精益管理-運營轉(zhuǎn)型五步法課件

運營轉(zhuǎn)型五步法2014年3月機密和專有未經(jīng)麥肯錫許可，任何對此資料的使用嚴格禁止運營轉(zhuǎn)型培訓教材運營轉(zhuǎn)型五步法2014年3月機密和專有運營轉(zhuǎn)型培訓教材講座提綱什么是運營轉(zhuǎn)型項目？運營轉(zhuǎn)型項目開展的五步法講座提綱什么是運營轉(zhuǎn)型項目？運營轉(zhuǎn)型項目開展的五步法什么是運營轉(zhuǎn)型？運營轉(zhuǎn)型是指以根本性轉(zhuǎn)變?yōu)榛A，并通過對能力、心態(tài)、系統(tǒng)和流程的持續(xù)改善，從而幫助系統(tǒng)向更高業(yè)績水平轉(zhuǎn)變并實現(xiàn)業(yè)績目標的過程結(jié)構(gòu)和范圍（部分）價值流的持續(xù)和逐步變革與總體業(yè)務目標掛鉤的具體改進目標綜合協(xié)調(diào)卓越運營（運營系統(tǒng)、管理系統(tǒng)、理念行為）的三個方面是解決系統(tǒng)問題的更大范圍轉(zhuǎn)型的一部分；沒有這種轉(zhuǎn)型，本地改進也將得到侵蝕偏重行動，75%的時間花在變革的實施上一個標準的、具有固定周期（一般為4個月）并可以復制的流程參與人員一線員工和管理層將共同制定和體驗新的工作方式，并由衷為其所帶來的好處所信服由當?shù)馗鞑块T管理人員領導，并解決他們?nèi)粘Ｓ龅降拇蟛糠謫栴}，從而贏得他們的參與和承諾全職參與的專家在變革集中時期提供技術(shù)方面的指導、模范帶頭作用以及輔導作用，通過技能傳授，逐步培養(yǎng)變革骨干承擔起領導職責資料來源：麥肯錫什么是運營轉(zhuǎn)型？運營轉(zhuǎn)型是指以根本性轉(zhuǎn)變?yōu)榛A，并通過對能力

運營轉(zhuǎn)型項目是集團運營轉(zhuǎn)型項目中的重要組成部分資料來源：麥肯錫21121110201120101211109876543能力培養(yǎng)和培訓1（3)撫順鋁業(yè)全面診斷及速贏改善[7]+(25)第三批6家電解鋁廠[12]+(60)第一批2家氧化鋁廠推廣[8]+(40)能力培養(yǎng)和

培訓山西分公司氧化鋁運營轉(zhuǎn)型試點[5]+(25)第二批4家電解鋁廠全面診斷速贏改善[12]+(60)華澤、華圣、蘭州電解鋁全面診斷及速贏改善[12]+(38)CBS設計和建立(人員和能力培養(yǎng)工作共享)CBS推廣和完善(人員和能力培養(yǎng)工作共享)撫順鋁業(yè)運營系統(tǒng)深入改善(5)第二批3家氧化鋁廠推廣[9]+(60)運營學院1(3)LabelLabel

Label運營系統(tǒng)轉(zhuǎn)型中鋁業(yè)務系統(tǒng)(CBS）運營轉(zhuǎn)型項目是集團運營轉(zhuǎn)型項目中的重要組成部分資料來源：麥在運營轉(zhuǎn)型項目中，約75%的時間致力于變革的實施思考行動/實施25%75%診斷設計計劃能力培養(yǎng)建立工作流建立標識管理指導經(jīng)理注重質(zhì)量資料來源：麥肯錫在運營轉(zhuǎn)型項目中，約75%的時間致力于變革的實施思考行動/設計計劃實施固化完善準備診斷運營轉(zhuǎn)型項目分5個步驟進行完善新流程并使之標準化確保向持續(xù)改善的過渡組建小組溝通收集數(shù)據(jù)規(guī)劃行動對運營系統(tǒng)的各個要素進行診斷對管理系統(tǒng)的各個要素進行診斷對理念行為的各個要素進行診斷設計運營系統(tǒng)的未來狀態(tài)驗證目標設計支持新的運營系統(tǒng)的管理架構(gòu)確定相應理念行為以強化新的工作方式按工作流制定策略性實施計劃確定所需資源認清實施風險穩(wěn)定改進跟蹤進程協(xié)調(diào)關(guān)聯(lián)的各項舉措資料來源：麥肯錫設計計劃實施固化完善準備診斷運營轉(zhuǎn)型項目分5個步驟進行完善運營轉(zhuǎn)型項目的周期取決于多種因素設計計劃實施固化完善準備診斷整個價值流未來狀態(tài)的相似性超市：相同裝配：不同的地點制造不同的部件當前的標準化程度銀行：統(tǒng)一嚴格鋼鐵：無標準操作工的作息時間表造紙廠：三班倒銀行：9:00-5:00操作的復雜性裝配：諸多流程變化零售：流程簡單經(jīng)理的時間安排生產(chǎn)線經(jīng)理側(cè)重于運營經(jīng)理任務繁重當前的組織設計數(shù)據(jù)資源的可獲得性/質(zhì)量無小組領導小組領導到位高質(zhì)量的數(shù)據(jù)和資源2周4周6周12周12周6周12周6周稍短稍長稍長稍短2周10周稍短稍長稍長稍短稍長稍短稍短稍長稍長稍短試點階段會揭示組織可變革的程度，從而確定運營轉(zhuǎn)型的程度一旦確定，在一個業(yè)績轉(zhuǎn)型項目中的所有運營轉(zhuǎn)型的周期都為標準統(tǒng)一的沒有數(shù)據(jù)，很少變革歷史資料來源：麥肯錫運營轉(zhuǎn)型項目的周期取決于多種因素設計計劃實施固化完善準備診斷高級管理層需要在運營轉(zhuǎn)型項目中起到積極和明顯的作用積極參與了解根本原因每周進度匯報一線檢查不僅僅是...概念的討論注重實際的培訓...而且還要資料來源：麥肯錫高級管理層需要在運營轉(zhuǎn)型項目中起到積極和明顯的作用積極參與了講座提綱什么是運營轉(zhuǎn)型項目？運營轉(zhuǎn)型項目開展的五步法講座提綱什么是運營轉(zhuǎn)型項目？運營轉(zhuǎn)型項目開展的五步法運營轉(zhuǎn)型項目分5個步驟進行設計計劃實施固化完善準備診斷完善新流程并使之標準化確保向持續(xù)改善的過渡組建小組溝通收集數(shù)據(jù)規(guī)劃行動對運營系統(tǒng)的各個要素進行診斷對管理系統(tǒng)的各個要素進行診斷對理念行為的各個要素進行診斷設計運營系統(tǒng)的未來狀態(tài)驗證目標設計支持新的運營系統(tǒng)的管理架構(gòu)確定相應理念行為以強化新的工作方式按工作流制定策略性實施計劃確定所需資源認清實施風險穩(wěn)定改進跟蹤進程協(xié)調(diào)關(guān)聯(lián)的各項舉措資料來源：麥肯錫運營轉(zhuǎn)型項目分5個步驟進行設計計劃實施固化完善準備診斷完善準備階段組建小組溝通收集數(shù)據(jù)制定工作計劃發(fā)現(xiàn)當?shù)卮嬖诘膯栴}小組選擇小組建設小組培訓小組啟動進行實際準備和后勤明確的問題定義建立溝通渠道

