平衡計分卡的戰(zhàn)略實施框架研究方案

1、基于平衡計分卡的戰(zhàn)略實施框架研究作者:張悅玫、欒慶偉摘要：戰(zhàn)略不能實現(xiàn)，并非都是戰(zhàn)略本身的問題，多數(shù)情況下，是戰(zhàn)略實施得不好。本文論述了現(xiàn)存戰(zhàn)略實施的主要障礙，介紹了平衡計分卡(，簡稱)的戰(zhàn)略地圖方法將戰(zhàn)略目標在的四個方面展開，利用因果關(guān)系假設(shè)找出驅(qū)動因素。由此，超越了企業(yè)評價體系的范疇，成為戰(zhàn)略實施的一個系統(tǒng)框架。并且，在與戰(zhàn)略關(guān)系分析的基礎(chǔ)上，對實施方法進行了客觀的評價。關(guān)鍵詞：，戰(zhàn)略地圖，戰(zhàn)略實施企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為了能夠與外界環(huán)境協(xié)調(diào)發(fā)展而制定的具有長遠性、全局性、指導(dǎo)性的規(guī)劃，是對未來的總體把握。由于戰(zhàn)略本身的長遠性，組織中的員工對它的理解可能會有很大不同，在實施過程中產(chǎn)生與之不一致的行

2、為，形成達到戰(zhàn)略目標的障礙。1999年6月的財富雜志上一篇題為的文章，說明了失敗的最重要的因素，作者概括道，“多數(shù)情況下，估計為70，問題并不在于戰(zhàn)略本身不好，而是因為戰(zhàn)略實施得不好”。但是，長期以來，學(xué)者們對如何制定戰(zhàn)略論述較多，對戰(zhàn)略實施的研究卻相對欠缺。而且，關(guān)于戰(zhàn)略實施的研究多集中在具體職能戰(zhàn)略上，如，品牌戰(zhàn)略、形象戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、營銷管理戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略等等。對于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略的實施，則缺乏有效的系統(tǒng)分析方法。1992年大衛(wèi)諾頓和羅伯特卡普蘭建立了平衡計分卡(，簡稱)。它作為一種先進的績效評價方法，通過四方面測評企業(yè)業(yè)績，為四個基本問題提供了答案，即：從財務(wù)角

3、度，怎樣滿足股東?從顧客角度，顧客如何看待企業(yè)?從內(nèi)部過程角度，企業(yè)必須擅長什么?從學(xué)習(xí)和成長角度，企業(yè)能否繼續(xù)創(chuàng)造價值?而且，若要獲得組織最終目標財務(wù)上的成功，必須使顧客滿意，使顧客滿意只能優(yōu)化內(nèi)部價值創(chuàng)造過程，優(yōu)化內(nèi)部過程，只能通過學(xué)習(xí)和提高員工個人能力。在跟蹤財務(wù)成果的同時，能夠監(jiān)控未來增長所必須的無形資產(chǎn)的獲取和企業(yè)能力的培育過程。研究發(fā)現(xiàn)，為戰(zhàn)略的實施提供了合理的模式，有效地克服了戰(zhàn)略實施的障礙，超越了最初的為“未來的組織”而設(shè)計的全方位的“平衡的”績效評價體系，發(fā)展成為企業(yè)實施戰(zhàn)略的重要系統(tǒng)分析工具。一、戰(zhàn)略實施障礙分析企業(yè)為完成使命制定了完美的戰(zhàn)略。但在實踐中，戰(zhàn)略目標往往難以達

4、成。財富雜志上一項對于管理顧問的調(diào)查顯示，90以上有效闡明的戰(zhàn)略得不到成功實現(xiàn)。這一現(xiàn)象產(chǎn)生的原因就在于戰(zhàn)略實施過程中存在著種種障礙。(一)戰(zhàn)略溝通不足，共識缺乏第一個障礙是企業(yè)無法使員工都能理解并參照執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略，難以使戰(zhàn)略成為其工作的最高指導(dǎo)原則。在如何把高深的想法和計劃轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實的問題上存在著分歧，結(jié)果可能使行動不統(tǒng)一，或各部門各行其是。不同的經(jīng)營單位對戰(zhàn)略的具體含義缺乏共識時，就會根據(jù)各自的理解制定同總體戰(zhàn)略間沒有協(xié)調(diào)聯(lián)系的不同的工作計劃，這顯得分散而形不成整體。而且，許多研究表明，隨著組織層級的降低，企業(yè)目標被了解得更少，根據(jù)與雜志的合作調(diào)查，不到10的員工了解企業(yè)的戰(zhàn)略，以及戰(zhàn)略與

