某公司的核心經(jīng)營理論

?公司介紹

2001年，決心與客戶共建偉大公司，致力于中國成長型企

業(yè)的正規(guī)化、國際化、持續(xù)化的錫恩公司正式成立c

錫恩秉持科學與人本主義精神，專注于戰(zhàn)略與戰(zhàn)略實施業(yè)

務，通過三年時間的艱苦奮斗，躋身于中國本土一流咨詢公

司行列。

錫恩目前擁有來自畢業(yè)于國內(nèi)外著名學府，擁有著名跨國

公司或本土優(yōu)秀公司長期工作經(jīng)驗的60多名專業(yè)顧問，服

務于包括萬科、TCL、格蘭仕、中化、北汽福田、波司登等

一流企業(yè)在內(nèi)的上百家客戶。

?1個領路人:錫恩總經(jīng)理姜汝祥博士,著名企業(yè)戰(zhàn)略專家、

中國企業(yè)執(zhí)行第一人、中華海外歸國創(chuàng)業(yè)十大人物、《財富》

雜志特約撰稿人，轟動業(yè)界的暢銷書《差距》的作者，商界

領袖柳傳志、王石、李東生、梁昭賢等一致推重。

?2個精英團隊：錫恩戰(zhàn)略咨詢團隊，錫恩運營咨詢團隊

?3家公司：北京錫恩、深圳錫恩、北京錫恩偉業(yè)信息技術

有限公司

?3大方法論：

-戰(zhàn)略體系：回答公司戰(zhàn)略方向的錫恩4c持續(xù)增長模式

編號：

時降2021年X月X日書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟頁碼：第2頁共50頁

-運營體系：回答公司戰(zhàn)略實施的錫恩4R業(yè)務管理模式

--流程體系：回答公司管控系統(tǒng)的錫恩6P管理控制模式

-*7種咨詢模式

錫恩專注于戰(zhàn)略及戰(zhàn)略實施業(yè)務，為客戶提供國際一流

水準的咨詢服務，獨創(chuàng)了融合國際化與本土化的個性化

咨詢模式。姜汝祥博士以此榮獲“中華海外歸國創(chuàng)業(yè)十大

人物”。這些模式包括：

-中長期戰(zhàn)略規(guī)劃

-高層戰(zhàn)略研討

-4R全面導入

-4R關鍵點咨詢

-戰(zhàn)略運營一體化

-公司管控力

-常年管理顧問

錫恩使命

共建偉大公司！一一致力于中國成長型企業(yè)的正規(guī)化、國際

化、持續(xù)化

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編號：

時降2021年X月X日書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟頁碼：第3頁共50頁

錫恩遠景

以管理思想和IT手段結合的一流咨詢公司

錫恩職業(yè)化生存底線

-科學精神

?我們之所以存在，是因為我們幫助客戶解決問題

?努力，不相信奇跡，不要認為自己比一般人聰明

?凡事親自做一遍，凡事親自做三遍

?專注，不要把戰(zhàn)線拉大，集中于一點，矢志不移

?沒做過的或者沒有事實與數(shù)據(jù)支撐的，不要輕易下結論

-社會人心態(tài)

?相信平等交換與公平回報

?以社會人的心態(tài)來對待公司成長與社會責任

?用社會的標準來衡量自己，而不是用自己的標準來衡量

自己

?如果你的付出與成長并不比別人多，你拿到的就是暴利

?最基本的義務就是納稅，最基本的責任就是誠信

-成年人邏輯

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編號：

時降2021年X月X日書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟頁碼：第4頁共50頁

?不要兒戲，我們是成年人，對自己負責

?用大人的標準要求自己，你就是大人，否則就是小孩

?公司只要求你對自己與承擔的角色負責

?承認在真理面前的謙卑

?有事，就到會議上來談吧

?戰(zhàn)略規(guī)劃

作為有抱負的企業(yè)家，你肩負著“成就中國第一代國際化企業(yè)”

的使命。

你和你的企業(yè)能夠清楚地回答以下問題嗎？

?為什么創(chuàng)業(yè)時員工眾志成城，而企業(yè)稍有成就，員工卻

人心渙散，不思進取？你的公司如何統(tǒng)員工思想，凝聚人

心？

?你希望自己的企業(yè)成為一家什么樣的公司？你的戰(zhàn)略業(yè)

務目標是什么？

?為什么公司的業(yè)務去年還一片繁榮，而轉眼之間就急轉

直下？你的公司是否對今天，明天和未來的業(yè)務做出清晰的

安排？怎樣才能保持業(yè)務的持續(xù)增長？

?“客戶是上帝”，你的企業(yè)能夠為客戶提供什么樣的價

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時降2021年X月X日書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟頁碼：第5頁共50頁

值？如何細分客戶，找到最有價值的客戶？

?市場競爭越越來越激烈。用什么樣的產(chǎn)品/服務去競爭？

在哪些市場競爭？為哪些客戶服務？如何才能獲得超越對

手的比較競爭優(yōu)勢？

?如何才能做到“不戰(zhàn)而屈人之兵”，擁有無可匹敵的核

心競爭力，成為世界一流的大企業(yè)？

為什么錫恩能夠幫助企業(yè)解決上述問題?

