項(xiàng)目管理手冊(cè)聯(lián)營(yíng)模式之聯(lián)營(yíng)項(xiàng)目如何管理

1、項(xiàng)目管理手冊(cè)（聯(lián)營(yíng)模式）項(xiàng)目管理聯(lián)營(yíng)模式1. 總則1.1. 為規(guī)范全公司的項(xiàng)目管理流程，進(jìn)一步提高公司的項(xiàng)目管理水平，促進(jìn)項(xiàng)目管理的科學(xué)化、規(guī)范化、制度化，特制定本辦法。1.2. 公司項(xiàng)目管理的方針是：項(xiàng)目獲取效益、企業(yè)贏得品牌、核心競(jìng)爭(zhēng)力得到提升、員工得到培養(yǎng)、相關(guān)方滿意。1.3. 本辦法適用于公司對(duì)定義條件下境內(nèi)所屬項(xiàng)目的管理，管理范圍覆蓋項(xiàng)目招投標(biāo)活動(dòng)、項(xiàng)目的施工活動(dòng)及項(xiàng)目竣工結(jié)算活動(dòng)。本辦法定義條件之外的項(xiàng)目管理活動(dòng)公司另行規(guī)定進(jìn)行管理。本辦法制定依據(jù)的主要文件包括：中建總公司項(xiàng)目管理規(guī)范（中建項(xiàng)字2005510 號(hào)）中建三局有關(guān)項(xiàng)目管理規(guī)定公司原項(xiàng)目管理手冊(cè)公司質(zhì)量體系文件公司職業(yè)健

2、康安全和環(huán)境體系文件公司其它相關(guān)制度建筑行業(yè)有關(guān)的法律、法規(guī)1.4. 本辦法主要為了加強(qiáng)對(duì)聯(lián)營(yíng)項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)的控制，重點(diǎn)描述了針對(duì)聯(lián)營(yíng)項(xiàng)目特點(diǎn)所必須采取的相關(guān)控制辦法，其它常規(guī)控制手段參照公司其它項(xiàng)目管理形式的相關(guān)條款執(zhí)行。2. 聯(lián)營(yíng)項(xiàng)目的定義2.1. 聯(lián)營(yíng)項(xiàng)目是指采取總分包的管理方式，將項(xiàng)目交由一個(gè)合格分包商運(yùn)作，收取一定總包管理費(fèi)的項(xiàng)目管理形式。2.2. 聯(lián)營(yíng)項(xiàng)目具有以下一些基本特點(diǎn)：項(xiàng)目承接后，以總分包的管理方式，將項(xiàng)目分包給一個(gè)分包商運(yùn)作。 項(xiàng)目所有的資源組織及投入由分包單位承擔(dān)。 公司（分公司）以取一定的總包管理費(fèi)為主要的盈利形式。 公司（分公司）承擔(dān)總包管理責(zé)任，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的總體協(xié)調(diào)和

3、控制，負(fù)溝通及相關(guān)的資金往來(lái)。責(zé)所有以項(xiàng)目名義進(jìn)行的與甲方及監(jiān)理方的聯(lián)絡(luò)、公司（分公司）承擔(dān)總包管理責(zé)任，負(fù)責(zé)監(jiān)督各項(xiàng)合同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并在分包實(shí)施過程中予以過程監(jiān)控和督促。公司（分公司）負(fù)責(zé)牽頭統(tǒng)一組織工程的最終結(jié)算，并根據(jù)結(jié)算效果，與分包達(dá)成利益分配協(xié)議。3. 聯(lián)營(yíng)項(xiàng)目的管理職責(zé)3.1. 聯(lián)營(yíng)項(xiàng)目管理形式是公司對(duì)其它幾種項(xiàng)目管理形式的補(bǔ)充，是公司為了保持一定的發(fā)展規(guī)模和效益而采取的一種項(xiàng)目管理形式。聯(lián)營(yíng)項(xiàng)目必須按一定的審批權(quán)限和管理流程來(lái)進(jìn)行嚴(yán)格控制。3.2. 公司項(xiàng)目管理委員會(huì)是聯(lián)營(yíng)項(xiàng)目的審核機(jī)構(gòu)，具體負(fù)責(zé)： 制定聯(lián)營(yíng)項(xiàng)目的管理規(guī)定，并督促項(xiàng)目按規(guī)定執(zhí)行；審核批準(zhǔn)項(xiàng)目采取聯(lián)營(yíng)管理方式；審核

4、批準(zhǔn)采取聯(lián)營(yíng)管理方式的項(xiàng)目機(jī)構(gòu)設(shè)置；掌握全公司采取聯(lián)營(yíng)方式的項(xiàng)目管理動(dòng)態(tài)，對(duì)聯(lián)營(yíng)項(xiàng)目進(jìn)行定期抽查和監(jiān)控。3.3. 司屬各單位是聯(lián)營(yíng)項(xiàng)目的直接管理機(jī)構(gòu)，具體負(fù)責(zé)聯(lián)營(yíng)項(xiàng)目的運(yùn)作和管理，所有聯(lián)營(yíng)項(xiàng)目必須作為各單位的重點(diǎn)控制項(xiàng)目。4. 聯(lián)營(yíng)項(xiàng)目適用條件4.1. 聯(lián)營(yíng)項(xiàng)目是公司嚴(yán)格控制的一種項(xiàng)目管理形式，必須要在特定的條件和環(huán)境下才能采取該方式進(jìn)行項(xiàng)目管理。4.2. 有以下情況之一的，嚴(yán)禁采取聯(lián)營(yíng)管理形式： 聯(lián)營(yíng)方不具備法人資格，無(wú)施工資質(zhì)； 聯(lián)營(yíng)方不具備安全生產(chǎn)許可證或安全許可證失效者； 聯(lián)營(yíng)方不具備項(xiàng)目所需施工能力；聯(lián)營(yíng)方不能提供資產(chǎn)抵押或經(jīng)濟(jì)擔(dān)保； 聯(lián)營(yíng)方的主要負(fù)責(zé)人與我方企業(yè)負(fù)責(zé)人存在親戚關(guān)系或

5、非正式離崗的原我局職工或有不良記錄； 項(xiàng)目規(guī)模不大，盈利能力不高。4.3. 擬采取聯(lián)營(yíng)管理形式的項(xiàng)目必須有以下基本前提：聯(lián)營(yíng)項(xiàng)目管理必須堅(jiān)持透明化、系統(tǒng)化和制度化的原則。所有聯(lián)營(yíng)項(xiàng)目必須納入企業(yè)各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的統(tǒng)一管理，嚴(yán)禁個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)或少部分人進(jìn)行暗箱操作。禁止聯(lián)營(yíng)方在我方報(bào)銷經(jīng)營(yíng)費(fèi)、差旅費(fèi)等任何費(fèi)用。各單位必須慎重選擇聯(lián)營(yíng)方和聯(lián)營(yíng)項(xiàng)目，以降低和控制聯(lián)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提高聯(lián)營(yíng)項(xiàng)目收益，并通過由聯(lián)營(yíng)方承擔(dān)投標(biāo)、履約的保證金、保函等對(duì)聯(lián)營(yíng)方進(jìn)行制約。在聯(lián)營(yíng)項(xiàng)目承接中，除工程招標(biāo)、發(fā)包信息收集外，我方必須全過程參與，特別應(yīng)對(duì)擬投標(biāo)項(xiàng)目的技術(shù)標(biāo)和商務(wù)標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格評(píng)審并留有正式評(píng)審記錄，只有獲得多數(shù)評(píng)審組成員認(rèn)同的項(xiàng)目

6、方可投標(biāo)，嚴(yán)禁委托聯(lián)營(yíng)方獨(dú)自操作。聯(lián)營(yíng)項(xiàng)目所收工程款必須全額匯入我方帳戶，不得允許發(fā)包方直接向聯(lián)營(yíng)方支付；由我方根據(jù)進(jìn)度、主合同和分包合同向聯(lián)營(yíng)方付款，確保工程款主要用于施工中，防止資金轉(zhuǎn)移與超付。施工過程中，我方必須派部分主要管理人員在聯(lián)營(yíng)項(xiàng)目的施工現(xiàn)場(chǎng)參與過程管理，以確保項(xiàng)目施工過程控制和信息溝通渠道的暢通；我方人員必須由我方直接支付薪酬。 在聯(lián)營(yíng)項(xiàng)目中必須保證企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)與收益的對(duì)等。我方應(yīng)將風(fēng)險(xiǎn)管理列為管理重點(diǎn)，應(yīng)通過財(cái)務(wù)資金控制、保函和抵押、監(jiān)督、現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)控等措施對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制。 聯(lián)營(yíng)項(xiàng)目必須以我方名義進(jìn)行統(tǒng)計(jì)報(bào)量，列入企業(yè)生產(chǎn)和財(cái)務(wù)報(bào)表。4.4. 以上各項(xiàng)原則和條件在項(xiàng)目管理的各項(xiàng)具體辦

