高質(zhì)量發(fā)展背景下公立醫(yī)院臨床科室運(yùn)營效率提升途徑

摘要：隨著公立醫(yī)院綜合改革的逐步深入及疫情后時(shí)代的影響，公立醫(yī)院在面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的同時(shí)，也蘊(yùn)含無限機(jī)遇。探索精細(xì)化、系統(tǒng)化、科學(xué)化運(yùn)營管理模式是促進(jìn)公立醫(yī)院在新醫(yī)改時(shí)代中立足、發(fā)展、繁榮的必由之路。文章以公立專科醫(yī)院兒科通過MDT運(yùn)營管理模式，運(yùn)用PDCA管理工具優(yōu)化運(yùn)營的實(shí)踐為例，探索公立醫(yī)院臨床科室運(yùn)營效率提升的有效途徑，以期為同類型或相似類型醫(yī)院精細(xì)化管理提供新思路。關(guān)鍵詞：高質(zhì)量發(fā)展公立醫(yī)院臨床科室運(yùn)營效率隨著公立醫(yī)院綜合改革的逐步深入，公益性回歸的績效國考全面推進(jìn)，等級醫(yī)院評審辦法修改，醫(yī)保DRG/DIP支付及嚴(yán)監(jiān)管改革落地，規(guī)范醫(yī)療行為、加強(qiáng)醫(yī)技檢查管理等醫(yī)療改革組合政策的疊加，加之取消藥品與醫(yī)用耗材加成及疫情后時(shí)代的影響，公立醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行壓力愈發(fā)沉重。然而，公立醫(yī)院在面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的同時(shí)，也蘊(yùn)含無限機(jī)遇。運(yùn)營管理作為公立醫(yī)院管理的重要環(huán)節(jié)，不僅是醫(yī)院履行“健康守護(hù)者”使命的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，更是實(shí)現(xiàn)醫(yī)院長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的堅(jiān)實(shí)基石。傳統(tǒng)的、粗放的運(yùn)營管理模式，已然成為制約公立醫(yī)院發(fā)展的瓶頸。因此，踏上探索精細(xì)化、系統(tǒng)化、科學(xué)化運(yùn)營管理模式的征程，是促進(jìn)公立醫(yī)院在新醫(yī)改時(shí)代中立足、發(fā)展、繁榮的必由之路。為更好地滿足人民群眾不斷增長的醫(yī)療服務(wù)需求，全面提升公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)的內(nèi)部管理水平，推動(dòng)其高質(zhì)量發(fā)展，國家衛(wèi)生健康委員會(huì)和國家中醫(yī)藥管理局自2020年7月起啟動(dòng)“公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)經(jīng)濟(jì)管理年”這一重大行動(dòng)。此次行動(dòng)旨在促使醫(yī)院在運(yùn)營管理模式上實(shí)現(xiàn)兩大轉(zhuǎn)變：一是從以前的規(guī)模擴(kuò)張型向更注重質(zhì)量和效益的模式轉(zhuǎn)變，二是從過去的粗放式管理向精細(xì)化管理模式轉(zhuǎn)變，以實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和管理的科學(xué)化、規(guī)范化。目前，公立醫(yī)院的主要運(yùn)營管理模式可歸納為兩種類型。其一是以四川大學(xué)華西醫(yī)院為代表的直線職能管理體系。