讓企業(yè)持續(xù)增長的錫恩戰(zhàn)略思想體系

戰(zhàn)略地圖論

戰(zhàn)略第一定律：整體決定部分

戰(zhàn)略羅盤論

戰(zhàn)略第二定律：目的決定行動。

戰(zhàn)略設計要解決的問題具體內(nèi)容

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時降2021年X月X日書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟頁碼：第6頁共50頁

C1：凝聚人心：?憑什么來指導1.遠景(Vision)

戰(zhàn)略指導思想我們的思想？2.核心價值觀

(Convergence)(Core-value)

3.戰(zhàn)略目標

C2：整合業(yè)務鏈:?憑什么來指導1.核心業(yè)務

業(yè)務指導原則我們對業(yè)務的安2.增長業(yè)務

(Coordination)排？3.種子業(yè)務

C3：核心業(yè)務：?憑什么獲得比1.價值戰(zhàn)略

創(chuàng)造比較競爭優(yōu)較競爭優(yōu)勢？(Value)

勢(Core2.競爭戰(zhàn)略

business)(Competition)

C4：核心競爭力:?憑什么獲得持1.核心競爭力認

創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)續(xù)競爭優(yōu)勢？定與培育

勢(Core2.基于核心競爭

competence)力的戰(zhàn)略安排

錫恩公司戰(zhàn)略咨詢服務項目

戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢

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時降2021年X月X日書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟頁碼：第7頁共50頁

——根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)律，對客戶進行戰(zhàn)略診斷，根據(jù)企

業(yè)的根本矛盾，幫助客戶企業(yè)制定未來3-5年的戰(zhàn)略規(guī)劃方

案；

標桿研究咨詢

——通過研究國內(nèi)或者國際優(yōu)秀公司先進的發(fā)展經(jīng)驗，為

客戶的發(fā)展規(guī)劃提供借鑒；根據(jù)客戶企業(yè)具體情況，幫助客

戶制定發(fā)展規(guī)劃；

中長期發(fā)展規(guī)劃咨詢

——根據(jù)客戶所在行業(yè)特點，結合客戶的實際情況，根據(jù)

企業(yè)發(fā)展的規(guī)律，幫助企業(yè)自定未來5-10年的中長期發(fā)展規(guī)

劃；

客戶企業(yè)文化系統(tǒng)咨詢

——根據(jù)客戶實際情況和發(fā)展的需求，幫助制定文化系統(tǒng)

實施方案：

客戶競爭戰(zhàn)略咨詢

——根據(jù)客戶現(xiàn)在所處的行業(yè)情況和客戶的對價值的訴

求，幫助客戶制定競爭戰(zhàn)略，市場戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)

略、營銷戰(zhàn)略。

錫恩公司戰(zhàn)略咨詢方式

戰(zhàn)略研討會

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時降2021年X月X日書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟頁碼：第8頁共50頁

——通過戰(zhàn)略培訓，引導客戶思考公司的發(fā)展戰(zhàn)略，并通

過戰(zhàn)略研討會的形式，幫助客戶開展戰(zhàn)略討論，協(xié)助客戶制

定戰(zhàn)略規(guī)劃；

戰(zhàn)略常年顧問

——通過長期關注客戶所在行業(yè)的發(fā)展、客戶公司的發(fā)展，

為客戶提供戰(zhàn)略規(guī)劃思路，幫助客戶制定戰(zhàn)略規(guī)劃；協(xié)助企

業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃的流程，并且協(xié)助客戶制定發(fā)展規(guī)劃；

關鍵點式戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢

——通過協(xié)助客戶公司戰(zhàn)略規(guī)劃部或者戰(zhàn)略規(guī)劃相關部

門制定戰(zhàn)略規(guī)劃，幫助企業(yè)建立戰(zhàn)略規(guī)劃的流程，打造客戶

自助戰(zhàn)略規(guī)劃的能力，同時協(xié)助客戶制定戰(zhàn)略規(guī)劃；

戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢

——通過專業(yè)的方法和工具，同客戶的行業(yè)專業(yè)知識、行

業(yè)經(jīng)驗充分結合，幫助客戶制定中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃；

戰(zhàn)略實施咨詢

——錫恩公司不僅通過各種合作的方式幫助客戶制定戰(zhàn)略

規(guī)劃，同時結合錫恩為客戶（如果需要）定制的戰(zhàn)略實施方

案——《錫恩4R業(yè)務流程管理操作方案》，幫助客戶把戰(zhàn)略

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規(guī)劃方案，通過傳的工具和手段，幫助客戶實施下去。

C1-Convergence：

凝聚人心：戰(zhàn)略指導思想

外在的東西，不管是錢，權力，還是制度法律，都不可能

為人提供源源不斷的力量源泉，作為一種有靈魂的動物，只

有靈魂才能能夠提供源源不斷的力量，這就是信念。憑什么

凝聚人心？企業(yè)持續(xù)戰(zhàn)略的設計從根本上講，不過是對商業(yè)

法則和價值公理的遵守過程。世界優(yōu)秀企業(yè)之所以長盛不衰

的秘密之一，就是將人性化的理念與商業(yè)化的操作成功地融

為一體。

一姜汝祥博士

企業(yè)的核心價值觀、遠景、戰(zhàn)略目標從總體上解決：

一個企業(yè)從根本上，通過什么來凝聚全體員工的意志，如何

促使全體員工采取共同的行動，完成共同的使命和任務。用

一句簡練的話來概括，就是“憑什么凝聚人心？、

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核心價值觀遠景戰(zhàn)略目標

公司存在的目的領導者希望公司擊敗現(xiàn)有和潛在

是什么？發(fā)展成什么樣？競爭者的計劃

?為組織內(nèi)所有?指導戰(zhàn)略和組?列出一系列舉措

員工提供精神動織的發(fā)展以提供產(chǎn)品或服

力?描述一個鼓舞務，創(chuàng)造高于其成

?必須是與業(yè)務有人心的事實本的價值

關的價值觀?可以在一個特?描述公司戰(zhàn)略選

擇的“價值方案”