7、法中進(jìn)行詳細(xì)規(guī)定。5. 聯(lián)營(yíng)項(xiàng)目的審批5.1. 總則5.1.1. 聯(lián)營(yíng)項(xiàng)目管理形式必須嚴(yán)格按有關(guān)規(guī)定評(píng)審。5.1.2. 未經(jīng)規(guī)定程序評(píng)審，各單位不得以任何借口以聯(lián)營(yíng)方式進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)或項(xiàng)目管理活動(dòng)。5.2. 職責(zé)和權(quán)限5.2.1. 所有聯(lián)營(yíng)項(xiàng)目的評(píng)審權(quán)限在公司，未經(jīng)公司批準(zhǔn)，各分公司無(wú)權(quán)決定以聯(lián)營(yíng)形式進(jìn)行項(xiàng)目投標(biāo)活動(dòng)也無(wú)權(quán)將承接到的工程項(xiàng)目以聯(lián)營(yíng)形式組織施工生產(chǎn)。5.2.2. 公司項(xiàng)目管理委員會(huì)是項(xiàng)目是否采取聯(lián)營(yíng)管理形式的決策機(jī)構(gòu)，具體負(fù)責(zé)審核項(xiàng)目采取聯(lián)營(yíng)管理形式的條件是否具備，風(fēng)險(xiǎn)是否受控，以及決策是否允許采取聯(lián)營(yíng)管理形式。5.2.3. 對(duì)于擬采取聯(lián)營(yíng)管理形式的項(xiàng)目，司屬各單位負(fù)責(zé)評(píng)審原始信息

8、的收集和整理，并及時(shí)上報(bào)公司決策。5.3. 管理程序5.3.1. 對(duì)于與聯(lián)營(yíng)方合作投標(biāo)或在投標(biāo)前就擬采取聯(lián)營(yíng)管理形式的項(xiàng)目，各單位在對(duì)工程信息進(jìn)行評(píng)審時(shí)，對(duì)于擬采取聯(lián)營(yíng)形式跟蹤的工程項(xiàng)目，必須在跟蹤前及時(shí)向公司市場(chǎng)部門上報(bào)相關(guān)的信息評(píng)審資料，具體包括以下內(nèi)容： 市場(chǎng)部門 對(duì)工程信息進(jìn)行全方位評(píng)審，重點(diǎn)對(duì)合作方的評(píng)審，包括合作方的資質(zhì)、基本的管理能力及資源組織能力、誠(chéng)信度、以往合作歷史、社會(huì)關(guān)系，結(jié)合本辦法第4 條關(guān)于聯(lián)營(yíng)形式的適用條件進(jìn)行評(píng)審； 財(cái)務(wù)部 對(duì)工程款支付和墊資情況等進(jìn)行評(píng)審；法律事務(wù)室對(duì)工程各項(xiàng)法律風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)審； 技術(shù)部門對(duì)工程技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)審； 項(xiàng)管部門對(duì)工期及生產(chǎn)組織風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)

9、審； 相關(guān)部門對(duì)工程信息的其它方面進(jìn)行評(píng)審。5.3.1.1. 公司 市場(chǎng)部門 組織對(duì)信息進(jìn)行評(píng)審，并于 48 小時(shí)內(nèi)拿出初步的評(píng)審意見連同以上資料一并報(bào)公司項(xiàng)目管理委員會(huì)。5.3.1.2. 公司項(xiàng)目委員會(huì)重點(diǎn)評(píng)審項(xiàng)目采取聯(lián)營(yíng)形式的可行性，于收到評(píng)審意見的 48 小時(shí)內(nèi)提出項(xiàng)目管理形式的批復(fù)。項(xiàng)目管理委員會(huì)主要從以下幾個(gè)方面評(píng)價(jià)聯(lián)營(yíng)項(xiàng)目的可行性：項(xiàng)目規(guī)模要求，土建項(xiàng)目是否在 5000 萬(wàn)元以上，安裝項(xiàng)目是否在1000 萬(wàn)元以上，鋼結(jié)構(gòu)項(xiàng)目是否在3000 萬(wàn)元以上； 項(xiàng)目的盈利水平，是否在10%以上（含稅）；合作方的資質(zhì)、管理能力、資源能力、社會(huì)關(guān)系、誠(chéng)信度和合作史；主合同的風(fēng)險(xiǎn)程度； 項(xiàng)目的施工

10、難度；項(xiàng)目管理委員會(huì)關(guān)注的其它問題。5.3.1.3. 在公司項(xiàng)目管理委員會(huì)給出正式批復(fù)后，各單位方能繼續(xù)開展信息跟蹤和安排下一步的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。5.3.1.4. 各單位在正式投標(biāo)過程中，如項(xiàng)目情況發(fā)生任何變化，必須將變化以書面形式報(bào)公司項(xiàng)目管理委員會(huì)，在項(xiàng)目管理委員會(huì)正式批準(zhǔn)后，方能繼續(xù)投標(biāo)活動(dòng)。6. 聯(lián)營(yíng)項(xiàng)目的投標(biāo)管理6.1. 總則6.1.1. 所有聯(lián)營(yíng)項(xiàng)目各階段的投標(biāo)評(píng)審，由公司牽頭進(jìn)行，司屬各單位在組織評(píng)審后，必須將相關(guān)資料報(bào)公司，由公司統(tǒng)一進(jìn)行評(píng)審，以決策安排各階段的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。6.1.2. 所有聯(lián)營(yíng)項(xiàng)目，不管是以合作方為主經(jīng)營(yíng)還是以我方為主經(jīng)營(yíng)，各單位都必須在公司的統(tǒng)一策劃下，全過程參與，

11、重點(diǎn)把關(guān)招標(biāo)階段和投標(biāo)階段的各項(xiàng)評(píng)審。6.1.3. 投標(biāo)階段所有的投標(biāo)履約保函、保證金等應(yīng)由合作方承擔(dān)。6.1.4. 禁止向合作單位開具任何形式的法人授權(quán)委托。6.2. 職責(zé)和權(quán)限6.2.1. 公司市場(chǎng)部門是聯(lián)營(yíng)項(xiàng)目投標(biāo)管理的主控部門，具體承擔(dān)以下職責(zé)：組織對(duì)投標(biāo)信息進(jìn)行評(píng)審，并向公司項(xiàng)目管理委員會(huì)提出投標(biāo)建議；組織對(duì)招標(biāo)文件和投標(biāo)文件進(jìn)行評(píng)審；按規(guī)定組織合同評(píng)審。6.2.2. 公司項(xiàng)目管理委員會(huì)是聯(lián)營(yíng)管理形式的決策機(jī)構(gòu)，具體承擔(dān)以下職責(zé)：根據(jù)市場(chǎng)部門提交的投標(biāo)信息評(píng)審記錄， 決策是否采取聯(lián)營(yíng)形式進(jìn)行項(xiàng)目投標(biāo)；負(fù)責(zé)直接跟蹤并評(píng)審在招標(biāo)過程中項(xiàng)目條件發(fā)生的任何變化， 并根據(jù)變化程度，在正式投標(biāo)前

12、批準(zhǔn)是否采取聯(lián)營(yíng)形式進(jìn)行投標(biāo)。6.3. 管理流程6.3.1. 信息評(píng)審6.3.1.1. 對(duì)于擬采取聯(lián)營(yíng)形式進(jìn)行投標(biāo)的項(xiàng)目，各單位獲取工程信息后，由各單位 經(jīng)營(yíng)預(yù)算部門牽頭，組織對(duì)項(xiàng)目信息的評(píng)審。6.3.1.2. 分公司組織的評(píng)審至少包括但不限于以下內(nèi)容： 經(jīng)營(yíng)預(yù)算部門對(duì)工程信息進(jìn)行全方位評(píng)審，重點(diǎn)對(duì)合作方的資信、管理能力、資源能力、社會(huì)關(guān)系資源、誠(chéng)信度及合作史進(jìn)行評(píng)審； 財(cái)務(wù)部對(duì)工程款支付和墊資情況以及合作方的資金狀況等進(jìn)行評(píng)審；法律事務(wù)室對(duì)工程各項(xiàng)法律風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)審； 技術(shù)部門對(duì)工程技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)審； 項(xiàng)管部門對(duì)工期及生產(chǎn)組織風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)審； 相關(guān)部門對(duì)工程信息的其它方面進(jìn)行評(píng)審。6.3.1.3

