中關(guān)村企業(yè)20年的發(fā)展史反思講座結(jié)構(gòu).ppt

企業(yè)戰(zhàn)略的體系與執(zhí)行 戰(zhàn)略的重要性 中關(guān)村企業(yè)20年的發(fā)展史反思 講座結(jié)構(gòu) 2 3 4 戰(zhàn)略是什么 根據(jù)什么制定戰(zhàn)略 戰(zhàn)略的基本內(nèi)容包括什么 戰(zhàn)略的執(zhí)行體系如何建設(shè) 1 1 戰(zhàn)略是什么 戰(zhàn)略本質(zhì)1 根據(jù)明天可能發(fā)生的事情決定今天做什么 戰(zhàn)略設(shè)計與普通的規(guī)劃是不同的 普通規(guī)劃的弊端我們對東安集團戰(zhàn)略的設(shè)計我們對中外運物流戰(zhàn)略的設(shè)計 戰(zhàn)略本質(zhì)2 根據(jù)資源預(yù)期確定能夠做什么不能做什么 確定能夠做什么不能做什么是戰(zhàn)略的核心問題 康柏學步戴爾的失敗IBM戰(zhàn)略的調(diào)整 戰(zhàn)略本質(zhì)3 戰(zhàn)略關(guān)注目標的長遠性和愿景規(guī)劃 戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)最大的不同在于戰(zhàn)略更注重于目標的長遠 關(guān)注企業(yè)的愿景以及實現(xiàn)方式 李嘉誠的長江商學院與高層公共關(guān)系企業(yè)的規(guī)模戰(zhàn)略與成長需要方太廚具的愿景規(guī)劃與人才戰(zhàn)略 戰(zhàn)略本質(zhì)4 戰(zhàn)略強調(diào)企業(yè)行為的系統(tǒng)性和整體性 企業(yè)戰(zhàn)略的整體性和系統(tǒng)性戰(zhàn)略模仿的不可能戰(zhàn)略實際上形成一種系統(tǒng)模式 麥當勞與紅高粱微軟與viscop 戰(zhàn)略本質(zhì)5 戰(zhàn)略著眼于規(guī)則變革而不是遵守固有規(guī)則 企業(yè)戰(zhàn)略是在規(guī)則變革過程中實現(xiàn)的 不是對規(guī)則的遵守中完成的戰(zhàn)略贏家往往是舊規(guī)則的破壞者和新規(guī)則的建設(shè)者 戴爾對于康柏 IBM的挑戰(zhàn)南北方企業(yè)變革戰(zhàn)略的不同中國企業(yè)的中國戰(zhàn)略與國際化戰(zhàn)略 2 根據(jù)什么制定戰(zhàn)略 戰(zhàn)略設(shè)計的6大基石 戰(zhàn)略設(shè)計6基石 1 使命愿景 2 市場趨勢 3 行業(yè)環(huán)境 4 競爭結(jié)構(gòu) 5 資源能力 6 優(yōu)勢短板 使命愿景 領(lǐng)導(dǎo) 相信才能看見員工 看見才能相信 欲做戰(zhàn)略 先確定公司愿景 公司的領(lǐng)導(dǎo)者希望將公司發(fā)展成為什么樣的公司 為誰服務(wù) 公司的員工希望將公司作成一個什么樣的公司 公司的利益相關(guān)者對公司有什么期望 眾志誠誠 才會激發(fā)整體的創(chuàng)造力 愿景是否可實現(xiàn) 愿景是否統(tǒng)一 愿景是否能起到激勵效果 明確愿景 市場趨勢 電影院 豪華汽車 高檔住宅 俱樂部 奢侈品 消費調(diào)查上海國際酒文化城 行業(yè)環(huán)境 行業(yè)周期判斷是戰(zhàn)略設(shè)計的前提選擇成長型行業(yè)與成熟型行業(yè) 競爭結(jié)構(gòu) 主要競爭者一般競爭者潛在競爭者 資源能力 企業(yè)自身擁有的資源 國富對隆鑫集團一些關(guān)鍵 特殊的戰(zhàn)略資源和能力進行的分析和評審 獨特經(jīng)營能力 促進增長技能 特權(quán)資產(chǎn) 特殊關(guān)系 我們將發(fā)掘隆鑫集團的根植于傳統(tǒng)和目前產(chǎn)品的人 流程和系統(tǒng)化知識中的技能 它包括如下 1 營銷管理和客戶關(guān)系管理 2 各區(qū)域和各層級的信息交流與共享 3 整體性成本運營控制管理 隆鑫集團的特權(quán)資產(chǎn)包括歷史遺產(chǎn) 