?必須是不因時間定時期內(nèi)實現(xiàn)

?隨市場分析、消費

而改變的人性化?主要是為內(nèi)部

者經(jīng)瞼、試驗而不

真理人員提供指導

斷改善

?為內(nèi)部人員提供（有些口號也可

?最好嚴格限制在

持久動力與文化

提供給外部人內(nèi)部使用

繼承員）

核心價值觀的內(nèi)容

核心價值觀反映了企業(yè)內(nèi)外多方面的關系，因此，核心價

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時降2021年x月x日書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟頁碼：第11頁共50頁

值觀至少應包括以下幾方面內(nèi)容：

1）我們的事業(yè)是什么？

2）我們的顧客群是誰？

3）顧客的需要是什么？

4）用什么技巧或特殊能力來滿足顧客的需求？

制定核心價值觀的原則

企業(yè)的管理者應當認識到，從根本上，不能依賴權

力和金錢來激勵員工。美國蘭德公司曾花20年時間跟蹤了

500家世界大公司，發(fā)現(xiàn)其中百年不衰的企業(yè)有一個共同的

特點，就是他們始終堅持以下四種價值觀：

1）人的價值高于物的價值；

2）共同價值高于個人價值；

3）社會價值高于利潤價值；

4）用戶價值高于生產(chǎn)價值。

遠景是什么？

遠景是企業(yè)未來應具有的形象或戰(zhàn)略意圖。主要由

經(jīng)營理念、經(jīng)營目標及基本策略所形成。遠景回答的問題是

“企業(yè)未來想成為什么樣的公司？”遠景目標是公司存在

的根本原因，反映了公司發(fā)展的終極方向。它的一個重要性

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質(zhì)就是，人們始終朝著這個方向努力，但也許永遠也不會完

全實現(xiàn)這個目標。

制定遠景的原則

?目的性、具體性、挑戰(zhàn)性

目的性就是指各種經(jīng)營計劃要以企業(yè)遠景為基礎，

要能充分利用和確保能夠給顧客提供價值的核心力量。具體

性要求計劃的內(nèi)容不但要正確反映現(xiàn)實，而且要成為以后執(zhí)

行計劃的指導。挑戰(zhàn)性就是企業(yè)遠景中包含著組織成員的熱

切期望，只有經(jīng)過相當努力才能達到的具有挑戰(zhàn)性的水準。

?效果性、效率性

效果性就是指按著企業(yè)遠景的方向推進下去。效率

性意味著在實行遠景的過程中，要以能夠不浪費地使用、組

織必要資源的最佳方法進行。即使企業(yè)遠景在業(yè)務指南或體

系上幾近完備。許多企業(yè)為了滿足顧客建立了品質(zhì)經(jīng)營體系

等等，但需要在銷售和質(zhì)量之間進行選擇時，不論是管理層

還是員工常常都會優(yōu)先選擇銷售，讓以往的業(yè)務計劃或運營

體系等失去作用。

?適當性、信賴性、嚴格性

適當性是指根據(jù)企業(yè)遠景正確評價重要項目。信賴

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性是指以客觀和一貫性的基準進行評價，讓所有員工都明白

評價結果。嚴格性是指依據(jù)評價結果進行處理，賞罰分明。

戰(zhàn)略目標是什么？

公司的目標與目的是實現(xiàn)公司遠景道路上的里程

碑，是具有可實現(xiàn)性的具體定量目標和定性意圖。是在企業(yè)

核心價值觀與遠景規(guī)范下，所擬定具體而特定的目標，是企

業(yè)全體員工及管理層共同努力的指針。也就是所謂的商業(yè)目

標，描述企業(yè)在某年、某月、某日市場份額、營業(yè)額等指標

達到什么標準。

制定戰(zhàn)略目標的原則

制定目標時必須考慮下列因素：

?符合SMART標準：即Specific（具體）,Measurable（可

測量），Arrival（切實可行），Relative（與戰(zhàn)略的相關

性），Time（限時完成）；

?考慮外部條件的限制；

?考慮什么樣的業(yè)績水平可能滿足股東的要求；

?應以競爭對手為焦點，目標常常是打敗行業(yè)中做得最好

的競爭對手；

?目標應具有挑戰(zhàn)性：

?目標應能延伸公司的能力；

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?目標應能充分挖掘公司潛力；

?目標應能激發(fā)員工的活力；挑戰(zhàn)“不可能”，目標應高

于“能夠做到”；

?倡導“我能做”，激發(fā)創(chuàng)造性的活力；

?最好嚴格限制在內(nèi)部使用

C2-Coordination：

整合業(yè)務鏈：業(yè)務指導原則

從持續(xù)發(fā)展的角度看，你今天掙多少錢意義并不大，你掙

的錢只有在你未來的目標背景下才有意義，因此安排業(yè)務線

重要的就是要回答是你今天、明天、后天的錢從哪里來？不

是說今天猛掙了幾個億，明后天就完蛋了。就持續(xù)而言，今

天垮臺和明天垮臺意義有什么兩樣？

——姜汝祥博士

憑什么指導我們的業(yè)務安排？

作為一種診斷工具，三層面法能夠幫助經(jīng)理們在一個組織

內(nèi)對各級的增長前景做出評估，查出新利潤來源在數(shù)量和可

持續(xù)之間的差距；作為一個語匯，三層面法提出了一種與員

工和投資人交流是相互一致的說法。它的簡單術語使這兩群

人好懂，便于討論公司的優(yōu)先項目問題；作為一種管理者哲

學，這種構想迫使經(jīng)理人員和組織在考慮本季度經(jīng)營狀況的

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同時，也考慮未來。

核心業(yè)務有何用？

核心業(yè)務直接影響近期業(yè)績、提供現(xiàn)金流維持企業(yè)

