嬌蘭佳人與屈臣氏的競(jìng)爭(zhēng)狀況調(diào)查

1、嬌蘭佳人與屈臣氏的競(jìng)爭(zhēng)狀況調(diào)查1. 市場(chǎng)現(xiàn)狀:1).市場(chǎng)份額 2）滲透程度 3).市場(chǎng)規(guī)模2. 競(jìng)爭(zhēng)力1).品牌 2).核心競(jìng)爭(zhēng)力嬌蘭佳人，一個(gè)立志成為中國第一連鎖的化妝品零售連鎖品牌，萌芽于2005年，快速發(fā)展于2007年，截至2008年，已成立了8家分公司廣州分公司、北京分公司、重慶分公司、上海分公司、杭州分公司、武漢分公司、成都分公司、鄭州分公司，在全國建立了300余家嬌蘭佳人化妝品連鎖店，服務(wù)人員逾三千余人，年銷售能力達(dá)到5億，且每月以20家新店開業(yè)的速度在繼續(xù)凱歌前進(jìn)！“嬌蘭佳人的目標(biāo)是10年開10000家店，成為中國本土第一化妝品零售連鎖，化妝品行業(yè)的國美?！蔽磥硎辏袊瘖y品專

2、營店零售額可達(dá)到5000億元，嬌蘭佳人希望在這塊“大蛋糕”上默默地咬一大口。 一直以來，本土企業(yè)在化妝品零售連鎖店的作為甚少，直到嬌蘭佳人的出現(xiàn)，這一僵局才得以“破冰”。2005年，嬌蘭佳人“身先士卒”大力開拓這塊市場(chǎng)，隨即進(jìn)入擴(kuò)張“快車道”。至今，嬌蘭佳人已成立廣州、北京、上海、成都、重慶五大區(qū)域公司，全國店面逾300家，僅在廣州就達(dá)百家，儼然成為本土化妝品零售連鎖第一品牌。本文由城市獵房編輯整理，轉(zhuǎn)載自城市獵房|福州房產(chǎn)網(wǎng) ,感謝您轉(zhuǎn)載保留出處。 乍現(xiàn)成效之余，嬌蘭佳人描繪著更偉大的藍(lán)圖“十年萬店”，計(jì)劃在2020年，門店數(shù)過萬，營業(yè)額達(dá)到500億元。做化妝品零售連鎖，且不論港資品牌屈臣氏

3、在內(nèi)地市場(chǎng)耕耘多年，全球品牌絲芙蘭，香港另一品牌萬寧，本土品牌千色、東大、美程、金甲蟲、歌詩瑪?shù)纫捕缄懤m(xù)在此領(lǐng)域“安營扎寨”。前有“伏兵”，后有“追兵”，嬌蘭佳人面臨的競(jìng)爭(zhēng)非同小可。 思索之下，嬌蘭佳人從德國大眾“甲殼蟲”汽車上找到了靈感身材和馬力都不大，樸實(shí)無華，但深受老百姓的喜愛，總是供不應(yīng)求。具體而言，嬌蘭佳人避開了“屈臣氏模式”在大型商場(chǎng)開300-500平方米的店鋪，而選擇更貼近消費(fèi)者的“街頭巷尾”，如商業(yè)街、社區(qū)商業(yè)、鎮(zhèn)、城中村、校園、小區(qū)，開60-100平方米的店鋪。在一些有夜市“習(xí)慣”的街區(qū)，嬌蘭佳人的店面會(huì)營業(yè)到深夜1點(diǎn)鐘，理由很簡(jiǎn)單貼近消費(fèi)者！ 在合適的地點(diǎn)出現(xiàn)，提供給消費(fèi)者

