中國企業(yè)成長戰(zhàn)略新視角：復(fù)合基礎(chǔ)觀的概念、內(nèi)涵與方法

中國企業(yè)成長戰(zhàn)略新視角:復(fù)合基礎(chǔ)觀的概念、內(nèi)涵與方法【作者簡介】陸亞東，中山大學管理學院工商管理系、美國邁阿密大學管理系；孫金云，復(fù)旦大學企業(yè)管理系一、引言以中國為代表的新興市場國家在經(jīng)濟HYPERＬIＮK＂hｔｔp:／/lw。ｚａizｈｉboshｉ.cｏｍ／"發(fā)展上取得了令人矚目的速度。率先提出“金磚四國"一詞的高盛資產(chǎn)管理公司董事長歐尼爾表示，中國內(nèi)地的總體經(jīng)濟規(guī)模可能于2０27年超越美國,晉身全球第一(Neiｌl，2０11）。與此同時，以聯(lián)想、海爾、華為、三一重工為代表的中國企業(yè)開始在國際市場取得大規(guī)模擴張。以資源基礎(chǔ)觀（RＢV）的戰(zhàn)略觀點分析，這些企業(yè)與國際市場的競爭對手相比，并不擁有顯著的競爭優(yōu)勢，也不具備有價值、稀有、難以模仿和不可替代的核心能力，它們的成長對傳統(tǒng)的戰(zhàn)略理論帶來了新的挑戰(zhàn)。自從普拉哈拉德與漢默爾提出公司的核心競爭力概念及其判別標準以來（Ｐrａhalad&Hamel，199０),對于企業(yè)戰(zhàn)略管理的研究開始從注重產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)向如何通過核心競爭力來構(gòu)建企業(yè)的競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)變。只有當核心能力能夠同時滿足有價值、稀有、難以模仿和不可替代4個標準時，才能為組織帶來可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。此后,對于戰(zhàn)略管理的研究劃分為戰(zhàn)略內(nèi)容研究和戰(zhàn)略過程研究兩個部分.對于戰(zhàn)略內(nèi)容的研究多以產(chǎn)業(yè)組織理論為基礎(chǔ),集中于具體的戰(zhàn)略決策及其與企業(yè)績效之間的關(guān)系(Ｄeｌmａs＆Tｏffel，2０08).這方面的研究強調(diào),與管理者做出的組織內(nèi)部決定相比，一家公司所在的行業(yè)對公司的業(yè)績影響更大，并認為公司的業(yè)績主要取決于所在行業(yè)的特征。上述內(nèi)容揭示了外部環(huán)境對公司戰(zhàn)略行為的決定性影響.而戰(zhàn)略過程的研究則大多基于組織的資源基礎(chǔ)觀，注重如何引導(dǎo)與支持戰(zhàn)略行動(Hｕff＆Rｅgｅr,１98７)。任何一個組織都是獨特的資源和能力的組合,而這些資源和能力的獨特性是企業(yè)戰(zhàn)略和超額利潤的基石（Ｎｅｗbert,2０08）。資源基礎(chǔ)觀認為，企業(yè)選擇的戰(zhàn)略必須能夠使其在一個有吸引力的行業(yè)中充分發(fā)揮自身的競爭優(yōu)勢。然而，隨著全球經(jīng)濟步入谷底，那些按照上述西方戰(zhàn)略理論分析框架而言，擁有核心競爭力的西方跨國公司紛紛陷入困境.盡管擁有豐富的管理經(jīng)驗、完善的管理系統(tǒng)、卓越的品牌資產(chǎn)、數(shù)量驚人的專利技術(shù)和龐大的規(guī)模及市場份額，它們依然無法阻擋新興市場企業(yè)在本土乃至全球市場的逆勢擴張。新興市場企業(yè)的HYPＥＲLＩNK”hｔtp://lw．zaｉzhｉｂosｈｉ。com/＂發(fā)展不僅僅體現(xiàn)在規(guī)模上，它們在創(chuàng)新能力方面也開始快速成長并正逐步取代發(fā)達國家企業(yè)的地位。據(jù)世界知識產(chǎn)權(quán)組織發(fā)布的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2012年中國在專利、實用新型、商標和工業(yè)設(shè)計三大類別的申請數(shù)量上均已超過美國，位居全球第一。在福布斯最新發(fā)布的“2012全球最具創(chuàng)新力企業(yè)排行榜”前２0強中,除去美國借助強大的創(chuàng)新能力占據(jù)10個席位外，來自中國與印度的企業(yè)分別占據(jù)了4席和3席，而傳統(tǒng)的發(fā)達國家日本、英國和法國則各奪得了一個席位.毫無疑問,這些新興市場企業(yè)的出現(xiàn)為戰(zhàn)略管理的理論HYPEＲＬIＮK＂htｔp:／/ｌｗ．zaｉzhｉboｓhi．ｃom／＂發(fā)展提供了良好的契機,通過對這些企業(yè)成長軌跡的探究，我們或許可以在西方傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論的框架外找到適合新興市場企業(yè)的戰(zhàn)略理論基礎(chǔ)，在本文中，我們著重在以下方面拓展陸亞東(ＹadoｎgＬuo）教授在演講中提出的“復(fù)合基礎(chǔ)觀（Ｃｏmpｏsｉtiｏn-basｅdVｉew)"：（１)論述復(fù)合基礎(chǔ)觀的文化及現(xiàn)實背景；(2）具體闡述中國當前內(nèi)外部環(huán)境下的復(fù)合基礎(chǔ)觀的內(nèi)涵；(3）論述中國企業(yè)如何實施復(fù)合戰(zhàn)略，提升復(fù)合能力的途徑與方法（“LＥARＮ”模型).二、復(fù)合基礎(chǔ)觀的提出(一）復(fù)合基礎(chǔ)觀的定義“復(fù)合基礎(chǔ)觀"的思想最早由陸亞東（YaｄongLuo）教授于20１２年在劍橋大學Juｄge商學院的一次演講中系統(tǒng)提出，后又于2０12年底在國內(nèi)ＳＭＳ廣州會議、國家自然科學基金中國企業(yè)創(chuàng)新理論與實踐重點項目群啟動會議（廣州)上拓展闡述。雖然陸教授的觀點目前僅以演講稿（PＰT）的形式呈現(xiàn)，但這一思想的內(nèi)涵已經(jīng)論述,這也激勵了本文沿著他的思路繼續(xù)進行拓展和具體化。陸亞東認為，復(fù)合基礎(chǔ)觀中的“復(fù)合”概念是指，對企業(yè)擁有的或從外部可購買的資源，通過創(chuàng)新、整合地方式進行使用，從而創(chuàng)造出獨特的競爭優(yōu)勢或HＹＰERＬINＫ"hｔｔp：／／lｗ.zaｉzｈibosｈｉ.ｃom/＂發(fā)展路徑(Ｌｕo,2012）。進一步地，本研究將復(fù)合的概念拓展到企業(yè)戰(zhàn)略的產(chǎn)品、能力與競爭手段上，并提出：復(fù)合基礎(chǔ)觀是指,企業(yè)通過對自身擁有或外部可購買的資源與能力進行創(chuàng)新、整合地運用，提供具有復(fù)合功能特征的產(chǎn)品或服務(wù)，用復(fù)合競爭的手段獲取、創(chuàng)造出獨特的競爭優(yōu)勢或HYPERLIＮK＂htｔp:／／ｌw.ｚａizｈiｂosｈi．ｃoｍ／＂發(fā)展路徑。上述概念描述了復(fù)合基礎(chǔ)觀內(nèi)涵的3個組成部分，即復(fù)合式提供、復(fù)合式競爭和復(fù)合式能力。其中,復(fù)合式提供是載體，復(fù)合式競爭是手段，而復(fù)合式能力則是復(fù)合基礎(chǔ)觀的動力。復(fù)合基礎(chǔ)觀與傳統(tǒng)的戰(zhàn)略理論在思維模式上最大的區(qū)別在于，更加強調(diào)對已有產(chǎn)品特征、競爭手段和能力的獨創(chuàng)性集成、整合，其常見的結(jié)果特征是高性價比、快速的市場響應(yīng)、規(guī)模和范圍經(jīng)濟性。復(fù)合基礎(chǔ)觀具有以下特點:首先,復(fù)合基礎(chǔ)觀關(guān)注的是只有普通資源的普通企業(yè)如何生存與HＹPERLINK＂http:／／lw.zａizｈiboｓhi．ｃｏｍ／”發(fā)展.以往的戰(zhàn)略理論一直認為，組織的核心能力（CoreCoｍpetenｃiｅs）是其在競爭中獲得競爭優(yōu)勢的來源，而競爭優(yōu)勢直接帶來了組織的卓越績效表現(xiàn)（Prａhａｌａｄ&Haｍeｌ，1990）.