工程項目成本、進度的控制方法與應用匯總

1、工程項目成本、進度的控制方法與應用項目管理的主要控制要素是質(zhì)量，進度和成本。項目管理的目標是在保證 質(zhì)量前提下，尋找進度和成本的最優(yōu)解決方案，確保對成本、進度進行有效地 控制。贏得值分析法是工程項目成本、進度綜合度量和監(jiān)控的有效方法：在水 電工程中成本、進度綜合控制中推廣應用現(xiàn)代科學管理方法，并采用先進的信 息技術(shù)手段，將給工程帶來極大的效益。1、引言現(xiàn)代工程管理的業(yè)務范圍已經(jīng)不再僅限于計劃和進度報表的生成，工程管 理人員在質(zhì)量、成本、工期滿足必須要求的前提下，時刻面對著一系列無法預 料的難題，項目管理的主要控制要素是質(zhì)量、進度和成本。項目管理的目標是 在保證質(zhì)量的情況下，尋找進度和成本的最優(yōu)

2、解決方案。成本、進度控制是工程項目管理的主要目標，以往的情況是對它們分別管 理，相互之間缺乏緊密的聯(lián)系，這帶來了很多的問題。例如當項目進行到一定 階段時，累計花費成本與累計計劃預算成本相當，但實際已完成的實物工程量 （進度）并沒有達到計劃量。到了項目預算已經(jīng)超出而還有剩余工程量要完成 時，要完成項目就必須增加更多的費用，此時要打算在預算內(nèi)完成項目進行成 本控制就已經(jīng)太晚了。這說明累計實際成本與累計預算成本比較只能說明一個 側(cè)面，并不能真實的反映項目的成本控制狀況。工程成本與進度之間的聯(lián)系非常緊密。成本支出、資金消耗量的大小進度 的快慢、提前或滯后有直接的關(guān)系。一般來說，累計成本支出是與項目進度

3、成 正比的。但是單純地觀察成本消耗的大小并不能對成本趨勢、進度狀態(tài)做出完 全準確有效的估計。進度超前、滯后或者成本超支、節(jié)余都會影響成本支出的 大小。因此要真正有效地控制成本，必須連續(xù)監(jiān)督花在項目上的資金量并與工 作進度對比。本文介紹一種成本、進度綜合控制的指標和方法。2、成本、進度綜合控制方法工程管理和控制的基本原理是根據(jù)預先制訂的工程管理計劃和控制基準， 實施工作后，定期比較分析，然后調(diào)整相應的工程計劃反饋到實施計劃中去。 有效地進行工程項目成本/進度控制的關(guān)鍵是監(jiān)控實際成本及進度的狀況，及 時、定期地與控制基準相比照，并結(jié)合其它可能的改變，及時采取必要的糾正 措施，修正或更新項目計劃，預

4、測出項目完成時成本是否超出預算、進度會提 前或落后。這種監(jiān)控必須貫穿于工程項目的整個過程之中。在項目進行過程中的某一時間點，僅僅監(jiān)控計劃成本支出與實際成本消耗 無法判斷投資是否超支或有節(jié)余，因為成本消耗量大的原因可能是進度超前， 也可能是因為成本超出預算；反之亦然。因此有必要引入成本/進度綜合度量指標和控制方法對項目的成本/進度狀態(tài)進行有效的監(jiān)控。贏得值（Eamed value，也稱掙值或盈余值）分析法是一種能全面衡量工程 進度、成本狀況的整體方法，其基本要素是用貨幣量代替工程量來測量工程的 進度，它不以投入資金的多少宋反映工程的進展，而是以資金已經(jīng)轉(zhuǎn)化為工程 成果的量宋衡量，是一種完整和有效

5、的工程項目監(jiān)控指標和方法。贏得值法用三個基本值來表示項目的實施狀態(tài)，并以此預測項目可能的完 工時間和完工時的可能費用，三個基本值是：累計計劃成本額或稱計劃投資額 BCWS Budgeted Cost of WorkScheduled）某一時點應當完成的工作所需投入資金或花費成本的累計值。它 等于計劃工程量與預算單價的乘積之和。該值是衡量丁程進度和工程費用的一 個標尺或基準。贏得值或完成投資額 BCW（ Budgeted Cost of Work Per formed） 某一時點已經(jīng)完成的工作所需投入資金的累計值。它等于已完工程量與預算單價的 乘積之和。它反映廠滿足質(zhì)量標準的工程實際進度和工作績

6、效，體現(xiàn)了投資額 到工程成果的轉(zhuǎn)化。實際成本額 ACWPActual Cost of Work Performed ） 某一時點已完成的 工作所實際花費成本的總金額。它等于已完工程量與實際支付單價（合同價） 的乘積之和。通過三個基本值的對比（見圖1,它們分別是三個關(guān)于時間的函數(shù)），可 以對工程的實際進展情況作出明確的測定和衡量，有利于對工程進行監(jiān)控，也 可以清楚地反映出了程管理和工程技術(shù)水平的高低：理想狀態(tài)下，上述三條函數(shù)曲線應該重合于“實現(xiàn)投資額”；如果管理不善，“實際成本額”會在“實現(xiàn)投資額”曲線之上，說明成本 已經(jīng)超支；如果進度已經(jīng)滯后，“完成投資額”會在“計劃投資額”曲線之 下；使用贏