4、需要的產(chǎn)品蔡汝青明白嬌蘭佳人是因此獲得目前的業(yè)績(jī)，但其更想明白的是，目前嬌蘭佳人在消費(fèi)者、供應(yīng)商心中“到底分量幾何”？ 據(jù)了解，實(shí)行會(huì)員制以來，嬌蘭佳人在全國的會(huì)員已逾300萬人?！敖橛诖耍芏嗌倘φ猩讨畷r(shí)主動(dòng)邀請(qǐng)嬌蘭佳人入駐。”嬌蘭佳人營運(yùn)總監(jiān)賈秋丹表示嬌蘭佳人在消費(fèi)者心中的認(rèn)知程度已越來越高。此外，在嬌蘭佳人廣州第一百家店開業(yè)典禮上，曼秀雷敦華南銷售總監(jiān)王勇強(qiáng)也表示，曼秀雷敦已將嬌蘭佳人列為非常重要的戰(zhàn)略合作伙伴。 蔡汝青期待的市場(chǎng)影響力顯然不止于此，其表示，會(huì)拿廣州市場(chǎng)“做實(shí)驗(yàn)”，觀察單個(gè)城市店鋪數(shù)過百的市場(chǎng)反應(yīng)，還會(huì)再繼續(xù)加速開店，直到影響力“達(dá)標(biāo)”，預(yù)計(jì)明年廣州將開到200家門店。“

5、十年萬店”掀“行業(yè)革命” 乍現(xiàn)成效之余，嬌蘭佳人描繪著更偉大的藍(lán)圖“十年萬店”，計(jì)劃在2020年，中國化妝品專營店零售市場(chǎng)規(guī)模估計(jì)達(dá)到5000億元之際，門店數(shù)過萬，營業(yè)額達(dá)500億元。 夢(mèng)想要變成現(xiàn)實(shí)，還需一步步去實(shí)現(xiàn)。據(jù)了解，嬌蘭佳人計(jì)劃2013年在全國的開店數(shù)達(dá)到1000家，晉級(jí)“千店陣容”，并全面重啟加盟；2015年，門店數(shù)再翻一番達(dá)到2000家，屆時(shí)“北上廣深”店鋪合計(jì)超千店，廣東省范圍內(nèi)同樣超過1000家；2020年，成功實(shí)現(xiàn)“十年萬店”，預(yù)期自營店為3000家，加盟店為7000家。 極速擴(kuò)張，嬌蘭佳人不能再拘泥于“街頭巷尾”，也意味著會(huì)與屈臣氏展開正面競(jìng)爭(zhēng)，甚至“捉對(duì)廝殺”。蔡汝青

6、表示，屈臣氏是一個(gè)值得尊敬的企業(yè)，一直是嬌蘭佳人的榜樣，其在華發(fā)展的步伐無人能阻，但這并不影響嬌蘭佳人的發(fā)展，屈臣氏注重大型購物中心，嬌蘭佳人更貼近消費(fèi)者，五年之內(nèi)不會(huì)有正面競(jìng)爭(zhēng)。市場(chǎng)發(fā)展到一定階段，屈臣氏可能會(huì)開更多的社區(qū)店，嬌蘭佳人也會(huì)走進(jìn)大型購物中心，兩者避免不了會(huì)競(jìng)爭(zhēng)?！笆袌?chǎng)有競(jìng)爭(zhēng)再正常不過，對(duì)消費(fèi)者也是有利的。”“十年萬店”背后，嬌蘭佳人有更遠(yuǎn)大的理想將化妝品性價(jià)比提高2.5倍，引領(lǐng)一場(chǎng)漸進(jìn)性的革命。蔡汝青表示，現(xiàn)在的流通環(huán)節(jié)過于復(fù)雜、瑣碎，嬌蘭佳人希望在保證供應(yīng)商利潤(rùn)的同時(shí)改變這種低效的流通方式，讓消費(fèi)者享受到性價(jià)比更高的產(chǎn)品，化妝品市場(chǎng)也因此更加繁榮。顯然，嬌蘭佳人要為此付出更多