醫(yī)院運(yùn)營管理部通過設(shè)置橫向、樞紐式的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，例如，運(yùn)營科和經(jīng)管科。這些科室通過持續(xù)的日常監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并優(yōu)化醫(yī)院各層級的運(yùn)營問題，從而提高整體效率[1]。這一管理模式具有高度的集中性和專門化，各科室分工明確，職責(zé)清晰，使得醫(yī)院能夠迅速響應(yīng)和處理各類突發(fā)事件，確保醫(yī)療服務(wù)的穩(wěn)定和高效。另一類是以上海交通大學(xué)醫(yī)學(xué)院附屬新華醫(yī)院為代表的組團(tuán)式運(yùn)營管理模式。該模式通過組建由管理層、職能部門和臨床科室負(fù)責(zé)人組成的緊密型團(tuán)隊(duì)，增強(qiáng)各部門之間的協(xié)作。由2至3個(gè)職能部門組成的小組對接某個(gè)臨床科室，每位運(yùn)營助理負(fù)責(zé)多個(gè)科室的協(xié)同工作，確保緊密型團(tuán)隊(duì)在運(yùn)營過程中得到全程支持與協(xié)助。該模式在日常運(yùn)營中形成系統(tǒng)化的合作機(jī)制，有效提升協(xié)作效率，有利于及時(shí)解決各種運(yùn)營問題[2]。公立醫(yī)院的直線職能管理體系和組團(tuán)式運(yùn)營管理模式各有其獨(dú)特的優(yōu)勢和適用范圍。前者注重專業(yè)化和數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，適用于需要高度集中和精細(xì)管理的大型醫(yī)療機(jī)構(gòu);后者則強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作和綜合解決問題能力，更適合應(yīng)對復(fù)雜多變的醫(yī)療環(huán)境。以上兩個(gè)類型的運(yùn)營管理模式均具備規(guī)模性、覆蓋廣闊性、功能完備性以及高度專業(yè)化的特點(diǎn)，對公立醫(yī)院的運(yùn)營管理建設(shè)具有重要的參考價(jià)值。然而，對于?？漆t(yī)院而言，這兩種主流模式卻難以效仿和實(shí)際應(yīng)用。因?yàn)閷？漆t(yī)院無論采用直線職能管理體系或是組團(tuán)式運(yùn)營管理團(tuán)隊(duì)，均需要配備大量的專職運(yùn)營管理人員，而?？漆t(yī)院因其通常規(guī)模較小，業(yè)務(wù)范疇單一，人員相對有限，導(dǎo)致人力成本增加與所帶來的運(yùn)營管理效益并不相匹配，這將與公立醫(yī)院運(yùn)營管理中的成本效率原則背道而馳[3]。本文將立足于公立?？漆t(yī)院，以案例醫(yī)院兒科通過MDT運(yùn)營管理模式，運(yùn)用PDCA管理工具，循環(huán)提升科室管理效率與效益的實(shí)踐為例，為臨床科室運(yùn)營管理提供切實(shí)可行的實(shí)施路徑與方法，以期為同類型或相似類型醫(yī)院精細(xì)化管理提供參考。一、實(shí)踐背景案例醫(yī)院前身為干部療養(yǎng)院，經(jīng)過75年的發(fā)展，成為集醫(yī)療、康復(fù)、科研、教學(xué)于一體的三級甲等醫(yī)院，是以康復(fù)醫(yī)學(xué)、老年醫(yī)學(xué)為特色的老年病?？漆t(yī)院。醫(yī)院的神經(jīng)內(nèi)科、康復(fù)學(xué)科發(fā)展較早，知名度較高。為順應(yīng)大?？菩【C合的醫(yī)院發(fā)展方向，2016年3月兒科住院病區(qū)成立、2017年3月新生兒病區(qū)成立，經(jīng)過幾年的發(fā)展，科室收入和工作量增長緩慢，運(yùn)營狀況不理想，工作量不飽和，收入不高，無法實(shí)現(xiàn)自負(fù)盈虧。