1 國內(nèi)和國際的產(chǎn)品網(wǎng)絡(luò)資源和品牌影響 2 具有相對優(yōu)勢的客戶信息 隆鑫集團的促使增長的技能是指收購 結(jié)盟和風險管理能力等非經(jīng)營性的技能 它包括 1 行業(yè)及區(qū)域性收購 兼并的整合管理 2 融資渠道的維持與拓展 3 集團和具體產(chǎn)品運營的風險控制 4 集團和具體產(chǎn)品運營的資金管理 隆鑫集團的特殊關(guān)系是與中央和地方政府 重要客戶 供應(yīng)商的關(guān)系資源 國際合作長期關(guān)系 然后 我們審慎地選擇各項產(chǎn)品競爭力指標 并對其作出最終的分析和評價 產(chǎn)品競爭力指標的設(shè)計原則 可以體現(xiàn)產(chǎn)品的主要特征而不是全部 盡可能保證使用共性指標保證相同層次保證相對的獨立性盡量采用定量指標 市場份額 產(chǎn)品競爭力力指標 市場開拓能力 市場開拓能力 內(nèi)部管理控制能力 產(chǎn)品競爭力指標權(quán)重 產(chǎn)品競爭力指標評價 各個產(chǎn)品競爭力最終評價結(jié)果 產(chǎn)品競爭力的指標需要參考主要競爭對手進行分析和評價 選擇合適的競爭對手 并采用第三方參與評價 以尋求客觀性 產(chǎn)品競爭力的判斷假設(shè) 集團整體管理能力最終將體現(xiàn)在單項產(chǎn)品競爭力之中 同時關(guān)注同業(yè)優(yōu)異的整合能力的提升途徑 線性的和先后發(fā)生的經(jīng)營活動手工的和有限的信息交流各環(huán)節(jié)之間缺乏整合與多家供應(yīng)商打交道各環(huán)節(jié)與供應(yīng)商之間信息透明度有限 協(xié)調(diào)同步的經(jīng)營活動實時的信息交流各環(huán)節(jié)之間進行整合各環(huán)節(jié)之間信息透明與供應(yīng)商之間進行整合和合作 傳統(tǒng)的獨立產(chǎn)品模式 定單管理 客戶 供貨 計劃管理 運輸 定單管理 價值鏈整合者 供貨 運輸 客戶服務(wù) 數(shù)據(jù)分析 信息跟蹤 價值鏈整合者模式 優(yōu)勢短板 資金 人員 管理 市場 價值鏈與主要對手相比的優(yōu)勢成本優(yōu)勢 差異化優(yōu)勢 關(guān)鍵問題是戰(zhàn)略關(guān)注的重點 短板3 戰(zhàn)略路線選擇 短板2 投資戰(zhàn)略與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型銜接 短板4 產(chǎn)業(yè)價值鏈重新認識 短板5 核心優(yōu)勢轉(zhuǎn)換難點 隆鑫戰(zhàn)略5個短板 短板1 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的系統(tǒng)思維 國富對于隆鑫集團的戰(zhàn)略短板分析 3 戰(zhàn)略的基本內(nèi)容是什么 中國許多企業(yè)的戰(zhàn)略問題不是有沒有戰(zhàn)略的問題 而是戰(zhàn)略的系統(tǒng)性問題 企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容體系包括兩個層次 總體戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 總體戰(zhàn)略系統(tǒng) 總體戰(zhàn)略 1 2 3 4 資本運營戰(zhàn)略 盈利模式戰(zhàn)略 5 戰(zhàn)略目標與定位 產(chǎn)業(yè)成長戰(zhàn)略 核心能力戰(zhàn)略 戰(zhàn)略目標 市場定位 行業(yè)定位 重心定位 模式定位 1 2 3 4 5 戰(zhàn)略目標與定位 找準定位 才能把能力充分發(fā)揮出來企業(yè) 要不斷地尋找 更新企業(yè)發(fā)展的突破點個人 放棄 全面發(fā)展 軍事學的第二條原則 出其不意 定位原則 集中 聚焦 深入 集中力量 擊中要害 向深處發(fā)展 聚焦與否的區(qū)別 太陽 激光 能量大小 強 弱 效應(yīng) 