項(xiàng)目管理.doc_第1頁
項(xiàng)目管理.doc_第2頁
項(xiàng)目管理.doc_第3頁
項(xiàng)目管理.doc_第4頁
項(xiàng)目管理.doc_第5頁
已閱讀5頁,還剩12頁未讀, 繼續(xù)免費(fèi)閱讀

下載本文檔

版權(quán)說明:本文檔由用戶提供并上傳,收益歸屬內(nèi)容提供方,若內(nèi)容存在侵權(quán),請進(jìn)行舉報(bào)或認(rèn)領(lǐng)

文檔簡介

什么是項(xiàng)目管理2008-05-14 12:29一、 什么是項(xiàng)目 所謂項(xiàng)目,簡單地說,就是在既定的資源和要求的約束下,為實(shí)現(xiàn)某種目的而相互聯(lián)系的一次性工作任務(wù)。一般來說,項(xiàng)目具有如下的基本特征: 1、 明確的目標(biāo) 其結(jié)果只可能是一種期望的產(chǎn)品,也可能是一種所希望得到的服務(wù)。 2、 獨(dú)特的性質(zhì) 每一個項(xiàng)目都是唯一的。 3、 資源成本的約束性 每一項(xiàng)目都需要運(yùn)用各種資源來實(shí)施,而資源是有限的。 4、 項(xiàng)目實(shí)施的一次性 項(xiàng)目不能重復(fù)。 5、 項(xiàng)目的不確定性 在項(xiàng)目的具體實(shí)施中,外部和內(nèi)部因素總是會發(fā)生一些變化,因此項(xiàng)目也會出現(xiàn)不確定性。 6、 特定的委托人 它既是項(xiàng)目結(jié)果的需求者,也是項(xiàng)目實(shí)施的資金提供者。 7、 結(jié)果的不可逆轉(zhuǎn)性 不論結(jié)果如何,項(xiàng)目結(jié)束了,結(jié)果也就確定了。 二、 制約項(xiàng)目目標(biāo)成功的因素 1、 委托人的評價(jià) 2、 項(xiàng)目范圍 3、 項(xiàng)目成本 4、 項(xiàng)目進(jìn)度 三、 什么是項(xiàng)目管理 所謂項(xiàng)目管理,就是項(xiàng)目的管理者,在有限的資源約束下,運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)、方法和理論,對項(xiàng)目涉及的全部工作進(jìn)行有效地管理。即從項(xiàng)目的投資決策開始到項(xiàng)目結(jié)束的全過程進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價(jià),以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)。 項(xiàng)目管理內(nèi)容: 1、 項(xiàng)目范圍管理 是為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo),對項(xiàng)目的工作內(nèi)容進(jìn)行控制的管理過程。它包括范圍的界定,范圍的規(guī)劃,范圍的調(diào)整等。 2、 項(xiàng)目時(shí)間管理 是為了確保項(xiàng)目最終的按時(shí)完成的一系列管理過程。它包括具體活動界定,活動排序,時(shí)間估計(jì),進(jìn)度安排及時(shí)間控制等項(xiàng)工作。 3、 項(xiàng)目成本管理 是為了保證完成項(xiàng)目的實(shí)際成本、費(fèi)用不超過預(yù)算成本、費(fèi)用的管理過程。它包括資源的配置,成本、費(fèi)用的預(yù)算以及費(fèi)用的控制等項(xiàng)工作。 4、 項(xiàng)目質(zhì)量管理 是為了確保項(xiàng)目達(dá)到客戶所規(guī)定的質(zhì)量要求所實(shí)施的一系列管理過程。它包括質(zhì)量規(guī)劃,質(zhì)量控制和質(zhì)量保證等。 5、 人力資源管理 是為了保證所有項(xiàng)目關(guān)系人的能力和積極性都得到最有效地發(fā)揮和利用所做的一系列管理措施。它包括組織的規(guī)劃、團(tuán)隊(duì)的建設(shè)、人員的選聘和項(xiàng)目的班子建設(shè)等一系列工作。 6、 項(xiàng)目溝通管理 是為了確保項(xiàng)目的信息的合理收集和傳輸所需要實(shí)施的一系列措施,它包括溝通規(guī)劃,信息傳輸和進(jìn)度報(bào)告等。 7、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理 涉及項(xiàng)目可能遇到各種不確定因素。它包括風(fēng)險(xiǎn)識別,風(fēng)險(xiǎn)量化,制訂對策和風(fēng)險(xiǎn)控制等。 8、 項(xiàng)目采購管理 是為了從項(xiàng)目實(shí)施組織之外獲得所需資源或服務(wù)所采取的一系列管理措施。它包括采購計(jì)劃,采購與征購,資源的選擇以及合同的管理等項(xiàng)目工作。 9、 項(xiàng)目集成管理 是指為確保項(xiàng)目各項(xiàng)工作能夠有機(jī)地協(xié)調(diào)和配合所展開的綜合性和全局性的項(xiàng)目管理工作和過程。它包括項(xiàng)目集成計(jì)劃的制定,項(xiàng)目集成計(jì)劃的實(shí)施,項(xiàng)目變動的總體控制等。項(xiàng)目管理項(xiàng)目:拼音:xiang mu 英文:project項(xiàng)目一詞最早于上個世紀(jì)50年代在漢語中出現(xiàn)(對共產(chǎn)主義國家的援外項(xiàng)目).項(xiàng)目是指一系列獨(dú)特的、復(fù)雜的并相互關(guān)聯(lián)的活動,這些活動有著一個明確的目標(biāo)或目的,必須在特定的時(shí)間、預(yù)算、資源限定內(nèi),依據(jù)規(guī)范完成。項(xiàng)目參數(shù)包括項(xiàng)目范圍、質(zhì)量、成本、時(shí)間、資源。項(xiàng)目管理(project management pm)是美國最早的曼哈頓計(jì)劃開始的名稱. 后由華羅庚教授50年代引進(jìn)中國(由于歷史原因叫統(tǒng)籌法和優(yōu)選法).現(xiàn)在的臺灣省叫項(xiàng)目專案.