7、的努力。市場(chǎng)份額 嬌蘭佳人店面迅速“繁殖”之時(shí)，其自有品牌也借此走到更多的消費(fèi)者面前，供應(yīng)商擔(dān)心“嬌蘭佳人會(huì)難免過于偏心自家孩子”。據(jù)了解，目前嬌蘭佳人不斷地推出自有品牌。外界更有人發(fā)文稱，嬌蘭佳人七八成銷量來自自有產(chǎn)品。蔡汝青對(duì)此淡然一笑，表示:“嬌蘭佳人首先是一個(gè)化妝品零售平臺(tái)的運(yùn)營商，其次才是一個(gè)化妝品生產(chǎn)企業(yè)。嬌蘭佳人一定會(huì)努力去代表社會(huì)上的優(yōu)秀產(chǎn)品。不管是別人的品牌，還是自有的，誰的產(chǎn)品好就賣誰的。目前嬌蘭佳人自有產(chǎn)品也只占嬌蘭佳人總營業(yè)額的8?！?吹響“十年萬店”計(jì)劃、完成門店升級(jí)、廣州第一百家店開張.近期，嬌蘭佳人可謂“好事不斷”。3月26日，在廣州第一百家店的開張慶典上，嬌蘭佳

8、人董事長(zhǎng)蔡汝青接受了時(shí)代周報(bào)記者的專訪。 在本土企業(yè)中，嬌蘭佳人第一個(gè)大規(guī)模在全國開化妝品零售連鎖店，等于是在培育這個(gè)市場(chǎng)，會(huì)否擔(dān)心后來者在市場(chǎng)成熟后，強(qiáng)奪嬌蘭佳人市場(chǎng)份額？ 蔡汝青:化妝品零售連鎖渠道是化妝品營銷的趨勢(shì)，嬌蘭佳人初期拓展之際這一點(diǎn)不是十分明顯，但我們看準(zhǔn)了這一趨勢(shì)就會(huì)堅(jiān)定不移地走下去。市場(chǎng)成熟后，嬌蘭佳人無法阻止后來者進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)，全部霸占這個(gè)市場(chǎng)也不現(xiàn)實(shí)，但希望嬌蘭佳人因?yàn)槭亲钤邕M(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)之一，盡量獲得更多市場(chǎng)份額，即所謂“笨鳥先飛”。 定位 成為百姓生活的一部分，是嬌蘭佳人一貫的宗旨。嬌蘭佳人的定位是專業(yè)化妝品零售連鎖店。大眾消費(fèi)者是嬌蘭佳人的目標(biāo)客戶，所謂的大眾消費(fèi)群

9、體是區(qū)別于購買高端奢侈品客戶群的。嬌蘭佳人主張將店鋪開到街邊商鋪，滿足消費(fèi)群體的需要。 如何滿足，乃至引導(dǎo)消費(fèi)者的需求 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上，嬌蘭佳人堅(jiān)持多元化的供貨體系。不僅積極謀求與歐萊雅、曼秀雷敦、玉蘭油等國際主流化妝品品牌合作，與丁家宜、高姿、美即等國內(nèi)品牌也都有良好的合作關(guān)系。此外，通過廠商專供、定制進(jìn)一步豐富供貨體系。再者，嬌蘭佳人自有品牌也致力于研發(fā)時(shí)尚、平價(jià)、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，確保滿足消費(fèi)者千變?nèi)f化的需求。 嬌蘭佳人會(huì)否重啟加盟模式，或上市融資 蔡汝青:目前嬌蘭佳人的店鋪90是直營店，接下來會(huì)試點(diǎn)重啟加盟模式，暫定于2013年全面重啟。資金方面，嬌蘭佳人不會(huì)拒絕上市融資，也不會(huì)拒絕 “風(fēng)投”，

10、但會(huì)慎重對(duì)待，按部就班地推進(jìn)。嬌蘭佳人已經(jīng)找到自己的經(jīng)營模式，資金不會(huì)成為嬌蘭佳人的發(fā)展瓶頸。對(duì)嬌蘭佳人來說，“發(fā)展瓶頸”將是20年以后的事情。 屈臣氏，全稱是屈臣氏個(gè)人護(hù)理用品商店（以下簡(jiǎn)稱屈臣氏），屈臣氏不僅是現(xiàn)階段亞洲地區(qū)最具規(guī)模的個(gè)人護(hù)理用品連鎖店，也是目前全球最大的保健及美容產(chǎn)品零售商和香水及化妝品零售商之一。屈臣氏在“個(gè)人立體養(yǎng)護(hù)和護(hù)理用品”領(lǐng)域，不僅聚集了眾多世界頂級(jí)品牌，而且還自己開發(fā)生產(chǎn)了700余種自有品牌產(chǎn)品。屈臣氏目前在亞洲以及歐洲的36個(gè)市場(chǎng)、1800個(gè)城市共擁有18個(gè)零售品牌，超過7300間零售店鋪，每星期在為全球超過2500萬人提供著個(gè)人護(hù)理用品服務(wù)。 1989年4