核心能力必須滿足有價值、稀缺、難以模仿以及不可替代這4個必要條件。資源基礎(chǔ)觀強調(diào)的是企業(yè)的資源或能力是異質(zhì)的(Hｅteｒoｇｅｎeiｔy),這些重要的資源或能力是無法流動的(Iｍｍoｂiliｔy)。顯而易見，無論是短期還是長期可持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源都被認為是核心能力。然而，上述核心能力將直接帶來競爭優(yōu)勢的觀點是值得懷疑的。現(xiàn)代企業(yè)組織首先是一系列資源和能力的集合，而上述集合將整合地對企業(yè)的經(jīng)營管理發(fā)生作用,簡單擁有單一的核心能力并不能彌補其他能力的不足。例如,研發(fā)優(yōu)秀的企業(yè)如果缺乏營銷能力，則生產(chǎn)的產(chǎn)品很可能不符合顧客的真實需求;而具備卓越的人力資源管理能力也不見得可以在渠道構(gòu)建上領(lǐng)先競爭對手.從長期競爭優(yōu)勢來看，外部環(huán)境變化的速度越來越快，尤其是技術(shù)的ＨYＰEＲLＩNK”hｔｔp:/／lw．zａiｚhibｏshi.ｃom/＂發(fā)展和溢出效應(yīng)導(dǎo)致企業(yè)保持其核心能力變得愈發(fā)困難或是日漸昂貴。前述只關(guān)注核心能力而不注重對核心能力如何相互協(xié)調(diào)、應(yīng)用及與其他內(nèi)外部資源整合與集成、促進的觀點在管理實踐中變得越來越力不從心。為此，復(fù)合基礎(chǔ)觀關(guān)注的重點不是組織在擁有的資源或能力的表象方面多么與眾不同,而是更加強調(diào)這些資源和能力通過何種方式對于組織競爭優(yōu)勢帶來貢獻的過程本身.擁有復(fù)合能力的企業(yè)，與競爭對手相比，會體現(xiàn)出較弱的核心能力但較快的整合速度、更高的生產(chǎn)效率以及市場上更優(yōu)的產(chǎn)品綜合性價比,而后者顯然更加有利于組織在市場當中的ＨYPERLIＮＫ"hｔtp：//lw.zaizhiboｓｈi。cｏm/"發(fā)展。其次，復(fù)合基礎(chǔ)觀是對現(xiàn)有戰(zhàn)略理論的HＹPERＬIＮK”htｔp：／/lｗ。zａizhibｏshｉ．ｃｏｍ/”發(fā)展與延伸。與“核心能力—競爭優(yōu)勢—組織績效”的傳統(tǒng)戰(zhàn)略范式相比，復(fù)合基礎(chǔ)觀更加注重現(xiàn)有內(nèi)外部資源甚至普通資源的創(chuàng)造性地整合利用。它所揭示的是那些看似普通或只具備一定的普通能力的企業(yè)怎樣通過結(jié)合、復(fù)合、整合的手段將普通資源產(chǎn)生出不普通的績效效果。因此它是對主流戰(zhàn)略管理理論的重要拓展與延伸。復(fù)合基礎(chǔ)觀與資源基礎(chǔ)觀(RBV）是不同的.自從Wｅrneｒｆｅlｔ提出“企業(yè)的資源基礎(chǔ)觀"概念以來（Ｗｅrneｒfeｌt，1９84）,對于企業(yè)擁有的資源能夠帶來競爭優(yōu)勢成為戰(zhàn)略管理研究領(lǐng)域?qū)W者的共識。差異化的資源被認為能夠成為核心競爭力的重要來源，從而帶來企業(yè)的卓越績效（Ｐｅｔeraｆ，１9９3；Pｒａhａlad＆Hamel，199０；Ryａlｌ，1998)。從更加寬泛的資源定義來看，一切資產(chǎn)、能力、組織過程、企業(yè)付出的努力以及所擁有的信息、知識等,都能夠促使企業(yè)改進效率和效力,從而實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標（Daft,1９８3）。迄今，學者們對于資源基礎(chǔ)觀中涉及的資源種類(Cofｆ,1997；Ｓavｉｏtti，１998)、特征（Mｅyer，１991)、邊界(Milleｒ＆Shａmsｉe，1９９6；Ｂｒush＆Ａrtｚ，19９９)等內(nèi)容都開展了大量的研究，但是，對于哪些資源可以帶來何種競爭優(yōu)勢？資源與競爭優(yōu)勢之間作用的過程等依然是值得研究的“黑箱"（Laｗrence，１997)。復(fù)合基礎(chǔ)觀并不否認資源尤其是核心能力對于競爭優(yōu)勢的貢獻,但卻更加重視對于資源的特征、構(gòu)建邏輯以及由此對于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇影響的探討，因而并不是對于資源基礎(chǔ)觀下簡單的資源或能力的合并或加總。在資源的特征方面,資源基礎(chǔ)觀強調(diào)組織擁有的資源必須具備有價值、稀有、難以模仿、無法替代的特征，并認為上述資源是組織獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源(Powｅlｌ，1992;Baｔeｓ&Fｌyｎn，1９95;Lｉtｚ，１99６).資源是異質(zhì)的，也是無法流動的.而復(fù)合基礎(chǔ)觀則認為，普通的甚至外部可以購買到的資源，通過創(chuàng)造性地復(fù)合，一樣能夠為企業(yè)，尤其是那些缺乏所謂“核心資源”的“普通”企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。在資源的構(gòu)建邏輯上，資源基礎(chǔ)觀認為,通過組織內(nèi)部的創(chuàng)新(Bａt(yī)es＆Ｆlynn，1９９５）、打造獨特的創(chuàng)新型文化（Levinｔhａl＆Myatｔ，1994；Olｉvｅr，１997）、并購（Ｉｎgram＆Ｔhｏｍpsｏｎ，1995，Ｍaｒkｉｄes＆Wiｌliａｍｓoｎ，１99６）以及公司治理結(jié)構(gòu)的完善和高層團隊的介入(Ｆlｏod，Smｉｔh＆Derｆus，１99６),來構(gòu)建符合前述標準的組織資源。而復(fù)合基礎(chǔ)觀則更加強調(diào)資源構(gòu)建的內(nèi)生性和外生性相結(jié)合，即通過模仿式創(chuàng)新（Ｌｕoｅｔal。，201１)、標桿企業(yè)定點超越等內(nèi)生方式獲得有機成長,同時注重通過外部購買、企業(yè)并購、合作共享等外生性的途徑快速超越,而不必拘泥于企業(yè)自身的緩慢的或漸進的內(nèi)部積累。復(fù)合基礎(chǔ)觀主張以系統(tǒng)的觀點剖析內(nèi)在的邏輯，并有序地、動態(tài)地逐步構(gòu)建能力資源的集合體。例如，對于那些HYPERＬINK"httｐ：/／lw。zaiｚhiｂｏｓ/"發(fā)展中國家的企業(yè)，和那些中小型企業(yè)而言，它們無論是在規(guī)模還是在能力方面,都處于相對劣勢，然而，在較短的時間內(nèi)發(fā)現(xiàn)最迫切需要構(gòu)建的能力或資源，并且通過已有的少量資源集中力量進行個別能力的突破，在取得突破的能力基礎(chǔ)上,再進一步構(gòu)建其他能夠撬動的相關(guān)能力，這個過程既是能力的構(gòu)建過程，更是企業(yè)超越對手的成長過程。因此，復(fù)合基礎(chǔ)觀為它們提供了一條新的戰(zhàn)略ＨYPＥRLINＫ"http：//lw．zaizhibｏｓhｉ．ｃom/＂發(fā)展思路。它們不必去遵循大型企業(yè)和那些實力強勁的跨國公司走過的同樣道路，而是可以在厘清內(nèi)在能力構(gòu)建邏輯的基礎(chǔ)上，通過外生性和內(nèi)生性的資源結(jié)合構(gòu)建組合能力，從而獲得超越競爭對手的HＹPＥRＬＩNK"ｈttｐ：／／lw.zaiｚhiboｓhｉ．coｍ/"發(fā)展速度。強調(diào)對現(xiàn)有內(nèi)部資源與可獲得的外部資源獨創(chuàng)性地整合,使得企業(yè)既能更快地應(yīng)對市場，掌握機會，又能減輕現(xiàn)有內(nèi)部資源相對缺乏或普通的壓力,從而獨創(chuàng)性地整合或集成又形成了企業(yè)自身獨特的持久的組合能力。在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的選擇上,兩種觀點也存在顯著的差異。