重要的績(jī)效管理框架&流程 愿景目標(biāo)、外部要求愿景目

4、標(biāo)、外部要求 業(yè)績(jī)方案業(yè)績(jī)方案 業(yè)績(jī)實(shí)施業(yè)績(jī)實(shí)施 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估計(jì)劃執(zhí)行計(jì)劃執(zhí)行業(yè)績(jī)監(jiān)控業(yè)績(jī)監(jiān)控業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估改進(jìn)計(jì)劃改進(jìn)計(jì)劃績(jī)效面談績(jī)效面談部門指標(biāo)部門指標(biāo)個(gè)人計(jì)劃個(gè)人計(jì)劃日?？?jī)效管理過程中的工作重點(diǎn)績(jī)效溝通中的誤區(qū)與角色劃分對(duì)員工：對(duì)員工：“知知的權(quán)利得不到滿足的權(quán)利得不到滿足不了解目前的工作成就及如何做的更好不了解目前的工作成就及如何做的更好管理者不直接提供業(yè)績(jī)反響，對(duì)管理者猜忌管理者不直接提供業(yè)績(jī)反響，對(duì)管理者猜忌績(jī)效溝通中的誤區(qū)與角色劃分對(duì)管理人員：對(duì)管理人員：不是清楚的將工作職責(zé)提交給員工不是清楚的將工作職責(zé)提交給員工與員工不進(jìn)行公正、公開的工作交流與員工不進(jìn)行公正、公開的工作

5、交流管理者缺乏自我監(jiān)控、不公平對(duì)待員工管理者缺乏自我監(jiān)控、不公平對(duì)待員工對(duì)不同績(jī)效水平的員工不進(jìn)行客觀區(qū)分對(duì)不同績(jī)效水平的員工不進(jìn)行客觀區(qū)分議題一、績(jī)效管理核心思想一、績(jī)效管理核心思想二、原有績(jī)效體系運(yùn)行的問題二、原有績(jī)效體系運(yùn)行的問題三、績(jī)效優(yōu)化方案介紹三、績(jī)效優(yōu)化方案介紹四、職位說明書體系介紹四、職位說明書體系介紹原有績(jī)效體系運(yùn)行問題績(jī)效管理體系的核心思想沒有貫徹到位績(jī)效管理體系的核心思想沒有貫徹到位過程控制本身是一種手段，但是使用不當(dāng)就會(huì)流于形式過程控制本身是一種手段，但是使用不當(dāng)就會(huì)流于形式績(jī)效管理需要一種企業(yè)文化的支撐績(jī)效管理需要一種企業(yè)文化的支撐目錄一、績(jī)效管理核心思想一、績(jī)效管理

6、核心思想二、原有績(jī)效體系運(yùn)行的問題二、原有績(jī)效體系運(yùn)行的問題三、績(jī)效優(yōu)化方案介紹三、績(jī)效優(yōu)化方案介紹1 1、方案適用性、方案適用性2 2、對(duì)各個(gè)層級(jí)的考核、對(duì)各個(gè)層級(jí)的考核3 3、績(jī)效管理結(jié)果及應(yīng)用、績(jī)效管理結(jié)果及應(yīng)用四、職位說明書體系介紹四、職位說明書體系介紹方案適用性本績(jī)效優(yōu)化方案適用于本績(jī)效優(yōu)化方案適用于副總、財(cái)務(wù)總監(jiān)副總、財(cái)務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理助理總經(jīng)理助理部門經(jīng)理部門經(jīng)理員工員工方案適用性標(biāo)準(zhǔn)工資標(biāo)準(zhǔn)工資績(jī)效工資績(jī)效工資年終獎(jiǎng)勵(lì)年終獎(jiǎng)勵(lì)根據(jù)公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成情況，提取一定的比例，對(duì)根據(jù)公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成情況，提取一定的比例，對(duì)公司全體進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì)。公司全體進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì)。說明：年終獎(jiǎng)勵(lì)的分配，

7、按照公說明：年終獎(jiǎng)勵(lì)的分配，按照公司相關(guān)規(guī)定執(zhí)行，不在本方案設(shè)計(jì)范圍之內(nèi)司相關(guān)規(guī)定執(zhí)行，不在本方案設(shè)計(jì)范圍之內(nèi)根據(jù)本職工作完成情況，給予的獎(jiǎng)勵(lì)根據(jù)本職工作完成情況，給予的獎(jiǎng)勵(lì)根據(jù)職位對(duì)公司價(jià)值，給予本職位工作員工的根本保障根據(jù)職位對(duì)公司價(jià)值，給予本職位工作員工的根本保障方案適用性_角色分工公司決策團(tuán)隊(duì)：公司決策團(tuán)隊(duì)：明確公司遠(yuǎn)景規(guī)劃及戰(zhàn)略目標(biāo)明確公司遠(yuǎn)景規(guī)劃及戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定提供指導(dǎo)意見對(duì)指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定提供指導(dǎo)意見參與所屬部門和員工的績(jī)效管理，對(duì)既定的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的完成進(jìn)行參與所屬部門和員工的績(jī)效管理，對(duì)既定的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的完成進(jìn)行監(jiān)督監(jiān)督中層經(jīng)理團(tuán)隊(duì)：中層經(jīng)理團(tuán)隊(duì)：根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行戰(zhàn)