項(xiàng)目管理是“管理科學(xué)與工程”學(xué)科的一個分支,是介于自然科學(xué)和社會科學(xué)之間的一門邊緣學(xué)科。項(xiàng)目管理定義:項(xiàng)目管理是基于被接受的管理原則的一套技術(shù)方法,這些技術(shù)或方法用于計(jì)劃、評估、控制工作活動,以按時(shí)、按預(yù)算、依據(jù)規(guī)范達(dá)到理想的最終效果。工作總是以兩類不同的方式來進(jìn)行的,一類是持續(xù)和重復(fù)性的,另一類是獨(dú)特和一次性的.任何工作均有許多共性,比如:(1)要由個人和組織機(jī)構(gòu)來完成;(2)受制于有限的資源;(3)遵循某種工作程序;(4)要計(jì)劃,執(zhí)行,控制等;(5)受限于一定時(shí)間內(nèi);項(xiàng)目管理具有以下屬性:(1)一次性一次性是項(xiàng)目與其他重復(fù)性運(yùn)行或操作工作最大的區(qū)別。項(xiàng)目有明確的起點(diǎn)和終點(diǎn),沒有可以完全照搬的先例,也不會有完全相同的復(fù)制。項(xiàng)目的其他屬性也是從這一主要的特征衍生出來的。(2)獨(dú)特性每個項(xiàng)目都是獨(dú)特的?;蛘咂涮峁┑漠a(chǎn)品或服務(wù)有自身的特點(diǎn);或者其提供的產(chǎn)品或服務(wù)與其他項(xiàng)目類似,然而其時(shí)間和地點(diǎn),內(nèi)部和外部的環(huán)境,自然和社會條件有別于其他項(xiàng)目,因此項(xiàng)目的過程總是獨(dú)一無二的。(3)目標(biāo)的確定性項(xiàng)目必需有確定的目標(biāo):(a)時(shí)間性目標(biāo),如在規(guī)定的時(shí)段內(nèi)或規(guī)定的時(shí)點(diǎn)之前完成;(b)成果性目標(biāo),如提供某種規(guī)定的產(chǎn)品或服務(wù);(c)約束性目標(biāo),如不超過規(guī)定的資源限制;(d) 其他需滿足的要求,包括必須滿足的要求和盡量滿足的要求;目標(biāo)的確定性允許有一個變動的幅度,也就是可以修改。不過一旦項(xiàng)目目標(biāo)發(fā)生實(shí)質(zhì)性變化,它就不再是原來的項(xiàng)目了,而將產(chǎn)生一個新的項(xiàng)目。(4)活動的整體性項(xiàng)目中的一切活動都是相關(guān)聯(lián)的,構(gòu)成一個整體。多余的活動是不必要的,缺少某些活動必將損害項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。(5)組織的臨時(shí)性和開放性(組織類型請參考評論中的項(xiàng)目管理的組織)項(xiàng)目班子在項(xiàng)目的全過程中,其人數(shù),成員,職責(zé)是在不斷變化的。某些項(xiàng)目班子的成員是借調(diào)來的,項(xiàng)目終結(jié)時(shí)班子要解散,人員要轉(zhuǎn)移。參與項(xiàng)目的組織往往有多個,多數(shù)為距陣組織.甚至幾十個或更多。他們通過協(xié)議或合同以及其他的社會關(guān)系組織到一起,在項(xiàng)目的不同時(shí)段不同程度的介入項(xiàng)目活動??梢哉f,項(xiàng)目組織沒有嚴(yán)格的邊界,是臨時(shí)性的開放性的。這一點(diǎn)與一般企、事業(yè)單位和政府機(jī)構(gòu)組織很不一樣。(6)成果的不可挽回性項(xiàng)目的一次性屬性決定了項(xiàng)目不同于其他事情可以試做,作壞了可以重來;也不同于生產(chǎn)批量產(chǎn)品,合格率達(dá)99.99% 是很好的了。項(xiàng)目在一定條件下啟動,一旦失敗就永遠(yuǎn)失去了重新進(jìn)行原項(xiàng)目的機(jī)會。項(xiàng)目相對于運(yùn)作有較大的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)。(教材 清華大學(xué)出版社,本教材由世界銀行和國家財(cái)政部委托編寫)項(xiàng)目管理是在項(xiàng)目活動中運(yùn)用知識、技能、工具和技術(shù),以滿足和超過項(xiàng)目干系人對項(xiàng)目的需求和期望。 項(xiàng)目管理十大流程只要流程界定清晰,項(xiàng)目經(jīng)理就能保證項(xiàng)目的發(fā)展方向與最終目標(biāo)相契合。廣義而言,要掌控各種類型項(xiàng)目的發(fā)展,首先要關(guān)注十個關(guān)鍵的流程。 一、生命周期與方法論項(xiàng)目的生命周期與方法論,是項(xiàng)目的紀(jì)律,為項(xiàng)目開展劃出了清晰的界限,以保證項(xiàng)目進(jìn)程。生命周期主要是協(xié)調(diào)相關(guān)項(xiàng)目,而方法論為項(xiàng)目進(jìn)程提供了持續(xù)穩(wěn)定的方式方法。生命周期通常由項(xiàng)目的階段組成(包括:開始、規(guī)劃、執(zhí)行/控制、完成),或由工作的重復(fù)周期構(gòu)成。項(xiàng)目生命周期的細(xì)節(jié)一般都會隨具體業(yè)務(wù)、項(xiàng)目、客戶要求而改變。因此即使在同一個項(xiàng)目中,周期也會有多種可能的變化。對工作細(xì)致度、文件管理、項(xiàng)目交付、項(xiàng)目溝通的要求體現(xiàn)在生命周期標(biāo)準(zhǔn)和考核的方方面面。大項(xiàng)目的階段一般更多更長,而小項(xiàng)目的階段少,考核點(diǎn)也少。與生命周期類似,項(xiàng)目方法也因項(xiàng)目而易,細(xì)節(jié)關(guān)注程度高。產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的方法經(jīng)常涉及使用何種工具或系統(tǒng),以及如何使用。信息技術(shù)項(xiàng)目的方法包括版本控制標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)文檔管理、系統(tǒng)開發(fā)的各個方面。項(xiàng)目方法往往不是由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)自行確定,而由公司為所有項(xiàng)目設(shè)定。