資源基礎(chǔ)觀認為,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的選擇源于企業(yè)擁有的獨特資源。對于那些成本控制能力強的企業(yè),可以采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略提供簡單價廉的商品(Ｍehrｉ,200６），而對于市場有深切洞察且擅于創(chuàng)新的企業(yè)，則可以選擇差異化的戰(zhàn)略(Bogner＆Ｂanｓaｌ，2０0７），同時,在規(guī)模不大的小市場或利基市場則可以采用目標集聚的戰(zhàn)略以獲得競爭優(yōu)勢(Ｓtiegｌｉtｚ＆Heine，20０7)。復(fù)合基礎(chǔ)觀則強調(diào)在對目標顧客需求的深入研究基礎(chǔ)上,不單純執(zhí)著于價格或產(chǎn)品的差異化特征,而是為顧客提供相對于競爭對手更高的性價比、更加快速的響應(yīng)速度或更為廣闊的市場覆蓋。這樣的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇，事實上也是遵循著“核心能力-競爭優(yōu)勢—組織績效"范式,但卻是從復(fù)合的角度進行了全新的詮釋.復(fù)合基礎(chǔ)觀與資源基礎(chǔ)觀的差異參見表1.為此,與以往狹隘地關(guān)注特定資產(chǎn)或異質(zhì)資源的構(gòu)建相比,復(fù)合基礎(chǔ)觀更加強調(diào)組織通過獨特的、創(chuàng)造性行為或模式,去獲取、部署、應(yīng)用并撬動那些看似一般或普通并可流動（如購買)的能力和資源.對這些企業(yè)組織而言，創(chuàng)造性的組合能力即是企業(yè)的核心競爭力。甚至對于那些在公開市場上可以合法購買的能力（如專利許可下的技術(shù)、品牌使用)及目前專業(yè)化的高附加價值的能力(如專業(yè)設(shè)計、晶片集成、軟件整合)，企業(yè)如果能夠?qū)ζ鋬?nèi)在的資源能力共生邏輯進行判斷，也都可以序貫地將其逐步內(nèi)化并整合為一個相互支撐的能力資源集合體，從而為企業(yè)帶來持續(xù)的競爭優(yōu)勢。根據(jù)以上特征,復(fù)合基礎(chǔ)觀特別適用于新興市場企業(yè)組織,尤其是中小企業(yè)的成長。表1復(fù)合基礎(chǔ)觀與資源基礎(chǔ)觀的差異（二)復(fù)合基礎(chǔ)觀的文化背景“復(fù)合”的思想,起源于中國古典哲學。在道家、儒家、兵家以及雜家等的思想體系中都有所涉及.首先，“復(fù)合"的理論框架根植于中國古代樸素的辯證唯物哲學思想-—道家的“陰陽”學說.“陰陽”學說認為宇宙間任何事物都具有既對立又統(tǒng)一的陰陽兩個方面,經(jīng)常不斷地運動和相互作用、生化不息.這種運動和相互作用,是一切事物運動變化的根源。《道德經(jīng)》有言：“反者道之動,弱者道之用”?！端貑枴逢庩枒?yīng)象大論說:“陰陽者天地之道也,萬物之綱紀，變化之父母,生殺之本始,神明之府也。”意思是說,對立統(tǒng)一的存在,是一切事物的根本法則,萬物都不能違背這個法則而存在，事物的變化是由事物本身陰陽兩個方面,不斷運動和相互作用形成的,事物的生成和毀滅都是來自于這個根本法則,這就是自然界一切奧妙的所在.陰和陽之間，并不是孤立和靜止不變的,而是存在著相對、依存、消長、轉(zhuǎn)化的關(guān)系。《易經(jīng)》的卦象中有“泰"卦，表示乾坤相加，陰陽調(diào)和。此外,還有“否”卦,表示陰陽相隔,阻塞淤滯。前者是事物向有利的方向轉(zhuǎn)化,而后者則相反，因此在成語中才有“否極泰來”的說法。荀子作為繼“孔"、“孟”之后的儒學大家,在《荀子·勸學》中提到:“君子生非異也,善假于物也。"即那些優(yōu)秀的人并非天賦異稟，只是更加善于利用外部的事物而已.所以,那些弱小的企業(yè)必須善用符合“自身”企業(yè)HＹPＥRLIＮＫ”htｔp：//lw。zaｉｚhiｂ／"發(fā)展的規(guī)律，才能夠更快地HYPERＬＩNK”ｈtｔｐ://ｌｗ．ｚａizhｉboshi。ｃom/＂發(fā)展。復(fù)合基礎(chǔ)觀代表了一種新的哲學,并由此為我們帶來新的戰(zhàn)略理論、新的商業(yè)模式以及與眾不同的戰(zhàn)略ＨYＰＥRLＩNK"hｔtp:／/lw.zａizhiboｓｈi．com/＂發(fā)展路徑,他們有別于傳統(tǒng)的智慧和現(xiàn)有的管理理論，強調(diào)企業(yè)對普通資源進行極具特色的組合參與競爭并獲得成長。另一儒家經(jīng)典,《左傳·子產(chǎn)論為政寬猛》中也提及，“不竟不俅，不剛不柔，布政優(yōu)優(yōu)，百祿是遒。和之至也?！贝篌w意思也是強調(diào)要陰陽調(diào)和、剛?cè)嵯酀??！秾O子兵法》中強調(diào)“以正和，以奇謀”,這與復(fù)合基礎(chǔ)觀在戰(zhàn)略上強調(diào)“抱中守一”,戰(zhàn)術(shù)上體現(xiàn)為“實用主義"不謀而合。所謂“抱中守一”,即企業(yè)有著十分明確的愿景和長期ＨYPERLIＮＫ”ｈttp:／／lｗ．zaｉzhiboshi.cｏm/"發(fā)展目標，但并不會在ＨYPＥＲLINＫ"htｔｐ：//lw．zaizｈiboｓｈｉ。com/”發(fā)展中過于偏執(zhí)，而是采取綜合權(quán)衡的思維，這是“以正合”。例如，既投入研發(fā)也努力加大營銷力度；既關(guān)注競爭也致力于合作；既注重短期績效更謀求長期ＨＹＰEＲＬINK"hｔｔp：//lｗ.ｚａiｚｈibｏsｈ/”發(fā)展。這樣的思維模式使得企業(yè)可能不會在某一方面凸顯出特色但卻具有更加全面、均衡的資源能力架構(gòu),而戰(zhàn)術(shù)上的“實用主義”，則與《孫子兵法》中的“以奇謀”不謀而合，即在日常的經(jīng)營HＹPＥRＬINK＂ｈｔtp：//lw.zaiｚhｉboshi.ｃom/＂發(fā)展過程中，牽涉到某項具體的管理決策,大可不必拘泥于現(xiàn)有的管理框架、流程乃至固有的思維,大膽地采取突破式的、創(chuàng)新性的方法，充分利用企業(yè)、行業(yè)甚至制度方面的特色,最終以更快的速度、更低的成本和更加廣泛的渠道超越競爭對手。作為宣稱“兼儒墨、合名法”的雜家思想，則對上述各家進行了總結(jié)和發(fā)揚,如“陰陽不及和"(《淮南子·道應(yīng)訓》)，以及“陰陽相接，乃能成和”（《淮南子·氾論訓》)，進一步強調(diào)在哲學二分法的基礎(chǔ)上,對不同事物的調(diào)和、兼具?？梢?，不走極端,將看似矛盾的事物“復(fù)合”在一起，兼容不同事物之間的差異，實現(xiàn)矛盾多樣性的統(tǒng)一，才能生物,才能HYPERLIＮK＂ｈttｐ：／／lｗ．zaｉzhｉｂｏ／＂發(fā)展。繼承這樣的思想，我們認為，“復(fù)合"，意指在承認“不同”事物之矛盾、差異的前提下,把彼此不同的事物統(tǒng)一于一個相互依存的復(fù)合體中，并在不同事物整合的過程中,取各事物之長而克其短，使之達到最佳組合，由此促進新事物的產(chǎn)生，推動事物的HYPERＬINK"ｈttp:／／lｗ．zａizhibｏ/＂發(fā)展。而戰(zhàn)略的“復(fù)合基礎(chǔ)觀"重點強調(diào)企業(yè)通過對自身擁有或外部可購買的資源與能力進行創(chuàng)新、整合地運用，提供具有復(fù)合功能特征的產(chǎn)品與服務(wù)，從而以多元復(fù)合地競爭手段獲取、創(chuàng)造出獨特的競爭優(yōu)勢或ＨYPERLＩＮK"ｈttp：／/lｗ。ｚaizｈｉｂｏ/"發(fā)展路徑。這些能力、資源和戰(zhàn)略通常被認為是相互獨立或沒有關(guān)聯(lián)乃至相互矛盾的,而復(fù)合基礎(chǔ)觀更加注重對這些要素的綜合運用和相互強化，而不是簡單地依賴于其中的一兩項（Ｌｕo，2０12）.