（向上和向下）與受診斷影響的人員進行溝通進行實地考察以了解浪費、波動性和不靈活性的程度收取前期數(shù)據(jù)審核流程指南對不同但協(xié)同一體的三個要素進行規(guī)劃列出所需的分析確定小組成員的職責準備模擬報告制定總體項目計劃審核當?shù)貥I(yè)務限制與各部門經(jīng)理開會以了解他們的困擾設計計劃實施固化完善準備診斷按工作流制定策略性實施計劃；按工作流實施回顧并改進變革，對各部門經(jīng)理進行指導組建小組，溝通，和收集數(shù)據(jù)運營系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念行為運營系統(tǒng)支持運營系統(tǒng)的管理系統(tǒng)強化新的工作方法的理念行為1資料來源：麥肯錫準備階段組建小組溝通收集數(shù)據(jù)制定工作計劃發(fā)現(xiàn)當?shù)卮嬖诘膯栴}小組建小組–成員選擇能看到內(nèi)外部發(fā)展可貢獻知識，并分析和測試建議實干家能善于聽取反饋能與轉(zhuǎn)型小組和自己的組織進行溝通選擇溝通能力和技能具佳，并能領導進行未來舉措的人員小組成員要求舉例資料來源：麥肯錫組建小組–成員選擇能看到內(nèi)外部發(fā)展可貢獻知識，并分析和測工作數(shù)據(jù)庫示意準備拆避雷器避雷器試驗接線避雷器電氣試驗斷路器試驗機械特性試驗開后倉蓋及拆電纜頭機械特性試驗準備斷路器1流變試驗安裝避雷器斷路器2流變試驗安裝電纜頭及后倉蓋整理工具準備準備準備調(diào)換、校驗開關(guān)柜1繼電器調(diào)換、校驗開關(guān)柜1繼電器調(diào)換、校驗開關(guān)柜2繼電器斷路器2動作電壓整組試驗整理工具蓋面板0201030405060708090100110120工作負責人1工作負責人2修試2變電檢修班工作負責人1工作負責人2繼保2自動化班準備開后倉蓋及拆電纜頭斷路器2流變試驗安裝電纜頭及后倉蓋準備斷路器1機構(gòu)檢查斷路器試驗開關(guān)柜1檢查斷路器1動作電壓整組試驗遠動試驗拆避雷器避雷器試驗接線避雷器電氣試驗斷路器1流變試驗蓋面板修試1斷路器2機構(gòu)檢查開關(guān)柜2檢查安裝避雷器準備調(diào)換、校驗開關(guān)柜2繼電器斷路器1動作電壓斷路器2動作電壓整組試驗整理工具繼保1整組試驗遠動試驗關(guān)鍵路徑1關(guān)鍵路徑2流程數(shù)據(jù)庫示意設備數(shù)據(jù)庫示意員工數(shù)據(jù)庫示意數(shù)據(jù)收集與分析全面的數(shù)據(jù)收集與分析是形成系統(tǒng)搶修方案的基礎客戶舉例資料來源：麥肯錫工作數(shù)據(jù)庫示意準備拆避雷器避雷器避雷器電氣試驗斷路器機械特性運營系統(tǒng)Picture管理系統(tǒng)理念行為量化潛力診斷階段設計計劃實施固化完善準備診斷按工作流制定策略性實施計劃；按工作流實施回顧并改進變革，對各部門經(jīng)理進行指導組建小組，溝通，和收集數(shù)據(jù)運營系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念行為運營系統(tǒng)支持運營系統(tǒng)的管理系統(tǒng)強化新的工作方法的理念行為2當前的MIFA分析客戶需求

設備綜合效率（OEE）分析能源效率分析功能性支持成本基數(shù)精益EPR業(yè)績和健康管理CI基礎架構(gòu)支持性部門組織設計能力構(gòu)筑流程舉行訪談以確定管理團隊的理念行為差距進行一線調(diào)查，確定基層員工們的理念行為差距把當前業(yè)績與極限水平進行對比確定創(chuàng)造效益的重要里程碑資料來源：麥肯錫運營系統(tǒng)Picture管理系統(tǒng)理念行為量化潛力診斷階段設計計運營轉(zhuǎn)型并不只注重于局部的改善，更要注重三圈的聯(lián)動資料來源：制造原則不懈地消除損失端到端的系統(tǒng)設計以人為本：健康和安全運營系統(tǒng)的要素材料和信息流質(zhì)量體系人力體系保養(yǎng)維護體系側(cè)重點-有說服力的目標和明確的方向執(zhí)行-員工之間互相合作完成工作技能-員工能夠高效地完成自己的本職工作改善-不懈地追求做的更好績效管理組織設計能力建設流程支持職能流程持續(xù)改善架構(gòu)運營系統(tǒng)思維方式、能力和行為管理架構(gòu)“管理資源的正式架構(gòu)、流程和系統(tǒng)，以支持運營系統(tǒng)”“員工作為一個整體或個人在工作場所的思維方式、感受以及行為”“配置和優(yōu)化資產(chǎn)，創(chuàng)造價值和最小化損失的方式”運營轉(zhuǎn)型并不只注重于局部的改善，更要注重三圈的聯(lián)動資料來源：對卓越運營的三個方面進行診斷目標工具舉例關(guān)鍵成功因素確定當前運營系統(tǒng)中的損耗構(gòu)成MIFA/流程繪制庫存分析設備綜合效率（OEE）分析排產(chǎn)和批生產(chǎn)‘實地考察’而不是僅僅依靠數(shù)據(jù)讓經(jīng)理也參與到診斷工作中了解相關(guān)事件了解員工的困擾和日程安排，以及主要利益關(guān)系方之間的信任程度訪談研討會調(diào)查觀察利用診斷將組織架構(gòu)的各個部分重新聯(lián)系起來目的在于暴露問題而不是解決問題理念行為整合團隊最高層次上的各項評估要素，并總結(jié)出關(guān)鍵主題訪問一線員工標桿訪問最高團隊研討會確保整個團隊跟上節(jié)奏為討論提供支持而不是引導討論運營系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念行為了解人員和流程管理中的差距和缺陷業(yè)績管理診斷控制范圍

日志分析技能評估利用自我評估提高對問題的認識作為旁聽者參加重要會議管理系統(tǒng)運營系統(tǒng)資料來源：麥肯錫對卓越運營的三個方面進行診斷目標工具舉例關(guān)鍵成功因素確定當前運營系統(tǒng)–分析班組效率分析100％＝班人工小時數(shù)總工時1在公司等待增值工作時間工作時間安全指導，會議時間工作浪費不可避免的交通班組成員到達現(xiàn)場等待許可班組成員在工作過程中等待班組安全會議現(xiàn)場安全會議工作票的簽到和工作分配浪費附帶工作增值工作去工作現(xiàn)場和回公司的途中的交通時間支出客戶舉例1 計算以人工小時數(shù)為單位，即人工數(shù)X所用小時，此處以維修、電試和繼保共28人綜合為研究對象資料來源：麥肯錫運營系統(tǒng)–分析班組效率分析總工時1在公司等待增值工作時間對管理系統(tǒng)的活力進行診斷一般屬于微觀轉(zhuǎn)型范圍之外績效管理結(jié)構(gòu)能力培養(yǎng)流程組織設計支持部門流程持續(xù)改善架構(gòu)業(yè)務目標如何層層分解成人員和機器的業(yè)績和關(guān)鍵業(yè)績指標，以及審核流程的活力技能培養(yǎng)流程的效率和相關(guān)性職責的有效性，控制的范圍和決策政策支持部門（人力資源，財務，IT和營銷）的有效性持續(xù)改善流程和工具的有效性，以及把改善創(chuàng)意轉(zhuǎn)化成行動的有效性管理基礎架構(gòu)的維度評估模型業(yè)績管理EPR人員管理EPR團隊領導控制范圍評估“生命中的一天”分析支持部門的職能設計分析員工能力培養(yǎng)規(guī)則組織技能矩陣以及能力要求持續(xù)改善組織架構(gòu)持續(xù)改善工具的有效應用資料來源：麥肯錫對管理系統(tǒng)的活力進行診斷一般屬于微觀轉(zhuǎn)型范圍之外績效管理結(jié)構(gòu)資料來源：麥肯錫員工的理念調(diào)查分析調(diào)研內(nèi)容表示同意的人數(shù)(%)我喜歡目前的工作環(huán)境我對于我的直接領導十分信任我的報酬根據(jù)我的工作內(nèi)容十分公平在這里的發(fā)展遠景給了我極大的激勵客戶案例資料來源：麥肯錫員工的理念調(diào)查分析調(diào)研內(nèi)容表示同意的人數(shù)(%材料和信息流未來所需的資源（如設備、平面、技能）流程效率：成本、質(zhì)量、技能等WIP水平從高級經(jīng)理到一線人員所需的理念行為確定改進理念所需的行動業(yè)績和健康管理持續(xù)改善架構(gòu)支持性職能組織設計（排班模式、控制范圍）能力培養(yǎng)流程設計階段滿足業(yè)務需求的未來MIFA支持運營體系的管理架構(gòu)強化新的工作方式所需的理念行為Picture設計計劃實施固化完善準備診斷按工作流制定策略性實施計劃；按工作流實施回顧并改進變革，對各部門經(jīng)理進行指導組建小組，溝通，和收集數(shù)據(jù)運營系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念行為運營系統(tǒng)支持運營系統(tǒng)的管理系統(tǒng)強化新的工作方法的理念行為3資料來源：麥肯錫材料和信息流從高級經(jīng)理到一線人員所需的理念行為業(yè)績和健康管理未來狀態(tài)設計–設計順序目前的狀態(tài)未來的狀態(tài)設計順序未來運營系統(tǒng)的設計是根據(jù)理想狀態(tài)的運營系統(tǒng)推出的滿足客戶和業(yè)務需求12-18個月可以實現(xiàn)符合總體價值流運營系統(tǒng)未來管理系統(tǒng)的設計支持未來的運營系統(tǒng)符合總體公司目標和/或管理系統(tǒng)