采用與否,其實(shí)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)沒有太多選擇。公司管理層設(shè)定的方法本身代表權(quán)威,也是你作為項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)獲得項(xiàng)目控制權(quán)的一個途徑??紤]項(xiàng)目方法某方面的作用時(shí),始終要把握其對項(xiàng)目人員管理的效率,即在可能出現(xiàn)問題的地方爭取正面效應(yīng)。二、項(xiàng)目定義清晰的項(xiàng)目描述決定了你的項(xiàng)目控制能力,因?yàn)榻酉聛硭泄ぷ鞫荚诿枋龇懂犞畠?nèi)。不管你如何并為何要進(jìn)行描述,你要對你的項(xiàng)目進(jìn)行書面定義,讓項(xiàng)目各方和項(xiàng)目組隨時(shí)參考。項(xiàng)目定義的形式和名稱各式各樣,包括:項(xiàng)目章程、提案、項(xiàng)目數(shù)據(jù)表、工作報(bào)告書、項(xiàng)目細(xì)則。這些名稱的共同點(diǎn)在于,項(xiàng)目主管方和其他相關(guān)各方面從上而下地傳達(dá)了他們對項(xiàng)目的期待。清晰的項(xiàng)目定義還包括以下方面:項(xiàng)目目標(biāo)陳述 (一小段文字,對項(xiàng)目交付成果、工期、預(yù)期成本或人力進(jìn)行高層次的描述)項(xiàng)目回報(bào)(包括商業(yè)案例或投資分析的回報(bào))使用中的信息或客戶需求對項(xiàng)目范圍進(jìn)行定義,列出所有預(yù)期的項(xiàng)目成果成本和時(shí)間預(yù)算目標(biāo)重大困難和假設(shè)描述該項(xiàng)目對其他項(xiàng)目的依賴高風(fēng)險(xiǎn)、所需的新技術(shù)、項(xiàng)目中的重大問題努力將盡可能多的具體信息,囊括在項(xiàng)目描述或章程中,并使其在項(xiàng)目主管方和相關(guān)方面獲得認(rèn)可,進(jìn)而生效。三、合同與采購管理不管你在你的組織內(nèi)有多大的影響力和權(quán)力,你對受雇于其他公司的項(xiàng)目成員的影響會比較小。雖然不一定普遍適用,但你可以盡量不將項(xiàng)目工作外包,這是提高項(xiàng)目控制力的一個技巧。在考慮啟用合同商或外部顧問之前,對整體采購流程進(jìn)行重檢。尋找有服務(wù)合同起草經(jīng)驗(yàn)并可以幫助你的人。建立成功的外包關(guān)系需要時(shí)間和精力,這些工作要及早著手。為了不誤項(xiàng)目工期,你要及時(shí)做到所有細(xì)節(jié)到位,所有合同及時(shí)簽訂。你打算外包哪部分項(xiàng)目交付成果,對這部分工作的細(xì)化就是你實(shí)施項(xiàng)目控制的著手點(diǎn)。記錄這些細(xì)化內(nèi)容、評估和接收標(biāo)準(zhǔn)、所有相關(guān)要求、必要時(shí)間規(guī)劃。項(xiàng)目定義信息一定要包括在合同之內(nèi),相關(guān)責(zé)任及早確定。和所有你考慮到的供應(yīng)商討論這些要求,這樣你的項(xiàng)目期望才會在各方之間明晰。四、項(xiàng)目規(guī)劃、執(zhí)行、跟蹤作為項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo),通過制定有力的規(guī)劃、跟蹤、執(zhí)行流程,你可以建立項(xiàng)目控制的基礎(chǔ)。爭取各方面的支持,進(jìn)而在項(xiàng)目內(nèi)全面推廣。讓項(xiàng)目組成員參與規(guī)劃和跟蹤活動,這可以爭取大家的支持并提高積極性。睿智的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)往往大范圍地鼓勵參與,并通過流程匯聚大家的力量。當(dāng)大家看到自己的努力以及對項(xiàng)目的貢獻(xiàn)被肯定的時(shí)候,項(xiàng)目很快就從“他們的項(xiàng)目”變成“我們的項(xiàng)目”。當(dāng)項(xiàng)目成員視項(xiàng)目工作為己任的時(shí)候,項(xiàng)目控制就會簡單得多。較之于漠不關(guān)心的團(tuán)隊(duì),此時(shí)的項(xiàng)目管理成功幾率更大。運(yùn)用項(xiàng)目管理流程也會鼓勵項(xiàng)目成員的合作,這也讓你的項(xiàng)目控制工作更加輕松。五、變化管理技術(shù)性項(xiàng)目中問題最集中的方面就是缺少對具體變化的管理控制。要解決這個問題,需要在項(xiàng)目的各方面啟用有效的變化管理流程。解決方法可以很簡單,例如被項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目主辦方、相關(guān)方認(rèn)可的流程圖。這提醒了項(xiàng)目人員,變化在被接受之前會進(jìn)行細(xì)致地考察,并且提高了變化提案的門檻。審查變化提案的時(shí)候,要注意該提案是否對變化有清晰到位的描述。如果變化提案的動因描述得不清不楚,該提案就要打回去,并且要求對變化所帶來的益處進(jìn)行定量評估。對于那些僅局限于技術(shù)解決方案的變化提案,要多打幾個問號,因?yàn)樘岚溉艘苍S不能全面地判斷問題。如果變化提案過多地關(guān)注問題的解決,而不注重實(shí)際問題,打回去并要求關(guān)注具體的業(yè)務(wù)形勢。最后,如果不接受某變化提案,一定要做到有理有據(jù)。而且,對項(xiàng)目時(shí)間、成本、精力等其他相關(guān)因素所受的影響,進(jìn)行合理的估計(jì)。 六、風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理的流程能讓你制定出全面的規(guī)劃,找出潛在的麻煩,就風(fēng)險(xiǎn)問題的解決方法達(dá)成一致,根除嚴(yán)重的問題。風(fēng)險(xiǎn)管理要做到事半功倍,就要與項(xiàng)目規(guī)劃同時(shí)進(jìn)行。