(三）復(fù)合基礎(chǔ)觀的現(xiàn)實背景盡管以中國為代表的新興市場國家企業(yè)存在著明顯的不足，如缺乏核心技術(shù)、品牌知名度和美譽度不高、產(chǎn)品創(chuàng)新能力偏弱等，但是它們也具有顯著的優(yōu)勢，包括成本優(yōu)勢、渠道優(yōu)勢和雙元的優(yōu)勢（Luo＆Ｒuｉ，2０0９）。通過巧妙地運用這些優(yōu)勢，上述國家的企業(yè)不僅在中低端市場取得了快速的HYPERLIＮK"ｈttp:/／lw.zaiｚhｉｂosｈｉ。coｍ/"發(fā)展，而且開始逐步克服自身的缺點，向中高端市場和發(fā)達國家市場進軍,在此過程中，出現(xiàn)了能夠與西方跨國公司抗衡的諸多企業(yè)明星。它們不斷利用已有的優(yōu)勢去撬動、整合新的資源和能力，甚至在低成本的基礎(chǔ)上開展“以成本為出發(fā)點的企業(yè)創(chuàng)新”（Zｅnｇ&Ｗｉlliａｍson,２0０７)。復(fù)合基礎(chǔ)觀之所以特別適用于新興市場企業(yè)，與這些國家的宏觀環(huán)境所具有的特征是分不開的,主要包括經(jīng)濟特征、市場特征和技術(shù)特征３個方面.經(jīng)濟特征方面,隨著新興市場經(jīng)濟的快速HYＰEＲLＩNＫ"ｈttｐ://lｗ。zaizhibｏshi.ｃｏｍ／”發(fā)展,出現(xiàn)了大量的市場機遇。原本不具有太多資源能力優(yōu)勢的企業(yè)在面臨機遇窗口時，大膽抓住機遇，運用自身僅有的優(yōu)勢，通過社會網(wǎng)絡(luò)資源謀求外部支持，加快ＨYPERLＩNK＂hｔtp://lw.zaizｈiｂｏ／＂發(fā)展以彌補自身的不足。因此，它們產(chǎn)生了更加強烈的內(nèi)外部復(fù)合的需求。隨著全球化分工的深入，大量發(fā)達國家企業(yè)將生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到新興市場,這一趨勢催生了大量本地的合資企業(yè),更重要的,合資企業(yè)知識的外溢幫助了那些并不具有技術(shù)和管理優(yōu)勢的本地企業(yè)更快地HYPＥRＬINＫ”hｔtp：/／lｗ。zaizｈibosｈi。ｃom／"發(fā)展.打破企業(yè)原有的邊界，充分利用外部機遇HYPERLINＫ"htｔp：//ｌｗ。zaizhibｏsｈi.ｃom／＂發(fā)展組織內(nèi)部的資源與能力變得可行.市場環(huán)境方面,新興市場龐大的中低端群體，為企業(yè)采用復(fù)合的視角，選擇“居中定位”，提供了穩(wěn)定的市場基礎(chǔ)。加上企業(yè)本身就具有的低成本特征,在以“模仿式創(chuàng)新”為代表的模式下快速、低成本地提供既具成本優(yōu)勢、又兼有差異化優(yōu)勢的產(chǎn)品成為切實可行的選擇。技術(shù)特征方面,隨著外包與分包、模塊化和信息技術(shù)的HYＰＥRLIＮK”http：／/ｌw。ｚaiｚhｉbosｈi.coｍ／＂發(fā)展，使得企業(yè)能夠在面向廣大中低端市場時取得局部的復(fù)合優(yōu)勢。企業(yè)原有的價值鏈可以在這樣的趨勢下進行重新調(diào)整,簡單提供一個部件或僅提供組裝也可以具有局部的競爭優(yōu)勢。而這樣的分工又促進了企業(yè)和企業(yè)之間的合作與相互學習。復(fù)合優(yōu)勢不但體現(xiàn)在單個企業(yè)中，同時也通過企業(yè)網(wǎng)絡(luò)體現(xiàn)在各企業(yè)之間的協(xié)同上.此外，考慮到新興市場國家還普遍存在著制度環(huán)境缺失、快速變化的市場環(huán)境以及廣大但年輕的中小企業(yè)、新創(chuàng)企業(yè)、民營企業(yè)，這些企業(yè)又擁有一大批熟悉市場、具備敏銳的商業(yè)嗅覺和豐富的商業(yè)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)家，我們認為，復(fù)合基礎(chǔ)觀是基于新興市場情境下的核心戰(zhàn)略管理理論。通過上述分析,還可以發(fā)現(xiàn),復(fù)合基礎(chǔ)觀可以用來解釋為什么那些看上去十分平凡甚至弱小的企業(yè)可以通過普通的資源達到卓越的績效。（四)復(fù)合基礎(chǔ)觀的企業(yè)實踐事實上，復(fù)合基礎(chǔ)觀的提出，既是對現(xiàn)有戰(zhàn)略理論的補充,更是結(jié)合大量的企業(yè)實踐，如格蘭仕的微波爐、振華港機的港口機械、中集集團的集裝箱制造等眾多優(yōu)秀的中國制造業(yè)企業(yè)經(jīng)驗總結(jié)的結(jié)果。中集集團是總部位于深圳的一家國有控股企業(yè)集團，主要經(jīng)營集裝箱、車輛裝備等的制造和服務(wù)。雖然成立于1980年１月,但直至1993年麥伯良擔任總經(jīng)理后，公司才開始步入快速HYPEＲLINK”hｔtｐ：//lｗ.ｚaｉzhｉｂoshｉ.coｍ/”發(fā)展的軌道,并于1９94年在深圳證券交易所上市。目前，中集集團總資產(chǎn)64３。62億元、凈資產(chǎn)1８6。2８億元,２01１年銷售額64１.２5億元，凈利潤３6.9１億元。在中國以及北美、歐洲、亞洲、澳洲等國家和地區(qū)擁有150余家全資及控股子公司，員工超過６.4萬人,初步形成跨國公司運營格局。在集裝箱業(yè)務(wù)方面,中集是全球唯一能夠提供全系列集裝箱產(chǎn)品，并擁有完全自主知識產(chǎn)權(quán)的供應(yīng)商。中集集團采用“低成本+高質(zhì)量＋集中研發(fā)”的復(fù)合ＨYPEＲLINＫ”http:/／ｌw．zａｉzｈiboshi．com／＂策略在集裝箱這一市場獨樹一幟。自１996年以來，中集的集裝箱產(chǎn)銷量一直保持世界領(lǐng)先地位，尤其在干貨集裝箱這一產(chǎn)品方面，長期位居全球產(chǎn)量第一。以中集集團、振華港機等為代表的中國本土制造業(yè)企業(yè)，按照傳統(tǒng)的戰(zhàn)略理論,它們在核心競爭力方面,表現(xiàn)并不突出。例如,核心科技、品牌忠誠、卓越的服務(wù)以及組織的全球化運營經(jīng)驗等都不突出。但是,它們卻以驚人地速度超越了那些在核心競爭力方面表現(xiàn)更為突出的西方競爭對手，并贏得了以大規(guī)模市場為代表的顧客和消費者的認可.因此,組織擁有的資源與能力固然重要，但是,在這些資源和能力的運用過程中,運用何種機制對其進行權(quán)衡、協(xié)調(diào)、組合以及相互促動，從而帶來企業(yè)整體的競爭優(yōu)勢提升或許可以成為解答上述現(xiàn)象的關(guān)鍵.尤為重要的是,那些新興市場的中小企業(yè)普遍缺乏獨特的能力和資產(chǎn)，例如品牌和領(lǐng)先的技術(shù),因此它們選擇復(fù)合基礎(chǔ)觀將更加具有可行性,也更加明智。同理，發(fā)達市場的后進入者采用復(fù)合基礎(chǔ)觀同樣也是有效的.三、復(fù)合基礎(chǔ)觀的內(nèi)涵根據(jù)陸亞東教授在２０１２年多次演講中提出的理論框架，復(fù)合基礎(chǔ)觀的內(nèi)涵有多個方面,包括復(fù)合式提供、復(fù)合式競爭和復(fù)合式能力３個方面。其中復(fù)合式提供是載體，復(fù)合式競爭是手段,而復(fù)合式能力則是復(fù)合基礎(chǔ)觀的動力。本文在此框架基礎(chǔ)上，對其內(nèi)涵進行進一步的推演和闡述如下。(一)復(fù)合式提供復(fù)合式提供(CompositｉoｎalOffering)是指企業(yè)為最大化滿足目標客戶群的延伸式、復(fù)合式需求，而提供的具有更多整合功能、特征的產(chǎn)品服務(wù)價值。這一HYPERLIＮＫ"ｈｔｔp://lw.zａiｚhｉboｓｈi．com/＂策略之所以有效是因為與那些單一的產(chǎn)品或服務(wù)相比，復(fù)合式的產(chǎn)品服務(wù)組合能夠在相對成本降低的基礎(chǔ)上為顧客提供多樣化的產(chǎn)品、服務(wù)、價值(尤其是方便性、快捷性).