11、月，屈臣氏在北京開設(shè)內(nèi)地第一家店。此后的l8年，屈臣氏一直秉承著其“健康”、“美態(tài)”“歡樂”的經(jīng)營理念，致力研究并滿足消費(fèi)者的需求。“最幸福的消費(fèi)者造就最好的零售商家”，這是屈臣氏作為零售商的成功信條。根據(jù)屈臣氏的發(fā)展計(jì)劃，在過去的三年當(dāng)中屈臣氏在中國大陸著重于鞏固原有的市場(chǎng)地位，在已進(jìn)入的28個(gè)城市進(jìn)行了快速擴(kuò)張，在積極擴(kuò)張重點(diǎn)區(qū)域北京、上海和廣東地區(qū)的店鋪數(shù)量指標(biāo)之外，更加快了中西部地區(qū)的店鋪開發(fā)時(shí)間表。與此同時(shí)，屈臣氏中國公司的自有品牌品種也由原來的500多種激增到1000多種。 面對(duì)屈臣氏在中國本土化進(jìn)程中受關(guān)注度的提升，行業(yè)內(nèi)對(duì)于其自有品牌推廣以及店鋪營銷模式的研究和探討更是規(guī)?？涨?/p>

12、，在一個(gè)月以前，筆者接到邀請(qǐng)，受邀點(diǎn)評(píng)屈臣氏自有品牌的發(fā)展戰(zhàn)略，現(xiàn)將相關(guān)具體訪談內(nèi)容轉(zhuǎn)述如下： 一直以來，屈臣氏自有品牌的開發(fā)和店鋪擴(kuò)張計(jì)劃，被認(rèn)為是中國屈臣氏公司最主要的兩項(xiàng)核心任務(wù)。就您目前的了解和認(rèn)識(shí)，屈臣氏自有品牌在中國都經(jīng)歷了怎樣的發(fā)展歷程？ 屈臣氏公司已經(jīng)進(jìn)入中國市場(chǎng)的18個(gè)年頭了（自1989年至2007年），但是在最初的8年時(shí)間里，由于對(duì)于中國市場(chǎng)消費(fèi)特性的認(rèn)識(shí)和把握出現(xiàn)了失誤，一直以來屈臣氏在國內(nèi)市場(chǎng)的品牌推廣舉步維艱。屈臣氏自有品牌在國內(nèi)市場(chǎng)的發(fā)展主要分為三個(gè)階段： 第一階段：明確戰(zhàn)略方向。在1997年以前，屈臣氏系統(tǒng)內(nèi)的自有品牌很少，不足商品的銷售中5的市場(chǎng)份額。自1997

13、以后，屈臣氏開始將自有品牌的開發(fā)和推廣提上了工作議程，開始走出了以代理一線個(gè)人用品品牌為主的“圍城”。 第二階段：試水零售。從2001年起，屈臣氏開始著力發(fā)展自有品牌，短短一年時(shí)間，屈臣氏在國內(nèi)市場(chǎng)的自有品牌數(shù)量就達(dá)到了200多個(gè)，并在商品的銷售中占據(jù)了10的市場(chǎng)份額。 第三階段：戰(zhàn)術(shù)跟進(jìn)和演變。從2004年開始，為了配合屈臣氏在全國市場(chǎng)推行的“低價(jià)策略”，屈臣氏的自有品牌開始加大了促銷推廣力度，除了要求有效控制和降低自有品牌的低成本水平指標(biāo)，更對(duì)于零售店鋪的市場(chǎng)運(yùn)作提出了明確的要求。通過一系列的政策扶持，屈臣氏自有品牌在屈臣氏全國門店系統(tǒng)同一線代理品牌的差距正在不斷縮小，而且截至2006年屈