2018年門診人次為14584人次、出院645人次、實(shí)際占用總床日數(shù)5890日、病床使用率39.36%、總收入294.69萬元。為改變科室的運(yùn)營狀況，2020年5月績效辦牽頭對兒科開展專項(xiàng)運(yùn)營分析。二、問題分析（一）醫(yī)院定位、所處環(huán)境、專業(yè)技術(shù)人才的因素案例醫(yī)院專注于康復(fù)醫(yī)學(xué)和老年醫(yī)學(xué)，主要接收需要康復(fù)治療的病人和老年病患者。周邊分布有多家大型綜合三甲醫(yī)院，形成了一個(gè)醫(yī)療資源十分集中的區(qū)域，患者可選擇性廣。案例醫(yī)院的兒科成立時(shí)間較短，知名度有限，盡管已從大型三甲醫(yī)院引進(jìn)了學(xué)科帶頭人及技術(shù)骨干，但整體技術(shù)力量仍顯薄弱，導(dǎo)致患者的信任和粘性不足，進(jìn)而引發(fā)兒科病源不足的問題。（二）未開設(shè)兒科急診自兒科成立以來，兒科門診的開診時(shí)間一直與醫(yī)院門診保持一致。在非正常開診時(shí)間，急診患者只能前往兒科病房就診，但由于門診與兒科病房不在同一棟樓，為患兒及其家屬在就診、繳費(fèi)和取藥等方面帶來了不便，進(jìn)而導(dǎo)致了門診患者的減少。與此同時(shí)，住院患者主要依賴于門診患者的轉(zhuǎn)化，這進(jìn)一步影響了住院患者數(shù)量的增加。（三）新生兒病區(qū)的患兒來源不足新生兒病源主要來源于產(chǎn)科，案例醫(yī)院的產(chǎn)科病區(qū)是2015年12月成立的，受限于醫(yī)院的地理位置及知名度，工作量難以達(dá)到飽和狀態(tài)，產(chǎn)科病床的使用率一直維持在約40%的較低水平，即便是在2017至2018年眾多家庭迎來二孩高峰的時(shí)期，該醫(yī)院每年接生的新生兒數(shù)量也不過780人左右。產(chǎn)婦數(shù)量的縮減直接導(dǎo)致了新生兒數(shù)量的相應(yīng)減少，進(jìn)而使得新生兒病區(qū)的患兒數(shù)量一直處于較低水平。（四）人力成本持續(xù)增長根據(jù)國家相關(guān)規(guī)定，新生兒病區(qū)的床護(hù)比應(yīng)為1：0.6，兒科病區(qū)則為1：0.37。為保證護(hù)理服務(wù)的質(zhì)量和效率，降低醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)，盡管工作量不足，仍需執(zhí)行相關(guān)政策配置足夠的護(hù)士以完成排班任務(wù)。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，護(hù)理人員的工資和福利待遇要求逐年提升，每年不斷增加的人力成本也是導(dǎo)致兒科結(jié)余過少的主要原因之一。（五）分配方案無激勵(lì)作用自兒科成立以來，該科室的績效分配主要采用成本核算加醫(yī)院補(bǔ)助方式。然而，受限于兒科業(yè)務(wù)量不足和病床使用率低于70%的實(shí)際情況，再加上兒科住院時(shí)間短、醫(yī)療費(fèi)用較低的?？铺攸c(diǎn)，科室每月結(jié)余資金極少，常常出現(xiàn)虧損。員工的績效工資主要依賴于醫(yī)院補(bǔ)助，而醫(yī)院補(bǔ)助則是根據(jù)全院的平均績效和實(shí)際出勤人員計(jì)算的，與兒科的工作量無關(guān)。這意味著無論工作量多少，員工都能獲得保底績效，且缺乏明確的考核指標(biāo)。這種分配模式無法有效激勵(lì)科室人員，導(dǎo)致部分員工出現(xiàn)消極怠工、依賴“大鍋飯”的心態(tài)，并進(jìn)一步引發(fā)其他臨床科室的不滿情緒。