弱 強 區(qū)別 沒有聚焦 聚焦 你無法讓星星聚焦 卻可以讓企業(yè)聚焦 10把定位的鑰匙 1 定位是簡單的2 定位是容易記憶的3 定位是強有力的4 定位是革命性的5 定位需要有一個對手 6 定位意味著未來7 定位即對內(nèi)也對外8 定位不僅僅是針對產(chǎn)品的9 定位還不是戰(zhàn)略 而是戰(zhàn)略的一步10 沒有一個定位是永恒的 盡量向深處 不要向?qū)捥幇l(fā)展 所有突破阻力的工具都是堅的所有用來增加阻力的工具都是寬的向?qū)捥幇l(fā)展增加競爭對手向深處發(fā)展增加領(lǐng)先和合作向深處發(fā)展能引起 連鎖反應(yīng) 成功者尋找并首先解決核心問題 成功者首先解決核心問題把力量集中在核心問題上 而不是分散在所有問題上問題有層次及級別之分 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略 相關(guān)多元戰(zhàn)略 一體化戰(zhàn)略 創(chuàng)新突破戰(zhàn)略 產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)略 1 2 3 4 5 產(chǎn)業(yè)成長戰(zhàn)略 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略 相關(guān)多元戰(zhàn)略 創(chuàng)新突破戰(zhàn)略 專一 一體化戰(zhàn)略 產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)略 客戶價值 此描述僅為國富依據(jù)以往咨詢經(jīng)驗的方法假設(shè) 不代表最終結(jié)果 案例分析 格魯夫的戰(zhàn)略整合 英特爾公司的自發(fā)發(fā)展 INTER戰(zhàn)略突破 案例分析 直接原因 短融長投 深層原因 戰(zhàn)略銜接斷層 德隆戰(zhàn)略失敗的分析 資源整合戰(zhàn)略 虛擬組織戰(zhàn)略 價值鏈整合戰(zhàn)略 并購整合戰(zhàn)略 1 2 3 4 資本運營戰(zhàn)略 各類資源的整合 資金資源品牌資源設(shè)施資源特殊資源海爾模式德隆模式華立模式清華模式 資源整合戰(zhàn)略 建立虛擬組織成為資本運營戰(zhàn)略的特征 大企業(yè)不一定是大組織歐洲空中客車的虛擬組織英特爾與微軟的關(guān)系麥肯錫的組織戰(zhàn)略直銷體系與加盟連鎖體系 虛擬組織戰(zhàn)略 并購整合是基本的資本運營方式 并購方式劃撥式 海爾方式承債式 重組德隆收購股權(quán)式 中海油與優(yōu)尼科交換股權(quán)式 聯(lián)想與IBM并購失敗原因 情況不清而進入文化無法融和資金鏈斷裂產(chǎn)業(yè)無法一體化價值鏈整合不成功 并購整合戰(zhàn)略 價值鏈整合是資本運營的高級形式 以價值鏈為核心的資本運營是企業(yè)戰(zhàn)略的高級形式GE的多元化秘密李嘉誠的資本王國國美的商者無域 價值鏈整合戰(zhàn)略 打造利潤點 建設(shè)利潤線 利潤整合戰(zhàn)略 構(gòu)建利潤區(qū) 1 2 3 4 盈利模式戰(zhàn)略 競爭之前 你是否設(shè)計好贏利模式 贏利模式是企業(yè)在特殊競爭環(huán)境下形成的具有動態(tài)穩(wěn)定性的由某一種或幾種要素為核心的各個要素組成的經(jīng)營結(jié)構(gòu) 包括商務(wù)結(jié)構(gòu) 業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu) 文化結(jié)構(gòu) 贏利模式是贏利企業(yè)特有的企業(yè)設(shè)計 戰(zhàn)略就是打造企業(yè)未來的贏利模式 企業(yè)經(jīng)營過程就是贏利模式運作過程 企業(yè)的管理完善實際上就是贏利模式的完善過程 核心競爭力不是單一要素 它是以某一個或幾個要素為核心形成的一種贏利模式 它可以為客戶創(chuàng)造價值 具有相對穩(wěn)定的 可以復(fù)制 不可模仿的特性的經(jīng)營結(jié)構(gòu) 