14、臣氏的自有品牌數(shù)量已經(jīng)達(dá)到了700多個(gè)，并在商品的銷售中占據(jù)了21的市場(chǎng)份額。 第四階段：專業(yè)化和多元化并重。從2006年開始，在自有品牌發(fā)展的道路上屈臣氏可以說是獲取了很多“心得”，并巧妙地將其附注于現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力的改進(jìn)和提升，一方面屈臣氏將自有品牌的單純戰(zhàn)術(shù)向多元化延伸，另一方面屈臣氏更著力將自有品牌的開發(fā)戰(zhàn)略提升到了專業(yè)化的高度，并適時(shí)地將兩者進(jìn)行有機(jī)結(jié)合和并重推廣，以期尋求加法倍增效應(yīng)。經(jīng)過了這一切的切實(shí)努力，果然成績(jī)斐然。截至2007年底，屈臣氏的自有品牌數(shù)量已經(jīng)達(dá)到了1000多個(gè)，并在商品的銷售中占據(jù)了25以上的市場(chǎng)份額。 對(duì)自有品牌的利弊，業(yè)內(nèi)一直都有爭(zhēng)執(zhí)。屈臣氏作為最早最有影響力的

15、開發(fā)自由品牌的零售商之一，也理所當(dāng)然的成為了聚焦點(diǎn)。有人說，屈臣氏的自有品牌是其在中國發(fā)展的一把利劍。既是利劍，必有雙面性。就您看來，屈臣氏目前對(duì)這把利劍的控制力如何？ 在過去的18年間，屈臣氏能夠成為中國本土個(gè)人護(hù)理用品業(yè)的第一品牌，除了主題式商超的目標(biāo)定位，其一以貫之的堅(jiān)持自有品牌戰(zhàn)略更是功不可沒。屈臣氏選定的自有品牌戰(zhàn)略，除了填補(bǔ)了產(chǎn)品條碼數(shù)的基數(shù)之外，還進(jìn)一步強(qiáng)化了店鋪內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和格局，更有效地拉高了平均毛利水平和店銷利潤(rùn)。但是，屈臣氏畢竟沒有生產(chǎn)工廠和研發(fā)隊(duì)伍，大肆發(fā)展自由品牌戰(zhàn)略，只有借助國內(nèi)的OEM代加工廠代工生產(chǎn)支持，這樣長(zhǎng)此以往產(chǎn)品品質(zhì)和質(zhì)量保證就很難做到，即便是將過程控制

16、和結(jié)果評(píng)估以及信息反饋跟進(jìn)相結(jié)合起來，仍然是隱患重重。 所以，筆者認(rèn)為目前屈臣氏自有品牌的發(fā)展還是充滿著危機(jī)和變數(shù)的。 自有品牌對(duì)零售商而言不僅僅是“重要”，而且“必不可少”。這是屈臣氏對(duì)自有品牌的解讀。就正面而言，在屈臣氏的中國發(fā)展中，它的自有品牌都起過什么樣的積極作用？ 筆者認(rèn)為屈臣氏對(duì)于自有品牌的借讀可以分為兩個(gè)層面來思考： 一方面，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和戰(zhàn)術(shù)層面。主要包括：其一，有效地增加店內(nèi)的商品條碼數(shù)量，增加主營業(yè)務(wù)收入；其二，可以加大終端的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)格局，滿足更多的消費(fèi)者的不同喜好和需求；其三，通過自有品牌的銷售利潤(rùn)貢獻(xiàn)，可以拉高店銷商品的平均毛利率，以期增加店銷收益水平；其四，有助于

17、增加目標(biāo)顧客交易幾率以及目標(biāo)顧客的客單量水平。 另一方面，在經(jīng)營管理和戰(zhàn)略層面。主要包括：其一，由于屈臣氏的自有品牌大都是其一線代理品牌的跟進(jìn)品種或是仿生品種，所以屈臣氏通過自有品牌的高速復(fù)制和落地推廣，可以迅速稀釋其一線代理品牌的市場(chǎng)份額，從而間接地拉高了店銷商品的毛利貢獻(xiàn)指數(shù)；其二，通過其自有品牌戰(zhàn)略的不斷推廣，可以形成自身系統(tǒng)的“免疫力”，以期從根本上壓制一線代理品牌供應(yīng)商的話語權(quán)；其三，通過其自有品牌的成功推廣，可以為今后的其他代理品牌產(chǎn)品的進(jìn)店談判，增加談判籌碼；其四，通過其自有品牌戰(zhàn)略的演繹和戰(zhàn)術(shù)升級(jí)，可以坐地起價(jià)，并不斷給各類代理品牌供應(yīng)商形成壓力，迫使各類代理品牌供應(yīng)商遵從屈臣