三、實(shí)踐運(yùn)用（一）運(yùn)營模式案例醫(yī)院開放病床1300張，規(guī)模無法與大型三甲醫(yī)院相比，若配備大量的?？七\(yùn)營助理，由此增加的人力成本與運(yùn)營管理產(chǎn)生的效益并不匹配。為了更好地適應(yīng)?？漆t(yī)院的運(yùn)營需求，采取的運(yùn)營管理模式是績效辦與職能部門聯(lián)合管理的方式，在院黨委的領(lǐng)導(dǎo)下，由總會(huì)計(jì)師主管，績效辦與醫(yī)務(wù)、醫(yī)保、物價(jià)、藥學(xué)、質(zhì)控、病案、院感等職能部門組成MDT聯(lián)合管理團(tuán)隊(duì)，定期到各科室開展多學(xué)科交流和運(yùn)營分析。傳達(dá)國家最新政策，落實(shí)醫(yī)院管理要求，輔助業(yè)務(wù)科室完成日常行政工作，推動(dòng)業(yè)務(wù)科室學(xué)科建設(shè)、業(yè)務(wù)發(fā)展、人才培養(yǎng)、提升質(zhì)量，聽取業(yè)務(wù)科室建議及意見，及時(shí)反饋資源需求，持續(xù)優(yōu)化流程，改進(jìn)工作模式，力求積極高效、統(tǒng)籌兼顧解決整改相關(guān)問題。為業(yè)務(wù)科室開展相關(guān)工作提供決策、指導(dǎo)依據(jù)，加強(qiáng)全院一盤棋的謀劃布局，提高院科兩級的管理效率。（二）解決措施針對兒科在運(yùn)營管理中存在的問題，績效辦與MDT管理團(tuán)隊(duì)經(jīng)過調(diào)研，結(jié)合案例醫(yī)院的實(shí)際情況，提出以下解決途徑：開設(shè)兒科急診。2020年8月起，兒科急診開診。此舉不僅為突發(fā)病癥的兒童提供及時(shí)的救治，填補(bǔ)兒童急診醫(yī)療服務(wù)的空白，更有效提升兒科門診和住院的整體工作量。兒科急診的開設(shè)，讓患兒能夠在最短時(shí)間內(nèi)得到專業(yè)的診治和護(hù)理，家長們在就診、繳費(fèi)和取藥等方面無需長時(shí)間等待，能有效提高患者滿意度，同時(shí)也緩解常規(guī)門診的壓力，增加醫(yī)療資源的利用效率，推動(dòng)醫(yī)院整體服務(wù)質(zhì)量的提升。開展公益篩查及康復(fù)指導(dǎo)工作。醫(yī)院積極與殘聯(lián)、教育局、假肢康復(fù)中心合作，組織專業(yè)醫(yī)療團(tuán)隊(duì)到社區(qū)、學(xué)校開展義診、脊柱側(cè)彎、下肢異常等公益篩查及康復(fù)指導(dǎo)工作，在履行醫(yī)院社會(huì)責(zé)任的同時(shí)擴(kuò)大醫(yī)院和科室的影響力。成立兒童康復(fù)治療中心。2019年8月成立兒童康復(fù)治療中心，充分發(fā)揮醫(yī)院在康復(fù)治療領(lǐng)域的專業(yè)品牌特色，為需要康復(fù)治療的兒童提供高質(zhì)量的醫(yī)療服務(wù)。重視學(xué)科建設(shè)。緊跟國內(nèi)國際兒童康復(fù)醫(yī)學(xué)發(fā)展趨勢，打造一個(gè)專業(yè)性突出、診療規(guī)范的兒童全周期康復(fù)醫(yī)學(xué)科。目前，兒童康復(fù)以兒童亞重癥康復(fù)為核心、行為發(fā)育康復(fù)、兒童足脊康復(fù)3個(gè)亞?？品较蚍€(wěn)步發(fā)展。調(diào)整兒科的績效方案。將兒科績效調(diào)整為“兒科獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資=成本控制績效+工作量績效”，即采用工作量績效取代醫(yī)院補(bǔ)助。