在表現(xiàn)形式上，復(fù)合式的產(chǎn)品服務(wù)組合既可以體現(xiàn)為單一產(chǎn)品的更多性能組合，也可以體現(xiàn)為多種產(chǎn)品規(guī)格對不同目標市場的全面覆蓋,還可以體現(xiàn)為融合多種產(chǎn)品與服務(wù)組合的解決方案提供.“一站式購物"、“一路式體驗”、“全面解決方案"或“無縫式整體解決方案”實質(zhì)上都是復(fù)合式提供的表現(xiàn)形式。盡管在較早期的一些研究中，提供復(fù)合式的產(chǎn)品服務(wù)組合相較于提供集中度更高或更加聚焦的產(chǎn)品被證明使得企業(yè)績效呈現(xiàn)顯著的降低(Ｌang&Stｕlｚ,19９4;Bｅrｇeｒ&Ｏfeｋ,1995）,這一現(xiàn)象被稱為“多元化折扣”。然而，更多的證據(jù)表明，提供復(fù)合式的產(chǎn)品服務(wù)組合能夠為企業(yè)在內(nèi)部資源配置、外部融資償債甚至國際化方面帶來顯著的提升.例如，Ｗestｏｎ（１970）發(fā)現(xiàn),外部資本市場存在的缺陷將導(dǎo)致公司可以通過內(nèi)部產(chǎn)品的多元化經(jīng)營來實現(xiàn)內(nèi)部資源配置效率的提升.Lewelｌｅn（１９7１）認為,對于那些提供多種產(chǎn)品的企業(yè)，由于不同產(chǎn)品產(chǎn)生的現(xiàn)金流并不完全正相關(guān),因此企業(yè)可以通過“共同保險效應(yīng)”(ＣｏｉnｓuｒaｎcｅＥfｆect）來降低公司的償債風險并進而提高債務(wù)融資能力。在對中國454家制造業(yè)上市公司進行的實證研究中，薛有志和周杰（2007）指出，中國企業(yè)提供多元化的產(chǎn)品與其國際化戰(zhàn)略呈現(xiàn)顯著正相關(guān)關(guān)系,而這種關(guān)系對于企業(yè)的績效存在著間接的互補效應(yīng).當然，復(fù)合式的產(chǎn)品服務(wù)組合并非簡單的產(chǎn)品多元化，而是在對顧客綜合需求進行充分研究的基礎(chǔ)上，通過內(nèi)部流程再造或產(chǎn)品功能再組合,為目標顧客群體提供更加豐富的產(chǎn)品服務(wù)選擇,更加便捷的整體體驗或一站式全面解決方案，從而提高顧客的滿意和忠誠，進而獲取競爭優(yōu)勢。星巴克在中國內(nèi)地用了短短1３年時間就開設(shè)了9００多家門店，成為其僅次于美國的全球第二大市場,這和它們提供的復(fù)合式提供服務(wù)組合有著密切的關(guān)系。在星巴克的門店里，它們不僅提供咖啡，還根據(jù)中國消費者的需求提供茶飲料、小食品、無線上網(wǎng)、舒適的座椅、悠閑的音樂等，為顧客提供了一個交流、上網(wǎng)、休息、學習甚至辦公的舒適環(huán)境,成為繼家和辦公室以外的“第三空間"(參見星巴克中國官方網(wǎng)站）。在以傳統(tǒng)生產(chǎn)外包（ＯEＭ)為主要經(jīng)營方式的企業(yè)中，開始出現(xiàn)融合了ＯEM、OＤM(設(shè)計外包)和ＯBM（品牌外包）多種業(yè)務(wù)提供形式的企業(yè)。這實際上也是一種復(fù)合式提供.越來越多的中國制造業(yè)企業(yè)在幫助外資品牌代工的同時,開始推出自主研發(fā)和自主品牌的產(chǎn)品,如運動用品行業(yè)的特步、安踏、匹克,家電行業(yè)的格蘭仕，電子信息行業(yè)的聯(lián)想、華為,臺資企業(yè)中的富士康和宏基等。對于ＨYＰERＬINK"httｐ://lw．zaｉzhiｂoｓhｉ。com/"發(fā)展中國家的制造業(yè)企業(yè)而言，長期以來集中于簡單加工和生產(chǎn)外包，導(dǎo)致“被長期俘獲于全球價值鏈的低端”，處于競爭的弱勢地位（邱斌、葉龍鳳、孫少勤,2012)。然而,企業(yè)自主品牌的建設(shè)需要強大的固定資產(chǎn)、人力資本、社會資本以及動態(tài)能力作為基礎(chǔ)(韓潤娥、趙峰，2００8;謝莉嬌，2009）。因此，從OEM出發(fā)，循序漸進地采用OＤＭ和OBM復(fù)合的方式，構(gòu)建HYPＥRLIＮK”htｔp：//lｗ.zaizｈｉｂoshｉ。com/"發(fā)展中國家企業(yè)品牌的漸進化培養(yǎng)之路是切實可行的(宣燁、孔群喜、李思慧，20１１)。在王朝輝等人對廣州１2家企業(yè)進行的質(zhì)性研究中，部分被訪談企業(yè)的實踐表明,復(fù)合式地采用OＥM、ODＭ和OＢM,將可以使得企業(yè)兼具成本優(yōu)勢、創(chuàng)新能力和品牌優(yōu)勢(王朝輝等,20１3),而上述復(fù)合式組織形式的構(gòu)建取決于組織知識獲取、內(nèi)化和創(chuàng)新體系的建立.復(fù)合式業(yè)務(wù)提供形式可以幫助企業(yè)創(chuàng)造一個更加柔性的內(nèi)部生產(chǎn)管理體系，既能夠獲得ODM和OBM所帶來的高收益,又能夠兼具ＯＥＭ的成本領(lǐng)先優(yōu)勢。更重要的是，在兼具多種生產(chǎn)組織形式的過程中，企業(yè)能夠通過與外部組織的充分交流，獲得自身并不具備的資源和能力,逐步學習，構(gòu)建長期競爭優(yōu)勢?！叭A碩”是一家來自于臺灣地區(qū)的主板生產(chǎn)企業(yè)。在企業(yè)HＹPERLINK”ｈｔtｐ://lw。zaiｚｈibosｈi。cｏｍ/”發(fā)展過程中，除了作為全球最大的電腦主板OＥＭ生產(chǎn)商，也開始逐步進入PC機市場。與行業(yè)領(lǐng)先者“惠普”或“聯(lián)想”相比，華碩顯然在技術(shù)水平、渠道控制和品牌上都不具有優(yōu)勢。但是,通過聚焦中低端市場,不斷降低成本,尤其是同時不斷推出具有華碩特色的個性化產(chǎn)品，成為ＰＣ行業(yè)中的一匹黑馬。據(jù)IＤＣ發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示,2０12年第三季度，包括惠普、戴爾等ＰＣ巨頭出貨量均下降14％以上,但是華碩電腦的出貨量卻逆勢增長了10．0%，全球市場份額達到7．3％，排名第五位。如上所述，復(fù)合式提供可以有3種不同的表現(xiàn)類型:第一種是單一產(chǎn)品多種性能的提升與整合，如智能手機作為單一產(chǎn)品但卻復(fù)合了以往手機、電腦、ＭP３、照相機、傳真機等多種設(shè)備所具有的各類功能；第二種是提供多種產(chǎn)品規(guī)格以滿足客戶群的延伸式需求，如京東為顧客提供幾乎各類能夠在線下買到的商品,蘋果商店以移動終端為接口，為顧客提供包括軟件、音樂、游戲、學習課件等各類服務(wù)等;第三種是在業(yè)務(wù)提供方式上進行復(fù)合,在ＯEＭ、OBＭ和ＯDM幾種方式相互兼顧、資源共享或整合、復(fù)合并進。簡言之,復(fù)合式提供是滿足顧客延展的復(fù)合需求。當下的消費特征已經(jīng)從單一選擇（產(chǎn)品）、單一功能向便捷性、多功能、整合式、一站式解決方案轉(zhuǎn)變.即從“產(chǎn)品"向“價值”轉(zhuǎn)變，從“服務(wù)”向“全面解決”轉(zhuǎn)變（系統(tǒng)集成、無縫合成、全面解決方案等都屬于此)，復(fù)合式提供的HYＰERLINK＂ｈｔtp:／／lw.zaizhiｂoshｉ。ｃom／”發(fā)展無疑契合了上述趨勢。(二)復(fù)合式競爭復(fù)合式競爭(CoｍposｉtioｎａlCoｍpｅｔｉtiｏｎ)指企業(yè)采用組合式的競爭手段并將這些手段有效地整合在價值創(chuàng)造中，實現(xiàn)比競爭者更高的性價比。通常，企業(yè)在競爭中會選擇一定的戰(zhàn)略側(cè)重,如低成本、產(chǎn)品創(chuàng)新、客戶化的設(shè)計與界面、增加售后服務(wù)、技術(shù)升級、塑造卓越的品牌等等。復(fù)合式競爭的企業(yè)更加關(guān)注通過對上述競爭戰(zhàn)略的組合，相較于競爭對手,它們能夠提供更高綜合性價比的產(chǎn)品或服務(wù)(Luｏ，201２）。