18、氏的商品進(jìn)場(chǎng)、營業(yè)支持和市場(chǎng)推廣等有償服務(wù)環(huán)節(jié)的游戲規(guī)則，以期屈臣氏非主營業(yè)務(wù)收入的持續(xù)增長(zhǎng)。 所以說，屈臣氏將自有品牌戰(zhàn)略作為長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)去發(fā)展，不僅有著階段性的想法和打算，更有著其長(zhǎng)遠(yuǎn)的思考和規(guī)劃。 相較于其他品牌來說，屈臣氏自有品牌勝在其價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但也有人質(zhì)疑其自有品牌的OEM代工模式會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量的不穩(wěn)定，進(jìn)而影響屈臣氏的企業(yè)形象，容易造成消費(fèi)者對(duì)屈臣氏的整體否定。對(duì)此，您是怎么看的？ 首先，筆者認(rèn)為：從專業(yè)角度來分析，屈臣氏自有品牌的勝出主要由三個(gè)因素構(gòu)成，其一是屈臣氏自有品牌的產(chǎn)品策略（包括如何選擇、開發(fā)目標(biāo)產(chǎn)品群和系列產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)定位）；其二是屈臣氏自有品牌的企劃包裝策略（包括如何

19、提煉產(chǎn)品市場(chǎng)差異化賣點(diǎn)和獨(dú)特的心理訴求，通過產(chǎn)品色彩的技術(shù)變化，再將瓶型和包材等周邊產(chǎn)品附加值的同步提升，從而設(shè)計(jì)并形成優(yōu)良的產(chǎn)品內(nèi)、外包裝）；其三則是屈臣氏自有品牌的推廣策略（包括屈臣氏自有品牌的價(jià)格策略、推廣策略以及終端策略）； 其次，除去上述三點(diǎn)因素，一直以來屈臣氏自有品牌的產(chǎn)品品質(zhì)和質(zhì)量問題的確備受置疑。由于屈臣氏中國門店系統(tǒng)內(nèi)所銷售的所有自有品牌產(chǎn)品均來自于珠三角地區(qū)的大批OEM代加工工廠，由于屈臣氏本身沒有產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)，當(dāng)確立了自有品牌加工意向訂單之后就會(huì)交由代加工工廠進(jìn)行貼牌生產(chǎn)，由于屈臣氏在產(chǎn)成品成本的控制上非常嚴(yán)格，加之在廣大OEM代加工系統(tǒng)內(nèi)良莠不齊的合作伙伴，所以衍生出來

20、的貼牌產(chǎn)品就很難確保質(zhì)量穩(wěn)定了。 最后，據(jù)筆者了解，很多習(xí)慣于在屈臣氏消費(fèi)和購物的消費(fèi)者，幾乎從來不購買屈臣氏的自有品牌產(chǎn)品，原因很簡(jiǎn)單因?yàn)樗齻円呀?jīng)從新顧客成為了老顧客，對(duì)于產(chǎn)品品質(zhì)、產(chǎn)品質(zhì)量的判定標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)已經(jīng)有了自己的主觀意識(shí)。所以，屈臣氏難以持恒的自有品牌產(chǎn)品品質(zhì)和質(zhì)量無疑對(duì)其長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展形成制肘效應(yīng)。 另外一個(gè)方面，屈臣氏自有品牌從200多個(gè)到現(xiàn)今1000多個(gè)的高速擴(kuò)張，占據(jù)25%的份額，并且還有可能在進(jìn)一步發(fā)展中。屈臣氏認(rèn)為，就長(zhǎng)期而言，自有品牌的增長(zhǎng)將幫助公司增加和平衡利潤(rùn)，同時(shí)也幫助公司抵御供應(yīng)商施加的，越來越大的價(jià)格壓力。但也有人認(rèn)為，這種擴(kuò)張會(huì)否導(dǎo)致屈臣氏與其零供商關(guān)系愈加緊張，