只要工作量增多，盡管收入不高結(jié)余不多，也能獲得較高的績效。根據(jù)實(shí)際占用總床日數(shù)、危重癥床日數(shù)、出院人數(shù)、入院人數(shù)、轉(zhuǎn)科人數(shù)、手術(shù)人數(shù)、手術(shù)級別等多個(gè)因素來計(jì)算住院工作量。根據(jù)就診人次、收住院人次、接診疑難病癥人次等因素來計(jì)算門診工作量。同時(shí)減免房屋和設(shè)備折舊成本，適當(dāng)減輕科室的運(yùn)營壓力，充分發(fā)揮績效分配的杠桿作用，激發(fā)醫(yī)務(wù)人員干事創(chuàng)業(yè)的積極性。四、動(dòng)態(tài)優(yōu)化2020年5月兒科分配方案調(diào)整后，恰逢新冠肺炎疫情的影響，案例醫(yī)院的住院及門診工作量同比大幅度下降，而防疫物資及人員成本卻大幅度增加，醫(yī)院的虧損面不斷擴(kuò)大，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行壓力大增。為此，醫(yī)院對整體績效水平進(jìn)行適當(dāng)壓縮。在雙重因素的影響下，兒科員工對績效方案調(diào)整的意見較為強(qiáng)烈，為緩解矛盾，績效辦多次與兒科主任、護(hù)士長進(jìn)行溝通，根據(jù)調(diào)研情況對分配方案進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，增加了醫(yī)生到婦產(chǎn)科的高危產(chǎn)婦守產(chǎn)次數(shù)工作量、增加醫(yī)院補(bǔ)助、設(shè)置考核指標(biāo)。醫(yī)院補(bǔ)助的計(jì)算方式：當(dāng)成本控制績效與工作量績效總和未達(dá)到全院醫(yī)療人均績效水平時(shí)，按科室實(shí)際出勤人數(shù)補(bǔ)足。同時(shí)增加8項(xiàng)考核指標(biāo)：藥占比、病床周轉(zhuǎn)次數(shù)、出院人次增長率、門診人次增長率、平均住院日、病床使用率、醫(yī)護(hù)人員平均負(fù)擔(dān)住院病人住院床日數(shù)、醫(yī)生平均接診門診病人次數(shù)。當(dāng)8個(gè)指標(biāo)均達(dá)到本科室上年平均水平時(shí)，可按全院醫(yī)療人均績效水平、并根據(jù)科室實(shí)際出勤人數(shù)補(bǔ)足;若一個(gè)指標(biāo)不達(dá)標(biāo)，扣5%;指標(biāo)向好的方向變動(dòng)大于3%、小于5%的，增加3%的補(bǔ)助;超過5%的，增加5%的補(bǔ)助。五、實(shí)踐成效通過MDT管理團(tuán)隊(duì)持續(xù)的分析、反饋和建議，兒科職員工對績效方案和醫(yī)院的激勵(lì)政策、科室整體運(yùn)營狀況、與同類科室比較存在的長處與不足等方面有了清晰的了解，根據(jù)存在的問題及時(shí)調(diào)整運(yùn)營策略，科室的運(yùn)營狀況不斷好轉(zhuǎn)，取得的成效如下：（一）工作量持續(xù)增長門急診總?cè)舜斡?019年的22043人次增至2023年的28492人次，平均增長率為10.16%，其中門診人次由22043人次降至21620人次;急診人次由1089人次增至6872人次;會(huì)診人次由453人次減少至364人次;出院人次由954人次增至1053人次，平均增長率為3.7%;實(shí)際占用總床日數(shù)由8819床日增至10758床日，平均增長率為6.31%。（二）工作效率不斷提升病床工作日由2019年的215.1日增至2023年的279.21日;病床使用率由58.93%提高至76.5%;病床周轉(zhuǎn)次數(shù)由23.27次加快至27.59次;受康復(fù)患者占比增多的影響，出院者平均住院日由9.56日增至10.15日。