相關(guān)舉措未來理念行為的設計支持運營和管理各部門的新方式符合公司總體文化遠景目標運營系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念行為運營系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念行為123132資料來源：麥肯錫未來狀態(tài)設計–設計順序目前的狀態(tài)未來的狀態(tài)設計順序未來確定未來管理系統(tǒng)的模板業(yè)績和健康管理未來狀態(tài)的定義關(guān)鍵要素明確的KPI和目標完善的數(shù)據(jù)收集流程持續(xù)的評估流程解決問題的方法和工具組織架構(gòu)設計明確的職責集中和放權(quán)的適當平衡確定合適的控制范圍明確的決策政策能力培養(yǎng)流程確定核心技能量身定制的培訓項目獎勵/結(jié)果支持職能流程明確支持要求明確的聯(lián)系持續(xù)改善架構(gòu)持續(xù)改善工具(如系統(tǒng)審計)持續(xù)改善項目負責人的明確職責典型的超出范圍的微觀轉(zhuǎn)型部門管理人員應該根據(jù)所在部門情況建立明確、具體的未來管理系統(tǒng)的遠景目標資料來源：麥肯錫確定未來管理系統(tǒng)的模板業(yè)績和健康管理未來狀態(tài)的定義關(guān)鍵要素明未來的關(guān)鍵業(yè)績指標體系關(guān)鍵指標目標設定生產(chǎn)運行會調(diào)度部設備運行部班組會議班組會議選擇量化的關(guān)鍵指標并設定有挑戰(zhàn)性的目標，如：低壓1.5小時，10kV1.7小時

業(yè)績對話在生產(chǎn)運行會、部室會議、班組會議三個層面開展業(yè)績對話，分析造成壞點的根本原因，優(yōu)化現(xiàn)有方案

指標分解將關(guān)鍵指標逐級分解，直至一線班組

操作班搶修反應時間跟蹤指標通知準備時間出車到現(xiàn)場回復調(diào)度恢復送電12341234許可到現(xiàn)場時間故障診斷時間自行搶修時間舉例指標跟蹤每周一完成關(guān)鍵指標報表，精益辦公室完成班組反應時間報表，并進行壞點分析，發(fā)給全體項目組員客戶案例資料來源：麥肯錫未來的關(guān)鍵業(yè)績指標體系關(guān)鍵指標目標設定生產(chǎn)運行會調(diào)度部設備運設計未來狀態(tài)理念行為的模板關(guān)鍵要素未來狀態(tài)的定義領導可見的與目標相結(jié)合的領導典范重點目標遠大方向明確執(zhí)行有效的團隊工作決策科學職責明確技能技術(shù)能力問題解決能力人際溝通技能改善不斷推動產(chǎn)生創(chuàng)意對外部的意識部門經(jīng)理應該制定符合各部門的未來狀態(tài)的、明確具體的理念行為的遠景目標資料來源：麥肯錫設計未來狀態(tài)理念行為的模板關(guān)鍵要素未來狀態(tài)的定義領導可見的與未來規(guī)劃舉例從到搶修根據(jù)故障類型由多職能小組完成所有工作檢修計劃工作基于及時更新的數(shù)據(jù)資料庫進行規(guī)劃確保檢修工作與業(yè)擴、基建等工作的充分協(xié)調(diào)由多職能工作隊完成檢修工作基于系統(tǒng)化、標準化的工作規(guī)程進行各種維修工作根據(jù)多職能小組的需要界定任務和責任合理設計關(guān)鍵業(yè)績指標體系并配合以每日/每周持續(xù)的溝通會以討論解決問題設立完善的培訓方案，旨在培養(yǎng)多技能操作員和具備很強解決問題能力的領導員工將變革變化作為自己日常工作生活的一部分操作員主動的學習研究所有的維修技能領導們至少將40%的時間花在生產(chǎn)工作的第一線運營系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念

行為搶修流程牽涉到多個部門及小組，流程和部門的銜接不緊密，靠調(diào)度不斷推動檢修計劃內(nèi)容沒有對時間和人力的投入做出標準化定量管理，沒有和其它工作進行捏總協(xié)調(diào)檢修計劃的執(zhí)行中牽涉多個部門和小組，小組間有大量的等待時間完成工作的時間和質(zhì)量取決于具體員工的技能和責任心組織結(jié)構(gòu)分工過細，相互間溝通聯(lián)系不夠緊密績效指標沒有分解落實到具體的部門和個人，很少進行業(yè)績跟蹤和并系統(tǒng)問題解決對一線員工(例如,一專多能)和班長/專職/主管(例如,解決問題的能力)的培訓有限員工對改進現(xiàn)狀的動力不足多數(shù)員工技能單一并滿足于此中層經(jīng)理和領導忙于各種會議運營系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念

行為運營系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念

行為客戶案例資料來源：麥肯錫未來規(guī)劃舉例從到搶修根據(jù)故障類型由多職能小組完成所有工作25

從…到…設計舉例：運營系統(tǒng)資料來源：小組討論現(xiàn)在未來(3-5年)運營系統(tǒng)設備落后、計量缺失設備落后、老化、種類多計量設施不完善設備管理粗放備件質(zhì)量差、采購周期長、庫存不合理日常維護和點巡檢效果差檢修質(zhì)量差維護不到位生產(chǎn)現(xiàn)場浪費嚴重跑冒滴漏現(xiàn)象多非生產(chǎn)用水進流程多生產(chǎn)操作不穩(wěn)定、效率低工藝紀律執(zhí)行不到位指標波動大生產(chǎn)調(diào)整效率低設備先進、高效，完善計量低效率設備淘汰、更新計量系統(tǒng)完備、準確設備管理達到卓越水平備件采購基于總體成本考慮，供應及時到位、庫存合理自主維護和現(xiàn)代點檢體系充分建立且得到很好效果檢修流程完善，計劃安排和執(zhí)行充分優(yōu)化實現(xiàn)清潔、無浪費生產(chǎn)跑冒滴漏達到最小化杜絕非生產(chǎn)用水進流程生產(chǎn)操作高效自覺標準化操作生產(chǎn)穩(wěn)定波動減少集中控制、高效運行未來(0.5-1年)設備本體和計量系統(tǒng)得到部分改善實現(xiàn)常用、易損零部件更換，型號統(tǒng)一實現(xiàn)用水計量；蒸發(fā)器、加熱器、低溫溶出器等重點用汽部位精確計量設備管理達到高級水平完善備件質(zhì)量跟蹤反饋機制、簡化采購流程，優(yōu)化庫存管理倡導自主維護，強化三級點巡檢制度，通過培訓提升崗位設備管理水平優(yōu)化檢修計劃和執(zhí)行，提高檢修效率生產(chǎn)現(xiàn)場的浪費得到有效控制常見的跑冒滴漏明顯減少通過計量考核，非生產(chǎn)用水進流程明顯減少生產(chǎn)操作穩(wěn)定修訂完善工藝技術(shù)標準，嚴格檢查執(zhí)行提高礦石質(zhì)量，改善薄弱環(huán)節(jié)，合理調(diào)控生產(chǎn)，優(yōu)化指標新系統(tǒng)實現(xiàn)集中控制25從…到…設計舉例：運營系統(tǒng)資料來源：小組討論現(xiàn)在未來26

從…到…設計舉例：管理架構(gòu)資料來源：小組討論現(xiàn)在未來(3-5年)業(yè)績和健康管理狀況不佳業(yè)績考核辦法不完善缺乏有效地數(shù)據(jù)庫管理組織機構(gòu)的職權(quán)劃分不夠明確決策和責任過多由廠領導承擔管理跨度范圍不夠細化培訓制度缺乏針對性，員工技能培訓不夠客戶化采購支持流程效率低下備件、材料的供應流程復雜、周期長，效率低采購的決策方式不合理跟蹤問題持續(xù)改善的效果未體現(xiàn)建立起完善的業(yè)績和健康管理，業(yè)績考核辦法科學合理，數(shù)據(jù)客觀公正組織中的各層及職權(quán)分明，各司其職，主動擔責培訓體系科學合理，培訓實現(xiàn)多樣化和客戶化，效果顯著