21、由此導(dǎo)致一系列惡果？您是怎么看待這一點(diǎn)的？ 在過去兩年中，屈臣氏自有品牌在中國的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)顯著，并在商品的銷售中占據(jù)了25%的市場(chǎng)份額。自有品牌的品種數(shù)量也由最初的約200個(gè)產(chǎn)品類別，迅速增長(zhǎng)到目前的1000多個(gè)，有利的增加和提升了屈臣氏的店銷水平和利潤(rùn)收益以及邊際貢獻(xiàn)。 基于在業(yè)內(nèi)眾所周知的原因，長(zhǎng)期以來各品牌供應(yīng)商在同屈臣氏的合作中，都是被壓制的，即便是國際知名品牌。主要因?yàn)樗狞c(diǎn)：其一，屈臣氏的主題化商超氛圍，正好迎合了很多化妝品和個(gè)人護(hù)理用品的市場(chǎng)定位和目標(biāo)群體需求；其二，屈臣氏日益增長(zhǎng)的店銷水平以及銷售勢(shì)頭；其三，屈臣氏專業(yè)化的市場(chǎng)推廣手段，可以將促銷翻新和促銷創(chuàng)新手段運(yùn)用的淋漓盡致；其

22、四，隨著屈臣氏在本土化進(jìn)程速度的加快，在全國市場(chǎng)門店數(shù)量的不斷擴(kuò)大，同屈臣氏進(jìn)行合作可以更好地完成全國市場(chǎng)的布局?jǐn)U張，以及提升品牌。 但是，很多同屈臣氏有過合作經(jīng)歷的品牌供應(yīng)商都有著自己心理感受。任何一個(gè)品牌在選擇進(jìn)入屈臣氏之后，只會(huì)有三種命運(yùn)：第一種是表現(xiàn)不好，即階段性銷量、指標(biāo)達(dá)成差強(qiáng)人意，則被屈臣氏下架清場(chǎng)；第二種是表現(xiàn)平庸，產(chǎn)品能夠自然銷售，借以階段性的促銷推廣和市場(chǎng)支持，銷售局面還能夠持續(xù)性地維系，但是每當(dāng)回到最終的投產(chǎn)比等財(cái)務(wù)分析報(bào)表上，卻啞巴吃黃連有苦說不出了；第三種是表現(xiàn)搶眼，市場(chǎng)表現(xiàn)良好、銷售達(dá)成持續(xù)性增長(zhǎng)，則被屈臣氏鎖定成為了自有品牌的假想敵目標(biāo)了。 所以，面對(duì)屈臣氏日益抬

23、高的各項(xiàng)基礎(chǔ)費(fèi)用門檻，以及屈臣氏自有品牌的茫生和大肆泛濫，很多品牌供應(yīng)商都是牢騷滿腹，但卻又敢怒不敢言，而且還經(jīng)常被屈臣氏自有品牌的促銷活動(dòng)一同拉下水。千里之堤、毀于一穴，長(zhǎng)此以往，必將對(duì)于屈臣氏的供應(yīng)商體系形成巨大的沖擊。 屈臣氏自有品牌還在發(fā)展，問題可能還有出現(xiàn)。在此期間，您認(rèn)為屈臣氏對(duì)這些問題規(guī)避措施如何？是否積極有效？ 進(jìn)一步深入研究屈臣氏自有品牌的市場(chǎng)策略，不難發(fā)現(xiàn)，屈臣氏在自有品牌的開發(fā)上主要以店內(nèi)暢銷品和潛力新品為目標(biāo)焦點(diǎn)，采取貼身跟進(jìn)的策略，經(jīng)過目標(biāo)鎖定、持續(xù)觀察“假想敵”的上場(chǎng)表現(xiàn)后，特別是當(dāng)潛力新品在店內(nèi)的市場(chǎng)表現(xiàn)和數(shù)據(jù)分析指向呈明顯增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)時(shí)，屈臣氏就會(huì)立即進(jìn)行仿制品種的