13、. 分公司形成初步的評(píng)審意見后，將評(píng)審意見連同原始資料一同報(bào)公司市場(chǎng)部，由公司市場(chǎng)部 組織公司相關(guān)部門進(jìn)行評(píng)審。6.3.1.4. 公司 市場(chǎng)部門 組織的評(píng)審重點(diǎn)關(guān)注合同履約風(fēng)險(xiǎn)、資金風(fēng)險(xiǎn)、盈利風(fēng)險(xiǎn)及相關(guān)法律風(fēng)險(xiǎn)。6.3.1.5. 市場(chǎng)部門 應(yīng)在 48小時(shí)內(nèi)形成具體評(píng)審意見，并連同分公司上報(bào)的評(píng)審資料，交公司項(xiàng)目管理委員會(huì)進(jìn)行評(píng)審。6.3.1.6. 公司項(xiàng)目管理委員會(huì)在綜合各方意見后，在48 小時(shí)之內(nèi)形成正式批復(fù)。6.3.1.7. 分公司根據(jù)公司的批復(fù)，安排下一階段的工作，在公司正式批復(fù)之前，分公司不得自行開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。6.3.2. 招標(biāo)文件評(píng)審6.3.2.1. 所有擬采取聯(lián)營(yíng)形式投標(biāo)項(xiàng)目的招標(biāo)

14、文件必須報(bào)公司評(píng)審，當(dāng)招標(biāo)條件與信息評(píng)審階段比較，未發(fā)生重大變化時(shí)，由公司市場(chǎng)部門 直接組織招標(biāo)文件評(píng)審，并于 48 小時(shí)內(nèi)提出具體的評(píng)審意見和實(shí)施措施。分公司按公司評(píng)審的意見安排下一階段的投標(biāo)工作。6.3.2.2. 當(dāng)招標(biāo)條件與信息評(píng)審階段比較，發(fā)生了較大變化時(shí)，公司市場(chǎng)部門組織招標(biāo)文件評(píng)審后，要將評(píng)審意見報(bào)公司項(xiàng)目管理委員會(huì)，由項(xiàng)目管理 委員會(huì)最終審定是否采取聯(lián)營(yíng)形式參與投標(biāo)。6.3.3. 投標(biāo)文件評(píng)審6.3.3.1. 擬采取聯(lián)營(yíng)形式投標(biāo)項(xiàng)目的投標(biāo)文件必須報(bào)公司評(píng)審，由公司市場(chǎng)部門直接組織相關(guān)部門進(jìn)行，并于48 小時(shí)內(nèi)提出具體的評(píng)審意見和實(shí)施措施。分公司按公司評(píng)審的意見安排下一階段的投標(biāo)工

15、作。6.3.3.2. 公司組織工程投標(biāo)文件評(píng)審時(shí)，分公司應(yīng)至少派一名商務(wù)標(biāo)負(fù)責(zé)人和一名技術(shù)標(biāo)負(fù)責(zé)人到公司匯報(bào)，對(duì)重大工程的投標(biāo)，分公司領(lǐng)導(dǎo)必須參加。匯報(bào)內(nèi)容應(yīng)包括：商務(wù)標(biāo)：承包范圍、計(jì)價(jià)依據(jù)和各種價(jià)格的考慮、工程量的計(jì)算情況和含量指標(biāo)、成本測(cè)算情況、評(píng)分辦法等；技術(shù)標(biāo)：針對(duì)招標(biāo)文件評(píng)分辦法對(duì)方案的考慮，包括工期、質(zhì)量、進(jìn)度計(jì)劃、機(jī)械設(shè)備、平面布置、勞動(dòng)力安排、施工部署、措施、安全文明施工、總承包管理等；資信標(biāo)：業(yè)績(jī)資料、項(xiàng)目班子配備及其他有關(guān)資信資料等；詳細(xì)的成本測(cè)算資料。6.3.4. 投標(biāo)過程控制6.3.4.1. 對(duì)于采取聯(lián)營(yíng)形式項(xiàng)目的投標(biāo)活動(dòng)，分公司必須從信息跟蹤開始，全過程參與，禁止完全

16、依靠合作方單獨(dú)進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)。6.3.4.2. 經(jīng)營(yíng)過程中，所有的涉及到合同履約方的擔(dān)保、保函、承諾，分公司必須安排專人負(fù)責(zé)控制，并按公司有關(guān)規(guī)定，及時(shí)上報(bào)公司審核。6.3.4.3. 經(jīng)營(yíng)過程中，所有涉及到用印或提供相關(guān)的資料，必須經(jīng)公司市場(chǎng)部 評(píng)審后，報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)審核批準(zhǔn)。6.4. 相關(guān)記錄7. 聯(lián)營(yíng)項(xiàng)目合同管理7.1. 總則7.1.1. 所有聯(lián)營(yíng)項(xiàng)目的合同評(píng)審由公司市場(chǎng)部門 牽頭組織進(jìn)行，未經(jīng)公司評(píng)審，各單位不得以任何形式簽定相關(guān)的合同或補(bǔ)充協(xié)議。7.1.2. 所有聯(lián)營(yíng)項(xiàng)目的履約策劃和合同交底必須交由公司進(jìn)行審核備案。7.1.3. 所有聯(lián)營(yíng)項(xiàng)目的合同履約必須以公司名義統(tǒng)一對(duì)外，禁止以合作方

17、名義直接對(duì)接業(yè)主和其它相關(guān)方。7.1.4. 嚴(yán)格控制合作方的分包行為，禁止合作方不經(jīng)過同意，擅自進(jìn)行工程分包。7.2. 職責(zé)和權(quán)限7.2.1. 公司（分公司）市場(chǎng)商務(wù)部門是聯(lián)營(yíng)項(xiàng)目合同管理的主控部門，具體負(fù)責(zé)合同的評(píng)審、合同的策劃和交底、合同的履約控制。7.2.2. 公司（分公司）其它部門是項(xiàng)目合同管理的協(xié)管部門，具體負(fù)責(zé)主管范圍內(nèi)相關(guān)合同條款的評(píng)審和履約控制。7.2.3. 項(xiàng)目經(jīng)理部是合同履約的實(shí)施單位，具體負(fù)責(zé)合同條款的履行和過程控制。7.3. 管理流程7.3.1. 合同評(píng)審7.3.1.1. 所有擬采取聯(lián)營(yíng)形式的項(xiàng)目，必須在合同簽訂前報(bào)公司市場(chǎng)部 進(jìn)行評(píng)審。7.3.1.2. 各單位報(bào)送的合

18、同評(píng)審資料至少并不限于以下內(nèi)容：合同原件；分公司的合同評(píng)審記錄；合同預(yù)計(jì)的履約方式；合同可能存在的風(fēng)險(xiǎn)及分公司策劃的風(fēng)險(xiǎn)防范措施。7.3.1.3. 公司 市場(chǎng)部 收到項(xiàng)目上報(bào)的評(píng)審資料后，組織相關(guān)部門進(jìn)行合同評(píng)審，重點(diǎn)評(píng)審以下內(nèi)容：合同履約風(fēng)險(xiǎn)及相應(yīng)的防范措施；合作方的資源能力與合同條件的符合性；分公司對(duì)合同履約策劃的合理性；合同各項(xiàng)目標(biāo)的受控程度；其它需要評(píng)審的方面。7.3.1.4. 公司合同評(píng)審意見經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審核后，在 48小時(shí)內(nèi)反饋至分公司，并送一份至公司項(xiàng)目管理委員會(huì)備案。7.3.1.5. 在公司正式的合同評(píng)審意見回復(fù)之前，各單位不得以任何借口或名義簽訂合同或補(bǔ)充協(xié)議。7.3.2. 合

19、同履約過程控制7.3.2.1. 分公司應(yīng)組織合同履約策劃，主要包括對(duì)合同條款的理解、合同風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別，在理解和識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，制定相應(yīng)的控制措施，并落實(shí)實(shí)施 職責(zé)和工作流程。合同履約策劃應(yīng)形成履約策劃書，并報(bào)公司項(xiàng)目管理 委員會(huì)備案。7 3 2 2 聯(lián)營(yíng)項(xiàng)目必須設(shè)置項(xiàng)目商務(wù)經(jīng)理 ，具體負(fù)責(zé)合同履約過程的控制。7 3 2 3 合同履約過程中，必須由我方直接對(duì)接業(yè)主和其它相關(guān)方，禁止合作方獨(dú)立對(duì)接。7 3 2 4 合同履約過程中的各項(xiàng)履約保函、保證金等，應(yīng)由合作方承擔(dān)。7 3 2 5 所有涉及到資金支付及工程結(jié)算的有關(guān)事項(xiàng)，包括簽證、索賠，必須由我方控制，禁止合作方直接辦理。7 3 2 6 合同要