8、術(shù)分解，確定行動(dòng)方案根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)分解，確定行動(dòng)方案中層經(jīng)理提出指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定建議中層經(jīng)理提出指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定建議在過程中關(guān)注指標(biāo)的達(dá)成在過程中關(guān)注指標(biāo)的達(dá)成對(duì)下屬員工分配任務(wù)，對(duì)既定的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的完成進(jìn)行指導(dǎo)對(duì)下屬員工分配任務(wù)，對(duì)既定的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的完成進(jìn)行指導(dǎo)員工：?jiǎn)T工：按照績(jī)效要求完本錢職工作按照績(jī)效要求完本錢職工作反響方案運(yùn)行中存在的問題，并提出改善建議反響方案運(yùn)行中存在的問題，并提出改善建議人力資源部：人力資源部：對(duì)績(jī)效管理方案進(jìn)行培訓(xùn)和講解對(duì)績(jī)效管理方案進(jìn)行培訓(xùn)和講解監(jiān)督績(jī)效管理的執(zhí)行，并提出改善建議監(jiān)督績(jī)效管理的執(zhí)行，并提出改善建議隨著公司開展，動(dòng)態(tài)調(diào)整優(yōu)化方案隨著公司開展，動(dòng)

9、態(tài)調(diào)整優(yōu)化方案進(jìn)行分?jǐn)?shù)整合，上傳下達(dá)進(jìn)行分?jǐn)?shù)整合，上傳下達(dá)方案適用性_角色分工議題一、績(jī)效管理核心思想一、績(jī)效管理核心思想二、原有績(jī)效體系運(yùn)行的問題二、原有績(jī)效體系運(yùn)行的問題三、績(jī)效優(yōu)化方案介紹三、績(jī)效優(yōu)化方案介紹1 1、方案適用性、方案適用性2 2、對(duì)各個(gè)層級(jí)的考核、對(duì)各個(gè)層級(jí)的考核3 3、績(jī)效管理結(jié)果及應(yīng)用、績(jī)效管理結(jié)果及應(yīng)用四、職位說明書體系介紹四、職位說明書體系介紹對(duì)各個(gè)層級(jí)的考核_高層公司高層包括：總經(jīng)理助理以上人員公司高層包括：總經(jīng)理助理以上人員對(duì)高層的考核由總經(jīng)理負(fù)責(zé)對(duì)高層的考核由總經(jīng)理負(fù)責(zé)對(duì)高層的考核每月度進(jìn)行一次對(duì)高層的考核每月度進(jìn)行一次高層考核依據(jù)為年度方案的分解，具體見高

10、層考核依據(jù)為年度方案的分解，具體見? ?公司高層績(jī)效記分卡公司高層績(jī)效記分卡? ?。分管部門當(dāng)月發(fā)生可控因素下的重大事故，高層當(dāng)月績(jī)效考核為分管部門當(dāng)月發(fā)生可控因素下的重大事故，高層當(dāng)月績(jī)效考核為“E E，影響當(dāng)月績(jī)效工資，并試情況進(jìn)行進(jìn)一步處理，影響當(dāng)月績(jī)效工資，并試情況進(jìn)行進(jìn)一步處理公司高層每年度末做一次周邊績(jī)效的評(píng)議，評(píng)議結(jié)果作為職業(yè)生涯開公司高層每年度末做一次周邊績(jī)效的評(píng)議，評(píng)議結(jié)果作為職業(yè)生涯開展規(guī)劃的參考展規(guī)劃的參考對(duì)各個(gè)層級(jí)的考核_部門經(jīng)理部門經(jīng)理對(duì)部門工作負(fù)全責(zé)，因此對(duì)部門的考核即為對(duì)部門經(jīng)部門經(jīng)理對(duì)部門工作負(fù)全責(zé)，因此對(duì)部門的考核即為對(duì)部門經(jīng)理的考核理的考核對(duì)部門經(jīng)理的考核由

11、其分管的直接領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行對(duì)部門經(jīng)理的考核由其分管的直接領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行分管部門當(dāng)月發(fā)生可控因素下的重大事故，部門經(jīng)理當(dāng)月績(jī)效分管部門當(dāng)月發(fā)生可控因素下的重大事故，部門經(jīng)理當(dāng)月績(jī)效考核為考核為“E E，影響當(dāng)月績(jī)效工資，并試情況進(jìn)行進(jìn)一步處理，影響當(dāng)月績(jī)效工資，并試情況進(jìn)行進(jìn)一步處理部門經(jīng)理的考核具體詳見部門經(jīng)理的考核具體詳見? ?部門經(jīng)理績(jī)效記分卡部門經(jīng)理績(jī)效記分卡? ?說明：能夠量化盡量量化，定性指標(biāo)的評(píng)價(jià)一定要有關(guān)鍵事件說明：能夠量化盡量量化，定性指標(biāo)的評(píng)價(jià)一定要有關(guān)鍵事件公司公司2002規(guī)劃規(guī)劃 “產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)年” 資本擴(kuò)張戰(zhàn)略對(duì)各個(gè)層級(jí)的考核_部門經(jīng)理KPI設(shè)計(jì)思路公司管理措施公司管理措施激勵(lì)銷