5、本身工作的關(guān)系。特別是處于低層次的員工和經(jīng)理對于最好的顧客和業(yè)務(wù)機會等經(jīng)營決策相關(guān)信息有較深入了解，但他們又很難與整個企業(yè)的盈利能力等財務(wù)目標聯(lián)系在一起。企業(yè)戰(zhàn)略本身的高度復(fù)雜性，使得管理者難以用過去日常管理活動語言，將戰(zhàn)略分解成各部門以及單個員工相關(guān)的工作任務(wù)。將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成具體的、可測量的、為眾人所理解的行動方案，才能追蹤戰(zhàn)略是否被正確執(zhí)行，而這只有在員工們對企業(yè)戰(zhàn)略形成廣泛共識的基礎(chǔ)上才可能實現(xiàn)。(二)部門及個人目標同戰(zhàn)略聯(lián)系少組織由大量的組織單元和專業(yè)部門所組成，很多單位都有自己的經(jīng)營范圍，經(jīng)常也有自己的戰(zhàn)略。在傳統(tǒng)財務(wù)指標驅(qū)使下，營銷部門考慮如何擴大市場份額，生產(chǎn)部門考慮降低庫存，財務(wù)

6、部門考慮降低成本和提高投資報酬率，業(yè)務(wù)部門目標的差別妨礙了戰(zhàn)略實施的統(tǒng)一性。部門工作局限在傳統(tǒng)的管理控制體制下只滿足財政預(yù)算的要求，個人的目標也只能局限于本部門的短期戰(zhàn)術(shù)目標。但是顧客從不會對企業(yè)各個部門和員工表現(xiàn)做出評價，而是把企業(yè)作為一個整體，看其能否更好地滿足自己的需要。單個戰(zhàn)略必須被聯(lián)接和整合，組織的績效才能大于各部分之和。企業(yè)的作用就是定義期望創(chuàng)造的整合和保證合作真實發(fā)生。實現(xiàn)戰(zhàn)略要靠組織中每個人付出行動和智慧，這就要求將員工個人目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來，激勵他們以促進戰(zhàn)略成功的方式進行日常工作。實際上，高級經(jīng)理人員的工資補貼大多同企業(yè)年度財務(wù)目標聯(lián)系在一起，只有很少一部分高級經(jīng)理

7、的補貼和獎金同長遠的戰(zhàn)略目標聯(lián)系在一起。在基層，這種情況就更為明顯，企業(yè)難以在組織內(nèi)的每一位員工身上貫徹戰(zhàn)略就不足為奇了。(三)短期決策與戰(zhàn)略相關(guān)性差大多數(shù)企業(yè)短期預(yù)算的制定沒有充分考慮是否符合長期戰(zhàn)略，結(jié)果導(dǎo)致隨機撥款和資本分配與戰(zhàn)略要點脫節(jié)，造成企業(yè)年度預(yù)算及業(yè)務(wù)目標與戰(zhàn)略相關(guān)性較差甚至無關(guān)。許多計劃很少顧及到長期戰(zhàn)略重點，各部門管理人員都在同時搶奪系統(tǒng)的人力、物力、財力資源，進行“資源大戰(zhàn)”，競相提高局部指標，并相信這是使整個系統(tǒng)有效性最大化的途徑。而短期局部優(yōu)化不一定就是全局長期優(yōu)化，往往造成資源浪費，有礙于長期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。隨著戰(zhàn)略資源由狹窄到寬泛、有形到無形、物本向人本的轉(zhuǎn)變，預(yù)

8、算與衡量更加困難，結(jié)果是無形資產(chǎn)價值得不到充分的估計和認可。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略評估和衡量系統(tǒng)是以財務(wù)指標為核心的，沒有反映企業(yè)核心能力的提高，為持續(xù)發(fā)展和創(chuàng)新提供了誤導(dǎo)信號，不能使短期決策適應(yīng)當前戰(zhàn)略要求，管理過程通常不能支持戰(zhàn)略作業(yè)。如，大量削減研發(fā)預(yù)算可以增加短期利潤和股東價值，這種做法卻使企業(yè)在技術(shù)開發(fā)、核心能力上喪失優(yōu)勢，透支未來。(四)反饋及學(xué)習(xí)和戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性弱目前，大多數(shù)管理體系只是提供短期的、有關(guān)工作表現(xiàn)的反饋，大部分反饋僅限于財務(wù)狀況，只注重于經(jīng)營狀況和預(yù)算執(zhí)行情況，如實際每月或每季度的開支同預(yù)算的比較等。企業(yè)很少花時間來研究戰(zhàn)略執(zhí)行情況，不能形成充分信息反饋，這增加了組織戰(zhàn)略檢驗、調(diào)整