進(jìn)行項(xiàng)目工作分解安排時(shí),注意對項(xiàng)目活動的不恰當(dāng)理解;分配項(xiàng)目任務(wù)和開展評估時(shí),尋找風(fēng)險(xiǎn);烽火獵聘資深顧問認(rèn)為資源匱乏或項(xiàng)目資源不足,或項(xiàng)目工作依賴于某一個人時(shí),要知道風(fēng)險(xiǎn)的存在。分析項(xiàng)目工作將遇到的困難,鼓勵所有參與規(guī)劃的人在規(guī)劃過程中,設(shè)想最壞的情況和潛在困難。七、質(zhì)量管理質(zhì)量管理提供了另一套搭建項(xiàng)目結(jié)構(gòu)的流程,保證項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)提出的工作要求一個不落地執(zhí)行到位。項(xiàng)目質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)分兩類:行業(yè)內(nèi)實(shí)行的全球質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),公司或項(xiàng)目獨(dú)有的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。如果你的公司實(shí)行或接受了質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),要注意該標(biāo)準(zhǔn)對你和你的團(tuán)隊(duì)有何要求。具體而言,這些標(biāo)準(zhǔn)會包括ISO 9000標(biāo)準(zhǔn)或六西格瑪。進(jìn)而確定質(zhì)檢清單、質(zhì)控流程及相關(guān)要求,并將其與你的項(xiàng)目規(guī)劃進(jìn)行整合。項(xiàng)目必須遵守的書面步驟、報(bào)告、評估,對團(tuán)隊(duì)成員是強(qiáng)有力的推動,讓大家步調(diào)一致。標(biāo)準(zhǔn)比你的臨時(shí)要求更有效。質(zhì)量管理流程還能將項(xiàng)目要求與客戶心聲聯(lián)系起來。不管你說什么,只要是在傳遞客戶或用戶的要求,你都要加以強(qiáng)調(diào)。市場調(diào)查、標(biāo)桿分析、客戶訪談都是評估和記錄用戶需求并確定項(xiàng)目要求價(jià)值的好工具。八、問題管理項(xiàng)目開展過程中問題的出現(xiàn)不可避免。在項(xiàng)目初期,在資源、工期、優(yōu)先事項(xiàng)等其他方面為項(xiàng)目的問題管理確定流程。爭取讓團(tuán)隊(duì)支持及時(shí)發(fā)現(xiàn)、跟蹤、解決問題的流程規(guī)定。建立跟蹤流程,記錄當(dāng)前問題。問題記錄信息包括:問題描述、問題特征或表現(xiàn)(用于溝通)、開始時(shí)間、責(zé)任人、目前狀態(tài)、預(yù)計(jì)結(jié)束時(shí)間。處理待解決問題的流程很簡單,包括列出新問題的流程、定期復(fù)查待解決的問題、處理老問題的方法。對于沒有太多組織管理權(quán)的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)而言,問題跟蹤流程的力量在于讓其把握了問題狀態(tài)和進(jìn)度的實(shí)時(shí)信息。一旦問題責(zé)任人承諾了問題解決的時(shí)限,你可以任意公布問題解決過程中的變數(shù)。不管問題責(zé)任人是本項(xiàng)目成員,還是其他項(xiàng)目或部門的成員,誰都不樂意隨時(shí)將自己的大名置于人們質(zhì)疑的目光中。問題清單的公開使得掌握該清單的人獲得一定的影響力和控制力。 九、決策項(xiàng)目管理時(shí)時(shí)有決策,快速得當(dāng)?shù)臎Q策對于項(xiàng)目控制至關(guān)重要。即使項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)掌握了控制權(quán),完善的集體決策流程仍然裨益頗多,因?yàn)楣餐瑳Q策能獲得更多內(nèi)部支持,效果自然會更好。項(xiàng)目工作中的決策絕非易事,項(xiàng)目組內(nèi)紛繁復(fù)雜的觀點(diǎn)讓決策更加困難。項(xiàng)目各方認(rèn)同的問題解決流程可以簡化決策的過程,照顧各方要求。盡早和你的項(xiàng)目組一起設(shè)立決策流程,或采用現(xiàn)有流程,或?qū)ΜF(xiàn)有流程做適當(dāng)?shù)男薷?。好的決策流程能為你的項(xiàng)目控制提供強(qiáng)有力的支持。該流程應(yīng)該包括以下步驟:清楚地陳述必須解決的問題。吸納所有需要參與決策或?qū)茉摏Q策影響的成員參與決策過程,這樣可以爭取團(tuán)隊(duì)支持。 與項(xiàng)目組一道重審項(xiàng)目陳述,必要時(shí)進(jìn)行修正,讓每位成員獲得一致認(rèn)識。針對決策標(biāo)準(zhǔn)(如:成本、時(shí)間、有效性、完整性、可行性),開展頭腦風(fēng)暴或討論。選擇那些與計(jì)劃目標(biāo)關(guān)聯(lián)的、可執(zhí)行、可供項(xiàng)目各方參考供決策之用的標(biāo)準(zhǔn)。 與項(xiàng)目組一道確定各標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重(所有標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重總和為100個百分點(diǎn))。 設(shè)定決策的時(shí)限,規(guī)定用于調(diào)查、分析、討論、最終決策的時(shí)間。開展頭腦風(fēng)暴,在規(guī)定時(shí)間內(nèi)盡可能多地產(chǎn)生決策想法。多方發(fā)展整個項(xiàng)目組都能接受的想法。 通過集體投票的方法進(jìn)行篩選,至多確定六個考慮項(xiàng)進(jìn)行具體分析。分析其與決策標(biāo)準(zhǔn)的契合度。理性對待討論中出現(xiàn)的異議。有必要的話,可增加決策標(biāo)準(zhǔn)。 根據(jù)評估和權(quán)重標(biāo)準(zhǔn),將這些選項(xiàng)進(jìn)行排序。 