12、售控制成本“工程質(zhì)量承諾制”加強(qiáng)質(zhì)量及進(jìn)度控制構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向的組織架構(gòu)提高公司信息化水平強(qiáng)化人力資源管理凝練宣傳企業(yè)文化具體計(jì)劃分解及具體計(jì)劃分解及KPI銷售傭金激勵(lì)銷售傭金激勵(lì)銷售收入銷售回款加大非人員推廣力度加大非人員推廣力度非人員推廣效率強(qiáng)化預(yù)算能力強(qiáng)化預(yù)算能力工程預(yù)決算準(zhǔn)確率控制工程成本控制工程成本工程預(yù)算成本節(jié)約率采購(gòu)節(jié)約成本節(jié)約率控制管理費(fèi)用控制管理費(fèi)用管理費(fèi)用節(jié)余責(zé)任落實(shí)責(zé)任落實(shí)銷售部銷售部推廣部、市場(chǎng)部預(yù)決算部預(yù)決算部工程項(xiàng)目部各部門公司公司2002目標(biāo)目標(biāo) 銷售額 投資控制 質(zhì)量和進(jìn)度 土地 儲(chǔ)備 員工滿意度度公司管理措施公司管理措施完善激勵(lì)機(jī)制預(yù)算控制“工程質(zhì)量承諾制”ISO

13、9000加強(qiáng)質(zhì)量及進(jìn)度控制構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向的組織架構(gòu)提高公司信息化水平強(qiáng)化人力資源管理凝練宣傳企業(yè)文化具體計(jì)劃分解及具體計(jì)劃分解及KPI提高資金使用效率提高資金使用效率資金使用效率資金周轉(zhuǎn)率融資成本從客戶的角度監(jiān)督質(zhì)量從客戶的角度監(jiān)督質(zhì)量簽約客戶對(duì)服務(wù)質(zhì)量投訴率工程質(zhì)量投訴次數(shù)/每戶年提高服務(wù)意識(shí)提高服務(wù)意識(shí)投訴解決率客戶滿意度責(zé)任落實(shí)責(zé)任落實(shí)財(cái)務(wù)部客戶服務(wù)部客戶服務(wù)部工程項(xiàng)目部客戶服務(wù)部 所有部門公司公司2002規(guī)劃規(guī)劃 “產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)年” 資本擴(kuò)張戰(zhàn)略公司公司2002目標(biāo)目標(biāo) 銷售額 投資控制 質(zhì)量和進(jìn)度 土地 儲(chǔ)備 員工滿意度度對(duì)各個(gè)層級(jí)的考核_部門經(jīng)理KPI設(shè)計(jì)思路對(duì)各個(gè)層級(jí)的考核_部門

14、經(jīng)理KPI設(shè)計(jì)思路具體計(jì)劃分解及具體計(jì)劃分解及KPI提高設(shè)計(jì)質(zhì)量提高設(shè)計(jì)質(zhì)量設(shè)計(jì)變更成本/總造價(jià)其他ISO相關(guān)質(zhì)量指標(biāo)提高工程質(zhì)量提高工程質(zhì)量直接質(zhì)量損失/年銷售收入其他ISO相關(guān)質(zhì)量指標(biāo)提高預(yù)決算質(zhì)量提高預(yù)決算質(zhì)量ISO相關(guān)質(zhì)量指標(biāo)控制工程進(jìn)度控制工程進(jìn)度工程計(jì)劃完成率其他ISO相關(guān)質(zhì)量指標(biāo)責(zé)任落實(shí)責(zé)任落實(shí)開發(fā)設(shè)計(jì)部開發(fā)設(shè)計(jì)部工程項(xiàng)目部工程項(xiàng)目部預(yù)決算部工程項(xiàng)目部工程項(xiàng)目部公司公司2002規(guī)劃規(guī)劃 “產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)年” 資本擴(kuò)張戰(zhàn)略公司管理措施公司管理措施激勵(lì)銷售控制成本“工程質(zhì)量承諾制”加強(qiáng)質(zhì)量及進(jìn)度控制構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向的組織架構(gòu)提高公司信息化水平強(qiáng)化人力資源管理凝練宣傳企業(yè)文化公司公司200

15、2目標(biāo)目標(biāo) 銷售額 投資控制 質(zhì)量和進(jìn)度 土地 儲(chǔ)備 員工滿意度度對(duì)各個(gè)層級(jí)的考核_部門經(jīng)理KPI設(shè)計(jì)思路具體計(jì)劃分解及具體計(jì)劃分解及KPI減少管理層級(jí)，提高勞減少管理層級(jí)，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率動(dòng)生產(chǎn)率 人均銷售收入人均服務(wù)客戶數(shù)企業(yè)應(yīng)用軟件推廣企業(yè)應(yīng)用軟件推廣 應(yīng)用軟件培訓(xùn)小時(shí)/人年加強(qiáng)網(wǎng)站宣傳效果加強(qiáng)網(wǎng)站宣傳效果 通過網(wǎng)站了解的來訪客 戶占所有來訪客戶的百分比責(zé)任落實(shí)責(zé)任落實(shí)各部門信息應(yīng)用部信息應(yīng)用部公司公司2002規(guī)劃規(guī)劃 “產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)年” 資本擴(kuò)張戰(zhàn)略公司管理措施公司管理措施激勵(lì)銷售控制成本“工程質(zhì)量承諾制”加強(qiáng)質(zhì)量及進(jìn)度控制構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向的組織架構(gòu)提高公司信息化水平強(qiáng)化人力資源管理凝練宣