（三）收入結(jié)構(gòu)持續(xù)優(yōu)化藥占比由2019年的15.19%波動(dòng)降至9.18%;耗材占比由1.58%降至1.22%;醫(yī)療服務(wù)收入占比由83.22%增至89.6%。（四）運(yùn)營收入和結(jié)余較大幅度提升在工作量及次均費(fèi)用均增長的雙重影響下，運(yùn)營收入由2019年的959.32萬元增至2023年的1288.83萬元，其中，住院收入由691.2萬元增至903.48萬元，門診收入由247.62萬元增至363.71萬元;結(jié)余由332.2萬元，增至435.92萬元。（五）醫(yī)療費(fèi)用保持合理增長幅度門診次均費(fèi)用由2019年的112.33元逐年增至127.65元，平均增長率為4%;每床日費(fèi)用由796.34元逐年增至844.9元，平均增長率為1.5%;出院者次均費(fèi)用由7613元逐年增至8576元，平均增長率為3.55%，均符合國家規(guī)定的醫(yī)療費(fèi)用保持合理增長幅度（10%）的要求。（六）成本管控意識(shí)不斷加強(qiáng)材料費(fèi)由2019年的49.53萬元，逐年降至2023年的9.2萬元，年均降幅22.6%，業(yè)務(wù)量增長而材料費(fèi)支出卻降低，原因一是科室成本管控意識(shí)增強(qiáng)，注意合理使用耗材;二是從耗材的源頭管控，選擇集采和性價(jià)比高的品規(guī);三是受耗材實(shí)施零差率銷售政策的影響。（七）科室精細(xì)化管理意識(shí)增強(qiáng)，不斷提高醫(yī)療質(zhì)量、優(yōu)化診療流程，提升患者就醫(yī)體驗(yàn)，推動(dòng)科室高質(zhì)量發(fā)展科室的患者滿意度由95.16%逐步提升至98.34%、臨床路徑管理率由26.25%得升至50.46%、醫(yī)療質(zhì)量管理評分由86.33分提升至96.3分、病案質(zhì)量管理評分由72.7分提升至89.67分、合理用藥管理評分由90分提升至94分。（八）學(xué)術(shù)交流成果顯著積極推進(jìn)科普工作，培養(yǎng)科普創(chuàng)作人才。兒科團(tuán)隊(duì)參加2022年中國康復(fù)醫(yī)學(xué)會(huì)科普專委會(huì)科普大賽，分別獲多個(gè)三等獎(jiǎng)及優(yōu)勝獎(jiǎng)以及“優(yōu)秀原創(chuàng)科普短視頻”“科普中國·中國康復(fù)醫(yī)學(xué)會(huì)創(chuàng)作之星”稱號(hào)。（九）公益活動(dòng)履職為民獲肯定醫(yī)院大力推進(jìn)國家“十四五”規(guī)劃《殘疾兒童康復(fù)救助》項(xiàng)目，組織醫(yī)療團(tuán)隊(duì)每年到各小學(xué)、中學(xué)進(jìn)行脊柱側(cè)彎及足踝發(fā)育異常篩查活動(dòng)，發(fā)現(xiàn)脊柱及足踝發(fā)育異常并指導(dǎo)進(jìn)一步診治，活動(dòng)得到老師及家長的充分肯定，也擴(kuò)大了醫(yī)院的影響力。兒科業(yè)務(wù)的發(fā)展為廣大殘疾兒童提供更多的康復(fù)治療機(jī)會(huì)，為患者家庭帶來希望，同時(shí)帶動(dòng)兒童康復(fù)治療中心工作量及收入持續(xù)增長。兒童康復(fù)治療人次由2020年的4370人次增至2023年的6740人次，運(yùn)營收入由2020年的146.71萬元增至374.01萬元。六、實(shí)踐體會(huì)與展望（一）醫(yī)院運(yùn)營管理模式須“因地制宜”醫(yī)院的運(yùn)營管理是一個(gè)復(fù)雜且關(guān)鍵的過程，核心在于有效支持醫(yī)療業(yè)務(wù)的順利開展、促進(jìn)經(jīng)濟(jì)的良性循環(huán)，并實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量的全面發(fā)展。