20、求的進(jìn)度、質(zhì)量、安全、現(xiàn)場(chǎng)文明施工等各項(xiàng)指標(biāo)，必須要求合作方進(jìn)行相應(yīng)策劃，并報(bào)我方審核批準(zhǔn)，并嚴(yán)格按策劃內(nèi)容監(jiān)督合作方實(shí)施。7 3 2 7 項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)定期（原則上每月）對(duì)合同履約情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，調(diào)整偏差、改進(jìn)環(huán)節(jié)，確保合同目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)，合同風(fēng)險(xiǎn)完全受控。合同履約情況評(píng)價(jià)應(yīng)報(bào)分公司經(jīng)營(yíng)預(yù)算部門備案。7 3 2 8 聯(lián)營(yíng)項(xiàng)目應(yīng)建立合同履約預(yù)警制度，當(dāng)發(fā)生如下情況下，項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)及時(shí)向分公司經(jīng)營(yíng)預(yù)算部報(bào)告，由分公司牽頭組織相關(guān)部門進(jìn)行處理，并將處理情況報(bào)公司項(xiàng)目管理委員會(huì)備案。工期拖延一周以上；資金支付出現(xiàn)異常；合作方出現(xiàn)異常；出現(xiàn)質(zhì)量事故；出現(xiàn)安全事故；合同條件發(fā)生重大變化；其它需要報(bào)告的情況。7

21、 3 3 合同文件管理7 3 3 1 合同文件是指合同雙方當(dāng)事人在合同全過程（訂立前、訂立后、履行、 變更、終止以及爭(zhēng)議解決等環(huán)節(jié)）中形成的，對(duì)雙方具有約束力的，涉 及雙方當(dāng)事人權(quán)利義務(wù)的文件，包括資信調(diào)查、項(xiàng)目資格審查、招標(biāo)文件、投標(biāo)文件、合同正副本、合同交底和工程量表、預(yù)算結(jié)算報(bào)表、工程圖紙、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、工程技術(shù)（安全）交底、會(huì)議紀(jì)要、往來(lái)函件、協(xié)議等明確雙方權(quán)利義務(wù)的等等文件。7 3 3 2 合同文件應(yīng)當(dāng)形成 書面形式。發(fā)包方以口頭形式提出的技術(shù)變更、修改設(shè)計(jì)與工程有關(guān)的其他要求時(shí)，接受發(fā)包方口頭要求的項(xiàng)目經(jīng)理部商務(wù)人員應(yīng)立即會(huì)同相關(guān)部門，把發(fā)包方的口頭要求整理成書面文件，并詢問發(fā)包

22、方該書面文件是否真實(shí)表達(dá)了發(fā)包方的意見，若發(fā)包方認(rèn)為書面文件的表述真實(shí)，則請(qǐng)發(fā)包方簽字認(rèn)可，若發(fā)包方認(rèn)為書面文件的表述未能真實(shí)表達(dá)其意圖，則項(xiàng)目經(jīng)理部商務(wù)人員負(fù)責(zé)修改該文件直至發(fā)包方認(rèn)為該表述真實(shí)為止，并請(qǐng)發(fā)包方簽字認(rèn)可。7 3 3 3 項(xiàng)目經(jīng)理部是合同履行過程中的合同文件的直接責(zé)任者，負(fù)責(zé)收集、歸檔、 管理履行過程中的合同文件。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)將合同文件的收集、歸檔、管理作為項(xiàng)目合同管理的重要日常事項(xiàng)，將合同文件管理責(zé)任具體落實(shí)到部門、人員。工程竣工后，項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)將所有合同文件送分公司相關(guān)職能部門歸檔。7 3 3 4 項(xiàng)目經(jīng)理部合同文件管理的范圍包括（但不限于）：工程招標(biāo)、投標(biāo)、中標(biāo)文件；施工圖

23、預(yù)算、結(jié)算、設(shè)計(jì)概預(yù)算資料以及工程洽商、設(shè)計(jì)變更等；工程索賠、反索賠資料；施工進(jìn)度管理資料；行政、公函類往來(lái)文件、會(huì)議紀(jì)要；項(xiàng)目經(jīng)理部施工組織設(shè)計(jì)、施工方案、技術(shù)（安全）交底、施工日志、施工實(shí)驗(yàn)及驗(yàn)收記錄、施工檢驗(yàn)紀(jì)錄、材料計(jì)劃及進(jìn)出場(chǎng)紀(jì)錄等；項(xiàng)目經(jīng)理部分包方的資質(zhì)管理文件；公司與相關(guān)分包方，項(xiàng)目經(jīng)理部在授權(quán)范圍內(nèi)與相關(guān)分包方簽訂的所有合同文件；成本核算、經(jīng)濟(jì)技術(shù)分析資料；合同統(tǒng)計(jì)資料；項(xiàng)目經(jīng)理部制定的有關(guān)合同履行的規(guī)章制度；在勞動(dòng)工資、勞動(dòng)競(jìng)賽活動(dòng)中形成的重要材料；其他。7.4. 相關(guān)記錄合同履約情況評(píng)價(jià)表( ZJSY/XGL Y-7-01-2007)8. 聯(lián)營(yíng)項(xiàng)目策劃管理8.1. 總則8.

24、1.1. 聯(lián)營(yíng)項(xiàng)目必須認(rèn)真開展項(xiàng)目策劃，并確保策劃內(nèi)容得到實(shí)施。8.1.2. 聯(lián)營(yíng)項(xiàng)目策劃必須以我方為主，合作方應(yīng)參與。8.1.3. 聯(lián)營(yíng)項(xiàng)目策劃的結(jié)果應(yīng)與合作方充分溝通，形成共識(shí)。8.1.4. 所有聯(lián)營(yíng)項(xiàng)目的策劃結(jié)果必須報(bào)公司項(xiàng)目管理委員會(huì)備案。8.2. 項(xiàng)目策劃的內(nèi)容項(xiàng)目策劃主要包括三個(gè)方面的主要內(nèi)容。8.2.1. 項(xiàng)目合同履約策劃主要包括對(duì)合同條款的理解、合同風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別，在理解和識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，制定相應(yīng)的控制措施，并落實(shí)實(shí)施職責(zé)和工作流程。8.2.2. 項(xiàng)目成本策劃主要包括對(duì)項(xiàng)目成本的測(cè)算，項(xiàng)目成本控制點(diǎn)的確定，制定相應(yīng)的控制措施，并落實(shí)實(shí)施職責(zé)和工作流程。8.2.3. 項(xiàng)目施工策劃主

25、要包括對(duì)項(xiàng)目施工組織、技術(shù)、質(zhì)量、安全、資源等方面的策劃，明確項(xiàng)目的相關(guān)需求，制定相應(yīng)的控制措施，并落實(shí)實(shí)施職責(zé)和工作流程。8.3. 項(xiàng)目策劃的職責(zé)8.3.1. 公司（分公司）市場(chǎng)商務(wù)部門是項(xiàng)目合同策劃的主管部門，負(fù)責(zé)牽頭組織管轄范圍內(nèi)項(xiàng)目合同的策劃。分公司相關(guān)部門及項(xiàng)目經(jīng)理（項(xiàng)目商務(wù)經(jīng)理）配合 經(jīng)營(yíng)預(yù)算部門的策劃工作。8.3.2. 公司（分公司）項(xiàng)管部門 是項(xiàng)目成本策劃的主管部門，負(fù)責(zé)牽頭組織管轄范圍內(nèi)項(xiàng)目的成本策劃工作。分公司相關(guān)部門及項(xiàng)目經(jīng)理配合項(xiàng)管部門 的策劃工作。8.3.3. 公司（分公司）項(xiàng)管部門是項(xiàng)目施工策劃的主管部門，負(fù)責(zé)牽頭組織管轄范圍內(nèi)項(xiàng)目的施工策劃工作。分公司相關(guān)部門及項(xiàng)