16、傳企業(yè)文化公司公司2002目標(biāo)目標(biāo) 銷售額 投資控制 質(zhì)量和進(jìn)度 土地 儲(chǔ)備 員工滿意度度對(duì)各個(gè)層級(jí)的考核_部門經(jīng)理KPI設(shè)計(jì)思路具體計(jì)劃分解及具體計(jì)劃分解及KPI加大人才儲(chǔ)備力度加大人才儲(chǔ)備力度 培訓(xùn)計(jì)劃制訂與需求滿足 招聘成功率建立合理的用人機(jī)制，建立合理的用人機(jī)制，調(diào)動(dòng)員工積極性調(diào)動(dòng)員工積極性 員工滿意度鼓勵(lì)創(chuàng)新鼓勵(lì)創(chuàng)新 員工建議采納條數(shù)培養(yǎng)員工歸屬感培養(yǎng)員工歸屬感 人員流動(dòng)率責(zé)任落實(shí)責(zé)任落實(shí)人力資源部人力資源部高層各部門人力資源部公司公司2002規(guī)劃規(guī)劃 “產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)年” 資本擴(kuò)張戰(zhàn)略公司管理措施公司管理措施激勵(lì)銷售控制成本“工程質(zhì)量承諾制”加強(qiáng)質(zhì)量及進(jìn)度控制構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向的組織架構(gòu)

17、提高公司信息化水平強(qiáng)化人力資源管理凝練宣傳企業(yè)文化公司公司2002目標(biāo)目標(biāo) 銷售額 投資控制 質(zhì)量和進(jìn)度 土地 儲(chǔ)備 員工滿意度度對(duì)各個(gè)層級(jí)的考核_部門經(jīng)理部門KPI1. 1.由于房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)的特殊性，對(duì)于某些部門適宜以工程的形式進(jìn)行由于房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)的特殊性，對(duì)于某些部門適宜以工程的形式進(jìn)行考核，根據(jù)不同的工程階段設(shè)定不同的指標(biāo)，選取不同的權(quán)重。從公考核，根據(jù)不同的工程階段設(shè)定不同的指標(biāo)，選取不同的權(quán)重。從公司目前的情況來看，適宜采用這種方式進(jìn)行考核的部門包括司目前的情況來看，適宜采用這種方式進(jìn)行考核的部門包括開發(fā)開發(fā)設(shè)計(jì)部、工程工程部、市場(chǎng)部、推廣部、銷售部、預(yù)決算部、計(jì)核部。設(shè)計(jì)部、工

18、程工程部、市場(chǎng)部、推廣部、銷售部、預(yù)決算部、計(jì)核部。在這里稱為在這里稱為“業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門，月度和年度進(jìn)行考核，月度和年度進(jìn)行考核2.2. 其他作為行政支持部門，工作內(nèi)容比較穩(wěn)定，指標(biāo)設(shè)定和權(quán)重也會(huì)在其他作為行政支持部門，工作內(nèi)容比較穩(wěn)定，指標(biāo)設(shè)定和權(quán)重也會(huì)在一定時(shí)期年度內(nèi)保持穩(wěn)定，月度和年度進(jìn)行考核。在這里稱為一定時(shí)期年度內(nèi)保持穩(wěn)定，月度和年度進(jìn)行考核。在這里稱為“支持部門支持部門，包括客戶效勞部、行政部、人力資源部、信息應(yīng)用部、，包括客戶效勞部、行政部、人力資源部、信息應(yīng)用部、財(cái)務(wù)部、財(cái)務(wù)部、ISOISO小組小組部門經(jīng)理KPI_銷售部部門經(jīng)理KPI樣例指標(biāo)分類指標(biāo)分類KPIKPI項(xiàng)目階段項(xiàng)

19、目階段策劃策劃前期前期中期中期后期后期建議權(quán)重建議權(quán)重公寓銷售公寓銷售收入收入購(gòu)房意向階段購(gòu)房意向階段A A級(jí)客戶數(shù)級(jí)客戶數(shù)0%0%0%0%60%60%30%30%定金預(yù)約階段定金預(yù)約階段有效預(yù)約套數(shù)有效預(yù)約套數(shù)預(yù)售（首付）階段預(yù)售（首付）階段預(yù)售套數(shù)預(yù)售套數(shù)銀行按揭階段銀行按揭階段簽約按揭戶數(shù)簽約按揭戶數(shù)回款回款回款額回款額10%10%40%40%費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行率費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行率10%10%10%10%5%5%5%5%會(huì)所租賃收入會(huì)所租賃收入40%40%40%40%10%10%10%10%會(huì)所租賃回款會(huì)所租賃回款30%30%30%30%10%10%10%10%銷售人員技能培訓(xùn)銷售人員技能培訓(xùn)20