9、和持續(xù)發(fā)展的難度。在戰(zhàn)略實施中積累起來的知識和智慧不能及時有效地反應(yīng)到新一輪的戰(zhàn)略形成過程中，許多能形成更好戰(zhàn)略的想法不能被廣泛有效地搜集和利用。倘若企業(yè)在戰(zhàn)略實施過程中無法建立有效的監(jiān)測及反饋學(xué)習(xí)循環(huán)，就如同船只按既定航線朝向目標行駛，卻無法在遭遇暗礁或暴風(fēng)雨前修正其航道。企業(yè)找到關(guān)鍵成功因素上的戰(zhàn)略衡量，才能及時檢驗最初的戰(zhàn)略假設(shè)和判斷是否必須修正。在快速變動的競爭環(huán)境下，企業(yè)與環(huán)境互動的戰(zhàn)略執(zhí)行與反饋的學(xué)習(xí)能力，是奠定其競爭優(yōu)勢的重要基礎(chǔ)。二、戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略實施的工具(一)戰(zhàn)略地圖的作用實施戰(zhàn)略的關(guān)鍵，是讓組織中的人了解它。在明確戰(zhàn)略目標的情況下，制定出最直接相關(guān)于目標實現(xiàn)所需的具體行動方

10、案，并依據(jù)該戰(zhàn)略行動方案的優(yōu)先順序作為資源分配的基礎(chǔ)，才能有效利用企業(yè)的有限資源達到最大化戰(zhàn)略成果。戰(zhàn)略地圖就是組織需要的交流戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略的過程和系統(tǒng)。戰(zhàn)略地圖使企業(yè)關(guān)鍵關(guān)系可視化，明晰了創(chuàng)造預(yù)期產(chǎn)出結(jié)果的因果聯(lián)系，包括組織如何將人員積極性和資源(包括無形資產(chǎn))轉(zhuǎn)變成有形產(chǎn)出；讓員工明了其工作和組織整個目標間的聯(lián)系，使員工在追求組織目標下的協(xié)同工作成為可能。(二)內(nèi)容和做法戰(zhàn)略地圖是從目標開始找出能夠到達目標的路線的過程。在開始設(shè)計戰(zhàn)略地圖之前，首先必須清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標陳述和核心價值定位，即，為什么企業(yè)得以存在。在這些信息下發(fā)展戰(zhàn)略遠景，即，企業(yè)將變成怎樣，以形成企業(yè)總體目標的清晰描述。戰(zhàn)

11、略地圖的標準模板和的四方面相對應(yīng)，也包括財務(wù)、顧客、內(nèi)部過程、學(xué)習(xí)和成長四方面。此模板就像財務(wù)報表提供了一個普遍接受的、描述財務(wù)狀況的結(jié)構(gòu)一樣，它提供了用于描述任何戰(zhàn)略的普遍框架和語言。四個不同方面的因果關(guān)系鏈，將預(yù)期產(chǎn)出和產(chǎn)生這些結(jié)果的驅(qū)動因素相聯(lián)系，構(gòu)成了戰(zhàn)略地圖的框架。典型的戰(zhàn)略地圖是從增長股東價值的財務(wù)目標出發(fā)。1企業(yè)對于財務(wù)增長有兩個基本要求：收入增長和生產(chǎn)率提高前者通常由兩部分組成：從新市場、新顧客、新產(chǎn)品建立收入機制；通過擴大銷售、加深現(xiàn)存顧客關(guān)系以增加價值。生產(chǎn)率提高通常也包含兩部分：通過減少直接或間接費用改善企業(yè)成本結(jié)構(gòu)和通過減少給定水平項目的流動和固定資金以高效利用資產(chǎn)。兩