26、目經(jīng)理（生產(chǎn)經(jīng)理、技術(shù)負(fù)責(zé)人）配合項(xiàng)管部門的策劃工作。8.3.4. 項(xiàng)目經(jīng)理部參與公司（分公司）的策劃工作，并負(fù)責(zé)策劃結(jié)果的實(shí)施。8.4. 聯(lián)營(yíng)項(xiàng)目策劃的實(shí)施流程8.4.1. 項(xiàng)目策劃的依據(jù)項(xiàng)目策劃的依據(jù)包括以下幾個(gè)方面：投標(biāo)文件和項(xiàng)目合同； 業(yè)主的資源狀況；設(shè)計(jì)與施工規(guī)范；公司（分公司）的資源狀況；市場(chǎng)生產(chǎn)要素的狀況；工程情況與特點(diǎn)；適用的法律法規(guī)；有價(jià)值的歷史數(shù)據(jù)； 相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的結(jié)果；項(xiàng)目經(jīng)理的能力和水平。8.4.2. 項(xiàng)目合同策劃的實(shí)施程序8.4.2.1. 工程承包合同簽定后，由公司（分公司）市場(chǎng)商務(wù)部門組織項(xiàng)管部、財(cái)務(wù)資金部門、技術(shù)部門、安全部、物資部門 、人力資源部、法務(wù)部、勞務(wù)部

27、門、項(xiàng)目經(jīng)理（項(xiàng)目商務(wù)經(jīng)理）進(jìn)行合同履約評(píng)審。8.4.2.2. 合同履約評(píng)審主要是識(shí)別合同需求和風(fēng)險(xiǎn)，主要包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：合同每一條款表達(dá)的準(zhǔn)確含義及需求；針對(duì)每一條款的控制措施及相應(yīng)實(shí)施職責(zé)；合同可能存在的履約風(fēng)險(xiǎn)；針對(duì)每一風(fēng)險(xiǎn)的控制措施及相應(yīng)實(shí)施職責(zé)；各專業(yè)系統(tǒng)可能存在的風(fēng)險(xiǎn)；各專業(yè)系統(tǒng)相應(yīng)的控制措施和相應(yīng)實(shí)施職責(zé)。8.4.2.3. 有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別和策劃參見項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的有關(guān)規(guī)定。8.4.2.4. 合同履約評(píng)審應(yīng)形成合同履約策劃書。（ ZJSY/XGL Y-8-01-2007）8.4.2.5. 履約策劃應(yīng)與合作方進(jìn)行充分溝通和協(xié)商。8.4.2.6. 合同履約策劃書經(jīng)公司（分公司）合

28、同主管領(lǐng)導(dǎo)審核后報(bào)公司（分公司）經(jīng)理批準(zhǔn)實(shí)施。8.4.2.7. 項(xiàng)目部負(fù)責(zé)履約策劃書的實(shí)施，必要時(shí)，要編制實(shí)施的細(xì)化方案。當(dāng)項(xiàng) 目的合同環(huán)境有重大變化或者合同出現(xiàn)重大變更時(shí)，項(xiàng)目部要及時(shí)向公司（分公司）市場(chǎng)商務(wù)部門報(bào)告。8.4.2.8. 合同重大變化后的履約策劃重復(fù)8.4.2.1 至 8.4.2.7的過程。 并及時(shí)對(duì)履約策劃書進(jìn)行修改和調(diào)整。合同的重大變化包括以下幾個(gè)方面：合同主體發(fā)生變化；業(yè)主支付能力發(fā)生變化；設(shè)計(jì)出現(xiàn)重大變更；承包范圍發(fā)生重大變化；其它影響合同履約的重大變化。8.4.2.9. 對(duì)于不能及時(shí)簽定施工合同的工程項(xiàng)目，也應(yīng)在施工前針對(duì)前期合同談判的意向，進(jìn)行需求及風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，按 8

29、.4.2.1 至 8.4.2.7 的過程 進(jìn)行履約策劃。8.4.3. 成本策劃的實(shí)施流程8.4.3.1. 項(xiàng)目施工前，公司（分公司）預(yù)算部門組織項(xiàng)管部門、技術(shù)部、質(zhì)量部、安全部、物資部門、人力資源部、財(cái)務(wù)部、項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行成本策劃。8.4.3.2. 策劃的主要內(nèi)容主要是確定項(xiàng)目管理費(fèi)用包干系數(shù)及分包管理費(fèi)，并預(yù)計(jì)二、三次經(jīng)營(yíng)空間，確定與合作方的二、三次經(jīng)營(yíng)效益分成比例。8.4.3.3. 成本策劃應(yīng)形成項(xiàng)目成本策劃書。（ ZJSY/XGL Y-8-02-2007）8.4.3.4. 項(xiàng)目成本策劃書經(jīng)公司（分公司）成本主管領(lǐng)導(dǎo)審核后，報(bào)公司（分公司）經(jīng)理批準(zhǔn)實(shí)施。8.4.4. 項(xiàng)目施工策劃的實(shí)施流程8

30、.4.4.1. 項(xiàng)目施工前，公司（分公司）項(xiàng)管部組織技術(shù)部、安全部、物資部門、人力資源部、財(cái)務(wù)資金部門、項(xiàng)目經(jīng)理（生產(chǎn)副經(jīng)理、技術(shù)負(fù)責(zé)人）、合作方負(fù)責(zé)人、合作方主管生產(chǎn)負(fù)責(zé)人進(jìn)行項(xiàng)目施工策劃。8.4.4.2. 項(xiàng)目施工策劃主要包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：項(xiàng)目施工組織設(shè)計(jì)；項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃；項(xiàng)目職業(yè)健康安全和環(huán)境計(jì)劃；項(xiàng)目資源配置計(jì)劃8.4.4.3. 項(xiàng)目施工策劃分別形成相關(guān)的計(jì)劃。8.4.4.4. 施工策劃結(jié)果應(yīng)與合作方進(jìn)行充分協(xié)商和溝通，并應(yīng)得到合作方書面認(rèn)可。8.4.4.5. 項(xiàng)目施工策劃的相關(guān)計(jì)劃分別經(jīng)各個(gè)體系的主管領(lǐng)導(dǎo)審核批準(zhǔn)后實(shí)施。8.4.4.6. 項(xiàng)目部負(fù)責(zé)施工策劃的實(shí)施，實(shí)施過程中，項(xiàng)目

31、應(yīng)要求合作方通過編制實(shí)施方案和作業(yè)指導(dǎo)書對(duì)以上計(jì)劃進(jìn)行細(xì)化，細(xì)化方案經(jīng)項(xiàng)目部審核后實(shí)施，重大方案需報(bào)公司（分公司）總工程師審核。當(dāng)項(xiàng)目的施工環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)，項(xiàng)目部要及時(shí)向公司（分公司）項(xiàng)管部報(bào)告。8.4.4.7. 分公司項(xiàng)管部應(yīng)針對(duì)施工環(huán)境的變化，組織相關(guān)部門重新按8.4.4.1 至8.4.4.6的過程進(jìn)行策劃，并及時(shí)對(duì)原有計(jì)劃進(jìn)行修改和完善。8.4.5. 項(xiàng)目策劃結(jié)果的實(shí)施8.4.5.1. 項(xiàng)目策劃完成后，由相關(guān)的責(zé)任部門負(fù)責(zé)將有關(guān)的策劃結(jié)果傳遞給項(xiàng)目經(jīng)理部，并作詳細(xì)交底。8.4.5.2. 項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目策劃的內(nèi)容，結(jié)合項(xiàng)目的具體特點(diǎn)，制定相應(yīng)的實(shí)施計(jì)劃，明確職責(zé)和措施要求。8.4

32、.5.3. 在本項(xiàng)目管理形式下，項(xiàng)目策劃的結(jié)果必須詳細(xì)向合作方進(jìn)行交底和溝通，策劃過程應(yīng)有合作方參與，并要求合作單位擬定具體的實(shí)施措施。8.4.5.4. 公司（分公司）相關(guān)部門應(yīng)定期對(duì)項(xiàng)目策劃內(nèi)容的實(shí)施情況進(jìn)行檢查和監(jiān)督，根據(jù)檢查結(jié)果進(jìn)行整改和糾正。8.4.5.5. 項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)定期對(duì)項(xiàng)目各項(xiàng)實(shí)施計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行自查，并根據(jù)檢查結(jié)果進(jìn)行整改和糾正。8.4.5.6. 各項(xiàng)活動(dòng)的策劃主管部門在策劃完成后，每季度要進(jìn)行策劃文件的收集、歸納和總結(jié)，及時(shí)形成數(shù)據(jù)庫(kù)，數(shù)據(jù)資料應(yīng)上報(bào)至公司相應(yīng)主管部門，以作為公司歷史數(shù)據(jù)的積累。8.5. 相關(guān)記錄8.5.1. 合同履約策劃書（ZJSY/XGL Y-8-01