存在，核心業(yè)務之所以作為優(yōu)先考慮的第一層業(yè)務，目的是

要回答今天的錢從哪里來，保證今天的繁榮。這類業(yè)務通常

能為企業(yè)帶來大部分利潤和流動現(xiàn)金。核心業(yè)務直接影響近

期業(yè)績，是提供現(xiàn)金流，維持企業(yè)存在，其培育的技能充當

增長的資源，是第二、三層面業(yè)務發(fā)展的基礎。

增長業(yè)務有何用？

增長業(yè)務的目的是要回答明天的錢如何獲得，增長

業(yè)務是正在崛起的新業(yè)務，具有高成長性，并且有代替第一

層面的潛力，并最后代替第一層面。增長業(yè)務的培育和壯大

將為企業(yè)的進一步發(fā)展提供堅實的基礎，是企業(yè)持續(xù)的一個

階梯。

種子業(yè)務有何用？

種子業(yè)務的目的是準備好未來的種子，既然是種子

就不容易長大，所以需要精心培育，重點選擇，這樣種子才

能長大、開花、結杲。這個層面業(yè)務的持續(xù)開發(fā)能夠確保企

業(yè)長期發(fā)展。

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整合業(yè)務鏈就是通過對企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務和待選業(yè)務

進行三層業(yè)務鏈戰(zhàn)略安排。

第三層面：長遠業(yè)務的種子，需要跟蹤、投入、開發(fā)、培育。這些業(yè)務可能比較幼小，但數(shù)童

相時較多，可以培育、淘汰、挖掘、輪換.這個層面業(yè)務和持續(xù)開發(fā)能夠確保企業(yè)長期發(fā)展。

業(yè)務

▲第二層面：正在崛起的業(yè)

「第三靦、

務，具有高成長性，具有

創(chuàng)造市場前景廣闊的候選核心業(yè)務

成為第一層面業(yè)務的潛

第二碗

力，并最終成為第一層面

建立中的新興核心業(yè)務

一第一就?的替代業(yè)務。

維持或革新的核心業(yè)務

12r

第一層面：企業(yè)現(xiàn)有的核心業(yè)務，直接彩響近期業(yè)績，是提供現(xiàn)金流，維持企業(yè)存在和第

二、三層面業(yè)務發(fā)展的基礎。這一層面的挑戰(zhàn)是如何保持和發(fā)展竟爭地位，挖掘現(xiàn)有核心

業(yè)務的潛力，通過創(chuàng)新延長其生命周期，擴大經(jīng)營額和利潤量。

如何進行三層業(yè)務鏈安排?

業(yè)務鏈四個階梯增長法

各公司極少掌握新業(yè)務獲得成功所需要的全部綜

合能力。業(yè)務越生僻，在其現(xiàn)有綜合能力和新風險項目所需

能力之間的差距就越大。階梯法解決這一問題的辦法是，把

大步躍進分解成可以管理和假以時日來積累必要技能的幾

小步走。

所有在三個層面獲得成功增長的公司都分四個階

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段走，我們稱之為“四個階梯增長法”，即:

?培育最初的增長選擇項目;

?測試這一業(yè)務模式；

?復制和拓展這一業(yè)務;

?保證獲利可能性

保證獲利

復制業(yè)~不

務模式

務模式

培育選▲

-------曲目

金*二一f

—

建立新業(yè)務

、第二層面-

心嶼

第一g為

C3-Corebusiness：

核心業(yè)務:創(chuàng)造比較競爭優(yōu)勢

核心業(yè)務是企業(yè)競爭的主戰(zhàn)場，因而也是戰(zhàn)略規(guī)劃中最基

本的入口。

?沒有對核心業(yè)務清醒的認識，就沒有真正的戰(zhàn)略規(guī)劃。

?如果你不理解并不好好保護你的核心業(yè)務，你就不會選

取正確的增長點。

?如果你選錯了增長點，你就面臨雙重的危險：即一方面

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浪費寶貴的資源，另一方面你冒著偏離核心業(yè)務并將它置于

不受保護的境地的風險。

——姜汝祥博士

價值戰(zhàn)略有何用？

價值戰(zhàn)略的作用在于通過一系列戰(zhàn)略安排達到消

費者的最大滿意，從而為企業(yè)發(fā)展奠定堅實的客戶基礎。

競爭戰(zhàn)略有何用？

競爭戰(zhàn)略的作用在于通過一系列戰(zhàn)略安排在行業(yè)

中立穩(wěn)腳跟，獲得必競爭對手更強的競爭力。

價值戰(zhàn)略是什么？

價值戰(zhàn)略是一種獨特的、從外向內(nèi)的戰(zhàn)略思考方法。

它首先從顧客開始，然會逐步回溯企業(yè)戰(zhàn)略的各個步驟。價

值戰(zhàn)略的實質(zhì)是通過研究客戶需求，提出價值主張，不斷探

索獲得消費者忠誠的方法和渠道，從而為客戶提供價值的戰(zhàn)