什么是 戰(zhàn)略 經(jīng)營 管理 贏利模式就是核心競爭力 好的贏利模式有沒有標準 好的贏利模式的七個標準 1 贏利模式可以持續(xù)地為目標顧客群提供核心價值2 贏利模式中某一個或幾個核心要素具有比較競爭優(yōu)勢3 贏利模式各要素之間具有比較高的協(xié)同性4 贏利模式的核心要素具有不斷創(chuàng)新性和適應(yīng)性5 贏利模式的核心要素具有相對穩(wěn)定性6 贏利模式易于內(nèi)部復(fù)制7 贏利模式難于外部模仿 案例分析 克洛克的名言 麥當勞與肯德雞 麥當勞與肯德雞 案例分析 明星的涵義 明星制造美國總統(tǒng)大選的秘密 明星模式與芙蓉姐姐 核心產(chǎn)品 核心業(yè)務(wù) 核心機密 核心技術(shù) 1 2 3 4 核心能力戰(zhàn)略 六種形式核心競爭力典型企業(yè)技術(shù)型 華為公司品牌型 可口可樂公司渠道型 建設(shè)銀行資金型 華潤集團管理型 麥當勞公司規(guī)則型 高通公司 核心能力界定15問1 您的企業(yè)現(xiàn)在獲得的成功 主要依賴企業(yè)的哪一個強項 選項不能超過3個 如果未來的2 3年時間里 該強項能否保證公司繼續(xù)走向成功 2 能否用一句話就能概括出企業(yè)的核心優(yōu)勢3 您是否把企業(yè)所有獨占的資源都列舉出來 如專利技術(shù) 行業(yè)準許證 生產(chǎn)和運營許可 獨家總代理 特殊的客戶關(guān)系資源 企業(yè)某一方面專家 行業(yè)產(chǎn)品的標準 獨占的原材料或配件等 并把這些獨占的資源逐一分析 4 公司的強項是否依賴幾個核心人物 如果這幾個人離開公司 公司是否備齊應(yīng)對方案 培育核心能力1 專注與發(fā)現(xiàn)2 舍去與獲得3 精心與細節(jié)4 知識與管理英特爾的培育與高通的堅忍 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略系統(tǒng) 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 1 2 3 4 品牌戰(zhàn)略 融資戰(zhàn)略 5 競爭戰(zhàn)略 營銷戰(zhàn)略 技術(shù)戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先與價格策略案例 國美通吃與中國打火機企業(yè)制造不同與差異策略案例 CAVART領(lǐng)帶與中國國際酒文化城制造規(guī)則與優(yōu)勢策略案例 高通CDMA與VCD技術(shù)追求壟斷與強者策略案例 微軟與三星 國際樹脂提供商進攻軟肋與聚焦策略案例 臺灣企業(yè)的國際化與方太廚具的專家路線 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 營銷戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 品牌戰(zhàn)略 人們?yōu)槭裁聪矚g名牌 特定的價值享受 可口可樂的價值認同特定的身份認同 同病相憐與奔馳 賓利強化的規(guī)范要求 耐克與游戲特定的情感載體 盲目的愛情與追星族頑固的消費習慣 吸煙與品牌 一個品牌就是一種承諾 品牌元素 制訂品牌承諾 從而創(chuàng)造價值 故事 顧客價值 形象 聯(lián)想 體驗 服務(wù) 企業(yè)價值 產(chǎn)品 品牌承諾相關(guān)的差異化的一致的 創(chuàng)造品牌價值的基本框架 反饋 品牌價值 品牌定位 組合戰(zhàn)略 品牌戰(zhàn)略 品牌資產(chǎn) 整體經(jīng)驗 品牌驅(qū)動手段 捆綁定價 服務(wù)提供 更高的價格更大的規(guī)模品牌的延伸 口碑 忠誠度 滿意度 交易 信任 認知度 廣告促銷 產(chǎn)品組合 更大的規(guī)模 品牌價值體現(xiàn)在利用品牌創(chuàng)造更高價格或更大規(guī)模的能力 強勢品牌實現(xiàn)更高的價格單價 更高的價格 強勢品牌能實現(xiàn)更大的規(guī)模銷售量 