7、得值法進行成本、進度綜合控制，必須定期監(jiān)控以上三個參數(shù)。也 就是說，在項目開始之前，先必須為在整個項目工期內(nèi)如何和何時使用資金作 出預算和計劃。項目開始后，監(jiān)督實際成本和工作績效以確保成本、進度都在 控制范圍之內(nèi)。具體步驟如下：（1）項目預算和計劃首先要制訂詳細的項目預算，把預算分解到每個工作包（分項工程），盡 量分解到詳細的實物工作量層次，為每個工作包建立總預算成本廠TBC （Totalbudgeted cost，）。項目預算的的第二步是將每一 TBC分配到各工作包的整個 工期中去。每期的成本計劃依據(jù)各工作包的各分項工作量進度計劃來確定。當 每一工作包所需完成的工程量分配到工期的每個區(qū)間（這

8、個區(qū)間可定義為工程 管理和控制的報表時段），就能確定何時需用多少預算。這一數(shù)字通過截止到 某期的過去每期預算成本累加得出，即累計計劃預算成本CBC（ cumulativebud geted cost ，）或 BCWS（2）收集實際成本項目執(zhí)行過程中，會通過合同委托每一工作包的工作給相關(guān)承包商。合同 工程量及價格清單形成承付款項。承包商在完成相應工So（2）收集實際成本項目執(zhí)行過程中，會通過合同委托每一工作包的工作給相關(guān)承包商。合同 工程量及價格清單形成承付款項。承包商在完成相應工作包的實物工程量以 后，會按合同進行進度支付。在項目每期對已發(fā)生成本進行匯總，即累計已完 工程量與臺同單價之積，就形

9、成了累計實際成本CAC（ cumulative ac tualcost，）或ACWS其中，Rc代表合同單價；Qp代表已完成工程量；i代表某 一合同報價單項；n代表合同報價單項數(shù)；t代表時段；j代表當前時段。CAC 反映了工程的實際成本花費。為記錄項目的實際成本，必須建立及時和定期收 集資金實際支出數(shù)據(jù)的制度，包括收集數(shù)據(jù)的步驟、報表規(guī)范，建立合同執(zhí)行（成本支出）臺帳。(3) 計算贏得值(earned value )如前所述，僅監(jiān)控以上兩個參數(shù)并不能準確地估計項目的狀況，有時甚至 會導致錯誤的結(jié)論和決策。贏得值是整個項目期間必須確定的重要參數(shù)。對項 目每期已完工程量與預算單價之積進行累計，即可確

10、定累計贏得值 CEV(cumulative earned value ，)或BCWP其中，Rb代表預算單價；Qp代表已 完成工程量；i代表某一合同報價單項；n代表合同報價單項數(shù)；t代表時段； j代表當前時段。CEV反映了工程實際績效的價值。與跟蹤項目的實際成本一樣 重要，也必須建立經(jīng)常及時地收集數(shù)據(jù)的相應制度來確定項目每一工作包工作 績效的價值，主要是必須對每一合同的承付項(報價單項)預先對應相應的預 算項目，確定其預算單價，通過合同實際工程量完成情況，汁算出贏得值，建 立概算執(zhí)行(投資完成)臺帳。(4) 成本、進度績效禾I用以上幾個指標即可以比較分析項目的成本、進度績效和狀況：CEV與CAC

11、實際是在同樣進度(相同工作量)下的價值比較，它反映了項目成本控制 的狀況和效率，因此，衡量成本績效的指標或稱成本績效指數(shù)CPI (costperformanee index，) 可由如下公式確定：CPI=CEV/CAC另一衡量成本績效的指標是成本差異 CV (cost vari-anee ，)，它是累計 贏得值與累計實際成本，即CV=CEV -CAC與CPI 一樣，這一指標表明贏得值與實際成本的差異，CV是以貨幣來表示的。同樣，CBC與 CEV是在同樣價格體系(預算價)下的工程量的比較，它用 貨幣量綜合反映了項目進度的總體狀況，因此，可按上述方法同樣去衡量進度 績效。以上分析可對整個項目進行，

12、也可針對某一獨立的工作包進行。(5) 成本、進度控制有效成本、進度控制的關(guān)鍵是經(jīng)常即使地分析成本、進度績效，及早地發(fā) 覺成本、進度差異和無效率，以便在情況變壞之前能夠采取糾偏措施。成本、進度綜合控制包括如下內(nèi)容：分析成本、進度績效以確定需要采取糾正措施的工作包，決定米取何種糾偏措施。修訂項目計劃，包括工期和成本估計，綜合籌劃控制措施。要做好成本、進度綜合控制，應十分關(guān)注 CPI或CV的走勢，當CPI小于1 或逐漸變小、CV為負且絕對值越來越大時，就應該及時制定糾偏措施并加以實 施。應集中注意力在那些有負成本差異的工作包或分項工程上，根據(jù)CPI或CV值確定采取糾正措施的優(yōu)先權(quán)，也就是說，CPI最

13、小或CV負值最大的工作包或分項工程應該給予最高優(yōu)先權(quán)?？傮w進度控制可使用相同原理和方法。3、結(jié)語贏得值分析法是工程項目成本、進度綜合度量和監(jiān)控的有效方法。通過對 TBC CBC CAC CEV等指標和參數(shù)的及時監(jiān)控分析，能準確掌握工程項目的成 本、進度狀況和趨勢，進而采取糾偏措施使項目能控制在基準范圍內(nèi)。有效成本、進度綜合控制的關(guān)鍵是只要一發(fā)現(xiàn)成本、進度差異和低效率就 積極地著手解決他，而不是希望隨著工程的進行一切都會變好，問題越早提 出，對整個項目的影響和沖擊就越小。當然，并不是說僅觀察以上指標就能完全把握工程項目的狀況。特別是對 于進度控制，以綜合貨幣形式反映的工程量完成情況只能體現(xiàn)項目的總體進度 情況，而不能反映關(guān)鍵線路上的進度控制狀況，要進