略安排。價值戰(zhàn)略回答的是給你提供最大利益的人是誰？你

靠什么東西給他們最大的利益？

價值戰(zhàn)略的內(nèi)容

1.確定客戶范圍

2.測量客戶對企業(yè)價值貢獻的大小

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3.通過重要性排序，選定目標客戶群

4.為目標客戶群提供客戶價值

價值戰(zhàn)略的原則

?不同顧客選擇會不同，滿足重要顧客，開發(fā)市場機會最

重要，可以通過非你非我的第三種選擇實現(xiàn)雙贏。

?在戰(zhàn)略中充分考慮競爭者的積極作用。

?目標顧客個性化，所以重要的是發(fā)現(xiàn)消費者新的變化，

探索滿足新需求的業(yè)務模式。

?在市場主要考慮的是滿足客戶需求的能力（客戶忠誠度

和利潤率）。

?定位是產(chǎn)品價值的體現(xiàn)，是各個部門戰(zhàn)略的基本組成部

份，目的是為客戶提供更多的非可見價值。

?戰(zhàn)略是多部門合作的過程和結果。

?各個不同單位的項目在同一個戰(zhàn)略下運行。

?在戰(zhàn)略執(zhí)行中主要考慮外部競爭與市場需求（價值）。

競爭戰(zhàn)略是什么？

競爭戰(zhàn)略的實質(zhì)是通過一系列戰(zhàn)略安排，在產(chǎn)品、

客戶、地域三個維度上獲得超越競爭對手的戰(zhàn)略優(yōu)勢。

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競爭戰(zhàn)略的內(nèi)容

行業(yè)競爭結構分析

競爭態(tài)勢分析

主要競爭對手情況

競爭戰(zhàn)略的原則

知己知彼

知強知弱

價值戰(zhàn)略及競爭戰(zhàn)略決策在哪里競爭？

通過節(jié)制獲得三維競爭優(yōu)勢

獲得三維競爭優(yōu)勢。所謂三維競爭優(yōu)勢，第一層面是產(chǎn)品層

面，第二層面是地域層面，第三層面是客戶層面。

1）我們應當側重哪些產(chǎn)品？當前的產(chǎn)品結構是不是合理？

是不是該開發(fā)新的產(chǎn)品與服務？

2）我們的地域分配是不是合理？

3）客戶方面，我們將怎樣細分目標客戶群？

這些問題強調(diào)的中心思想是“節(jié)制”，就是說當你想要獲得

競爭優(yōu)勢的時候，你要把精力集中在某一個部分，也就是說

你要放棄全面出擊。要側重哪些產(chǎn)品，集中在什么地域出擊,

服務哪部分細分客戶群？要把精力集中到最有價值的客戶

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身上，只有這樣我們才能夠獲得競爭優(yōu)勢。不要全面出擊,

除非你的錢沒有成本。

肺應該Ai3m1^品？

我們當前的產(chǎn)品結構是否合理？

我們是否應該開發(fā)新的產(chǎn)品逸務?

-我們業(yè)務的地域分布是否合理?

-我們今后發(fā)展的重點應該在哪

里？

-我們將如何細分目標客戶群?

-問這些客戶群提供力昧的s

引力多大？

如何競爭？

提出公司戰(zhàn)略價值主張

這里推薦使用“價值主張三角模型”。

從客戶角度：思考關鍵客戶的價值在哪里，總結出“關鍵客戶

價值觀”，

從產(chǎn)品角度：思考現(xiàn)有產(chǎn)品線的優(yōu)點和缺點，提出“關鍵產(chǎn)品

優(yōu)勢

從應用角度：思考通過價值活動我們能給客戶帶來哪些便利

和收益，提出“關鍵好處”。

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價值定位

-價值定位回答的問題：用戶為什么買你的產(chǎn)品？

-價值定位的目標：比競爭對手更好地滿足這些需求。

C4-Corecompetence：

核心競爭力：創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢

憑什么獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢？

核心競爭力之所以重要，在于它回答了企業(yè)之所以能夠持

續(xù)增長的秘密：企業(yè)為什么能夠增長？因為核心競爭力能夠

為客戶創(chuàng)造獨特的價值。核心競爭力是企業(yè)擴張的基礎，所

有擴張只有建立在核心競爭力的基礎上，才有持續(xù)的可能。

沒有核心競爭力，那就是去掙錢，跟持續(xù)發(fā)展無關。一切擴

張如果不是基于核心競爭力，那么我可以負責地下結論，它

很危險。

——姜汝祥博士

?企業(yè)為什么能夠持續(xù)？因為核心競爭力的發(fā)揮能夠使

競爭對手逐漸的喪失競爭優(yōu)勢，核心競爭力是一種基于創(chuàng)造

獨特價值的組織學習能力，不斷的學習能力就能夠為客戶價

值提供不斷的動力源泉，長期堅持下去，這是“獨特”之所以

能夠長期獨特的原因，這種能力的發(fā)揮的結果，當然就是競

爭對手慢慢地喪失競爭優(yōu)勢。

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?既然核心競爭力的功能主要體現(xiàn)為客戶創(chuàng)造價值，體

現(xiàn)為使競爭對手慢慢喪失競爭優(yōu)勢，那這個能力主要體現(xiàn)在

擴張上。你有了核心能力，你的擴張才真正有價值，因為既

能為客戶創(chuàng)造價值，又能將競爭對手慢慢擠垮。

核心競爭力是什么？

核心競爭力包括兩類能力：

核心競爭力

洞察力/Bi見力業(yè)務一線的實苗能力

容付

產(chǎn)品

或服

務的

能力

產(chǎn)

能夠有助于企業(yè)發(fā)現(xiàn)并掌提，

舂

器罌

崛拿

腐

暴

照窄

含需

整翼超鬟先行一步優(yōu)勢的事圭

的星

佳水2

平

如何進行核心競爭力的培養(yǎng)和規(guī)劃?