24、跟進(jìn)。 過激的自有品牌孵化，必將導(dǎo)致屈臣氏的面臨品牌的透支和危機(jī)，由于屈臣氏的所有自有品牌全部來自于珠三角和長(zhǎng)三角地區(qū)的貼牌加工生產(chǎn)，除了其產(chǎn)品品質(zhì)的質(zhì)疑外，業(yè)界對(duì)于屈臣氏自有品牌的漠視主要體現(xiàn)在四個(gè)方面：一則，誰在控制產(chǎn)品的品質(zhì)，誰又在跟進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量和負(fù)責(zé)監(jiān)控生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理；二則，細(xì)心的消費(fèi)者看看屈臣氏自有品牌系列產(chǎn)品的背后授權(quán)生產(chǎn)廠家信息，就會(huì)不難發(fā)現(xiàn)，繁雜的廠家、無序的過程管理的品質(zhì)很難讓人放心；控制產(chǎn)品成本的同時(shí)，又如何讓人相信產(chǎn)品的質(zhì)量和品質(zhì)呢！三則，屈臣氏在自有品牌產(chǎn)品的孵化過程中，將工作重點(diǎn)僅僅放在了外包裝和低價(jià)策略上，相比對(duì)于產(chǎn)品內(nèi)在品質(zhì)和附加值的關(guān)注和投入可謂少之又少。四則，由于

25、沒有專業(yè)的產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)團(tuán)隊(duì)，何來產(chǎn)品的內(nèi)在附加值，同樣的配方加上形式和香型的微弱區(qū)隔，就構(gòu)成了屈臣氏的自有品牌系列產(chǎn)品的陣營，看來屈臣氏自有品牌產(chǎn)品同很多批發(fā)市場(chǎng)檔口里OEM出來的產(chǎn)品一樣，還是無法走出產(chǎn)品系列高度同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的固有格式。 據(jù)此，在筆者看來，“繡花枕頭一包草”，琳瑯滿目的屈臣氏自有品牌系列產(chǎn)品，定義為屈臣氏一線代理品牌當(dāng)中暢銷品的“仿生產(chǎn)品”或是“特價(jià)產(chǎn)品”還是比較準(zhǔn)確的。 照屈臣氏現(xiàn)今自有品牌的發(fā)展趨勢(shì)，會(huì)不會(huì)在今后形成對(duì)屈臣氏整體發(fā)展的反噬？ 屈臣氏公司在1989年到1997年這段時(shí)期，同很多中國本土企業(yè)一樣，在華的業(yè)務(wù)發(fā)展一度非常吃力、也走了很多彎路。后來經(jīng)過屈臣氏中國公司

26、高層多年的敏銳觀察、分析市場(chǎng)的動(dòng)向，完善內(nèi)部的管理，調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，蓄勢(shì)待發(fā)的屈臣氏最終發(fā)現(xiàn)在日益同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的零售行業(yè)，如何鎖定目標(biāo)客戶群是至關(guān)重要的。 屈臣氏在中國本土的業(yè)務(wù)經(jīng)過了18年的發(fā)展，初步建立了代理商品與自有品牌代工共同發(fā)展的模式。但是伴隨著屈臣氏日益過剩的自有品牌發(fā)展戰(zhàn)略，屈臣氏高層的確是有必要認(rèn)真進(jìn)行反思一下了，面對(duì)著在自有品牌高速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)泡沫，如何適時(shí)地控制自有品牌的發(fā)展速度和格局，放慢節(jié)奏，強(qiáng)化產(chǎn)品研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新，向?qū)嶓w產(chǎn)品的開發(fā)領(lǐng)域加大投入，選擇同優(yōu)質(zhì)的OEM專業(yè)代加工合作伙伴進(jìn)行戰(zhàn)略結(jié)盟，提升自有品牌的自身品質(zhì)和質(zhì)量，鞏固和提升其自身的系統(tǒng)免疫力基礎(chǔ)，才能從根本上防止、抵御其自有品牌發(fā)展戰(zhàn)略的扭曲和變形