33、-2007）8.5.2. 項(xiàng)目成本策劃書（ZJSY/XGL Y-8-02-2007）項(xiàng)目合同履約策劃書(ZJSY/XGL Y-8-01-2007 )廳P合同條款理解要點(diǎn)和可能風(fēng)險(xiǎn)控制措施責(zé)任人備注項(xiàng)目成本策劃書ZJSY/XGL Y-8-02-2007 )9. 聯(lián)營(yíng)項(xiàng)目 目標(biāo)責(zé)任 管理規(guī)定9.1. 總則9.1.1. 為了加強(qiáng)項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任 管理， 使項(xiàng)目承包經(jīng)濟(jì)指標(biāo)測(cè)算工作趨于合理化、程序化、規(guī)范化、科學(xué)化，特制定本辦法。9.1.2. 本辦法主要包括對(duì)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和管理目標(biāo)的確定。9.1.3. 本辦法適合于聯(lián)營(yíng)形式下公司所承建項(xiàng)目的內(nèi)部承包管理。9.2. 管理職責(zé)9.2.1. 公司（分公司）商務(wù)部

34、門負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任 經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的測(cè)算，項(xiàng)管部門牽頭組織目標(biāo)責(zé)任書的簽訂工作。9.2.2. 公司（分公司）人事部門負(fù)責(zé)項(xiàng)目班子人員的組織建議，經(jīng)規(guī)定 程序?qū)徍撕?，組建項(xiàng)目管理班子。9.2.3. 公司（分公司）相關(guān)部門配合項(xiàng)管部門針對(duì)目標(biāo)責(zé)任書的相關(guān)條款，提供本部門主管范圍內(nèi)的相關(guān)數(shù)據(jù)和管理要求。9.2.4. 項(xiàng)目經(jīng)理部參與目標(biāo)責(zé)任書的制定過程，負(fù)責(zé)自行測(cè)算項(xiàng)目的實(shí)際制造成本，負(fù)責(zé) 目標(biāo)責(zé)任書的實(shí)施。9.3. 管理流程9.3.1. 項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)指標(biāo)測(cè)算9.3.1.1. 項(xiàng)目管理包干費(fèi)測(cè)算。按項(xiàng)目班子的組成人數(shù)、預(yù)計(jì)月收入、合同正常工期按實(shí)測(cè)算，考慮到項(xiàng)目相關(guān)的接待、差旅、交通等費(fèi)用，確定項(xiàng)目的管理費(fèi)

35、承包基數(shù)。9.3.1.2. 項(xiàng)目分包成本測(cè)算。按與合作方的總分包協(xié)議，確定分包管理費(fèi)的上交比例。9.3.1.3. 二、三次經(jīng)營(yíng)效益預(yù)計(jì)。根據(jù)項(xiàng)目合同的條件和類似工程特點(diǎn)，確定與合作方協(xié)商過的二、三次經(jīng)營(yíng)效益的大致分成比例。9.3.2. 其它管理目標(biāo)的確定9.3.2.1. 由相關(guān)部門分別針對(duì)此合同條件及具體施工策劃要求，提出項(xiàng)目的各項(xiàng) 具體管理目標(biāo)，并明確獎(jiǎng)罰。9.3.2.2. 各部門提出對(duì)各項(xiàng)管理目標(biāo)的控制措施和監(jiān)控方法。9.3.2.3. 各項(xiàng)管理目標(biāo)應(yīng)與合作方有充分溝通。9.3.3. 項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書的編制和簽訂9.3.3.1. 項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書由公司（分公司）市場(chǎng)商務(wù)部門牽頭組織編制，

36、公司（分公司）相關(guān)部門配合。9.3.3.2. 項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書最遲必須在項(xiàng)目開工后一個(gè)月內(nèi)編制完成，并與項(xiàng)目經(jīng)理部簽訂。9.3.3.3. 項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書的主要依據(jù)是：經(jīng)濟(jì)指標(biāo)測(cè)算結(jié)果；項(xiàng)目主合同及相關(guān)合同；公司（分公司）的管理目標(biāo)；公司（分公司）相關(guān)管理制度；項(xiàng)目的資源狀況。9.3.3.4. 項(xiàng) 目 管 理 目 標(biāo) 責(zé) 任 書 的 內(nèi) 容 見 項(xiàng) 目 管 理 目 標(biāo) 責(zé) 任 書 范 本 （ ZJSY/XGL Y-9-01-2007 ）9.3.4. 項(xiàng)目班子的配備和組織9.3.4.1. 項(xiàng)目經(jīng)理產(chǎn)生聯(lián)營(yíng)項(xiàng)目經(jīng)理一般采取選聘或指定，以選聘為主要方式。任何方式產(chǎn)生的新開項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，原則上原

37、負(fù)責(zé)項(xiàng)目已完工，并已與分公司辦理內(nèi)部審計(jì)清算，項(xiàng)目在確保上繳以后沒有出現(xiàn)虧損。項(xiàng)目經(jīng)理選聘由公司（分公司）針對(duì)項(xiàng)目的具體特別，綜合考慮后選擇適合該項(xiàng)目管理的項(xiàng)目經(jīng)理。9.3.4.2. 項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)設(shè)置項(xiàng)目經(jīng)理部由項(xiàng)目經(jīng)理提名組建，經(jīng)公司（分公司）人力資源部審核后，報(bào)公司（分公司）項(xiàng)目管理委員會(huì)批準(zhǔn)成立；項(xiàng)目經(jīng)理部是隨項(xiàng)目開工而產(chǎn)生，項(xiàng)目竣工而解體的一次性臨時(shí)管理機(jī)構(gòu)，項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)可隨項(xiàng)目所處階段不同而進(jìn)行調(diào)整。9.3.4.3. 項(xiàng)目定編定員根據(jù)“合理配置、動(dòng)態(tài)管理、高效精干、優(yōu)化組合”的原則，對(duì)所屬各項(xiàng)目的人員實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，合理配置人力資源，滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要。人員情況根據(jù)工程特點(diǎn)及施工情況

38、可做調(diào)整。人員的調(diào)動(dòng)必須服從公司的統(tǒng)一平衡調(diào)度，避免人員固化。 項(xiàng)目人員配備參照人員配備表（ ZJSY/XGLY-9-02-2007 ）執(zhí)行 ，各地結(jié)合本地實(shí)際情況進(jìn)行綜合考慮。 項(xiàng)目人員的薪酬按公司有關(guān)薪酬規(guī)定實(shí)施。9.3.5. 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)抵押金9.3.5.1. 項(xiàng)目須按項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書約定交納風(fēng)險(xiǎn)抵押金，大型及特大型項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理抵押金不得低于3 萬(wàn)；中型項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理抵押金不得低于 2 萬(wàn)；小型項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理抵押不低于1 萬(wàn)。9.3.6. 項(xiàng)目 目標(biāo) 責(zé)任承包的考核和兌現(xiàn)9.3.6.1. 項(xiàng)目完工后，公司（分公司）項(xiàng)管部門組織對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部的考核。9.3.6.2. 對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部的考核主要包

39、括以下內(nèi)容：項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書各項(xiàng)管理目標(biāo)和合同目標(biāo)的完成情況；項(xiàng)目二、三次經(jīng)營(yíng)的效益；業(yè)主及相關(guān)方對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部的評(píng)價(jià)結(jié)果。9.3.6.3. 項(xiàng)目的最終兌現(xiàn)額為二、三次經(jīng)營(yíng)效益的20%-30%。9.3.6.4. 項(xiàng)目實(shí)際兌現(xiàn)額根據(jù)公司（分公司）對(duì)項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書的完成情況進(jìn)行確定。有關(guān)的獎(jiǎng)罰原則在項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書中進(jìn)行規(guī)定。9.3.6.5. 項(xiàng)目結(jié)算完成后半個(gè)月內(nèi)，由公司 （分公司）組織對(duì)項(xiàng)目效益進(jìn)行審計(jì)，審計(jì)完成后，根據(jù)項(xiàng)目績(jī)效考核的情況，按項(xiàng)目收款比例進(jìn)行兌現(xiàn)。在工程款全部回收后，兌現(xiàn)剩下的部分。項(xiàng)目?jī)冬F(xiàn)考核和評(píng)價(jià)具體參照項(xiàng)目績(jī)效考核與評(píng)價(jià)辦法執(zhí)行。9.4. 相關(guān)記錄項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書