考慮采用首位選項(xiàng)的結(jié)果。如果沒有異議,則結(jié)束討論并開始實(shí)施決策。 將決策寫入文件,并與團(tuán)隊(duì)成員及項(xiàng)目相關(guān)方面溝通決策結(jié)果。十、信息管理項(xiàng)目信息是非常關(guān)鍵的資源,如何管理值得仔細(xì)思考。有的項(xiàng)目使用網(wǎng)站和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器,或信息管理系統(tǒng),進(jìn)行項(xiàng)目重要信息的存儲。有的項(xiàng)目則使用群件來維護(hù)項(xiàng)目文件,并提供電子郵件等服務(wù)。不管你用何種方式存儲項(xiàng)目數(shù)據(jù),要保證所有項(xiàng)目成員能隨時(shí)獲得所需信息。將最新的項(xiàng)目文件存儲在方便查找的位置,進(jìn)行清楚地標(biāo)記,及時(shí)刪除過時(shí)信息。原文經(jīng)許可,摘自Tom Kendrick所著的Results without Authority: Controlling A Project When the Team Doesnt Report to You一書。該書由美國國際管理協(xié)會分支機(jī)構(gòu)AMACOM出版,Calvert T. Kendrick 2006年登記版權(quán)。艾芮譯。Tom Kendrick是一名項(xiàng)目經(jīng)理,著有Identifying and Managing Project Risk和The Project Management Toolkit等書。 項(xiàng)目管理四步法第一步:啟動項(xiàng)目,包括發(fā)起項(xiàng)目,授權(quán)啟動項(xiàng)目,任命項(xiàng)目經(jīng)理,組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),確定項(xiàng)目利益相關(guān)者。 第二步:計(jì)劃項(xiàng)目,包括制定項(xiàng)目計(jì)劃,確定項(xiàng)目范圍,配置項(xiàng)目人力資源,制定項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃,編制項(xiàng)目預(yù)算表,確定項(xiàng)目預(yù)算表,制定項(xiàng)目質(zhì)量保證計(jì)劃,確定項(xiàng)目溝通計(jì)劃,制定采購計(jì)劃。 第三步:實(shí)施、跟蹤與控制項(xiàng)目,包括實(shí)施項(xiàng)目,跟蹤項(xiàng)目,控制項(xiàng)目。 第四步:收尾項(xiàng)目,包括項(xiàng)目移交評審,項(xiàng)目合同收尾,項(xiàng)目行政收尾。 結(jié)合我們傳統(tǒng)哲言,歸納出成功項(xiàng)目管理的十大原則,就是: 1 工欲善其事,必先利其器; 2 名不正則言不順,言不順則事不成; 3 其身正,不令而行; 4 凡事預(yù)則立,不預(yù)則廢; 5 磨刀不誤砍柴功; 6 統(tǒng)籌兼顧; 7 無以規(guī)矩不成方圓; 8 欲速則不達(dá); 9 眾人拾柴火焰高; 10 不知言,無以知人也。 (文章來源: 青年人網(wǎng))項(xiàng)目管理的概念與項(xiàng)目的概念相對應(yīng),項(xiàng)目管理可以說是在一個確定的時(shí)間范圍內(nèi),為了完成一個既定的目標(biāo),并通過特殊形式的臨時(shí)性組織運(yùn)行機(jī)制,通過有效的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)與控制,充分利用既定有限資源的一種系統(tǒng)管理方法。項(xiàng)目管理是20世紀(jì)60年代初在西方發(fā)達(dá)國家發(fā)展起來的一種新的管理技術(shù),是現(xiàn)代工程技術(shù)、管理理論和項(xiàng)目建設(shè)實(shí)踐相結(jié)合的產(chǎn)物。它考慮了工程項(xiàng)目的多種界面和復(fù)雜環(huán)境,強(qiáng)調(diào)了項(xiàng)目的總體規(guī)劃、矩陣組織和動態(tài)控制,由此組成的項(xiàng)目管理系統(tǒng)具有規(guī)劃、組織和控制等職能。此項(xiàng)技術(shù)在工程項(xiàng)目的建設(shè)中得到廣泛的應(yīng)用和發(fā)展。達(dá)到有效軟件項(xiàng)目管理的六個主要步驟2006-12-28作者:關(guān)海豐網(wǎng)友評論 0 條點(diǎn)擊進(jìn)入論壇一個軟件項(xiàng)目的成功很大成分在于合格的人才,有了優(yōu)秀的管理人員和技術(shù)人員,再按照正確的開發(fā)方法,就一定能夠取得項(xiàng)目的成功。而有些軟件公司在面臨項(xiàng)目機(jī)會的時(shí)候,沒有綜合考慮各項(xiàng)因素,沒有做可行性分析,盲目上馬。即便是能夠做好的項(xiàng)目由于沒有很好的規(guī)劃,最終導(dǎo)致失敗。(1)做可行性分析有些公司經(jīng)常做可行性分析,但只是重于形式。此外對于項(xiàng)目的取舍大部分在于領(lǐng)導(dǎo)心血來潮的選擇。由于沒有經(jīng)過認(rèn)真、合適的可行性分析,我們往往在付出巨大代價(jià)后才意識到原來的項(xiàng)目不適合我們,不但這個項(xiàng)目失敗了,更為甚者是它也拖垮了其他可以做的項(xiàng)目,到頭來是兩手空空。(2)做需求分析做項(xiàng)目開發(fā),沒有真正的客戶,所以無從獲得用戶需求。進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā),但不是和市場人員緊密結(jié)合。研發(fā)部門說:“我們需要針對真正的需求開發(fā),但現(xiàn)在我們只是盲目、想象的開發(fā),所以我們的工作事倍功半甚至是無功而返。”市場銷售人員則抱怨:“研發(fā)部門開發(fā)的東西大部分不是客戶需要的,即便是也不符合用戶要求,這種產(chǎn)品我們找不到買主,所以我們沒有銷售額,也不能開拓市場?!比绱艘粊砀愕妙I(lǐng)導(dǎo)總是討論“是先有雞還是先有蛋”??