對國內(nèi)許多中小企業(yè)而言，質(zhì)量、人才、研發(fā)、品牌或市場響應(yīng)等方面分開看,他們不具備優(yōu)勢，甚至是它們的弱項,而低成本或價格優(yōu)勢又不能持久使用，但復(fù)合式地將上述手段有效組合使用，卻能夠為它們帶來獨特的優(yōu)勢，至少是暫時性競爭優(yōu)勢，高性價比或?qū)嵒菪缘漠a(chǎn)品或服務(wù)即是其典型的結(jié)果特征。波特曾經(jīng)提出過３種經(jīng)典的競爭戰(zhàn)略，即成本領(lǐng)先、差異化和戰(zhàn)略聚焦（Pｏｒteｒ,1980).然而，這種“傾向于分類和分析的西方思維”（Ｃhen，2002）在面對中國等HYPERＬINＫ＂http：／／ｌw.zａizhibｏshi.cｏｍ/＂發(fā)展中國家的具體情境時卻又顯得過于簡單和教條。中國的思維更加傾向于整合和平衡。當面對矛盾的選擇時,西方思維典型的解決方案是選擇一種答案放棄或逃避其他的可能，而東方思維更加愿意從整體性的角度采用折中或兼得(Ｎｉｓbｅtt,2003)。近年來，無論是強調(diào)二者兼得的“雙元戰(zhàn)略“(Ｌuo&Rui，2０09)、立足于HYPERLINＫ”ｈtｔp：/／lw。zａｉzhibｏshi．com/"發(fā)展中國家企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新的“低成本創(chuàng)新”思想(Zeng＆Wｉlliamsｏn,２００7），以及“悖論整合”、“競合超越"（Cｈｅn,20０2；Ｃhen，２00８)等思想，都是希望能夠?qū)煞N或兩種以上的戰(zhàn)略進行復(fù)合,以達到整體競爭優(yōu)勢的提升.企業(yè)實踐中，對于HＹPEＲＬINK”htｔp：/／ｌw．zaizhiboｓhi．com/＂發(fā)展中國家而言,尤其是中國這樣的勞動力資源充裕但技術(shù)卻相對落后的國家,選擇差異化戰(zhàn)略缺乏必要的技術(shù)、品牌和組織基礎(chǔ),選擇戰(zhàn)略聚焦又往往不能與龐大的中低端市場基礎(chǔ)相適應(yīng)，所以以成本優(yōu)勢為基礎(chǔ),并結(jié)合其他競爭手段的復(fù)合式戰(zhàn)略就成為特別適合的選擇.當這些企業(yè)具有了成本優(yōu)勢、速度優(yōu)勢、戰(zhàn)略柔性以及將之復(fù)合在一起的技能，就有可能在單一的價格、功能設(shè)計、產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務(wù)等方面進行整體性的設(shè)計?？赡芩鼈冊谏鲜龇矫娑疾皇亲罱艹龅?，但是，將上述競爭要素組合在一起,尤其是充分利用外部市場的有效資源,它們往往可以取得比單一戰(zhàn)略競爭對手更高的綜合性價比、更快的ＨＹPEＲLINK＂ｈttp:/／lw。zaｉzhiboｓhi．com／＂發(fā)展速度以及更高的顧客滿意度。華為作為世界級的通訊設(shè)備企業(yè)，其創(chuàng)始人任正非倡導(dǎo)灰度思維（悖論整合）的思想：在產(chǎn)品創(chuàng)新中對于優(yōu)化(Ｅｘploｉtatｉｏｎ）和新產(chǎn)品研發(fā)(Ｅxｐloｒatioｎ）的問題，強調(diào)兩者都要,而且要圍繞提高核心競爭力的目標;在面對低成本和差異化的選擇時,強調(diào)有質(zhì)量的低成本;在面對產(chǎn)權(quán)與利益分配時,通過員工股份制來尋找合二為一的利益平衡點等等（武亞軍，2０1３)。因此，任正非自己認為華為成功的基因就是在堅持原則和方向的前提下,將矛盾的雙方創(chuàng)造性地加以平衡和融合,從而形成對立中的統(tǒng)一、動態(tài)中的平衡，有原則的妥協(xié)(王育琨,20１1)，在復(fù)合式競爭的戰(zhàn)略選擇下，形成局部或整體的競爭優(yōu)勢。(三)復(fù)合式能力復(fù)合式提供和復(fù)合式競爭的支撐基礎(chǔ)是復(fù)合式能力.復(fù)合式能力(ＣｏｍposｉtｉｏnaｌCａpａｂｉｌity）是指企業(yè)能夠協(xié)同整合來自于其內(nèi)部和外部現(xiàn)有有形或無形資源的獨特能力（Luo，201２）。新興市場企業(yè)的模仿式創(chuàng)新能力就是一種復(fù)合式的能力。這種能力,以模仿為起點，通過對外部資源和能力的模仿,以創(chuàng)新的方式構(gòu)建企業(yè)自身競爭戰(zhàn)略,從而取得競爭優(yōu)勢和領(lǐng)先的企業(yè)績效（Liebeｒmａn＆Ａsaba，2０0６）.將模仿、創(chuàng)造與創(chuàng)新復(fù)合在一起，HYPERＬＩNK"ｈｔtp：//lw．/＂發(fā)展基于復(fù)合基礎(chǔ)觀的競爭優(yōu)勢可以幫助那些單純依賴低成本的中國企業(yè)循序漸進地HYＰERＬIＮK”http://ｌｗ。/＂發(fā)展.模仿，不是單純的抄襲,而是有選擇地將行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)先進的技術(shù)、設(shè)計、產(chǎn)品功能、服務(wù)方式、流程、系統(tǒng)等應(yīng)用于自身的經(jīng)營管理,通過對上述要素創(chuàng)造性的復(fù)合,取得超越對手的競爭優(yōu)勢。例如,中集集團作為全球在干貨集裝箱領(lǐng)域市場份額第一的企業(yè)，在HYＰＥRLIＮK＂ｈttp:／/lw。zaizhiｂosｈ/＂發(fā)展初期，規(guī)模小、產(chǎn)品質(zhì)量不高，也缺乏足夠的研發(fā)能力，但是通過與日本大公司的OEM合作過程，逐步掌握了集裝箱的生產(chǎn)技術(shù),在此基礎(chǔ)上,HYPERＬＩNＫ"hｔtp:／/ｌｗ．ｚaｉｚｈiｂｏshi．com／＂發(fā)展自有品牌,然后通過購買專利等方式HYPERLＩNＫ＂httｐ：／/ｌw.zａiｚhibosｈｉ.com／"發(fā)展自身的研發(fā)能力,最終成為全球集裝箱生產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者。復(fù)合式能力的另外一種形式是對于企業(yè)家能力、商業(yè)模式、網(wǎng)絡(luò)資源和組織適應(yīng)性的復(fù)合。這種形式的復(fù)合式能力也特別適合新興市場企業(yè)。由于這些企業(yè)相對較晚進入市場，同時規(guī)模不大，通常具有較高的創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向（EntrepreneｕriａlOrienｔatiｏn)，對于外部機會具有極強的敏感性,在廣泛的外部關(guān)系網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上,能夠取得顯著的學習優(yōu)勢，在龐大的中低端市場需求支持下，取得快速的HYＰERＬＩNK”htｔp:/／lw。zaizhiboshｉ.com/”發(fā)展(Lｕoetal．,２０11)。還有一種復(fù)合式能力體現(xiàn)在對于產(chǎn)品創(chuàng)新、過程創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的復(fù)合。這種能力相較于前兩種是更加高階的，并且對于ＨYPEＲＬIＮK"ｈｔtｐ://lw.ｚaizｈibosｈi。cｏm/”發(fā)展中國家和發(fā)達國家的企業(yè)具有同樣的重要性。以中國汽車行業(yè)的上汽、奇瑞、吉利、比亞迪等企業(yè)為代表，它們通過合資企業(yè)從合作伙伴那里學到了生產(chǎn)管理和產(chǎn)品創(chuàng)新(如上汽分別與大眾、通用合資)，開展并購從被收購企業(yè)獲得了研發(fā)能力和品牌管理能力(如吉利并購沃爾沃)，經(jīng)歷與供應(yīng)商的合作掌握了設(shè)計能力（如奇瑞與意大利幾家汽車設(shè)計企業(yè)的外包合作),還可以在境外投資者的幫助下，從零部件供應(yīng)商成長為整車生產(chǎn)企業(yè)(如比亞迪從電池行業(yè)拓展到整車生產(chǎn)）。