高效的采購支持流程優(yōu)化高效的采購流程采購決策科學、合理，充分考慮完全成本完善的問題跟蹤、持續(xù)改善的組織和流程未來(0.5-1年)業(yè)績和健康管理狀況好轉(zhuǎn)改進現(xiàn)有組織及個人績效考核體系建立數(shù)據(jù)庫管理方法組織機構(gòu)職權(quán)劃分得到改進，基層車間領導參與決策，承擔責任初步建立起具有針對性的培訓體系，提高培訓的客戶化程度提高采購支持流程的效率中間環(huán)節(jié)減少，采購流程簡化根據(jù)性價比和生產(chǎn)需求完善采購制度逐步建立起持續(xù)改善的組織，問題得到跟蹤督辦落實管理架構(gòu)26從…到…設計舉例：管理架構(gòu)資料來源：小組討論現(xiàn)在未來27

從…到…設計舉例：理念和能力資料來源：小組討論現(xiàn)在未來(3-5年)領導力有待提高中層以上領導決策和理念方面有待改進，需要勇于承擔與職責相對應的責任員工缺乏對組織的信任工作重點不明確，個別單位缺乏大局觀，缺乏團隊精神和凝聚力員工執(zhí)行力欠缺目標自上而下的溝通效果差，基層難以完全理解管理者的意圖配合能力不足，造成交叉檢修作業(yè)存在扯皮現(xiàn)象問題解決能力欠缺領導勇于擔責，員工有歸屬感中層以上領導勇于擔當，積極執(zhí)行員工利益與公司利益緊密聯(lián)系，工作熱情高漲形成共同一致的目標，具有大局觀和凝聚力的團隊讓員工方向明確，達成共識，正確理解和貫徹執(zhí)行工廠的決策能力強、溝通高效員工綜合技能提高，解決問題能力強各部門溝通效果好，團隊協(xié)作效果發(fā)揮未來(0.5-1年)領導明確職責、員工積極性高轉(zhuǎn)變觀念，明確職責，提高中層以上管理者的責任心業(yè)績考核合理化，提高員工的信任度以大局為重，局部利益服從公司利益，團隊精神得到體現(xiàn)執(zhí)行力得到加強管理的意圖得到充分理解和支持跨部門之間的溝通和配合得到改善開展綜合技能培訓初步提高員工分析解決問題能力加強各部門間業(yè)務學習，建立長效溝通機制理念能力27從…到…設計舉例：理念和能力資料來源：小組討論現(xiàn)在未來計劃實施階段戰(zhàn)術(shù)實施計劃確定工作流確定所需和擁有的資源確定需要考慮的其他要素總結(jié)，并安排負責人項目評估流程與相關(guān)利益方規(guī)劃每日/每周/每月的總結(jié)穩(wěn)定優(yōu)化與相關(guān)的舉措相結(jié)合流程跟蹤能力建設減少投入和流程波動性，從而實現(xiàn)步驟變革，如設備可靠性流程穩(wěn)定性工作組織讓流程順暢進行根據(jù)Takt需求生產(chǎn)根據(jù)客戶要求生產(chǎn)評估生產(chǎn)水平確保變革與相關(guān)舉措相結(jié)合查看進程（如審核）量化并跟蹤影響分享流程進展車間項目層面培訓變革骨干和部門經(jīng)理提供日常指導設計計劃實施固化完善準備診斷按工作流制定策略性實施計劃；按工作流實施回顧并改進變革，對各部門經(jīng)理進行指導組建小組，溝通，和收集數(shù)據(jù)運營系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念行為運營系統(tǒng)支持運營系統(tǒng)的管理系統(tǒng)強化新的工作方法的理念行為4資料來源：麥肯錫計劃實施階段戰(zhàn)術(shù)實施計劃確定工作流項目評估流程與相關(guān)利益方針對各個發(fā)現(xiàn)的問題和改善措施，制定相應的執(zhí)行計劃表日期工會ENG.MAINT工廠經(jīng)理:V.S.MANAGER戰(zhàn)術(shù)實施計劃–KITSCH價值流:KETTLES12個月的安排REVIEWSCHEDULETHECOMPELLINGNEEDV.S.LOOPVALUESTREAMOBJECTIVEGOAL(MEASUREABLE)123456789101112LEADEROFWORKONTHELOOPRELATEDINDIVIDUALS&DEPTS.REVIEWERDATE1.PACEMAKER?

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1.5dayshopstock&dailydeliveries宏觀目標“有說服力的需求”為解決環(huán)的一個優(yōu)先化的和達成共識的順序與目標相應的一組可衡量的目標每個環(huán)的一組目標一個計劃，如，目標實現(xiàn)的甘特圖向所有相關(guān)個人和部門溝通負責交付每個目標的負責人/人員目標的里程碑資料來源：麥肯錫示例針對各個發(fā)現(xiàn)的問題和改善措施，制定相應的執(zhí)行計劃表日期工會E工作計劃TIPS舉例資料來源：麥肯錫山西80萬屯案例工作計劃TIPS舉例資料來源：麥肯錫山西80萬屯案例項目實施狀況由L0級別（改善方向）TIPS……細化為L1級別（改善舉措）TIPS46本周完成計劃數(shù)累計完成計劃數(shù)79總計劃

任務數(shù)未完成

成任務數(shù)實際完成

任務數(shù)

計劃完成

任務數(shù)并在執(zhí)行過程中對進度進行跟蹤…資料來源：麥肯錫分析項目實施狀況由L0級別（改善方向）TIPS……細化為L1級別…同時對業(yè)績指標也要密切跟蹤每周關(guān)鍵業(yè)績跟蹤表格負責人：xx11/01/2005#問題舉措負責人落實情況#問題舉措負責人落實情況#問題舉措負責人落實情況搶修反應時間總體指標KPIgraph(Monthlyorweekly)KPIgraph(Monthlyorweekly)KPIgraph(Monthlyorweekly)低壓偷盜斷線處理時間2.961.611.971.791.661.761.7701234項目目標上上周上周本周小時每周數(shù)據(jù)自10月1日累積平均所有低壓故障處理時間2.71.341.561.411.391.441.440123項目目標上上周上周本周小時每周數(shù)據(jù)自10月1日累積平均10kV以上故障(除電纜)處理時間3.132.021.451.641.651.621.6201234項目目標上上周上周本周小時每周數(shù)據(jù)自10月1日累積平均在跟蹤表格中預留大量篇幅，記錄業(yè)績對話中發(fā)現(xiàn)的問題及相應的解決措施，直到完全落實才在表格上清除，這樣的安排將有效地把關(guān)鍵業(yè)績指標與解決實際工作中存在的問題聯(lián)系起來每周及時更新精益生產(chǎn)項目總體指標及各搶修相關(guān)班組的反應時間數(shù)據(jù)，通過與項目目標與歷史數(shù)據(jù)的比較可以清楚地判斷出本周的整體情況，從而為發(fā)現(xiàn)問題進而解決問題打下基礎客戶案例資料來源：麥肯錫…同時對業(yè)績指標也要密切跟蹤每周關(guān)鍵業(yè)績跟蹤表格負責人：xx使用看板管理加強對流程的跟蹤調(diào)度室線路搶修進程目視看板搶修時間進度看板工程部供電可靠性目視看板客戶案例資料來源：麥肯錫使用看板管理加強對流程的跟蹤調(diào)度室線路搶修進程目視看板搶修時

實施過程中運用大量應用分析和解決問題的工具推進工作檢查工作表魚骨圖圖表帕雷托分析法控制圖趨勢曲線圖點狀圖3個C和5個為什么變量2變量1測試變量間的關(guān)系頻率789106543112110

51520反映數(shù)據(jù)分布將獨特/共同的原因相區(qū)別問題排名(成本)100200300400EDCAB說明原因或結(jié)果的重要程度說明引發(fā)問題的原因收集組織數(shù)據(jù)A柱狀圖BCDE餅圖雷達圖趨勢圖展示不同數(shù)據(jù)的方式幫助進行根本原因分析為什么？為什么？為什么？為什么？為什么？資料來源：麥肯錫 實施過程中運用大量應用分析和解決問題的工具推進工作檢查工