12、個戰(zhàn)略的平衡保證了成本和資產(chǎn)減少不危及通過顧客給企業(yè)帶來的成長機會。2顧客方面并不是像顧客滿意那樣泛泛的目標，而是集中在企業(yè)戰(zhàn)略上更加具體的行為任何商業(yè)戰(zhàn)略的核心都是顧客價值計劃。它定義了在吸引、保留和加深顧客關(guān)系上與競爭者的不同。顧客價值提高計劃從三個典型的不同方面選擇：經(jīng)營優(yōu)勢、顧客親密關(guān)系、產(chǎn)品領(lǐng)先。企業(yè)在保持其他兩者基本優(yōu)勢的情況下，選擇成為三個領(lǐng)域之一的優(yōu)勝者。追求經(jīng)營優(yōu)勢的企業(yè)需要在競爭性定價、產(chǎn)品質(zhì)量和選擇、完成定單速度、及時送貨等方面取勝；對于顧客親密關(guān)系，則必須加強和顧客關(guān)系的質(zhì)量，如充分的和額外的服務(wù)；追求產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)必須集中精力于產(chǎn)品和服務(wù)的功能、特性等等。3企業(yè)有

13、了顧客和財務(wù)方面的清晰定義，就可以確定為達到不同的顧客價值計劃和達到財務(wù)目標的內(nèi)部過程方面的具體辦法它有四個關(guān)鍵行為過程：第一，通過開發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)深入新的市場和顧客群；第二，通過加深現(xiàn)存顧客關(guān)系提高顧客價值；第三，通過提高成本、質(zhì)量、周期時間、資產(chǎn)利用、能力管理等取得經(jīng)營優(yōu)勢；第四，通過和外部利益相關(guān)群體建立有效聯(lián)系樹立良好公司形象。完整的內(nèi)部過程戰(zhàn)略應(yīng)該包括全部四個過程的提高。4任何戰(zhàn)略地圖的基礎(chǔ)都是學(xué)習(xí)和成長方面，它定義了員工核心競爭力、技術(shù)和支持戰(zhàn)略的企業(yè)文化的目標組織必須決定如何彌補現(xiàn)有人員、技術(shù)系統(tǒng)和文化的能力與實現(xiàn)突破性戰(zhàn)略目標所要求能力間的差距，以滿足關(guān)鍵內(nèi)部過程和顧客價值計劃

14、的需要。以上的論述可以簡化為上圖1。具體企業(yè)可以由此而選擇相關(guān)項目建立整體戰(zhàn)略地圖，不同業(yè)務(wù)單位和部門也就能夠發(fā)展自己的次級地圖各自操作，實施戰(zhàn)略。三、基于的戰(zhàn)略實施框架評價(一)和戰(zhàn)略的關(guān)系實際上，我們研究發(fā)現(xiàn)，和戰(zhàn)略有著密切的關(guān)系，如圖2所示。1把戰(zhàn)略置于中心地位將企業(yè)戰(zhàn)略目標在四個方面依序展開為具有因果關(guān)系的局部目標，并進一步發(fā)展對應(yīng)的評價指標。這些評價指標把所有的員工拉向總體的遠景規(guī)劃，以及實現(xiàn)該局部目標的必要行動方案，并與補償系統(tǒng)相聯(lián)系。員工對于能夠影響其福利的事情最為關(guān)注，當員工確信結(jié)果系統(tǒng)代表其實際績效，就會被激勵而促進目標成功。戰(zhàn)略就會成為使所有員工都為之努力的焦點。2使戰(zhàn)略在

15、組織上下進行交流和學(xué)習(xí)，與各部門和個人的目標聯(lián)系起來要求部門和個人制訂自己的計分卡，在此過程中，必然要求組織更多的交流和相互學(xué)習(xí)，來確立支持整體目標的局部目標行動方案，確保組織中的各個層次都能理解長期戰(zhàn)略和評價標準，從而使部門及個人目標服從戰(zhàn)略目標。3使戰(zhàn)略運作達成一致人們即使已對戰(zhàn)略達成共識，但如何使戰(zhàn)略實際運作還有很多爭論。多數(shù)情況下，組織成功的能力早已存在于組織之中，員工具備了執(zhí)行戰(zhàn)略需要的技術(shù)和知識，但是缺少對組織目標的理解和相應(yīng)的集中、一致。成功運用的組織往往使用相同的設(shè)備、相同的產(chǎn)品和服務(wù)、由相同的人員創(chuàng)造了突破性業(yè)績。建立的過程會使不一致的領(lǐng)域顯現(xiàn)出來，澄清戰(zhàn)略目標，確認重要的驅(qū)