單價 年銷售額 明確的品牌定位 一 品牌定位是對具體目標客戶群 對誰 作出的承諾 什么 個性 故事 形象 聯(lián)系 價值 體驗 功能上的好處 情感上的好處 價格 價值定位 形象定位 品牌承諾必須滿足以下所列檢驗標準 獨特吸引力簡短可信持續(xù)易于執(zhí)行 目標客戶群 明確的品牌定位 二 價值定位 期望的品牌形象 品牌提供哪些具體的功能上的好處 品牌創(chuàng)造了哪些情感上的好處 這些好處值多少錢 什么是品牌的特征 個性 品牌有什么故事 傳統(tǒng) 客戶應(yīng)該怎樣看待這一品牌 客戶與品牌之間的關(guān)系應(yīng)該是怎樣的 品牌代表什么價值 客戶對品牌的體驗如何 主要問題 個性 故事 形象 聯(lián)系 價值 體驗 功能上的好處 情感上的好處 價格 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 融資戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 技術(shù)戰(zhàn)略 4 戰(zhàn)略執(zhí)行體系如何建設(shè) 諸多戰(zhàn)略設(shè)計不能付諸實施是因為缺乏可操作性的執(zhí)行系統(tǒng) 國富團隊歷經(jīng)4年多的深入研究 形成了以執(zhí)行力組織為核心的戰(zhàn)略執(zhí)行體系 國富GF06戰(zhàn)略執(zhí)行體系 決定戰(zhàn)略能否成功實施的因素是組織的資源進行充分整合后所具備的組織執(zhí)行力 執(zhí)行力組織的首要因素是確立目標 看似高不可攀的目標 為硬目標配置軟目標 指標體系分解 全面預(yù)算分解與部門分解中國乒乓球隊的成功 華立集團摸高戰(zhàn)略 根據(jù)目標確定核心流程 核心流程引導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)秀流程特征 客戶需求導(dǎo)向 執(zhí)行任務(wù)驅(qū)動 價值點控制 權(quán)責體系節(jié)點RB公司的流程問題分析 根據(jù)流程設(shè)定組織體系 核心是權(quán)責體系流程為核心 目標為導(dǎo)向 強化崗位角色 優(yōu)化管控體系 根據(jù)目標 流程 崗位責任設(shè)定績效模式執(zhí)行力組織績效模式特征 關(guān)注執(zhí)行過程 指標體系均衡 強化多向溝通 效果調(diào)整控制 績效管理是對員工的工作行為與工作結(jié)果全面 系統(tǒng) 科學地進行考察 分析 評估與傳遞的過程 績效管理本質(zhì)上就是考核組織成員對戰(zhàn)略執(zhí)行的貢獻 或者對組織成員的價值進行評價 它是管理者與員工之間為提高員工能力與績效 實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目的的一種管理溝通活動 從組織的經(jīng)營目標出發(fā)進行評價 并使評價之后的人事待遇管理有助于組織經(jīng)營目標的實現(xiàn) 作為人力資源管理系統(tǒng)的組成部分 運用一套系統(tǒng)連貫的制度性規(guī)范 程序和方法進行評價 對組織成員在日常工作中所顯示出來的工作能力 工作態(tài)度和工作績效進行以事實為依據(jù)的評價 績效考核 績效考核 績效考核 績效管理是戰(zhàn)略執(zhí)行的核心 績效管理是公司戰(zhàn)略實施的保障措施 應(yīng)與組織轉(zhuǎn)型緊密聯(lián)系 戰(zhàn)略目標 組織架構(gòu) 崗位定義 績效管理 闡述企業(yè)對客戶的價值定位 成長目標和資源需求決定企業(yè)組織和運作的設(shè)計必須每年進行回顧和更新 支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標并隨之進行調(diào)整定義企業(yè)運作所需的功能單位和工作關(guān)系決定崗位定義和績效管理 定義崗位 職責 任職資格以及績效要求必須與戰(zhàn)略目標和組織架構(gòu)一致必須每年進行回顧和更新 