穩(wěn)定效果的杠桿階段/目標減少波動性，實現(xiàn)持續(xù)流動流程步驟穩(wěn)定工作非常具有挑戰(zhàn)性，需要迅速實施，因此小組應該著重于具體的領域1減少質(zhì)量和提交時間的波動性2減少由于機器原因?qū)е碌牟▌有?減少人為原因?qū)е碌牟▌有?按照領域?qū)徍司S修政策5確定客戶需求的變化6實施能力評估7建設安全倉儲8啟動工作場所管理穩(wěn)定優(yōu)化總體實施模式資料來源：麥肯錫穩(wěn)定效果的杠桿階段/目標減少波動性，實現(xiàn)持續(xù)流動流程步驟穩(wěn)固化完善階段融合新的方式實施計劃執(zhí)行檢查實施計劃執(zhí)行檢查實施計劃執(zhí)行檢查設計計劃實施固化完善準備診斷按工作流制定策略性實施計劃；按工作流實施回顧并改進變革，對各部門經(jīng)理進行指導組建小組，溝通，和收集數(shù)據(jù)運營系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念行為運營系統(tǒng)支持運營系統(tǒng)的管理系統(tǒng)強化新的工作方法的理念行為5在微觀轉(zhuǎn)型過程中盡量結(jié)合新的系統(tǒng)/達成一致的改進措施對剩下的價值流應用實施的系統(tǒng)確保新系統(tǒng)的可持續(xù)性通過業(yè)績指標進行審計和監(jiān)督對新的改善措施進行優(yōu)化、排序和計劃在未來5-8個月持續(xù)支持和改善，利用PDCA模式穩(wěn)定和優(yōu)化這一模式資料來源：麥肯錫固化完善階段融合新的方式實施計劃執(zhí)行檢查實施計劃執(zhí)行檢查實施將最佳做法固化形成標準操作規(guī)程，保證方法和能力的傳導支承輥改善墊板改善（內(nèi)部工作轉(zhuǎn)化為外部工作）改變墊板存放點至行車行程內(nèi)磨輥車間事先備輥事先備好吊具磨輥配合（縮短內(nèi)部時間）其他（內(nèi)部時間轉(zhuǎn)化為外部時間，縮短內(nèi)部時間）換輥前就把墊板備在機旁減少備輥影響時間協(xié)助人員支持減少墊板更換量支承輥更換優(yōu)化方案（標準操作規(guī)程）換輥舉例123將最佳做法固化形成標準操作規(guī)程，保證方法和能力的傳導支承輥改也可對現(xiàn)有的操作進行細化，制定更加詳細的單點教程等資料目前操作標準數(shù)字標準化和圖片標準化的單點教程舉例文字為主、長篇大論不利于員工學習相關(guān)作業(yè)內(nèi)容和關(guān)鍵細節(jié)數(shù)字量化的標準或標準范圍，以及圖片化的流程方法講解加速員工能力培養(yǎng)“流壓比”單點教程，新增計算方式和具體量化控制范圍“電石爐巡檢”單點教程，新增標有檢查點的路線圖資料來源：麥肯錫也可對現(xiàn)有的操作進行細化，制定更加詳細的單點教程等資料目前操運營轉(zhuǎn)型五步法2014年3月機密和專有未經(jīng)麥肯錫許可，任何對此資料的使用嚴格禁止運營轉(zhuǎn)型培訓教材運營轉(zhuǎn)型五步法2014年3月機密和專有運營轉(zhuǎn)型培訓教材講座提綱什么是運營轉(zhuǎn)型項目？運營轉(zhuǎn)型項目開展的五步法講座提綱什么是運營轉(zhuǎn)型項目？運營轉(zhuǎn)型項目開展的五步法什么是運營轉(zhuǎn)型？運營轉(zhuǎn)型是指以根本性轉(zhuǎn)變?yōu)榛A，并通過對能力、心態(tài)、系統(tǒng)和流程的持續(xù)改善，從而幫助系統(tǒng)向更高業(yè)績水平轉(zhuǎn)變并實現(xiàn)業(yè)績目標的過程結(jié)構(gòu)和范圍（部分）價值流的持續(xù)和逐步變革與總體業(yè)務目標掛鉤的具體改進目標綜合協(xié)調(diào)卓越運營（運營系統(tǒng)、管理系統(tǒng)、理念行為）的三個方面是解決系統(tǒng)問題的更大范圍轉(zhuǎn)型的一部分；沒有這種轉(zhuǎn)型，本地改進也將得到侵蝕偏重行動，75%的時間花在變革的實施上一個標準的、具有固定周期（一般為4個月）并可以復制的流程參與人員一線員工和管理層將共同制定和體驗新的工作方式，并由衷為其所帶來的好處所信服由當?shù)馗鞑块T管理人員領導，并解決他們?nèi)粘Ｓ龅降拇蟛糠謫栴}，從而贏得他們的參與和承諾全職參與的專家在變革集中時期提供技術(shù)方面的指導、模范帶頭作用以及輔導作用，通過技能傳授，逐步培養(yǎng)變革骨干承擔起領導職責資料來源：麥肯錫什么是運營轉(zhuǎn)型？運營轉(zhuǎn)型是指以根本性轉(zhuǎn)變?yōu)榛A，并通過對能力

運營轉(zhuǎn)型項目是集團運營轉(zhuǎn)型項目中的重要組成部分資料來源：麥肯錫21121110201120101211109876543能力培養(yǎng)和培訓1（3)撫順鋁業(yè)全面診斷及速贏改善[7]+(25)第三批6家電解鋁廠[12]+(60)第一批2家氧化鋁廠推廣[8]+(40)能力培養(yǎng)和

培訓山西分公司氧化鋁運營轉(zhuǎn)型試點[5]+(25)第二批4家電解鋁廠全面診斷速贏改善[12]+(60)華澤、華圣、蘭州電解鋁全面診斷及速贏改善[12]+(38)CBS設計和建立(人員和能力培養(yǎng)工作共享)CBS推廣和完善(人員和能力培養(yǎng)工作共享)撫順鋁業(yè)運營系統(tǒng)深入改善(5)第二批3家氧化鋁廠推廣[9]+(60)運營學院1(3)LabelLabel

Label運營系統(tǒng)轉(zhuǎn)型中鋁業(yè)務系統(tǒng)(CBS）運營轉(zhuǎn)型項目是集團運營轉(zhuǎn)型項目中的重要組成部分資料來源：麥在運營轉(zhuǎn)型項目中，約75%的時間致力于變革的實施思考行動/實施25%75%診斷設計計劃能力培養(yǎng)建立工作流建立標識管理指導經(jīng)理注重質(zhì)量資料來源：麥肯錫在運營轉(zhuǎn)型項目中，約75%的時間致力于變革的實施思考行動/設計計劃實施固化完善準備診斷運營轉(zhuǎn)型項目分5個步驟進行完善新流程并使之標準化確保向持續(xù)改善的過渡組建小組溝通收集數(shù)據(jù)規(guī)劃行動對運營系統(tǒng)的各個要素進行診斷對管理系統(tǒng)的各個要素進行診斷對理念行為的各個要素進行診斷設計運營系統(tǒng)的未來狀態(tài)驗證目標設計支持新的運營系統(tǒng)的管理架構(gòu)確定相應理念行為以強化新的工作方式按工作流制定策略性實施計劃確定所需資源認清實施風險穩(wěn)定改進跟蹤進程協(xié)調(diào)關(guān)聯(lián)的各項舉措資料來源：麥肯錫設計計劃實施固化完善準備診斷運營轉(zhuǎn)型項目分5個步驟進行完善運營轉(zhuǎn)型項目的周期取決于多種因素設計計劃實施固化完善準備診斷整個價值流未來狀態(tài)的相似性超市：相同裝配：不同的地點制造不同的部件當前的標準化程度銀行：統(tǒng)一嚴格鋼鐵：無標準操作工的作息時間表造紙廠：三班倒銀行：9:00-5:00操作的復雜性裝配：諸多流程變化零售：流程簡單經(jīng)理的時間安排生產(chǎn)線經(jīng)理側(cè)重于運營經(jīng)理任務繁重當前的組織設計數(shù)據(jù)資源的可獲得性/質(zhì)量無小組領導小組領導到位高質(zhì)量的數(shù)據(jù)和資源2周4周6周12周12周6周12周6周稍短稍長稍長稍短2周10周稍短稍長稍長稍短稍長稍短稍短稍長稍長稍短試點階段會揭示組織可變革的程度，從而確定運營轉(zhuǎn)型的程度一旦確定，在一個業(yè)績轉(zhuǎn)型項目中的所有運營轉(zhuǎn)型的周期都為標準統(tǒng)一的沒有數(shù)據(jù)，很少變革歷史資料來源：麥肯錫運營轉(zhuǎn)型項目的周期取決于多種因素設計計劃實施固化完善準備診斷高級管理層需要在運營轉(zhuǎn)型項目中起到積極和明顯的作用積極參與了解根本原因每周進度匯報一線檢查不僅僅是...概念的討論注重實際的培訓...而且還要資料來源：麥肯錫高級管理層需要在運營轉(zhuǎn)型項目中起到積極和明顯的作用積極參與了講座提綱什么是運營轉(zhuǎn)型項目？運營轉(zhuǎn)型項目開展的五步法講座提綱什么是運營轉(zhuǎn)型項目？運營轉(zhuǎn)型項目開展的五步法運營轉(zhuǎn)型項目分5個步驟進行設計計劃實施固化完善準備診斷完善新流程并使之標準化確保向持續(xù)改善的過渡組建小組溝通收集數(shù)據(jù)規(guī)劃行動對運營系統(tǒng)的各個要素進行診斷對管理系統(tǒng)的各個要素進行診斷對理念行為的各個要素進行診斷設計運營系統(tǒng)的未來狀態(tài)驗證目標設計支持新的運營系統(tǒng)的管理架構(gòu)確定相應理念行為以強化新的工作方式按工作流制定策略性實施計劃確定所需資源認清實施風險穩(wěn)定改進跟蹤進程協(xié)調(diào)關(guān)聯(lián)的各項舉措資料來源：麥肯錫運營轉(zhuǎn)型項目分5個步驟進行設計計劃實施固化完善準備診斷完善準備階段組建小組溝通收集數(shù)據(jù)制定工作計劃發(fā)現(xiàn)當?shù)卮嬖诘膯栴}小組選擇小組建設小組培訓小組啟動進行實際準備和后勤明確的問題定義建立溝通渠道