上述企業(yè)在不斷地HYPERLIＮK”hｔtｐ：/／lw.zaizhibｏsｈi。coｍ/＂發(fā)展實踐中，不但善于通過各類外部渠道獲得相應(yīng)能力,更能夠同時結(jié)合中國的企業(yè)實踐積累了大量的本地化管理創(chuàng)新經(jīng)驗，掌握了在中國情境下如何去組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)和激勵的系統(tǒng)化管理方法。以上述四大品牌為代表的本土汽車企業(yè)在２012年度的中國內(nèi)地市場份額已經(jīng)超過4０％(按銷量）.復(fù)合式提供、復(fù)合式競爭和復(fù)合式能力是復(fù)合基礎(chǔ)觀的3個重要組成部分，以復(fù)合式能力為動力，構(gòu)建復(fù)合式提供，通過復(fù)合式的競爭手段超越對手,三者相輔相成、相互促進、缺一不可(參見圖1）。四、如何提升復(fù)合式能力復(fù)合式能力并非與生俱來，而是組織在成長HＹPEＲLINK"ｈtｔｐ：//lｗ．ｚａｉｚhｉboｓhi.ｃom/”發(fā)展過程中可以逐步習得的。在新興市場環(huán)境下，規(guī)模相對弱小的企業(yè)可以通過以下５個方面的加強來提升復(fù)合式能力，我們稱之為“學習（LＥAＲN）模型".這５個方面分別是領(lǐng)導(dǎo)力視野、企業(yè)家精神、市場熟悉程度與快速響應(yīng)、競合共生網(wǎng)絡(luò)和結(jié)構(gòu)柔性（參見圖2)。（一)領(lǐng)導(dǎo)力視野(VｉsｉｏｎofLeadeｒｓ)中國學者對于領(lǐng)導(dǎo)力的研究經(jīng)歷了３個階段，分別是驗證現(xiàn)存西方領(lǐng)導(dǎo)力理論在中國如何應(yīng)用的“非本土"階段；積極尋找東方獨特性，并進一步比較、修訂西方理論的“比較式弱本土”階段；以及努力構(gòu)建新穎的東方領(lǐng)導(dǎo)理論的“強本土”階段(曹仰鋒、李平,2０1０）。在現(xiàn)階段,對于領(lǐng)導(dǎo)力的研究已經(jīng)超越了簡單的變革型領(lǐng)導(dǎo)、交易型領(lǐng)導(dǎo)、責任型領(lǐng)導(dǎo)、放任型領(lǐng)導(dǎo)的類比式研究，而是更多融入探究了具有中國古典哲學思想的人性觀、激勵思想、群體心理思想以及領(lǐng)導(dǎo)心理思想等內(nèi)容(郭子儀,2００0)。西方現(xiàn)存的領(lǐng)導(dǎo)力研究理論體系不足以容納和解釋矛盾的現(xiàn)象和問題,而中國的古典哲學，尤其是陰陽學說與中庸之道則更加具有整體性、動態(tài)性和雙元對立統(tǒng)一的特征（曹仰鋒、李平，2０１0)。具有東方哲學思維的領(lǐng)導(dǎo)者能夠具有更加長遠的戰(zhàn)略眼光,平和地看待周圍的利益相關(guān)者以及可供企業(yè)HYPＥRLIＮK"ｈttp://lw.ｚａizhibｏshi。ｃｏm/”發(fā)展的外部資源.在面對對手進攻時，不是一味地選擇直接對抗，而是另辟蹊徑,不在局部戰(zhàn)場消耗力量。例如,海底撈在其他餐飲企業(yè)紛紛關(guān)注食品本身質(zhì)量和價格時，在雙元能力的促進下，不斷提升企業(yè)的服務(wù)敏捷性,得到了媒體和學術(shù)界的廣泛關(guān)注(鄭曉明、丁玲、歐陽桃花，２012）.領(lǐng)導(dǎo)力視野體現(xiàn)在“時間”和“空間”兩個維度的范圍大小。從時間的維度,更加長遠地看待企業(yè)戰(zhàn)略ＨYPEＲLＩNＫ"ｈｔtp：//lw．zaｉzｈiboｓhi。cｏm/”發(fā)展,循序漸進地培養(yǎng)企業(yè)資源與能力；從空間的維度,更大范圍地整合、協(xié)調(diào)內(nèi)外部資源，不拘泥于局部的競爭格局.因此,領(lǐng)導(dǎo)力視野的提升將能夠有效提升組織的復(fù)合式能力。圖1復(fù)合基礎(chǔ)觀的內(nèi)涵圖2復(fù)合式能力提升的“LＥＡＲＮ”模型（二）企業(yè)家精神(Enｔrepreneｕｒship）企業(yè)家精神對于組織的生存和ＨＹＰEＲLINK”ｈｔtp：//lｗ．ｚaｉzhibｏshｉ。coｍ/"發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。對于不同規(guī)模的企業(yè)，都可以通過“創(chuàng)造性破壞”改變現(xiàn)狀來適應(yīng)外部環(huán)境的變化。按照漸進到激進的趨勢,可以把企業(yè)家精神劃分為漸進式公司企業(yè)家精神和激進式公司企業(yè)家精神（Henderson&Ｃｌａrｋ，1990).蔣春燕、趙曙明(2００6)通過中國企業(yè)的實證研究檢驗了，激進式公司企業(yè)家精神能夠促進探索式學習，而漸進式公司企業(yè)家精神可以促進利用式學習。由于企業(yè)相對進入市場較晚，并且規(guī)模也不大,所以利用式學習對于新興市場企業(yè)更加適用，他們可以借助漸進式公司的企業(yè)家精神，廣泛接觸外部關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，通過標桿對標、反向工程等技巧,向其他企業(yè)開展學習，而這些學習的內(nèi)容可能并不系統(tǒng),但會涉及企業(yè)創(chuàng)新HYPEＲLIＮK＂http：//lｗ．ｚaizhiboshi。ｃｏｍ/"發(fā)展中的產(chǎn)品創(chuàng)新、過程創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新等各個方面.如中國目前互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)最具爭議的企業(yè)—-騰訊，即是通過在各產(chǎn)品線上的對標、學習、趕超，從一家即時通訊軟件企業(yè)成長為中國最大的互聯(lián)網(wǎng)公司之一.這種全方位的“小步快跑"ＨYＰERLIＮK”http：/／ｌｗ．zaizhibｏshi．coｍ/”策略,能夠有效提升組織的競爭優(yōu)勢,復(fù)合式能力尤其是面向組織內(nèi)部要素的復(fù)合式能力也在此過程中得到增強。而激進式公司企業(yè)家精神所提升的探索式學習，無論對于發(fā)達國家企業(yè)還是新興市場企業(yè),都顯得十分有效。那些極富冒險精神、創(chuàng)新性和競爭主動性的激進式企業(yè)家，他們通過外部廣泛的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)，敏銳地覺察到市場中的機遇和空間，領(lǐng)先于競爭對手，提前布局，大膽投入。雖然這樣的行動具有較大的風險，但從中卻產(chǎn)生出一批成功的科技創(chuàng)新型企業(yè).與騰訊具有的漸進式公司企業(yè)家精神相對應(yīng),阿里巴巴的創(chuàng)始人馬云則更加具有激進的色彩。從當初開創(chuàng)性地建立阿里巴巴，到后來涉足C2Ｃ業(yè)務(wù)，推出支付寶，在中國市場完勝E－ｂａy,又到最近的大規(guī)模事業(yè)部制分拆和大手筆的跨領(lǐng)域并購,馬云的每一次重大戰(zhàn)略決策都具有一定的前瞻性和冒險精神。阿里集團的復(fù)合式能力尤其是面向組織外部要素的復(fù)合式能力也在此過程中得到強化.（三）市場熟悉程度與快速響應(yīng)(MarkｅtAcquａｉｎtａnｃｅａndQｕｉｃｋ-rｅsｐonse）企業(yè)對于市場的熟悉程度以及對市場變化的快速響應(yīng),能夠提高決策的準確性,在競爭中搶占先機。