20、%20%20%20%0%0%0%0%客戶滿意度客戶滿意度0%0%0%0%5%5%5%5%考核周期考核周期月度月度KPIKPI建議權(quán)重建議權(quán)重費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行率費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行率20%20%對(duì)外接待工作對(duì)外接待工作30%30% 與其他部門有關(guān)的職能履行（鏈接與其他部門有關(guān)的職能履行（鏈接部門經(jīng)理職位說明書部門經(jīng)理職位說明書）50%50% 重大安全事故重大安全事故基準(zhǔn)基準(zhǔn)部分指標(biāo)說明部分指標(biāo)說明與其他部門有關(guān)的職能履行：根據(jù)部門的職能說明書，其他部門的評(píng)價(jià)。與其他部門有關(guān)的職能履行：根據(jù)部門的職能說明書，其他部門的評(píng)價(jià)。須列舉具體的關(guān)鍵事件。無關(guān)鍵事件，此項(xiàng)指標(biāo)試為合格須列舉具體的關(guān)鍵事件。無關(guān)鍵事件，此

21、項(xiàng)指標(biāo)試為合格重大安全事故：由于行政部責(zé)任造成的重大交通重大安全事故：由于行政部責(zé)任造成的重大交通/ /失竊失竊/ /消防消防/ /衛(wèi)生事故衛(wèi)生事故部門經(jīng)理KPI_行政部部門經(jīng)理KPI樣例部門經(jīng)理每半年做一次周邊績(jī)效評(píng)議，評(píng)議結(jié)果作為其職業(yè)生部門經(jīng)理每半年做一次周邊績(jī)效評(píng)議，評(píng)議結(jié)果作為其職業(yè)生涯開展規(guī)劃的參考涯開展規(guī)劃的參考部門經(jīng)理KPI_周邊績(jī)效附加獎(jiǎng)勵(lì)指標(biāo)建議采納條數(shù)和部門本錢節(jié)余作為附加獎(jiǎng)勵(lì)指標(biāo)，年終時(shí)一建議采納條數(shù)和部門本錢節(jié)余作為附加獎(jiǎng)勵(lì)指標(biāo)，年終時(shí)一次兌現(xiàn)。次兌現(xiàn)。建議采納條數(shù)建議采納條數(shù)部門獎(jiǎng)勵(lì)部門獎(jiǎng)勵(lì)員工獎(jiǎng)勵(lì)員工獎(jiǎng)勵(lì)1 1條條2 2條條3 3條以上條以上部門成本節(jié)余部門成本節(jié)

22、余提取成本節(jié)余的提取成本節(jié)余的60%60%作為對(duì)部門的獎(jiǎng)勵(lì)作為對(duì)部門的獎(jiǎng)勵(lì)員工考核頻率：月度員工考核頻率：月度對(duì)銷售業(yè)務(wù)人員的業(yè)績(jī)完成情況，根據(jù)業(yè)績(jī)方案進(jìn)行評(píng)價(jià)對(duì)銷售業(yè)務(wù)人員的業(yè)績(jī)完成情況，根據(jù)業(yè)績(jī)方案進(jìn)行評(píng)價(jià) ，詳，詳見具體考核表格見具體考核表格對(duì)其他員工的考核，根據(jù)具體的崗位職責(zé)，提煉出關(guān)鍵事件進(jìn)對(duì)其他員工的考核，根據(jù)具體的崗位職責(zé)，提煉出關(guān)鍵事件進(jìn)行相對(duì)客觀的考核，詳見行相對(duì)客觀的考核，詳見? ?員工績(jī)效記分卡員工績(jī)效記分卡? ?對(duì)各個(gè)層級(jí)的考核_員工考核對(duì)各個(gè)層級(jí)的考核_員工考核關(guān)鍵事件描述的是對(duì)工作績(jī)效比較關(guān)鍵的工作特征和事件，關(guān)鍵事件描述的是對(duì)工作績(jī)效比較關(guān)鍵的工作特征和事件，即使

23、工作成功或失敗的關(guān)鍵事件，從而把握工作的實(shí)際完成即使工作成功或失敗的關(guān)鍵事件，從而把握工作的實(shí)際完成情況情況如果員工當(dāng)月工作表現(xiàn)沒有出現(xiàn)關(guān)鍵事件，那么他的工作績(jī)?nèi)绻麊T工當(dāng)月工作表現(xiàn)沒有出現(xiàn)關(guān)鍵事件，那么他的工作績(jī)效是常態(tài)績(jī)效效是常態(tài)績(jī)效關(guān)鍵事件由考核者及被考核者根據(jù)溝通確定，并逐步固化下關(guān)鍵事件由考核者及被考核者根據(jù)溝通確定，并逐步固化下來，作為崗位職責(zé)的具體描述來，作為崗位職責(zé)的具體描述為什么要做方案績(jī)優(yōu)員工的特征工作指向工作指向工作能力工作能力工作愿工作愿望望成效：成效：做正確的事情做正確的事情效率：效率：把事情做正確把事情做正確在哪些情況下，員工會(huì)產(chǎn)生不良的業(yè)績(jī)表現(xiàn)？在哪些情況下，員工會(huì)