上攵幢阄覀冇凶鲂枨蟮囊庾R和方法,需求也總是流于應(yīng)付差使。 (3)做風(fēng)險(xiǎn)分析有些公司很少做風(fēng)險(xiǎn)分析,主要有三個原因:年輕而又勇敢的領(lǐng)導(dǎo)、雄厚的資金、招之即來的人員。但是大部分項(xiàng)目沒有成功也正是源于此:領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常做欠妥當(dāng)?shù)臎Q策,由于忽略考慮重要因素致使項(xiàng)目半途而廢;雄厚資金不等于雄厚的實(shí)力,被力所不能及的工作拖著;以及不能召集或者留住優(yōu)秀人才,他們不僅僅需要金錢,成就和閱歷對他們來說更重要。 (4)制定項(xiàng)目計(jì)劃有些公司的項(xiàng)目計(jì)劃大部分是應(yīng)付差使,原因就是領(lǐng)導(dǎo)或潛在的準(zhǔn)用戶下達(dá)極短工期的死命令。這使我們立即投入到編碼工作中,無暇于他。我們經(jīng)常和項(xiàng)目經(jīng)理說:“我們都知道這種工期不可能完成,如果我是你,我會要求延長工期,否則讓領(lǐng)導(dǎo)找其他能人,你這樣接下工作是對我們的不負(fù)責(zé)。”項(xiàng)目經(jīng)理則會說:“如果我走,別人也會這么做。其中的區(qū)別是我失去了工作,你們依舊處于同樣的情景。”(5)有效控制,合理支持一個項(xiàng)目的成功離不開周圍環(huán)境支持和有效控制,他們包括質(zhì)管部門項(xiàng)目跟蹤和在各進(jìn)行階段評審。關(guān)于此處我認(rèn)為有兩個重點(diǎn):真正合格的專家,起到的作用是監(jiān)督、指導(dǎo)、總結(jié)和提高。同時(shí)也需要自己內(nèi)部做配置管理工作,在進(jìn)行大型項(xiàng)目的時(shí)候能夠做到有條不紊。測試人員和開發(fā)人員應(yīng)該緊密配合。這主要是上層的治理策略:如果測試出現(xiàn)錯誤則針對相應(yīng)的開發(fā)人員進(jìn)行懲罰和降低效績考核成績,如果通過測試后仍有缺陷則針對相應(yīng)測試人員進(jìn)行處理。這樣導(dǎo)致工作人員之間時(shí)時(shí)怒目相對,結(jié)果是三敗俱傷。(6)使組織充滿活力由于沒有及時(shí)引導(dǎo)員工有效溝通以及實(shí)施獎懲制度,導(dǎo)致公司內(nèi)部不團(tuán)結(jié),不能做到知識、技術(shù)共享。同事之間互相不了解,不信任,不能互相幫助,以至互相猜忌、爭奪,損失了大量的時(shí)間和經(jīng)歷,導(dǎo)致不能很好的合作生產(chǎn)出好的產(chǎn)品。因此一個好的公司應(yīng)當(dāng)注重提升組織的活力。想首先問大家一個問題:你覺得中國人聰明還是美國人聰明? 我見過最好的回答是美籍華人。 我們說美國人很愚蠢,為什么呢? 你們都考過T或G吧,他們經(jīng)常會出這么一道題1/3+1/2=? 50%的人回答是2/5,這可是美國研究生入學(xué)考試的試題呀! 通常在這個問題之前還有一個1/2+1/2=?為什么? 他們怕太難了,先給個容易的熱身一下。 我在美國的時(shí)候見過很多的PHD,對于美國人來說if.else.是邏輯,而if.if.else.就成了哲學(xué),也是美國這么多哲學(xué)博士的原因:) 我們說美國人很愚蠢,那我們?yōu)槭裁催€要學(xué)習(xí)他們呢?這個問題稍候我們會回答。 再問一個問題:如果你剛買了一個豪華的房子,可你三歲的兒子把整個墻壁上都寫上“我愛長城永不到,我愛北京天安門”,你該怎么做? 有的女孩子說暴打,呵呵,這個答案從女生的嘴里說出來還是比較少見。 美國人怎么辦? 他們會對孩子說:“你老人家真有繪畫的天賦,簡直就是畢加索的畢加索,你這一幅畫至少能賣100萬美金”你們知道美國人喜歡錢,用金錢來量化一定是效果明顯。 但顯而易見,您老人家把畫畫在墻壁上是不能永久保存的,所以我明天給你買一個畫布,你就盡情的畫吧。否則我們要損失多少個畢加索呀! 于是我們就可以看見我們的小寶貝在畫布上快樂的滾來滾去。墻面也干凈了。 中國人很聰明,從大家就可以看出來,但中國人聰明做工作就有了聰明的做法,他們往往是每個項(xiàng)目都是按照自己的見解來做。 而美國人如何來操作呢,他們就象洗澡,會在面前掛一張紙,上面寫著先洗頭,再洗耳朵,再細(xì)臉,這樣做事情就有了一定的流程,漸漸的就形成了一套體系。 所以這也是我們今天來探討項(xiàng)目管理的目的所在。 項(xiàng)目管理分九個知識領(lǐng)域,分別是成本管理、質(zhì)量管理、時(shí)間管理、范圍管理、人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、采購管理和整體管理。 其中時(shí)間,質(zhì)量和成本管理構(gòu)成了三角形 大家在紙上畫一個三角形 在各個邊上標(biāo)上時(shí)間、質(zhì)量、成本(等邊三角形) 任何一方的移動必定帶動其他的變形,如果時(shí)間縮短,怎么樣?就是我們常說的“獻(xiàn)禮工程”,同時(shí)必定會影響質(zhì)量和成本。問大家一個問題,這個三角形中間是什么東東? 對,是范圍管理,也就是我們說的項(xiàng)目范圍。這也就是我們常說的項(xiàng)目“項(xiàng)目管理三角形” 下面介紹一下項(xiàng)目管理的“項(xiàng)目管理三角形“ 項(xiàng)目三角形中的成本,主要來自于所需資源的成本,自然也包括人力資源的成本。這個相信很好理解。 為了縮短項(xiàng)目時(shí)間,就需要增加項(xiàng)目成本(資源)或減少項(xiàng)目范圍; 為了節(jié)約項(xiàng)目成本(資源),可以減少項(xiàng)目范圍或延長項(xiàng)目時(shí)間; 如果需求變化導(dǎo)致增加項(xiàng)目范圍,就需要增加項(xiàng)目成本(資源)或延長項(xiàng)目時(shí)間 通過“項(xiàng)目管理三角形“我們了解了項(xiàng)目成本、時(shí)間,質(zhì)量和范圍的簡單定義。 我們說一個項(xiàng)目經(jīng)理有多少時(shí)間是用來做溝通的工作的? 應(yīng)該不少于75%的時(shí)間是用來溝通的,所以項(xiàng)目管理將項(xiàng)目溝通管理單獨(dú)列了出來。 所有這些領(lǐng)域都有一個主線就是項(xiàng)目的整體管理來統(tǒng)一的。 