16、動因素，從而就如何成功達成一致。4將組織力量集中在戰(zhàn)略目標上種種改革方案的出現(xiàn)，誘人的結(jié)果都在爭取管理者的時間、精力和資源的支持。經(jīng)理們發(fā)現(xiàn)，很難把這些不同的新舉措組織在一起，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。利用制定的各方面目標作為決策行動優(yōu)先順序和分配資源的依據(jù)時，員工就會采取能推動自己實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標的新措施，將力量有效集中，并加以協(xié)調(diào)。5成為短期成果和長遠發(fā)展的橋梁在過去，企業(yè)的發(fā)展部門負責(zé)制定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略專家們制定出五年或十年計劃，再由總會計師制定一年的經(jīng)營預(yù)算方案來批準生產(chǎn)、銷售、交付現(xiàn)存產(chǎn)品和服務(wù)的費用，并測評短期績效。而現(xiàn)在，組成的交叉功能團隊在兩者之間架起了一座橋梁，把財務(wù)預(yù)算和戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來并

17、行發(fā)展。預(yù)算著重于開發(fā)新的能力、接近新的顧客和市場、對現(xiàn)存過程和能力做出根本提高的戰(zhàn)略預(yù)算過程，努力從短期次優(yōu)化下保護長期目標不受短期財務(wù)績效的壓力，合理分配資源，從不斷短期成果中促進長遠成果的取得。6使戰(zhàn)略不斷發(fā)展根據(jù)最近的業(yè)績評價戰(zhàn)略，通過定期和不間斷的反饋和學(xué)習(xí)，鼓勵雇員就如何實施藍圖和戰(zhàn)略提出建議，這種反饋和建議可使雇員為企業(yè)的未來出謀劃策、參與制定并執(zhí)行戰(zhàn)略，靠隨時學(xué)習(xí)所得，用以修改和發(fā)展戰(zhàn)略。(二)評價通過兩者關(guān)系的分析可見，對于戰(zhàn)略的管理是個循環(huán)的過程，可以不斷地用于實施戰(zhàn)略的管理實踐，用來檢驗戰(zhàn)略的有效性和實施情況，形成經(jīng)營管理運作的動態(tài)閉環(huán)，用其實施戰(zhàn)略是可行而有效的。在實行

18、計分卡的企業(yè)，經(jīng)營戰(zhàn)略已經(jīng)存在，并且已經(jīng)被接受。但在把戰(zhàn)略變?yōu)榫唧w行動時，需要對戰(zhàn)略進行澄清和修改。為管理層提供了就經(jīng)營戰(zhàn)略的具體含義和執(zhí)行辦法進行對話的機會，這種討論通常可以把具體的管理程序上升為戰(zhàn)略高度的具體行動。的定義包含了企業(yè)戰(zhàn)略實施的最重要的四方面內(nèi)容，它將戰(zhàn)略實施簡化為一種選擇性行為過程，使戰(zhàn)略實施的操作性增強。的戰(zhàn)略地圖結(jié)構(gòu)將這些行為進行整合完善，成為企業(yè)戰(zhàn)略完整連貫的具體實現(xiàn)方法，為戰(zhàn)略實施提供了一個實用的操作框架，使克服戰(zhàn)略實施障礙成為可能。戰(zhàn)略顯示了從企業(yè)現(xiàn)在到其向往目標的運動，因為企業(yè)從來沒有經(jīng)歷過將來的目標，這條路就充滿了一系列相關(guān)假設(shè)。的戰(zhàn)略地圖將這些因果關(guān)系分類，有條理地、整體地、系統(tǒng)地審視戰(zhàn)略，促使組織中的每個成員能夠交流并清楚理解這些假設(shè)，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成為具體部門和個人的可操作目標，并不斷檢驗假設(shè)，提示差距，采取早期正確行動，按戰(zhàn)略意圖進行調(diào)整，形成真正的戰(zhàn)略反饋，從而作為管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)幫助組織高效快速成長。但是，如果這種因果關(guān)系虛弱或被錯誤定義，只能以失敗告終。真正成功因素的復(fù)雜性，往往增加了因果關(guān)系確定的困難。由此，對于因果關(guān)系的必然性的檢驗，就顯得尤