（向上和向下）與受診斷影響的人員進行溝通進行實地考察以了解浪費、波動性和不靈活性的程度收取前期數(shù)據(jù)審核流程指南對不同但協(xié)同一體的三個要素進行規(guī)劃列出所需的分析確定小組成員的職責準備模擬報告制定總體項目計劃審核當?shù)貥I(yè)務限制與各部門經(jīng)理開會以了解他們的困擾設計計劃實施固化完善準備診斷按工作流制定策略性實施計劃；按工作流實施回顧并改進變革，對各部門經(jīng)理進行指導組建小組，溝通，和收集數(shù)據(jù)運營系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念行為運營系統(tǒng)支持運營系統(tǒng)的管理系統(tǒng)強化新的工作方法的理念行為1資料來源：麥肯錫準備階段組建小組溝通收集數(shù)據(jù)制定工作計劃發(fā)現(xiàn)當?shù)卮嬖诘膯栴}小組建小組–成員選擇能看到內(nèi)外部發(fā)展可貢獻知識，并分析和測試建議實干家能善于聽取反饋能與轉(zhuǎn)型小組和自己的組織進行溝通選擇溝通能力和技能具佳，并能領導進行未來舉措的人員小組成員要求舉例資料來源：麥肯錫組建小組–成員選擇能看到內(nèi)外部發(fā)展可貢獻知識，并分析和測工作數(shù)據(jù)庫示意準備拆避雷器避雷器試驗接線避雷器電氣試驗斷路器試驗機械特性試驗開后倉蓋及拆電纜頭機械特性試驗準備斷路器1流變試驗安裝避雷器斷路器2流變試驗安裝電纜頭及后倉蓋整理工具準備準備準備調(diào)換、校驗開關(guān)柜1繼電器調(diào)換、校驗開關(guān)柜1繼電器調(diào)換、校驗開關(guān)柜2繼電器斷路器2動作電壓整組試驗整理工具蓋面板0201030405060708090100110120工作負責人1工作負責人2修試2變電檢修班工作負責人1工作負責人2繼保2自動化班準備開后倉蓋及拆電纜頭斷路器2流變試驗安裝電纜頭及后倉蓋準備斷路器1機構(gòu)檢查斷路器試驗開關(guān)柜1檢查斷路器1動作電壓整組試驗遠動試驗拆避雷器避雷器試驗接線避雷器電氣試驗斷路器1流變試驗蓋面板修試1斷路器2機構(gòu)檢查開關(guān)柜2檢查安裝避雷器準備調(diào)換、校驗開關(guān)柜2繼電器斷路器1動作電壓斷路器2動作電壓整組試驗整理工具繼保1整組試驗遠動試驗關(guān)鍵路徑1關(guān)鍵路徑2流程數(shù)據(jù)庫示意設備數(shù)據(jù)庫示意員工數(shù)據(jù)庫示意數(shù)據(jù)收集與分析全面的數(shù)據(jù)收集與分析是形成系統(tǒng)搶修方案的基礎客戶舉例資料來源：麥肯錫工作數(shù)據(jù)庫示意準備拆避雷器避雷器避雷器電氣試驗斷路器機械特性運營系統(tǒng)Picture管理系統(tǒng)理念行為量化潛力診斷階段設計計劃實施固化完善準備診斷按工作流制定策略性實施計劃；按工作流實施回顧并改進變革，對各部門經(jīng)理進行指導組建小組，溝通，和收集數(shù)據(jù)運營系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念行為運營系統(tǒng)支持運營系統(tǒng)的管理系統(tǒng)強化新的工作方法的理念行為2當前的MIFA分析客戶需求

設備綜合效率（OEE）分析能源效率分析功能性支持成本基數(shù)精益EPR業(yè)績和健康管理CI基礎架構(gòu)支持性部門組織設計能力構(gòu)筑流程舉行訪談以確定管理團隊的理念行為差距進行一線調(diào)查，確定基層員工們的理念行為差距把當前業(yè)績與極限水平進行對比確定創(chuàng)造效益的重要里程碑資料來源：麥肯錫運營系統(tǒng)Picture管理系統(tǒng)理念行為量化潛力診斷階段設計計運營轉(zhuǎn)型并不只注重于局部的改善，更要注重三圈的聯(lián)動資料來源：制造原則不懈地消除損失端到端的系統(tǒng)設計以人為本：健康和安全運營系統(tǒng)的要素材料和信息流質(zhì)量體系人力體系保養(yǎng)維護體系側(cè)重點-有說服力的目標和明確的方向執(zhí)行-員工之間互相合作完成工作技能-員工能夠高效地完成自己的本職工作改善-不懈地追求做的更好績效管理組織設計能力建設流程支持職能流程持續(xù)改善架構(gòu)運營系統(tǒng)思維方式、能力和行為管理架構(gòu)“管理資源的正式架構(gòu)、流程和系統(tǒng)，以支持運營系統(tǒng)”“員工作為一個整體或個人在工作場所的思維方式、感受以及行為”“配置和優(yōu)化資產(chǎn)，創(chuàng)造價值和最小化損失的方式”運營轉(zhuǎn)型并不只注重于局部的改善，更要注重三圈的聯(lián)動資料來源：對卓越運營的三個方面進行診斷目標工具舉例關(guān)鍵成功因素確定當前運營系統(tǒng)中的損耗構(gòu)成MIFA/流程繪制庫存分析設備綜合效率（OEE）分析排產(chǎn)和批生產(chǎn)‘實地考察’而不是僅僅依靠數(shù)據(jù)讓經(jīng)理也參與到診斷工作中了解相關(guān)事件了解員工的困擾和日程安排，以及主要利益關(guān)系方之間的信任程度訪談研討會調(diào)查觀察利用診斷將組織架構(gòu)的各個部分重新聯(lián)系起來目的在于暴露問題而不是解決問題理念行為整合團隊最高層次上的各項評估要素，并總結(jié)出關(guān)鍵主題訪問一線員工標桿訪問最高團隊研討會確保整個團隊跟上節(jié)奏為討論提供支持而不是引導討論運營系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念行為了解人員和流程管理中的差距和缺陷業(yè)績管理診斷控制范圍