核心競爭力的認定和來源分析

1.如果你的企業(yè)有核心競爭力，那么你的核心競爭力的發(fā)

揮一定會使你的某幾個產(chǎn)品和服務為自己和客戶創(chuàng)造價值,

并超越競爭對手。

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2.企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)全部競爭力中最重要的幾項專

長或其組合，因此識別核心競爭力的一個準備工作是列出一

個包含若干專長細目的企業(yè)競爭力清單。

3.核心競爭力是企業(yè)組織內(nèi)部的集體學習能力，但是各個

部門甚至每個人對核心競爭力的作用是不均衡的，一些部門

和個人起到了關鍵作用。

4.基于第3點，核心競爭力包含的幾個專長主要為幾個關

鍵部門掌握，其他部門和個人主要是起配合作用；要想使企

業(yè)核心競爭力的管理達到最佳效果，應該找出掌握專長訣竅

的部門和個人，從而可能采取措施進一步增強核心競爭力。

5,核心競爭力一定是通過流程發(fā)揮作用的，流程把幾個關

鍵點（專長）整合到一起發(fā)揮作用；反過來，當企業(yè)的核心

競爭力體現(xiàn)為某項流程時，使這項流程發(fā)揮價值的肯定是其

中某幾個重要的關鍵點（專長），而不可能是所有環(huán)節(jié)；理

由很簡單：成本不允許每個點都做到極致（費用/時間成本/

機會成本）；

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核心競爭力競爭的4個層次

開發(fā)與獲取構成專長的技能與技術之爭

整合核心專長之爭

擴大核心產(chǎn)品份額之爭

擴大最終產(chǎn)品份額之爭

（擁有品牌和原始設備制造者地位）

識別核心競爭力可能遇到的四個陷阱

陷阱1:太抽象陷阱2:空歡喜

缺乏對正確的核心競爭力概念的理解，研兗方法不嚴格，導致把自己所作的工作

導致抽象出模糊的、不可操作的核心都確定為核心競爭力，例如：

競爭力?例如:

銷售跟蹤

營銷能力正確的貶務管理

產(chǎn)品質(zhì)量客戶意見處理

領導能力供應商管理

創(chuàng)新能力銷售人員激勵機制

陷阱3：資產(chǎn)當成核心競爭力，從陷阱4：不用顧客的眼光看

而在真正的核心竟爭力上投資不足

公司要想確定核心競爭能力，必須要問：

要把歷史上遺留下來的基耐條件一品是什么對'顧客看重的價值起重要作用：

牌、資產(chǎn)、專利、機器設密、銷售基

礎設施一與未來盈利所需的核心競爭價值明細表

能力區(qū)分開來.產(chǎn)品或服務的價值因素是什么？

核心競爭能力不是資產(chǎn)，不會出現(xiàn)在客戶為什么在付錢

企業(yè)的資產(chǎn)負債表上。哪些因素及重要并對價格起最大作用

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?4R業(yè)務管理

相信業(yè)務管理體系的力量

錫恩管理顧問公司總經(jīng)理姜汝祥

博士

如果把一個公司看作為一部機器,

把公司的所有業(yè)務流程用112月

時間來編排，每個月應該做些什么,

Review

到哪個月應該達到什么效果，取得多

少成績，這就是業(yè)務管理系統(tǒng)。

我在一家民營企業(yè)推行錫恩4R業(yè)務管理系統(tǒng)的時候，對

所有員工講：只要耐心地堅持實施，你們會發(fā)現(xiàn)制度的力量

遠遠超過人的力量。

目前中小企業(yè)面臨的最主要矛盾是什么？是老板作為企業(yè)

核心競爭力與企業(yè)做大之間的矛盾，幾乎所有中小企業(yè)成功

的背后，一定都有一個具有過人之處的老板；而幾乎所有中

小企業(yè)做大的困境，也在于老板本身。這種成也蕭何敗也蕭

何的矛盾，構成了中小企業(yè)的一個特殊景象：生機勃勃但管

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理混亂。

其實這也很正常，當企業(yè)主要的問題是生存和發(fā)展的時候，

企業(yè)家的獨特才能就成為企業(yè)最主要的核心競爭力。現(xiàn)在有

很多人在談企業(yè)核心競爭力，但大多數(shù)人都沒有弄清核心競

爭力是什么？在國際上這個詞的意思非常清楚，就是企業(yè)內(nèi)

部人的能力，所以，當核心競爭力只與企業(yè)家的能力有關，

而與企業(yè)大多數(shù)的人一包括管理人員和員工的能力無關的

時候，你怎么做大？

所以，經(jīng)常有老板對我講，我不擔心沒錢，也不擔心沒人，

更不擔心業(yè)務，我擔心的是企業(yè)的穩(wěn)定運轉，只要我在，沒

問題，但我沒有三頭六臂呀，我顧不過來怎么辦？

怎么辦？人力不能及的地方，就是制度顯現(xiàn)力量之處，根

據(jù)我對近百年來500強企業(yè)的研究和在摩托羅拉工作的體會，

制度在企業(yè)運轉中顯現(xiàn)力量的地方，是最值得信賴的地方，

也是力量最強大的地方。我和TCL電腦公司的總裁在接受

《中國經(jīng)營報》記者采訪時，就有過不同的意見，他認為中

國企業(yè)家可以去學韋爾奇的“思維”，在我看來，如果不懂得

GE（通用電氣）的偉大在于其獨特的制度和管理系統(tǒng)，那就不

太可能真正懂得韋爾奇思想。

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我建議你在推行我們錫恩4R業(yè)務管理系統(tǒng)的時候，去對