40、范本（ZJSY/XGL Y-9-01-2007） 項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書 （聯(lián)營(yíng)模式及大包模式） 根據(jù)中建總公司工程項(xiàng)目管理規(guī)范、中建三局項(xiàng)目管理手冊(cè)的規(guī)定，工程實(shí)行項(xiàng)目目標(biāo)管理和項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé) 制。為全面履行承包合同及對(duì)業(yè)主承諾，充分調(diào)動(dòng)職工的積極性，優(yōu)質(zhì)、高速、 安全、文明、低耗地組織好項(xiàng)目施工，強(qiáng)化項(xiàng)目目標(biāo)管理，明確項(xiàng)目的責(zé)任、權(quán) 利和利益，現(xiàn)聘任 同志為項(xiàng)目經(jīng)理，由項(xiàng)目經(jīng)理組織 人組成項(xiàng)目經(jīng)理部，對(duì)外代表公司全面履行對(duì)業(yè)主的承諾， 對(duì)內(nèi)接受公司各職能部門的監(jiān)督 管理，并簽訂項(xiàng)目目標(biāo)管理責(zé)任書第一條 工程概況：工程名稱工程地址建設(shè)單位結(jié)構(gòu)形式層數(shù)建筑面積合同造價(jià)質(zhì)量等級(jí)合同工期備 注1開、竣工

41、日期1第二條項(xiàng)目組織管理模式：本工程采取的分包方式為工程總分包第三條項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任范圍：與建設(shè)單位簽訂的施工合同（以下簡(jiǎn)稱施工合同）范圍內(nèi)的工程 內(nèi)容的具體施工由分包單位負(fù)責(zé)，項(xiàng)目經(jīng)理部代表企業(yè)履行總承包管 理職責(zé)，確保企業(yè)在主合同與分包合同中的權(quán)利與經(jīng)濟(jì)利益，并實(shí)行 現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)用包干。第四條 項(xiàng)目目標(biāo)管理責(zé)任指標(biāo)（一）、工程成本目標(biāo)1 .管理費(fèi)用包干，費(fèi)用控制在以內(nèi)（見管理費(fèi)用測(cè)算書）2 .聯(lián)營(yíng)分包方按聯(lián)營(yíng)分包協(xié)議，完成純上繳一（或上繳總管理費(fèi)用一元）（附分包測(cè)算書）（二）、工期目標(biāo)本工程計(jì)劃開工日期：計(jì)劃竣工日期：總工期為 日歷大。工期延誤：、如由于分包原因，項(xiàng)目部應(yīng)及時(shí)做出處理報(bào)告，分公司

42、視具體情況處理；、如由于業(yè)主原 因，項(xiàng)目應(yīng)及時(shí)敦促分包單位向業(yè)主申報(bào)索賠資料，分公司視具體情 況處理。（三）、工程質(zhì)量目標(biāo)督促分包單位嚴(yán)格控制和檢查進(jìn)入施工現(xiàn)場(chǎng)的主要材料質(zhì)量，分 部、分項(xiàng)工程質(zhì)量按國(guó)家現(xiàn)行規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。工程質(zhì)量最 終必須確保與業(yè)主簽訂的工程合同中所要求的質(zhì)量等級(jí)， 即： 。（四）、安全生產(chǎn)目標(biāo)檢查和督促分包單位按照施工管理規(guī)范和當(dāng)?shù)卣笞泐~投 入安全防護(hù)設(shè)施，工傷頻率不得超過,杜絕重大傷亡事故發(fā)生。 （五）、CI及環(huán)境目標(biāo)指導(dǎo)分包單位按照企業(yè)統(tǒng)一的CI形象要求搭設(shè)臨建，按企業(yè)環(huán) 境與職業(yè)健康安全管理體系手冊(cè)和程序文件組織施工，確保各種檢 查達(dá)標(biāo)。（六）、技術(shù)管理

43、目標(biāo)審核分包單位的施工方案，重大施工方案和專項(xiàng)方案報(bào)公司（分 公司）審定，確保按審核（審定）后的方案施工。（七）、資金管理目標(biāo)確保工程款收入必須全部進(jìn)入企業(yè)帳戶，監(jiān)督分包單位資金流 向，防止分包單位抽逃和挪用工程款。（八）、工程資料管理目標(biāo)指導(dǎo)分包單位按要求編寫、填報(bào)、收集、管理工程技術(shù)資料，確保工程順利竣工決算、驗(yàn)收備案。（九）印章管理目標(biāo)按公司（分公司）印章管理要求管理和使用項(xiàng)目印章，做好印章使用登記記錄，確保不因印章使用不善造成經(jīng)濟(jì)糾紛 (十)階段考核目標(biāo)根據(jù)本工程的具體情況，項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)按一個(gè)節(jié)點(diǎn)進(jìn)行階段分析與考核，各節(jié)點(diǎn)具體為 。第五條：雙方的責(zé)任與權(quán)利(一)、公司(分公司)(1)、

44、負(fù)責(zé)按項(xiàng)目管理規(guī)定，通過競(jìng)選或指定方式產(chǎn)生項(xiàng)目經(jīng)理。按總分包項(xiàng)目管理的要求配備足夠的項(xiàng)目管理人員；(2)、負(fù)責(zé)對(duì)選定分包單位的信譽(yù)、資質(zhì)、資金、技術(shù)、管理力量及 綜合實(shí)力進(jìn)行評(píng)估，最終確定有能力進(jìn)行總分包工程施工的單位。(3)、負(fù)責(zé)檢查和督促項(xiàng)目履行公司(分公司)與業(yè)主簽訂的工程合 同以及公司(分公司)與分包單位簽訂的工程分包合同。(4)、負(fù)責(zé)對(duì)分包單位工程進(jìn)度款的支付進(jìn)行總量控制，確保企業(yè)利 益及時(shí)實(shí)現(xiàn)。(5)、負(fù)責(zé)做好對(duì)項(xiàng)目的指導(dǎo)和服務(wù)工作，幫助項(xiàng)目把好工程質(zhì)量、 安全、工期關(guān)。(6)、負(fù)責(zé)項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任分包成本的測(cè)算和調(diào)整，組織簽訂項(xiàng)目目標(biāo) 管理責(zé)任書。(7)、有對(duì)不稱職的項(xiàng)目經(jīng)理的罷免權(quán)

45、。(8)、工程竣工，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行項(xiàng)目綜合效益審計(jì)，按照目標(biāo)管理責(zé)任書 對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部最終獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)。(9)、協(xié)調(diào)、組織項(xiàng)目的回訪與保修工作。(二)、項(xiàng)目經(jīng)理部(1)、項(xiàng)目經(jīng)理受企業(yè)法人代表的委托，全面履行工程承包合同。(2)、負(fù)責(zé)嚴(yán)格履行分公司與分包單位簽訂的工程分包合同，對(duì)分包單位實(shí)行指揮、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和服務(wù)。(3)、參與和組織編制項(xiàng)目策劃書，對(duì)臨建、安全、CI統(tǒng)一規(guī)劃，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，督促分包單位落實(shí)。(4)、掌握項(xiàng)目施工圖預(yù)算和工料分析資料，控制分包大宗材料和大 型采購(gòu)與租賃，控制分包資金支付。(5)、負(fù)責(zé)按公司(分公司)有關(guān)規(guī)章制度進(jìn)行過程管理費(fèi)用核算與分析，確保各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。(6)、指導(dǎo)和協(xié)

46、助分包單位進(jìn)行“二次經(jīng)營(yíng)”和“三次經(jīng)營(yíng)”工作， 并做好工作記錄，確保工程款按合同約定及時(shí)回收。(7)、指導(dǎo)和協(xié)助分包單位辦理工程交工驗(yàn)收、備案的實(shí)施與竣工結(jié) 算。(8)、工程完工具備兌現(xiàn)審計(jì)條件后，可按規(guī)定提出兌現(xiàn)審計(jì)申請(qǐng)并 有權(quán)根據(jù)審計(jì)結(jié)果提出兌現(xiàn)要求。第六條：兌現(xiàn)與獎(jiǎng)罰(一)、項(xiàng)目獎(jiǎng)金分為：1、階段效益獎(jiǎng)：即項(xiàng)目按節(jié)點(diǎn)進(jìn)行目標(biāo)責(zé)任范圍內(nèi)的目標(biāo)考核，完 成階段目標(biāo)，在管理費(fèi)用兌現(xiàn)范圍70%以內(nèi)給予獎(jiǎng)勵(lì)2、終結(jié)兌現(xiàn)獎(jiǎng)：項(xiàng)目在完成管理目標(biāo)責(zé)任書中的全部目標(biāo)，給予 剩余管理費(fèi)用兌現(xiàn)。3、“二次經(jīng)營(yíng)”獎(jiǎng)勵(lì)：為鼓勵(lì)項(xiàng)目“二次經(jīng)營(yíng)”積極性，項(xiàng)目“二 次經(jīng)營(yíng)”獎(jiǎng)勵(lì)根據(jù)企業(yè)與分包單位簽訂的總分包合同之相關(guān)條