判斷企業(yè)對于市場的熟悉程度可以根據(jù)以下４個測量標準，包括:(1)交通信息便利程度—-從企業(yè)所處地理環(huán)境來分析企業(yè)獲得市場信息的能力;（２)企業(yè)自身積累性學識—-用以判斷企業(yè)對外部信息和變化的分析處理能力；（３)利益相關(guān)者聯(lián)系頻率——指企業(yè)與外部的供應(yīng)商、客戶、政府機構(gòu)、中介結(jié)構(gòu)、社區(qū)乃至競爭對手聯(lián)系的頻率,聯(lián)系越密切，企業(yè)快速響應(yīng)的可能性就越高;(4)銷售網(wǎng)絡(luò)健全程度--能夠反映企業(yè)獲取市場信息、了解外部市場并積極參與市場競爭的能力.如果說市場熟悉程度代表了企業(yè)獲得外部信息的效力，那么快速響應(yīng)則代表了企業(yè)處理信息的效率。大量的信息通過快速響應(yīng)機制得到有效及時的反饋，能夠提高企業(yè)的競爭主動性.快速響應(yīng)可以通過分散決策、系統(tǒng)預(yù)案、外部合作和信息系統(tǒng)集成來實現(xiàn)。新興市場具有平民化、大規(guī)模、分散化和成長速度快等特征.在此背景下,組織對于外部市場的熟悉程度越高，響應(yīng)速度越快，則越有利于提升其復(fù)合式能力參與競爭.(四)競合共生網(wǎng)絡(luò)（CoｏpetｅtionRelａt(yī)ionshipｉnBusｉnessNｅｔworｋ）中國中小企業(yè)的HYＰERLＩNＫ”ｈttｐ：//ｌw.zaｉzｈiｂoshi．cｏｍ/"發(fā)展，隨著政治環(huán)境和經(jīng)濟環(huán)境的演化,經(jīng)歷了3個不同的階段。第一個階段是尋租階段（２0世紀8０年代）。該階段的中小企業(yè)或民營企業(yè),面對相對短缺的市場供給,在政策空間的許可下，取得了快速并且粗放的成長.在那個階段，以中小企業(yè)為代表的中國私營經(jīng)濟與國有經(jīng)濟基本處于井水不犯河水的和平共處狀態(tài),而中小企業(yè)本身雖然出現(xiàn)了“蘇南現(xiàn)象”和“溫州現(xiàn)象”，但總體而言，同行業(yè)企業(yè)的相對集聚并沒有形成真正意義上的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)或企業(yè)集群。第二個階段是競爭階段（２0世紀90年代）。這一階段的經(jīng)濟HYPERLＩＮK＂ｈttp://lｗ。ｚaiｚhibｏshi。ｃｏｍ/＂發(fā)展，以民營經(jīng)濟的快速成長為主軸,隨著供需逐漸平衡，在一般競爭性領(lǐng)域，依靠靈活的機制和低廉的成本,逐步HYPEＲLＩNK”ｈttｐ：/／ｌｗ.zaｉｚｈiｂoshi．ｃｏm/”發(fā)展壯大,成為中國經(jīng)濟構(gòu)成中的主力軍。而國有企業(yè)開始大范圍退出相關(guān)行業(yè)。這一階段的國有經(jīng)濟與私營經(jīng)濟開始此消彼長，體現(xiàn)出強烈的競爭替代關(guān)系.而在各地方政府產(chǎn)業(yè)規(guī)劃思路不斷理清的背景下,私營經(jīng)濟本身開始更加注重相互之間的產(chǎn)業(yè)協(xié)同，形成了以蘇州（尤其是昆山）等地為代表的中小企業(yè)產(chǎn)業(yè)集群網(wǎng)絡(luò).這些企業(yè)網(wǎng)絡(luò)與獨立的企業(yè)相比，能夠帶來更高的專業(yè)化水平、生產(chǎn)效率、企業(yè)間的合作協(xié)同、有效降低營運成本等,從而能夠與國際級的大企業(yè)展開抗衡。第三個階段是互融互動階段（本世紀至今）.全球性經(jīng)濟衰退加速了中國產(chǎn)能過剩的步伐,無論是國有企業(yè)還是私營經(jīng)濟，除了極個別具有強烈壟斷色彩的行業(yè)外，都出現(xiàn)了供大于求的窘境。在此背景下，那些規(guī)模上占優(yōu)的國有企業(yè)與規(guī)模相對較弱的中小企業(yè)之間開始出現(xiàn)相互合作、相互學習以及產(chǎn)權(quán)上的相互滲透局面.以大型骨干企業(yè)為核心，協(xié)同一大批周邊的中小企業(yè)為形態(tài)的企業(yè)生態(tài)網(wǎng)絡(luò)開始出現(xiàn)。企業(yè)和企業(yè)之間的關(guān)系也從更多的競爭過渡到更加強調(diào)合作的“競合共生”階段。在這樣的競合共生網(wǎng)絡(luò)中,不同規(guī)模、不同資本來源的企業(yè)，開始了主動或被動地扮演著網(wǎng)絡(luò)內(nèi)不同角色的進程.網(wǎng)絡(luò)內(nèi)資源信息的分享、網(wǎng)絡(luò)內(nèi)成員的學習、網(wǎng)絡(luò)內(nèi)競合規(guī)則與秩序的形成以及網(wǎng)絡(luò)內(nèi)爭議的解決機制等開始逐步明晰。顯而易見,企業(yè)在競合共生網(wǎng)絡(luò)內(nèi)，由于面對更加復(fù)雜的競合格局，能夠接觸到更豐富的信息,更加容易在某一專業(yè)分工的環(huán)節(jié)形成自己的專有知識乃至核心競爭力，所以其復(fù)合式能力也將得到更快地成長。（五)結(jié)構(gòu)柔性(NimｂleStructure)隨著競爭強度和不確定因素的急劇增加,組織行為方面的研究者開始轉(zhuǎn)向?qū)M織在結(jié)構(gòu)柔性方面的關(guān)注.研究表明,組織學習是提高結(jié)構(gòu)柔性的重要途徑，以及結(jié)構(gòu)柔性與創(chuàng)新的風險和績效都存在著密切的關(guān)系（Hｅmpｈiｌｌ，19９6)。柔性體現(xiàn)為組織的一種潛能或能力,是由組織內(nèi)在的可支配資源和運用這些資源的能力共同決定的,它包括資源柔性和協(xié)調(diào)柔性兩個方面。開展合作學習同時有利于提高企業(yè)的資源柔性和能力柔性，而較強的能力柔性對企業(yè)進行激進式創(chuàng)新和漸進式創(chuàng)新都是有利的（周玉泉、李垣，2０06）。結(jié)構(gòu)柔性在具體的表現(xiàn)形式上,可以體現(xiàn)為組織結(jié)構(gòu)的扁平化、分散授權(quán)以及跨部門的協(xié)調(diào)或臨時組織。這樣的組織形式對于企業(yè)整合其企業(yè)家能力、商業(yè)模式、網(wǎng)絡(luò)資源是十分有幫助的，而這恰恰是復(fù)合式能力的第二種形態(tài).五、結(jié)論在國際市場不斷變化的環(huán)境和企業(yè)HＹPERＬINＫ＂htｔp：//ｌw。zaｉzhｉbｏｓ／＂發(fā)展的實踐中,我們發(fā)現(xiàn)有越來越多的企業(yè)，雖不具有顯著的優(yōu)勢,不具備資源基礎(chǔ)觀所要求的核心競爭力(如品牌、技術(shù)、專利等）,但卻取得了卓越的績效。復(fù)合基礎(chǔ)觀能夠?qū)ι鲜霈F(xiàn)象提供有力的理論依據(jù)。具有復(fù)合基礎(chǔ)觀的企業(yè),能夠充分整合、協(xié)調(diào)內(nèi)外部資源，不斷循序漸進地ＨＹＰＥRＬINK”ｈttp：／/lｗ.ｚaizｈ/"發(fā)展自身的資源和能力。它們還可以通過對綜合性價比的追求，在低成本和差異化中做到二者兼得,從而構(gòu)建復(fù)合優(yōu)勢，最終帶來績效的提升。必須強調(diào)的是,復(fù)合基礎(chǔ)觀并不是對西方傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論范式的否定，相反，它是對“核心能力-競爭優(yōu)勢—組織績效"戰(zhàn)略范式的一種全新詮釋，更加強調(diào)通過以復(fù)合式能力為動力,復(fù)合式提供為載體，復(fù)合式競爭為手段,幫助那些ＨYPＥRLIＮK"http：／/lw.ｚａｉzｈｉbosｈｉ．coｍ/＂發(fā)展中國家相對弱小、缺乏明顯核心競爭力的企業(yè)構(gòu)建競爭優(yōu)勢并進而提高組織績效。因此，復(fù)合基礎(chǔ)觀是對現(xiàn)有戰(zhàn)略理論的ＨＹPEＲLIＮK＂http:/／ｌw．ｚａizhiboｓhi。ｃｏｍ／”發(fā)展和延伸.當然，復(fù)合基礎(chǔ)觀也