照讀一讀韋爾奇的書。我們錫恩4R業(yè)務管理系統(tǒng)，就是我

總結GE,摩托羅拉，海爾，聯(lián)想這批優(yōu)秀企業(yè)的業(yè)務管理

系統(tǒng)的基礎上，針對中國企業(yè)量身定做的。我們在華北鋁業(yè),

這是國家經(jīng)貿(mào)委512家重點企業(yè)，推行這套系統(tǒng)的時候，就

深切地感受到好的制度，即使在國有企業(yè)中，也一樣能夠煥

發(fā)出巨大的力量。乜正因為如此，我們才把這一套價值幾十

萬的咨詢方案，奉獻給中小企業(yè)。

我對中國的中小企業(yè)抱有一種衷心的希望，我覺得他們才

是中國經(jīng)濟的希望，但是他們必須過管理這道坎。由此可以

知道，有多少中小企.業(yè)處于需要咨詢產(chǎn)品的饑渴中，但我也

從咨詢實踐中感受到，目前的中小企業(yè)，真正需要的還不是

一整套多么完美、系統(tǒng)的解決方案，而是需要很基本的規(guī)范

化制度和運行方案。如果企、也搦有一個基本的制度和運行模

板，中小企業(yè)老板就可以根據(jù)自己經(jīng)營企業(yè)的經(jīng)驗，對這套

模板加以改造，建立起基本的管理體系。

而在這一點上，咨詢公司不是不能做，而是這樣做對雙方

都是高成本行為。一般地，一套像4R這樣包括年度預算/計

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戈IJ,崗位責任和業(yè)績合同，包括業(yè)績跟蹤質(zhì)詢，包括業(yè)績考

核方案等等的業(yè)務管理運行系統(tǒng)，請有一些水準的咨詢公司，

成交價在30-60萬之間，中小企業(yè)要拿出這么一筆錢不容易。

而如果低于這個價格，水準恐怕要大打折扣。

由此我們決定將這一套精心設計，為中小企業(yè)量身定做，

而且在實踐中效果很好的4R業(yè)務管理系統(tǒng)低價向社會推出，

我們覺得基本的管理體系建立，必須要企業(yè)自己完成，自己

親自的探索會幫助他們真正懂得制度的力量，從另一個方面

講，這樣因地制宜建立的業(yè)務管理體系，也可能比咨詢公司

為你做的更實用，更有效，成本更低。

我希望有抱負想把企業(yè)做大的企業(yè)，千萬不要把目前同

水平的企業(yè)當成你們真正的對手，你們真正的對手是你們自

己，你們需要每天問自己一句話:我們真正做到了1+1>2嗎？

千里之行始于足下。從今天導入錫恩的《4R業(yè)務管理系

統(tǒng)》開始，你們就已經(jīng)開始了1+1>2這樣一個成為巨人的歷

程，請相信，錫恩公司和我本人與你一起同行，我們唯一

想做的就是在你一路成長過程中，成為提醒你注意健康的保

健醫(yī)生，并且經(jīng)常提醒你，企業(yè)管理就是讓企業(yè)有一個好“身

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體”，只有企業(yè)有一個好的“身體”，賺到的錢才有意義。

O

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韋爾奇和GE熱正在消逝，對于這一“流行”有不同的看法，

比如TCL電腦總裁楊偉強給記者舉例:“我們上學時學習了

微積分，盡管在以后很少真正用到微積分本身，但是我們經(jīng)

常用到的是從中獲得的思維方法。這是我們讀GE的目的

（見《中國經(jīng)營報》4月8日）?！?/p>

這種學GE就是學思維的看法，在國內(nèi)企業(yè)家中十分普遍,

你可以在國內(nèi)著名或不著名的一批企業(yè)家的言談中找到類

似的例子。但如果你認真地分析一下其中的邏輯，會發(fā)現(xiàn)這

是一種典型的“似是而非''的論點。

不錯，學習微積分，盡管以后很少真正用到微積分本身，

但是從中獲得的思綏方法的確受益無窮。我在北大拿到的是

經(jīng)濟社會學博士，現(xiàn)在從事的是企業(yè)管理咨詢，可大學四年

的工科（機械工程）學習對我至今乃有很大幫助。但問題的

關鍵是，你當年學的是微積分的具體內(nèi)容，而且要真正地做

題考試，而不是在疔微積分思想，否則那就是“科學方法論或

自然辯證法”，而不是真正從微積分

本身獲得的思維。

三季度S1季度S2

從類似于“自然辯證法”那樣的認

rGE業(yè)務管n

理系統(tǒng)■

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二季度sc-^￡BOCA

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識論去讀GE,與類似于“微積分”那樣的操作論去讀GE,我