47、款，按 照企業(yè)享有的“二次經(jīng)營(yíng)”利潤(rùn)的70 %進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。4、項(xiàng)目各種獎(jiǎng)金由項(xiàng)目部班子自行分配，報(bào)公司(分公司)人力資 源部批準(zhǔn)；項(xiàng)目經(jīng)理的獎(jiǎng)金可高于項(xiàng)目管理人員平均獎(jiǎng)金的1倍但不 超過3倍。(二)、項(xiàng)目處罰：1、當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)重大質(zhì)量、安全事故或因其它原因引起法律訴訟并對(duì) 企業(yè)造成重大形象損失時(shí)，取消兌現(xiàn)并對(duì)抵押金額予以扣除；2、因公章管理和使用不善，給企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)糾紛和損失，取消兌現(xiàn) 并對(duì)抵押金額予以扣除；3、發(fā)生四級(jí)安全事故，扣項(xiàng)目部?jī)冬F(xiàn)獎(jiǎng)總額的50%;發(fā)生三級(jí)以上 安全事故，取消兌現(xiàn)。4、未按合同要求時(shí)間交出經(jīng)濟(jì)技術(shù)資料及各種檔案文件或不符合歸 檔要求，每拖一天扣減兌現(xiàn)獎(jiǎng)總額的1%;第七條：

48、項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)抵押本項(xiàng)目應(yīng)交納風(fēng)險(xiǎn)抵押金總額為 元，其中：項(xiàng)目經(jīng)理 元，書記 元,項(xiàng)目副經(jīng)理合計(jì) 元,項(xiàng)目其他成員 共計(jì) 元（詳見附表）。項(xiàng)目全體管理人員自責(zé)任書簽訂之日起，七天內(nèi)必須按規(guī)定的抵 押金數(shù)額一次性交清，對(duì)經(jīng)濟(jì)有困難不能一次繳清的，由本人提出中 請(qǐng)，經(jīng)公司經(jīng)理批準(zhǔn)后可在工期范圍內(nèi)分次抵押。在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)未 交齊風(fēng)險(xiǎn)抵押金的，不得參加項(xiàng)目各種形式的獎(jiǎng)金分配。項(xiàng)目完工后經(jīng)審計(jì)，項(xiàng)目成本達(dá)到目標(biāo)責(zé)任成本即可退還，如沒 有達(dá)到目標(biāo)責(zé)任成本，風(fēng)險(xiǎn)抵押金用于抵扣費(fèi)用超支數(shù)，直至扣完。 第八條：本責(zé)任書自簽訂之日起生效，工程完畢、審計(jì)、兌現(xiàn)完畢后 失效。第九條：本責(zé)任書未盡事宜，按公司（分公司）相關(guān)

49、制度、辦法執(zhí)行。 第十條：本責(zé)任書壹式貳份，雙方各執(zhí)壹份。項(xiàng)目經(jīng)理：年 月 日公司（分公司）經(jīng)理：年 月 日項(xiàng)目經(jīng)理部人員配備表（ZJSY/XGL Y-9-02-2007 ）項(xiàng)目管理人員配置不得低于公司規(guī)定的項(xiàng)目經(jīng)理部管理職位最低限額設(shè)置 規(guī)定，項(xiàng)目其它人員的配備由分公司選派，項(xiàng)目經(jīng)理有推薦權(quán)。項(xiàng)目經(jīng)理部管理職位最低限額設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目經(jīng)理部管理職位名稱職位設(shè)置特大型項(xiàng)目大型項(xiàng)目中、小型項(xiàng)目項(xiàng)目經(jīng)理VVV項(xiàng)目副經(jīng)理VVX技術(shù)負(fù)責(zé)人VVX項(xiàng)目黨支部書記VXX商務(wù)主管、預(yù)算員（含計(jì)劃、統(tǒng)計(jì)）VVX主工長(zhǎng)（棟號(hào)長(zhǎng)）VXX施工工長(zhǎng)VVV材料員VVV機(jī)械管理員VVX勞資、勞務(wù)管理員VVX內(nèi)業(yè)技術(shù)員（含文書檔

50、案）VVX上級(jí)委派質(zhì)檢員VVV上級(jí)委派安全員VVV上級(jí)委派財(cái)務(wù)成本員VVX管理職位最低限額合計(jì)12人8人5人注：1.打的為常設(shè)崗位，打“X”的為非常設(shè)崗位2.非常設(shè)崗位由項(xiàng)目經(jīng)理部其他人員或上級(jí)主管兼任10. 項(xiàng)目分包管理規(guī)定10.1. 總則10.1.1. 為加強(qiáng)項(xiàng)目分包的管理，提高分包管理質(zhì)量，保障公司權(quán)益，特制定本辦法。10.1.2. 分包管理應(yīng)遵循充分競(jìng)爭(zhēng)、規(guī)范管理、誠(chéng)信合作、合作共贏、共同發(fā)展的原則。10.2. 管理職責(zé)10.2.1. 公司 分包主管部門是聯(lián)營(yíng)項(xiàng)目分包管理的主控部門，具體負(fù)責(zé)：牽頭組織分包商的考察、評(píng)估和選擇；負(fù)責(zé)審核或起草分包合同， 經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審核批準(zhǔn)后，負(fù)責(zé)組織分包

51、合同的簽訂。負(fù)責(zé)分包合同履行過程中的監(jiān)督。并負(fù)責(zé)牽頭組織對(duì)分包隊(duì)伍的考核。10.2.2. 分公司 分包主管部門是項(xiàng)目分包管理的實(shí)施部門，收集上報(bào)有關(guān)的分包資料，并根據(jù)公司的統(tǒng)一決策，牽頭履行好分包合同，配合公司對(duì)分包隊(duì)伍的考察、評(píng)估和過程考核。10.2.3. 項(xiàng)目經(jīng)理部具體實(shí)施對(duì)分包隊(duì)伍的現(xiàn)場(chǎng)管理，按分包合同要求，確保分包管理處于受控狀態(tài)。10.3. 管理流程10.3.1. 分包商的考察10.3.1.1. 分 公司 分包主管部門會(huì)同有關(guān)部門對(duì)分包商進(jìn)行考察，考察內(nèi)容主要包括以下幾個(gè)方面：分包商的營(yíng)業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書、安全生產(chǎn)許可證以及法人委托書。分包商的施工管理水平、以往的業(yè)績(jī)，以及保證環(huán)境與職

52、業(yè)健康安全體系方面的能力和資源，包括基本的人、財(cái)、物資源狀況。 分包商結(jié)合具體項(xiàng)目合同條件的資源投入能力。 分包商的承諾條件。 分包商的社會(huì)關(guān)系等資源。10.3.1.2. 對(duì)分包商的考察要形成分包商考察表(ZJSY/XGL Y-10-01-2007) 。10.3.1.3. 分公司 分包主管部門將分包商考察表及 考察原始資料報(bào)公司分包主管部門 ，由公司 分包主管部門組織公司一級(jí)的考察和評(píng)審。10.3.1.4. 公司 主管部門 組織評(píng)審考察后，將考察資料最終報(bào)公司項(xiàng)目管理委員會(huì)，經(jīng)公司項(xiàng)目管理委員會(huì)認(rèn)定的合格分包商，進(jìn)入公司聯(lián)營(yíng)項(xiàng)目合格分包商名冊(cè)。10.3.1.5. 因不合格而被除名的分包商一年之內(nèi)不得再次進(jìn)入合格分包商名冊(cè)，一年后分包商要求再次進(jìn)入時(shí)，必須重新由分公司組織考核并取得合格條件。對(duì)于出現(xiàn)重大質(zhì)量安全、環(huán)境事件或事故的分包商，不需考核， 直接從合格分包商名冊(cè)除名，三年內(nèi)不得再次進(jìn)入合格分包商名冊(cè)。10.3.1.6. 對(duì)于與分包商聯(lián)合投標(biāo)的項(xiàng)目，必須在信息評(píng)審階段按照聯(lián)營(yíng)項(xiàng)目審批程序的要求，對(duì)分包商進(jìn)行考