24、產(chǎn)生不良的業(yè)績(jī)表現(xiàn)？可能是因?yàn)榭赡苁且驗(yàn)?不知道該做什么好不知道該做什么好 不知道怎么做不知道怎么做 做事受阻做事受阻制訂方案的程序崗位職責(zé)分析1. 以崗位說明書為主要依據(jù)確定員工的常規(guī)性工作任務(wù)以崗位說明書為主要依據(jù)確定員工的常規(guī)性工作任務(wù)2. 本考核期內(nèi)，員工應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注的職責(zé)是什么？本考核期內(nèi)，員工應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注的職責(zé)是什么？3. 本崗位職責(zé)達(dá)成的績(jī)優(yōu)關(guān)鍵事件和不良關(guān)鍵事件分別是什么？本崗位職責(zé)達(dá)成的績(jī)優(yōu)關(guān)鍵事件和不良關(guān)鍵事件分別是什么？4. 關(guān)于額外工作的履行關(guān)于額外工作的履行必須在雙方認(rèn)可前提下，同時(shí)加分的必須在雙方認(rèn)可前提下，同時(shí)加分的前提是按照要求完本錢職工作，即本職工作到達(dá)前提是按照

25、要求完本錢職工作，即本職工作到達(dá)“C制訂方案的程序重要性/權(quán)重分析需要分析哪些指標(biāo)？需要分析哪些指標(biāo)？1. 1. 對(duì)達(dá)成公司、部門目標(biāo)影響程度較大對(duì)達(dá)成公司、部門目標(biāo)影響程度較大2.2. 占用員工更多的工作時(shí)間占用員工更多的工作時(shí)間3.3. 需要更為復(fù)雜的工作方式需要更為復(fù)雜的工作方式4.4. 需要更多的資源需要更多的資源可以運(yùn)用排序法，以百分?jǐn)?shù)的方式表現(xiàn)可以運(yùn)用排序法，以百分?jǐn)?shù)的方式表現(xiàn)制訂方案的程序方案溝通和確認(rèn)1. 1.是保證管理者與員工達(dá)成一致的必要手段和環(huán)節(jié)是保證管理者與員工達(dá)成一致的必要手段和環(huán)節(jié)2.2. 有助于減少績(jī)效管理工作中的相互猜忌有助于減少績(jī)效管理工作中的相互猜忌3.3.

26、 方案的溝通要達(dá)成共識(shí)方案的溝通要達(dá)成共識(shí)制訂方案的程序方案溝通和確認(rèn)1.1. 概述這次討論的目的和有關(guān)的信息概述這次討論的目的和有關(guān)的信息概述部門和員工的主要任務(wù)概述部門和員工的主要任務(wù)對(duì)員工的期望：具體任務(wù)、衡量標(biāo)準(zhǔn)等對(duì)員工的期望：具體任務(wù)、衡量標(biāo)準(zhǔn)等2.2. 鼓勵(lì)下屬參與并提出建議鼓勵(lì)下屬參與并提出建議傾聽下屬不同的意見，鼓勵(lì)他說出顧慮傾聽下屬不同的意見，鼓勵(lì)他說出顧慮通過提問，摸清問題所在通過提問，摸清問題所在對(duì)于下屬的抱怨進(jìn)行正面引導(dǎo)對(duì)于下屬的抱怨進(jìn)行正面引導(dǎo)從下屬的角度思考問題，了解對(duì)方的感受從下屬的角度思考問題，了解對(duì)方的感受制訂方案的程序方案溝通和確認(rèn)3.3. 對(duì)每項(xiàng)工作分配進(jìn)

27、行討論并達(dá)成一致對(duì)每項(xiàng)工作分配進(jìn)行討論并達(dá)成一致4.4. 鼓勵(lì)下屬參與，以爭(zhēng)取他的承諾鼓勵(lì)下屬參與，以爭(zhēng)取他的承諾5.5. 對(duì)每一項(xiàng)工作設(shè)定期限，明確績(jī)優(yōu)和不良關(guān)鍵事件對(duì)每一項(xiàng)工作設(shè)定期限，明確績(jī)優(yōu)和不良關(guān)鍵事件6.6. 就行動(dòng)方案和所需的支持和資源達(dá)成共識(shí)就行動(dòng)方案和所需的支持和資源達(dá)成共識(shí)7.7. 幫助下屬克服主觀上的障礙幫助下屬克服主觀上的障礙8.8. 討論完成任務(wù)的方案討論完成任務(wù)的方案9.9. 提供必要的支持和資源提供必要的支持和資源方案實(shí)施環(huán)節(jié)的工作重點(diǎn)過程監(jiān)控過程監(jiān)控激勵(lì)激勵(lì)輔導(dǎo)輔導(dǎo) 新員工新員工 新機(jī)械新機(jī)械/ /工具工具 工作程序有更改工作程序有更改 工作內(nèi)容有更改工作內(nèi)容有

28、更改 員工達(dá)不到工作要求員工達(dá)不到工作要求何時(shí)需要輔導(dǎo)？評(píng)估結(jié)果溝通前的準(zhǔn)備事務(wù)準(zhǔn)備1. 1.事先完成與自己上級(jí)的溝通事先完成與自己上級(jí)的溝通2.2. 提前做時(shí)間方案、通知員工溝通時(shí)間提前做時(shí)間方案、通知員工溝通時(shí)間3.3. 提前審核員工方案工作任務(wù)、收集任務(wù)完成信息提前審核員工方案工作任務(wù)、收集任務(wù)完成信息4.4. 預(yù)期可能出現(xiàn)的溝通困難預(yù)期可能出現(xiàn)的溝通困難5.5. 戒過于自信等不良情緒戒過于自信等不良情緒評(píng)估結(jié)果溝通前的準(zhǔn)備問題準(zhǔn)備1. 1.是否存在意外的績(jī)效結(jié)果是否存在意外的績(jī)效結(jié)果2.2. 這次討論要到達(dá)的目標(biāo)是什么？這次討論要到達(dá)的目標(biāo)是什么？3.3. 你如何鼓勵(lì)員工參與這次討論？