日志分析技能評估利用自我評估提高對問題的認識作為旁聽者參加重要會議管理系統(tǒng)運營系統(tǒng)資料來源：麥肯錫對卓越運營的三個方面進行診斷目標工具舉例關(guān)鍵成功因素確定當前運營系統(tǒng)–分析班組效率分析100％＝班人工小時數(shù)總工時1在公司等待增值工作時間工作時間安全指導，會議時間工作浪費不可避免的交通班組成員到達現(xiàn)場等待許可班組成員在工作過程中等待班組安全會議現(xiàn)場安全會議工作票的簽到和工作分配浪費附帶工作增值工作去工作現(xiàn)場和回公司的途中的交通時間支出客戶舉例1 計算以人工小時數(shù)為單位，即人工數(shù)X所用小時，此處以維修、電試和繼保共28人綜合為研究對象資料來源：麥肯錫運營系統(tǒng)–分析班組效率分析總工時1在公司等待增值工作時間對管理系統(tǒng)的活力進行診斷一般屬于微觀轉(zhuǎn)型范圍之外績效管理結(jié)構(gòu)能力培養(yǎng)流程組織設計支持部門流程持續(xù)改善架構(gòu)業(yè)務目標如何層層分解成人員和機器的業(yè)績和關(guān)鍵業(yè)績指標，以及審核流程的活力技能培養(yǎng)流程的效率和相關(guān)性職責的有效性，控制的范圍和決策政策支持部門（人力資源，財務，IT和營銷）的有效性持續(xù)改善流程和工具的有效性，以及把改善創(chuàng)意轉(zhuǎn)化成行動的有效性管理基礎架構(gòu)的維度評估模型業(yè)績管理EPR人員管理EPR團隊領導控制范圍評估“生命中的一天”分析支持部門的職能設計分析員工能力培養(yǎng)規(guī)則組織技能矩陣以及能力要求持續(xù)改善組織架構(gòu)持續(xù)改善工具的有效應用資料來源：麥肯錫對管理系統(tǒng)的活力進行診斷一般屬于微觀轉(zhuǎn)型范圍之外績效管理結(jié)構(gòu)資料來源：麥肯錫員工的理念調(diào)查分析調(diào)研內(nèi)容表示同意的人數(shù)(%)我喜歡目前的工作環(huán)境我對于我的直接領導十分信任我的報酬根據(jù)我的工作內(nèi)容十分公平在這里的發(fā)展遠景給了我極大的激勵客戶案例資料來源：麥肯錫員工的理念調(diào)查分析調(diào)研內(nèi)容表示同意的人數(shù)(%材料和信息流未來所需的資源（如設備、平面、技能）流程效率：成本、質(zhì)量、技能等WIP水平從高級經(jīng)理到一線人員所需的理念行為確定改進理念所需的行動業(yè)績和健康管理持續(xù)改善架構(gòu)支持性職能組織設計（排班模式、控制范圍）能力培養(yǎng)流程設計階段滿足業(yè)務需求的未來MIFA支持運營體系的管理架構(gòu)強化新的工作方式所需的理念行為Picture設計計劃實施固化完善準備診斷按工作流制定策略性實施計劃；按工作流實施回顧并改進變革，對各部門經(jīng)理進行指導組建小組，溝通，和收集數(shù)據(jù)運營系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念行為運營系統(tǒng)支持運營系統(tǒng)的管理系統(tǒng)強化新的工作方法的理念行為3資料來源：麥肯錫材料和信息流從高級經(jīng)理到一線人員所需的理念行為業(yè)績和健康管理未來狀態(tài)設計–設計順序目前的狀態(tài)未來的狀態(tài)設計順序未來運營系統(tǒng)的設計是根據(jù)理想狀態(tài)的運營系統(tǒng)推出的滿足客戶和業(yè)務需求12-18個月可以實現(xiàn)符合總體價值流運營系統(tǒng)未來管理系統(tǒng)的設計支持未來的運營系統(tǒng)符合總體公司目標和/或管理系統(tǒng)

相關(guān)舉措未來理念行為的設計支持運營和管理各部門的新方式符合公司總體文化遠景目標運營系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念行為運營系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念行為123132資料來源：麥肯錫未來狀態(tài)設計–設計順序目前的狀態(tài)未來的狀態(tài)設計順序未來確定未來管理系統(tǒng)的模板業(yè)績和健康管理未來狀態(tài)的定義關(guān)鍵要素明確的KPI和目標完善的數(shù)據(jù)收集流程持續(xù)的評估流程解決問題的方法和工具組織架構(gòu)設計明確的職責集中和放權(quán)的適當平衡確定合適的控制范圍明確的決策政策能力培養(yǎng)流程確定核心技能量身定制的培訓項目獎勵/結(jié)果支持職能流程明確支持要求明確的聯(lián)系持續(xù)改善架構(gòu)持續(xù)改善工具(如系統(tǒng)審計)持續(xù)改善項目負責人的明確職責典型的超出范圍的微觀轉(zhuǎn)型部門管理人員應該根據(jù)所在部門情況建立明確、具體的未來管理系統(tǒng)的遠景目標資料來源：麥肯錫確定未來管理系統(tǒng)的模板業(yè)績和健康管理未來狀態(tài)的定義關(guān)鍵要素明未來的關(guān)鍵業(yè)績指標體系關(guān)鍵指標目標設定生產(chǎn)運行會調(diào)度部設備運行部班組會議班組會議選擇量化的關(guān)鍵指標并設定有挑戰(zhàn)性的目標，如：低壓1.5小時，10kV1.7小時

業(yè)績對話在生產(chǎn)運行會、部室會議、班組會議三個層面開展業(yè)績對話，分析造成壞點的根本原因，優(yōu)化現(xiàn)有方案

指標分解將關(guān)鍵指標逐級分解，直至一線班組

操作班搶修反應時間跟蹤指標通知準備時間出車到現(xiàn)場回復調(diào)度恢復送電12341234許可到現(xiàn)場時間故障診斷時間自行搶修時間舉例指標跟蹤每周一完成關(guān)鍵指標報表，精益辦公室完成班組反應時間報表，并進行壞點分析，發(fā)給全體項目組員客戶案例資料來源：麥肯錫未來的關(guān)鍵業(yè)績指標體系關(guān)鍵指標目標設定生產(chǎn)運行會調(diào)度部設備運設計未來狀態(tài)理念行為的模板關(guān)鍵要素未來狀態(tài)的定義領導可見的與目標相結(jié)合的領導典范重點目標遠大方向明確執(zhí)行有效的團隊工作決策科學職責明確技能技術(shù)能力問題解決能力人際溝通技能改善不斷推動產(chǎn)生創(chuàng)意對外部的意識部門經(jīng)理應該制定符合各部門的未來狀態(tài)的、明確具體的理念行為的遠景目標資料來源：麥肯錫設計未來狀態(tài)理念行為的模板關(guān)鍵要素未來狀態(tài)的定義領導可見的與未來規(guī)劃舉例從到搶修根據(jù)故障類型由多職能小組完成所有工作檢修計劃工作基于及時更新的數(shù)據(jù)資料庫進行規(guī)劃確保檢修工作與業(yè)擴、基建等工作的充分協(xié)調(diào)由多職能工作隊完成檢修工作基于系統(tǒng)化、標準化的工作規(guī)程進行各種維修工作根據(jù)多職能小組的需要界定任務和責任合理設計關(guān)鍵業(yè)績指標體系并配合以每日/每周持續(xù)的溝通會以討論解決問題設立完善的培訓方案，旨在培養(yǎng)多技能操作員和具備很強解決問題能力的領導員工將變革變化作為自己日常工作生活的一部分操作員主動的學習研究所有的維修技能領導們至少將40%的時間花在生產(chǎn)工作的第一線運營系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念

行為搶修流程牽涉到多個部門及小組，流程和部門的銜接不緊密，靠調(diào)度不斷推動檢修計劃內(nèi)容沒有對時間和人力的投入做出標準化定量管理，沒有和其它工作進行捏總協(xié)調(diào)檢修計劃的執(zhí)行中牽涉多個部門和小組，小組間有大量的等待時間完成工作的時間和質(zhì)量取決于具體員工的技能和責任心組織結(jié)構(gòu)分工過細，相互間溝通聯(lián)系不夠緊密績效指標沒有分解落實到具體的部門和個人，很少進行業(yè)績跟蹤和并系統(tǒng)問題解決對一線員工(例如,一專多能)和班長/專職/主管(例如,解決問題的能力)的培訓有限員工對改進現(xiàn)狀的動力不足多數(shù)員工技能單一并滿足于此中層經(jīng)理和領導忙于各種會議運營系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念