確定績效指標并將之與薪酬掛鉤必須與戰(zhàn)略目標和組織架構(gòu)一致必須每年進行回顧 更新并達成共識 績效考核的目的 最終目的實現(xiàn)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)目標改善技能態(tài)度改善績效糾偏系統(tǒng)直接目的找出差距監(jiān)測系統(tǒng) 績效管理系統(tǒng)模型績效管理將績效考核作為一個系統(tǒng)來認識 在這個系統(tǒng)中 績效考核不僅包含應(yīng)用某種方法考評員工工作績效這一核心問題 而且將企業(yè)文化 企業(yè)戰(zhàn)略以及人力資源政策對績效考核的影響作用納入其中 從模型上可以看到績效管理 圖中虛框部分 在整個組織體系中的地位和作用 另外 可以看到績效管理體系包括三個部分 定義績效 考核績效和反饋績效 企業(yè)文化 企業(yè)戰(zhàn)略 職務(wù)說明 定義績效 考核績效 反饋績效 員工培訓(xùn)與開發(fā) 人力資源政策 績效薪酬 定義績效 考核績效 反饋績效 定義績效的具體維度以及各維度的內(nèi)容和權(quán)重 也就是讓各層級的員工明白各自的努力目標 這是績效考核的基礎(chǔ) 也是績效管理的關(guān)鍵 在這部分中 職務(wù)說明為定義績效的內(nèi)容提供一般意義上的支持 企業(yè)文化 企業(yè)戰(zhàn)略為定義績效提供明確的支持和方向 定義績效的方法很多 其中目標設(shè)定與分解是定義績效的最有效方法之一 這是績效管理的主體部分 表現(xiàn)為在定義績效的基礎(chǔ)上制定出一個健全合理的考核方案并實施績效考核 考核方案主要包括考核內(nèi)容 考核方法 考核程序 考核組織者 考核人與被考核人以及考核結(jié)果的統(tǒng)計處理等 其中設(shè)計出可行的考核表格式是最為關(guān)鍵 也是最為困難的工作 向員工本人反饋績效考核的結(jié)果 是為了讓員工了解自己的工作情況 并通過這種反饋為員工的能力開發(fā) 培訓(xùn) 職業(yè)生涯設(shè)計等工作提供指導(dǎo)依據(jù) 績效反饋可以使員工的個人發(fā)展與組織目標結(jié)合起來 達到組織與個人的共同發(fā)展的目的 績效管理流程 績效管理流程 工作 輸出 崗位職責說明關(guān)鍵績效指標 KPI 能力指標 挑戰(zhàn)性目標可行性分析績效合同工作計劃 評估最終報告薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平 2 建立績效指標 3 設(shè)定績效目標 4 進行績效評估 5 確定績效評估并與薪酬掛鉤 1 建立戰(zhàn)略目標流程 宏觀差距分析確定主要問題 明確遠大抱負和價值驅(qū)動因素制定崗位職責說明建立設(shè)計原則起草頒布并逐級落實衡量標準 明確遠大抱負評估差距和可行性設(shè)定目標并簽署績效合同對工作計劃取得共識 進行透明的評估與評級將激勵與績效相掛鉤確定激勵 薪酬水平召開反饋會議 理解當前的績效管理體系根據(jù)最佳典范作法確定差距 績效報告工作計劃 準備績效報告每季度審核績效 討論差距解決辦法制定修改工作計劃 績效考核方法為了實施績效考核 企業(yè)必須選擇合適的績效考核方法 通過多年的實踐和研究 人力資源專家創(chuàng)造了許多有效的績效考核方法和工具 行為觀察量表包含特定工作的成功績效所要求的一系列合乎希望的行為 評估者通過指出員工表現(xiàn)各種行為的頻率來評定工作績效 缺點是需要較長時間的開發(fā)周期 而且每一工作都需要一種單獨的工具開發(fā)一個行為觀察量表將不會有成本效率 圖解式的評定量表先確定成功工作績效所必需的個人特征 例如 合作性 適應(yīng)性 成熟性 動機 每一特征都伴有一個5分或7分的評定量表 量表上的分數(shù)用數(shù)目和 或描述性的詞或短語加以規(guī)定優(yōu)點是實用且開發(fā)成本小缺點是因為這樣的量表不能有效地指導(dǎo)行為 目標管理目標管理是每一員工根據(jù)公司的總目標 建立其特定的工作目標 并自行負責計劃 執(zhí)行 控制 考評的管理方法 行為錨定式評定量表典型量表包括7個或8個個人特