29、你如何鼓勵(lì)員工參與這次討論？4.4. 這次討論，員工可能提出的問題是什么？這次討論，員工可能提出的問題是什么？5.5. 那些是員工的突出優(yōu)點(diǎn)，你如何表揚(yáng)？那些是員工的突出優(yōu)點(diǎn)，你如何表揚(yáng)？6.6. 那些是員工存在的問題，你怎樣提出？那些是員工存在的問題，你怎樣提出？7.7. 對(duì)于員工存在的問題，你的具體建議是什么？對(duì)于員工存在的問題，你的具體建議是什么？8.8. 下一步的行動(dòng)方案是什么？下一步的行動(dòng)方案是什么？評(píng)估結(jié)果溝通溝通反響1.1. 正面的反響正面的反響2.2. 讓下屬知道他的表現(xiàn)到達(dá)或超過對(duì)他的期望讓下屬知道他的表現(xiàn)到達(dá)或超過對(duì)他的期望3.3. 下屬知道他的表現(xiàn)和奉獻(xiàn)得到了認(rèn)可下屬知道

30、他的表現(xiàn)和奉獻(xiàn)得到了認(rèn)可4.4. 強(qiáng)化這種行為，增大這種行為重復(fù)的可能性強(qiáng)化這種行為，增大這種行為重復(fù)的可能性評(píng)估結(jié)果溝通溝通反響2.2. 負(fù)面的反響：負(fù)面的反響：3.3. 具體地描述下屬的行為具體地描述下屬的行為4.4. 耐心，具體，描述相關(guān)的行為所說，所做，耐心，具體，描述相關(guān)的行為所說，所做，5.5. 對(duì)事不對(duì)人，描述而不是判斷對(duì)事不對(duì)人，描述而不是判斷6.6. 描述這種行為所帶來的后果描述這種行為所帶來的后果7.7. 客觀，準(zhǔn)確，不指責(zé)客觀，準(zhǔn)確，不指責(zé)8.8. 探討下一步的做法探討下一步的做法9.9. 提出建議及這種建議的好處提出建議及這種建議的好處評(píng)估結(jié)果溝通溝通反響3.3. 反響

31、要求：反響要求：4.4. 真誠(chéng)真誠(chéng)5.5. 具體地說明下屬在表現(xiàn)上的細(xì)節(jié)具體地說明下屬在表現(xiàn)上的細(xì)節(jié)6.6. 具體反映了下屬哪方面的品質(zhì)具體反映了下屬哪方面的品質(zhì)7.7. 這些表現(xiàn)所帶來的結(jié)果和影響這些表現(xiàn)所帶來的結(jié)果和影響目錄一、績(jī)效管理核心思想一、績(jī)效管理核心思想二、原有績(jī)效體系運(yùn)行的問題二、原有績(jī)效體系運(yùn)行的問題三、績(jī)效優(yōu)化方案介紹三、績(jī)效優(yōu)化方案介紹1 1、方案適用性、方案適用性2 2、對(duì)各個(gè)層級(jí)的考核、對(duì)各個(gè)層級(jí)的考核3 3、績(jī)效管理結(jié)果及應(yīng)用、績(jī)效管理結(jié)果及應(yīng)用四、職位說明書體系介紹四、職位說明書體系介紹對(duì)于員工關(guān)鍵事件的評(píng)分：對(duì)于員工關(guān)鍵事件的評(píng)分：針對(duì)每個(gè)職責(zé)針對(duì)每個(gè)職責(zé) 常態(tài)

32、的績(jī)效分?jǐn)?shù)為常態(tài)的績(jī)效分?jǐn)?shù)為100100分分 每項(xiàng)績(jī)優(yōu)關(guān)鍵事件加分每項(xiàng)績(jī)優(yōu)關(guān)鍵事件加分2020分分 每項(xiàng)不良關(guān)鍵事件減分每項(xiàng)不良關(guān)鍵事件減分2020分分針對(duì)額外工作針對(duì)額外工作 常態(tài)的績(jī)效分?jǐn)?shù)為常態(tài)的績(jī)效分?jǐn)?shù)為100100分分 額外工作的權(quán)重設(shè)定為額外工作的權(quán)重設(shè)定為50%50%績(jī)效管理結(jié)果及應(yīng)用_評(píng)價(jià)等級(jí)說明加權(quán)平均加權(quán)平均績(jī)效管理結(jié)果及應(yīng)用_評(píng)價(jià)等級(jí)說明如果指標(biāo)中有得如果指標(biāo)中有得分為分為“E，那，那么績(jī)效綜合不能么績(jī)效綜合不能超過超過“C整合分?jǐn)?shù)整合分?jǐn)?shù)對(duì)應(yīng)績(jī)效工資對(duì)應(yīng)績(jī)效工資等級(jí)等級(jí)A A（135140135140 135%135%（125135125135 125%125%B B（1