由于時(shí)間的限制我們不詳細(xì)討論其他的知識領(lǐng)域,因?yàn)榻裉焓侨腴T的,哈哈 另外項(xiàng)目管理除了九個知識領(lǐng)域,還應(yīng)該了解5個過程組 5個過程組就是:啟動,計(jì)劃,執(zhí)行,控制,收尾。 這5個過程組貫穿于每個知識領(lǐng)域的始終,你們了解嗎? 舉個例子來說: 某人(比喻)好不容易找了個女朋友,為了增進(jìn)進(jìn)一步的距離,他想來個歐亞8日游,于是他把自己多年的積蓄3萬元,一次性投入。 但在旅游過程中,他的MM看上了另外一個帥哥,于是人財(cái)兩空,說明什么問題? 說明他的項(xiàng)目啟動的時(shí)候就出現(xiàn)了問題,沒有很好的做市場調(diào)研,結(jié)果過程就沒有辦法控制。 根據(jù)PMI的解釋,接單之后項(xiàng)目自然轉(zhuǎn)入啟動階段 于是他刻苦的工作,終于又?jǐn)€了3萬,這次他不和美女旅游了,考慮到自己的費(fèi)用,他請這個姑娘看了場電影。 于是他帶這個這個姑娘看了第一滴血 看的那叫爽,姑娘看的也很爽,看看完后她覺得這個家伙有暴力傾向,于是又分手。說明什么問題? 對,沒有進(jìn)行有效的需求調(diào)查,也就是在計(jì)劃的時(shí)候沒有明確的需求定義。 于是他下次的時(shí)候知道了姑娘愛看歌舞劇,于是他就請一個靚女看了天鵝湖,可是意外又發(fā)生了 進(jìn)去后發(fā)現(xiàn)座位不在一起,等他們把位子換到一起的時(shí)候歌舞劇結(jié)束了,這說明什么? 對,說明沒有很好的執(zhí)行,起碼在執(zhí)行過程中沒有進(jìn)行有效的監(jiān)督。 其他的過程不一一解釋,我在這里強(qiáng)調(diào)的是收尾的重要性。 我們往往非常注重合同性收尾,卻總是忽略管理性收尾。什么是管理性收尾呢? 某人同志吸取了所有的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),終于領(lǐng)了結(jié)婚證,還應(yīng)該干些什么呢? 對了,還應(yīng)該把所有的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)一下,以書面的形式匯報(bào)給老媽,并張貼于門后。 然后在中堂掛一幅對聯(lián):欲談戀愛者需先閱讀門后之戀愛指南 以后凡是自己的兄弟姐妹要談戀愛的,必須先參閱門后的戀愛指南。 這樣能起到什么效果呢,對,以后他們的戀愛項(xiàng)目操作至少能停留在這個水平。 這個過程怎樣來保證呢,對,還需要我們的QA人員,也就是他的媽媽負(fù)責(zé)質(zhì)量控制。 家規(guī)一條,不參閱者或不照此操作者不許談戀愛! 大公司一般有質(zhì)量管理部門(QA),QA的成員基本上都是由非常有經(jīng)驗(yàn)的PM轉(zhuǎn)型過來的老狐貍,是老總接班人的有力爭奪者:) 這也是我們說一個失敗的項(xiàng)目會培養(yǎng)一批優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理的原因。 哪個門后的戀愛指南我們稱之為文檔,文檔重要嗎?我們說在電信科技處的同志們說重要,為什么因?yàn)樗麄児苓@個,但對于我們呢? 大家拿起你身邊的一只筆,告訴我他多長? 有的說10厘米,有的說10。0987厘米。 我們說他的估算很精確,但不準(zhǔn)確! 這是我如果拿一只筆告訴你正好10厘米,然后和你的筆比對你是不是就比較容易得出測算? 這說明文檔是非常重要的,有的人認(rèn)為文檔是最無聊的,項(xiàng)目結(jié)束后做個總結(jié)不就是了嗎。 錯,文檔的整理應(yīng)該貫穿于項(xiàng)目管理的始終。 文檔的管理是對項(xiàng)目進(jìn)行良好的跟蹤和監(jiān)控的一個手段,簡單的講就是根據(jù)你的項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行你的文檔管理。 一般檔案分類主線是:立項(xiàng)、計(jì)劃、執(zhí)行、結(jié)束4大類;然后在每大類中,再根據(jù)任務(wù)或者團(tuán)組分類管理,根據(jù)哪個需要根據(jù)你項(xiàng)目復(fù)雜程度和管理習(xí)慣,總之原則是方便你對整個項(xiàng)目進(jìn)度的追蹤。 以上我們講了項(xiàng)目管理的九個知識領(lǐng)域,五大過程組,還有“項(xiàng)目管理三角形“,下面我們講PMBOK。 PMBOK是項(xiàng)目管理圣經(jīng),也就是Project management body of knowledge,項(xiàng)目管理知識體系指南 它是美國項(xiàng)目管理協(xié)會(PMI)的核心指導(dǎo)出版物 但它象一本字典,往往你看到第三頁會睡著:) 在此簡單介紹美國項(xiàng)目管理協(xié)會(PMI)和國際項(xiàng)目管理協(xié)會(IPMA) 美國項(xiàng)目管理協(xié)會只有PMP一個證書,而IPMA有四級,你可以一畢業(yè)就可以考試,這個我們后面詳細(xì)的講。 下面講幾個名詞,如果你掌握了,一和人講項(xiàng)目管理你就拋出來,一定沒有人敢小看你。 他們是WBS、甘特圖、基準(zhǔn)(BASELINE)、項(xiàng)目干系人和關(guān)鍵路徑 WBS是WORK BREAKDOWN STRUCTRE ,工作分解結(jié)構(gòu) WBS的定義還是很麻煩的,PM要召開團(tuán)隊(duì)進(jìn)行討論,向成員提供與項(xiàng)目相關(guān)的所有詳細(xì)資料,并把WBS樹分解到二層三層。然后要花上一段時(shí)間讓成員 進(jìn)行頭腦風(fēng)暴式(BRAINING STORM)思考,制訂工作產(chǎn)出和相應(yīng)人員的職責(zé),記錄每一個工作包的完成標(biāo)準(zhǔn)。 比如我們要結(jié)婚了,怎么來分解呢 無非是辦酒席,拍結(jié)婚照,等等,這個在論壇上曾有人做了詳細(xì)的分解,大家都可以找到。 我們說為什么WBS重要,而且大部分項(xiàng)目管理的咨詢都是針對WBS的咨詢 因?yàn)閃BS做好了,以后工作就有了參考物,你就知道在不同的階段你應(yīng)該干什么,完成到什么進(jìn)度。 