行為運營系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念

行為客戶案例資料來源：麥肯錫未來規(guī)劃舉例從到搶修根據(jù)故障類型由多職能小組完成所有工作64

從…到…設計舉例：運營系統(tǒng)資料來源：小組討論現(xiàn)在未來(3-5年)運營系統(tǒng)設備落后、計量缺失設備落后、老化、種類多計量設施不完善設備管理粗放備件質(zhì)量差、采購周期長、庫存不合理日常維護和點巡檢效果差檢修質(zhì)量差維護不到位生產(chǎn)現(xiàn)場浪費嚴重跑冒滴漏現(xiàn)象多非生產(chǎn)用水進流程多生產(chǎn)操作不穩(wěn)定、效率低工藝紀律執(zhí)行不到位指標波動大生產(chǎn)調(diào)整效率低設備先進、高效，完善計量低效率設備淘汰、更新計量系統(tǒng)完備、準確設備管理達到卓越水平備件采購基于總體成本考慮，供應及時到位、庫存合理自主維護和現(xiàn)代點檢體系充分建立且得到很好效果檢修流程完善，計劃安排和執(zhí)行充分優(yōu)化實現(xiàn)清潔、無浪費生產(chǎn)跑冒滴漏達到最小化杜絕非生產(chǎn)用水進流程生產(chǎn)操作高效自覺標準化操作生產(chǎn)穩(wěn)定波動減少集中控制、高效運行未來(0.5-1年)設備本體和計量系統(tǒng)得到部分改善實現(xiàn)常用、易損零部件更換，型號統(tǒng)一實現(xiàn)用水計量；蒸發(fā)器、加熱器、低溫溶出器等重點用汽部位精確計量設備管理達到高級水平完善備件質(zhì)量跟蹤反饋機制、簡化采購流程，優(yōu)化庫存管理倡導自主維護，強化三級點巡檢制度，通過培訓提升崗位設備管理水平優(yōu)化檢修計劃和執(zhí)行，提高檢修效率生產(chǎn)現(xiàn)場的浪費得到有效控制常見的跑冒滴漏明顯減少通過計量考核，非生產(chǎn)用水進流程明顯減少生產(chǎn)操作穩(wěn)定修訂完善工藝技術(shù)標準，嚴格檢查執(zhí)行提高礦石質(zhì)量，改善薄弱環(huán)節(jié)，合理調(diào)控生產(chǎn)，優(yōu)化指標新系統(tǒng)實現(xiàn)集中控制25從…到…設計舉例：運營系統(tǒng)資料來源：小組討論現(xiàn)在未來65

從…到…設計舉例：管理架構(gòu)資料來源：小組討論現(xiàn)在未來(3-5年)業(yè)績和健康管理狀況不佳業(yè)績考核辦法不完善缺乏有效地數(shù)據(jù)庫管理組織機構(gòu)的職權(quán)劃分不夠明確決策和責任過多由廠領導承擔管理跨度范圍不夠細化培訓制度缺乏針對性，員工技能培訓不夠客戶化采購支持流程效率低下備件、材料的供應流程復雜、周期長，效率低采購的決策方式不合理跟蹤問題持續(xù)改善的效果未體現(xiàn)建立起完善的業(yè)績和健康管理，業(yè)績考核辦法科學合理，數(shù)據(jù)客觀公正組織中的各層及職權(quán)分明，各司其職，主動擔責培訓體系科學合理，培訓實現(xiàn)多樣化和客戶化，效果顯著

高效的采購支持流程優(yōu)化高效的采購流程采購決策科學、合理，充分考慮完全成本完善的問題跟蹤、持續(xù)改善的組織和流程未來(0.5-1年)業(yè)績和健康管理狀況好轉(zhuǎn)改進現(xiàn)有組織及個人績效考核體系建立數(shù)據(jù)庫管理方法組織機構(gòu)職權(quán)劃分得到改進，基層車間領導參與決策，承擔責任初步建立起具有針對性的培訓體系，提高培訓的客戶化程度提高采購支持流程的效率中間環(huán)節(jié)減少，采購流程簡化根據(jù)性價比和生產(chǎn)需求完善采購制度逐步建立起持續(xù)改善的組織，問題得到跟蹤督辦落實管理架構(gòu)26從…到…設計舉例：管理架構(gòu)資料來源：小組討論現(xiàn)在未來66

從…到…設計舉例：理念和能力資料來源：小組討論現(xiàn)在未來(3-5年)領導力有待提高中層以上領導決策和理念方面有待改進，需要勇于承擔與職責相對應的責任員工缺乏對組織的信任工作重點不明確，個別單位缺乏大局觀，缺乏團隊精神和凝聚力員工執(zhí)行力欠缺目標自上而下的溝通效果差，基層難以完全理解管理者的意圖配合能力不足，造成交叉檢修作業(yè)存在扯皮現(xiàn)象問題解決能力欠缺領導勇于擔責，員工有歸屬感中層以上領導勇于擔當，積極執(zhí)行員工利益與公司利益緊密聯(lián)系，工作熱情高漲形成共同一致的目標，具有大局觀和凝聚力的團隊讓員工方向明確，達成共識，正確理解和貫徹執(zhí)行工廠的決策能力強、溝通高效員工綜合技能提高，解決問題能力強各部門溝通效果好，團隊協(xié)作效果發(fā)揮未來(0.5-1年)領導明確職責、員工積極性高轉(zhuǎn)變觀念，明確職責，提高中層以上管理者的責任心業(yè)績考核合理化，提高員工的信任度以大局為重，局部利益服從公司利益，團隊精神得到體現(xiàn)執(zhí)行力得到加強管理的意圖得到充分理解和支持跨部門之間的溝通和配合得到改善開展綜合技能培訓初步提高員工分析解決問題能力加強各部門間業(yè)務學習，建立長效溝通機制理念能力27從…到…設計舉例：理念和能力資料來源：小組討論現(xiàn)在未來計劃實施階段戰(zhàn)術(shù)實施計劃確定工作流確定所需和擁有的資源確定需要考慮的其他要素總結(jié)，并安排負責人項目評估流程與相關(guān)利益方規(guī)劃每日/每周/每月的總結(jié)穩(wěn)定優(yōu)化與相關(guān)的舉措相結(jié)合流程跟蹤能力建設減少投入和流程波動性，從而實現(xiàn)步驟變革，如設備可靠性流程穩(wěn)定性工作組織讓流程順暢進行根據(jù)Takt需求生產(chǎn)根據(jù)客戶要求生產(chǎn)評估生產(chǎn)水平確保變革與相關(guān)舉措相結(jié)合查看進程（如審核）量化并跟蹤影響分享流程進展車間項目層面培訓變革骨干和部門經(jīng)理提供日常指導設計計劃實施固化完善準備診斷按工作流制定策略性實施計劃；按工作流實施回顧并改進變革，對各部門經(jīng)理進行指導組建小組，溝通，和收集數(shù)據(jù)運營系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念行為運營系統(tǒng)支持運營系統(tǒng)的管理系統(tǒng)強化新的工作方法的理念行為4資料來源：麥肯錫計劃實施階段戰(zhàn)術(shù)實施計劃確定工作流項目評估流程與相關(guān)利益方針對各個發(fā)現(xiàn)的問題和改善措施，制定相應的執(zhí)行計劃表日期工會ENG.MAINT工廠經(jīng)理:V.S.MANAGER戰(zhàn)術(shù)實施計劃–KITSCH價值流:KETTLES12個月的安排REVIEWSCHEDULETHECOMPELLINGNEEDV.S.LOOPVALUESTREAMOBJECTIVEGOAL(MEASUREABLE)123456789101112LEADEROFWORKONTHELOOPRELATEDINDIVIDUALS&DEPTS.REVIEWERDATE1.PACEMAKER?

Continuousflowfromelectricalassembly?

Dedicateflypress?

Rebalanceline?

ImproveTestReliability?

Finishedgoodspull?

MaterialHandlerRoutes?

ZeroWIP?

ZeroWIP?

15personmanpower?

>95%?

2daysFG&PIkanbansystem2.MOULDINGS?

Pullbyassembly?

Pullbyshopstock?

Dedicatemachinestoparts&minimseshopstock?

1dayshopstock&PWkanbanforassy?

PIkanbanforshopstock?

OptimiseBatchSize&SignalLevelspercol.3.PAINTLIDS?

Pullbyassembly?

PullbyShopstock?

Minimiseshopstock.?

Relocateclosetoline?

1dayshopstock&PWkanbanforassy?

PIkanbanforshopstock?

ColourBatchsize=1Min.TransportBatch?

BatchSize=14.PRESSLIDS?

PullbyLidPaint?

PullbyShopstock?

Reducec/otimeby80%?

Improvereliability?

Dedicateonepress,orpurchase2or3smallerdedicatedpresses.?

1dayshopstock&PWkanbanforlidpaint?

PIkanbanforshopstock?

c/o<12minutes?

uptime98%?

Poss2or3toallowfordemandfluctuationsToimproveprof