覺得是在兩個完全不同的層面上。這也是我覺得國內(nèi)GE或

韋爾奇熱存在著某種“浮躁”的原因，因為大家都樂于去關心

“思維”，而對GE真正成功的管理操作或制度構造層面，表

現(xiàn)出了一種完全不應該有的冷漠和忽視。

這一點如果你有懷疑的話，你不妨聽聽曾經(jīng)做過GE中國

區(qū)總經(jīng)理的王建民的見解，他認為通用電氣成功的真正原因，

一是管理，二是體制。GE之所以能創(chuàng)造奇跡，是因為有一

套結合了這兩者的偉大系統(tǒng)一一GE'業(yè)務管理系統(tǒng)(GE

OperatingSystem),不懂得這套系統(tǒng)的具體運行原理和過程，

就不可能真正理解另爾奇思想。

一，GE業(yè)務管理系統(tǒng)：如何有效地將戰(zhàn)略落實為行動

眾所周知，GE是以所謂的四大戰(zhàn)略：全球化戰(zhàn)略，服務

戰(zhàn)略，六西格碼質(zhì)量要求和電子商務戰(zhàn)略來獲得20年高速

增長的，現(xiàn)在的問題是，GE在全球100多個國家有幾十種

業(yè)務，34萬員工，如何讓如此龐大的公司按照統(tǒng)一的戰(zhàn)略去

獲得高速增長？

光是韋爾奇?zhèn)ゴ蟮摹八季S”顯然無濟于事，答案是，GE精心

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構造了以一年為一個循環(huán)，以一季度為一個小單元的“業(yè)務管

理系統(tǒng)”，這一系統(tǒng)有兩大功能：第一，它構造了一個嚴密而

有效的實施系統(tǒng)，保證將總部制定的任何戰(zhàn)略舉措，都可以

轉化為實際行動；第二，它是一個開放的制度化平臺，來自

GE和各個業(yè)務集團的高層領導、執(zhí)行經(jīng)理和員工，都會在

這樣一個制度化平臺上針對業(yè)務實施情況，對比差距，交流

和分享成功的經(jīng)驗和措施。

第一季度：全球運營經(jīng)理大會(B0CA)：新舉措和新戰(zhàn)略的

實施啟動

一月份，召開由全球600個所有業(yè)務部門領導參加

的“運營經(jīng)理(operationmanager)會議”，會議主要討論

并通過各個業(yè)務領導送交的業(yè)務清單，宣布啟動新一年的戰(zhàn)

略實施計劃；

二月份，公司上下全力實施新戰(zhàn)略，

三月份，公司召開執(zhí)行官會議(35位業(yè)務部門CEO

和公司高層)，這是每季度末都要召開的公司級業(yè)務質(zhì)詢會,

第一季度的主要內(nèi)容是檢查顧客和市場反應，并檢查實施戰(zhàn)

略所需的資源是否足夠。

二季度C階段：檢查實施進度和效果

四月份，公司在互聯(lián)網(wǎng)上對11,000名員工進行一

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次不具名的“CEO調(diào)查”，詢問他們是否感受到重大舉措的

實施，他們的客戶對此有什么反應，實施過程的資源支持狀

況，內(nèi)部溝通是否通暢。

五月份開始，GE開始對所有業(yè)務領導和員工進行績

效考核，主要內(nèi)容包括：（一）業(yè)績，（二）對人才使用是

否做到人盡其才？員工對目標承諾的程度如何？（三）對所

有員工進行表現(xiàn)打分（20%優(yōu)秀/70%一般/1O96淘汰），并根

據(jù)表現(xiàn)對經(jīng)理進行提升、獎勵或撤職。

六月份的公司執(zhí)行官會議，主要重點是總結戰(zhàn)略實

施中的優(yōu)秀經(jīng)驗，質(zhì)詢實施過程的領導能力，并總結客戶對

新戰(zhàn)略實施過程和影響

第三季度：S1戰(zhàn)略規(guī)劃階段：提出新舉措

S1會議在GE也稱為戰(zhàn)略會議，這一會議的主題是

分析經(jīng)濟環(huán)境/競爭環(huán)境，討論總體的財務回報狀況，提出

新舉措或新戰(zhàn)略，并對實施中所需要的資源作出分析。

S1會議階段從七月份開始，八月份公司在各個業(yè)務

層面開始非正式的思想交流，提倡創(chuàng)造性的建議和有針對性

的方案。

九月份的第三季度公司執(zhí)行官會議，主要議題是三

個：第一，提出優(yōu)秀表現(xiàn)的標準，第二，學習其它公司的優(yōu)

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秀經(jīng)驗，第三，總結重大實施措施中的優(yōu)秀經(jīng)驗（所有業(yè)務

范圍內(nèi)）并分析客戶對實施過程的影響。

第四季度：S2運營計劃階段：落實新舉措

S2會議階段的主題是具體的業(yè)務運營計劃，這一階

段從十月份開始，GE將會召開由全球150位經(jīng)理參加的公司

級經(jīng)理會議，主要討論三個問題：（1）下一年度運營計劃

的重點，（2）每個運營經(jīng)理提出關鍵舉措的成功之處，（3）

所有業(yè)務部門的對話：我們在上一年的經(jīng)驗中得到哪些啟示？

十一月份，要求所有業(yè)務領導提出詳細運營計劃，

包括希望達到的目標，每個業(yè)務部門的業(yè)務計劃。

十二月份，這是年底的公司執(zhí)行官會議，主要議題

是為一月份的運營經(jīng)理會議制定實施日程，并通過各業(yè)務部

提出的關鍵行動措施要點。

GE以季度為小單元，以年度為一個循環(huán)的業(yè)務管理系

統(tǒng)

前兩個月的業(yè)

最后一個月的CEO會

義務主題務經(jīng)理執(zhí)行系

議質(zhì)詢系統(tǒng)

統(tǒng)

第一季度全啟動新一年的檢查顧客和市場對公司

球運營經(jīng)理戰(zhàn)略實施計新舉措的反應，并檢查

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