33115%115%（105115105115 105%105%C C（9510595105 100%100%（85958595 85%85%D D（75857585 70%70%（65756575 55%55%E E（60656065 40%40%鑒于房地產(chǎn)行業(yè)特殊性，各業(yè)務(wù)部門在工程不同階段承擔(dān)鑒于房地產(chǎn)行業(yè)特殊性，各業(yè)務(wù)部門在工程不同階段承擔(dān)的工作責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)以及工作量的大小是不同的，因此績(jī)效工資的工作責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)以及工作量的大小是不同的，因此績(jī)效工資的發(fā)放也按照不同的系數(shù)來調(diào)整，以到達(dá)真正的鼓勵(lì)作用的發(fā)放也按照不同的系數(shù)來調(diào)整，以到達(dá)真正的鼓勵(lì)作用公司在年度預(yù)算中確定各

34、部門綜合系數(shù)，有條件的業(yè)務(wù)部公司在年度預(yù)算中確定各部門綜合系數(shù)，有條件的業(yè)務(wù)部門在預(yù)算范圍內(nèi)根據(jù)各時(shí)段的實(shí)際情況調(diào)整每個(gè)崗位的系數(shù)。門在預(yù)算范圍內(nèi)根據(jù)各時(shí)段的實(shí)際情況調(diào)整每個(gè)崗位的系數(shù)。系數(shù)需要在考核期初確定，由人力資源部進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)控，系數(shù)需要在考核期初確定，由人力資源部進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)控，并與員工充分溝通。并與員工充分溝通。支持部門的系數(shù)在年度內(nèi)均衡確定。支持部門的系數(shù)在年度內(nèi)均衡確定?？?jī)效管理結(jié)果及應(yīng)用_績(jī)效工資發(fā)放年終獎(jiǎng)勵(lì)的發(fā)放，與公司整體績(jī)效達(dá)成情況有關(guān)年終獎(jiǎng)勵(lì)的發(fā)放，與公司整體績(jī)效達(dá)成情況有關(guān)1. 1.根據(jù)公司整體績(jī)效完成情況，董事會(huì)確定一定的獎(jiǎng)勵(lì)額度根據(jù)公司整體績(jī)效完成情況，董事會(huì)確

35、定一定的獎(jiǎng)勵(lì)額度2.2. 總經(jīng)理確定公司高層、骨干員工的分配比例總經(jīng)理確定公司高層、骨干員工的分配比例3.3. 根據(jù)公司高層工作重要性，由總經(jīng)理確定每位高層的分配額度根據(jù)公司高層工作重要性，由總經(jīng)理確定每位高層的分配額度4.4. 綜合月度績(jī)效和年度績(jī)效的考核結(jié)果，確定高層在自己額度內(nèi)綜合月度績(jī)效和年度績(jī)效的考核結(jié)果，確定高層在自己額度內(nèi)的實(shí)際所得，建議綜合考核結(jié)果的實(shí)際所得，建議綜合考核結(jié)果=月度績(jī)效月度績(jī)效* *50%+50%+年度績(jī)效年度績(jī)效* *50%50%績(jī)效管理結(jié)果及應(yīng)用_年終獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)放部門經(jīng)理以上員工，一次考核結(jié)果評(píng)為部門經(jīng)理以上員工，一次考核結(jié)果評(píng)為“E E，或者連續(xù)兩次季，或者連

36、續(xù)兩次季度平均考核結(jié)果為度平均考核結(jié)果為“D D，那么做調(diào)崗或下崗處理，那么做調(diào)崗或下崗處理下崗人員由人力資源部統(tǒng)一進(jìn)行為期三個(gè)月的培訓(xùn)，三個(gè)月經(jīng)下崗人員由人力資源部統(tǒng)一進(jìn)行為期三個(gè)月的培訓(xùn)，三個(gè)月經(jīng)過考察仍然不能勝任本職或其它職務(wù)的，降職或做辭退處理。過考察仍然不能勝任本職或其它職務(wù)的，降職或做辭退處理?？?jī)效管理結(jié)果及應(yīng)用_其它應(yīng)用員工連續(xù)兩次考核結(jié)果為員工連續(xù)兩次考核結(jié)果為“E E，那么做轉(zhuǎn)崗或下崗處理，那么做轉(zhuǎn)崗或下崗處理下崗人員根據(jù)實(shí)際情況，做辭退處理或者由人力資源部統(tǒng)一進(jìn)下崗人員根據(jù)實(shí)際情況，做辭退處理或者由人力資源部統(tǒng)一進(jìn)行為期三個(gè)月的培訓(xùn)，三個(gè)月經(jīng)過考察仍然不能勝任的，做辭行為期三個(gè)月的培訓(xùn)，三個(gè)月經(jīng)過考察仍然不能勝任的，做辭退處理。退處理。績(jī)效管理結(jié)果及應(yīng)用_其它應(yīng)用1. 1.年度薪點(diǎn)調(diào)整針對(duì)個(gè)體年度薪點(diǎn)調(diào)整針對(duì)個(gè)體2.2. 年度薪點(diǎn)值調(diào)整針對(duì)公司全體年度薪點(diǎn)值調(diào)整針對(duì)公司全體3.3.公司沒有完成當(dāng)年目標(biāo)，薪點(diǎn)值降低公司沒有完成當(dāng)年目標(biāo)，薪點(diǎn)值降低2%2%4.4.公司完成最低