每家醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略、運(yùn)營特點(diǎn)和目前水平各具特色，因此，運(yùn)營管理的構(gòu)建不能簡單地套用其他醫(yī)院的模式，而需要根據(jù)條件特征因地制宜[4]。在醫(yī)院的運(yùn)營管理中，沒有一種放之四海而皆準(zhǔn)的“最優(yōu)模式”。成功的管理模式應(yīng)該借鑒并吸納其他醫(yī)院在運(yùn)營管理模式選擇過程中所經(jīng)歷的博弈和智慧，根據(jù)醫(yī)院的類型、規(guī)模、發(fā)展階段、文化氛圍和治理水平等實(shí)際情況進(jìn)行個(gè)性化設(shè)計(jì)和持續(xù)優(yōu)化[3]。醫(yī)院若此前缺乏運(yùn)營管理基礎(chǔ)，可嘗試以兼職運(yùn)營的模式作為起點(diǎn)，將運(yùn)營分析作為關(guān)鍵，初步建立一個(gè)基本的運(yùn)營管理組織架構(gòu)，并設(shè)置相關(guān)指標(biāo)體系，收集數(shù)據(jù)、計(jì)算指標(biāo)、分析問題和優(yōu)化流程。當(dāng)醫(yī)院在運(yùn)營分析方面積累了一定經(jīng)驗(yàn)后，可以從兼職運(yùn)營模式逐步轉(zhuǎn)型為協(xié)調(diào)運(yùn)營模式。成立一個(gè)獨(dú)立的運(yùn)營部門，詳細(xì)劃分職能和規(guī)范運(yùn)營流程，這也是當(dāng)前眾多醫(yī)院采用的較為成熟的模式[5]。隨著運(yùn)營能力的不斷強(qiáng)化，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)積極引進(jìn)專業(yè)人才，拓展業(yè)務(wù)范圍，逐步建立起一個(gè)全面而完善的運(yùn)營模式，不斷優(yōu)化工作流程，完善醫(yī)院的運(yùn)營體系，并在具體實(shí)踐中探索和總結(jié)高效的管理經(jīng)驗(yàn)[4]。（二）運(yùn)營管理思路需要復(fù)合型人才的支撐在當(dāng)前公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的宏觀背景下，培養(yǎng)具備創(chuàng)新思維與開拓能力的新型管理人才無疑是重中之重[6]。醫(yī)療行業(yè)的特殊性決定了其運(yùn)營管理人才需要有更多領(lǐng)域的知識(shí)積累與能力鍛造，要求其不僅通曉戰(zhàn)略管理、預(yù)算管理、成本管理、運(yùn)營管理、績效管理以及風(fēng)險(xiǎn)管理等管理學(xué)基礎(chǔ)，還需熟悉醫(yī)療、科研、教學(xué)等業(yè)務(wù)科室的具體工作內(nèi)容和要求，更要對國家最新政策、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境以及涉及醫(yī)療的法律法規(guī)保持高度敏感，以便迅速作出反應(yīng)，調(diào)整策略以應(yīng)對各類挑戰(zhàn)，從而保證各項(xiàng)運(yùn)營管理工作切實(shí)深入臨床，解決實(shí)際問題[3-4]。醫(yī)院的高質(zhì)量發(fā)展離不開管理團(tuán)隊(duì)的積極進(jìn)取和卓越表現(xiàn)，管理人才既是醫(yī)院發(fā)展的參與者，也是推動(dòng)者，通過系統(tǒng)的培訓(xùn)和實(shí)踐鍛煉，賦予他們更多能力和信心，才能帶領(lǐng)醫(yī)院在復(fù)雜多變的醫(yī)療行