其實(shí)WBS的劃分是沒有規(guī)則的,主要的考慮角度是方便你做各類的統(tǒng)計(jì)工作,為管理服務(wù)。 同樣的一個項(xiàng)目其管理的側(cè)重點(diǎn)不同,WBS結(jié)構(gòu)的劃分也可能是完全不同的。 衡量劃分好壞的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是看其是否滿足你管理的需要。 甘特圖也叫橫道圖等,很多名稱,我們說它是甘特在第一次世界大戰(zhàn)時(shí)開始使用,它就是在WBS的基礎(chǔ)上將WBS形象化老控制進(jìn)度 對于基準(zhǔn),我象舉個例子。 我們在沒有結(jié)婚之前,你腳踩幾只船? 我們說法律允許但道德不允許,但你可以腳踩N只船:) 但當(dāng)有一天你和你的朋友進(jìn)了一個小黑屋子,然后帶了兩個蓋章的本本的時(shí)候,你還可以腳踩N只船嗎? 我們說此時(shí)就不允許了,因?yàn)槟氵^了一個基準(zhǔn)線(BASELINE) 如果你還想腳踩N只船就需要重新回小黑屋子再蓋兩個章就可以了。 那我們的項(xiàng)目要越軌怎么辦,也就是項(xiàng)目變更? 我們說對這樣的項(xiàng)目變更會影響各要素比如時(shí)間,成本,質(zhì)量等 我們應(yīng)該統(tǒng)一由項(xiàng)目管理辦公室來進(jìn)行控制,如果你要變更基準(zhǔn),必須要進(jìn)行嚴(yán)格的限制。 在客戶提出變更請求時(shí),要建立變更申請登記表和變更申請表,并讓客戶簽字。 有時(shí)候一些不是非常關(guān)鍵的模塊PM也不至于一點(diǎn)不講情面,該賣面子的時(shí)候還是要賣,尤其是當(dāng)著對方領(lǐng)導(dǎo)的面,千萬要 賣面子,但是也別賣的太干脆,不要讓他們得到的太容易。 PM在變更管理中需要做的是分析變更請求,評估變更可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)和修改基準(zhǔn)文件。 如果一個項(xiàng)目進(jìn)行過程中,比如現(xiàn)在的點(diǎn)心的3G項(xiàng)目,你發(fā)現(xiàn)如果再多花一點(diǎn)時(shí)間就可以編寫出對以后非常有用處的程序,但這個程序不在本項(xiàng)目范圍之內(nèi),你要不要做? 對,我們說不能做,你可以重新起一個項(xiàng)目來做,但不能在這個項(xiàng)目里做,這樣會是我們的項(xiàng)目成本超出,風(fēng)險(xiǎn)增加,而且和其他的項(xiàng)目缺少比對性和參照的價(jià)值。 這也是我們說現(xiàn)在有大約80%以上的項(xiàng)目失敗的原因,我們說項(xiàng)目失敗并不是項(xiàng)目進(jìn)行不下去了,徹底破產(chǎn),在PMI有明確的定義,凡是項(xiàng)目的成本超出預(yù)算,質(zhì)量沒有得到保證,時(shí)間超過預(yù)計(jì)等等都在失敗的范圍之內(nèi)。 這個在華為做的很好,華為有個有名的增量開發(fā)的名聲。 只用20%的功能先滿足你80%的需求,其他的功能我可以開發(fā)升級的版本,于是就在小數(shù)點(diǎn)后平明的增加數(shù)字,于是就是了V1,V1.1,V1.11.等版本 它從來不一下子滿足你所有的需求,我們大家想想,誰沒有事情拿出自己的手機(jī)把所有的PING碼都試用一下,我們說沒有,我們大部分的需求是在打電話,發(fā)消息,打打游戲,對不對? 這點(diǎn)在項(xiàng)目管理中非常重要,請大家結(jié)合資料好好研究。 項(xiàng)目干系人是什么東東,誰給我舉一個例子? 對,包括項(xiàng)目人員的老婆孩子,正確 我們說有的項(xiàng)目需要的時(shí)間很緊張,如果你的項(xiàng)目成功了,但項(xiàng)目的程序員們都成了光棍,那項(xiàng)目還是非常失敗,至少不是喪心病狂的PM這么想。 合理解決項(xiàng)目干系人的沖突是個很累的問題,其中還包括你的只能經(jīng)理們,你的董事長,你的客戶,等等,等等,有的說沒用? 好,如果你的項(xiàng)目進(jìn)展不下去,你該怎么辦? 對,開會,把你的高層找一個坐到會議室,不用他說話,只讓他曖昧的看著大家,大家一定會想,這個家伙一定和領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)系,我們還是好好的做這個項(xiàng)目,下一個項(xiàng)目再給他使拌子吧:) 所以為了不累死好好分析一下你的項(xiàng)目干系人吧 我們上次講了一些基礎(chǔ)的知識,包括什么是項(xiàng)目管理,項(xiàng)目管理包括什么? 你說項(xiàng)目管理有幾個知識領(lǐng)域? 你說項(xiàng)目管理有幾個過程組? 讓我們想起了泡MM的例子是不是? 還有老母親做QA的比喻 幾天我們著重強(qiáng)調(diào)的是 項(xiàng)目是什么?人們常用“時(shí)間”,“資源(或缺乏資源

溫馨提示

  • 1. 本站所有資源如無特殊說明,都需要本地電腦安裝OFFICE2007和PDF閱讀器。圖紙軟件為CAD,CAXA,PROE,UG,SolidWorks等.壓縮文件請下載最新的WinRAR軟件解壓。
  • 2. 本站的文檔不包含任何第三方提供的附件圖紙等,如果需要附件,請聯(lián)系上傳者。文件的所有權(quán)益歸上傳用戶所有。
  • 3. 本站RAR壓縮包中若帶圖紙,網(wǎng)頁內(nèi)容里面會有圖紙預(yù)覽,若沒有圖紙預(yù)覽就沒有圖紙。
  • 4. 未經(jīng)權(quán)益所有人同意不得將文件中的內(nèi)容挪作商業(yè)或盈利用途。
  • 5. 人人文庫網(wǎng)僅提供信息存儲空間,僅對用戶上傳內(nèi)容的表現(xiàn)方式做保護(hù)處理,對用戶上傳分享的文檔內(nèi)容本身不做任何修改或編輯,并不能對任何下載內(nèi)容負(fù)責(zé)。
  • 6. 下載文件中如有侵權(quán)或不適當(dāng)內(nèi)容,請與我們聯(lián)系,我們立即糾正。
  • 7. 本站不保證下載資源的準(zhǔn)確性、安全性和完整性, 同時(shí)也不承擔(dān)用戶因使用這些下載資源對自己和他人造成任何形式的傷害或損失。

評論

0/150

提交評論