(項目管理)項目成本管理

1、10第項目成本管理主要內(nèi)容令項目資源計劃令項目成本估算令項目成本預(yù)算令項目成本的控制你可以通過不斷交付的結(jié)果中吸取經(jīng)驗(yàn)來更好地控制估計，這要比你一開始就打算估計整個項目要好得多。TOmGi區(qū)軟件工程管理原理項目成本管理項目成本管理項目成本管理252)項目成本是因?yàn)轫椖慷l(fā)生的各種資源耗費(fèi)的貨幣體現(xiàn)，有時也被稱為項目費(fèi)用。項目成本包括項目生命周期每一階段的資源耗費(fèi)，其基本要素有人工費(fèi)、材料費(fèi)、設(shè)備費(fèi)、咨詢費(fèi)、其他費(fèi)用等。項目成本的影響因素有項目的范圍、質(zhì)量、工期、資源數(shù)量及其價格、項目管理水平等。項目成本管理是指為保障項目實(shí)際發(fā)生的成本不超過項目預(yù)算，使項目在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)按時、按質(zhì)、經(jīng)濟(jì)高效地完

2、成既定目標(biāo)而開展的項目成本管理活動。項目成本管理的效果如何將直接影響到項目的績效，因此成本管理的要堅持全生命周期成本最低原則、全面成本管理原則、成本五分制原則、成本管理有效化原則和成本管理科學(xué)化原則。美國項目管理知識體系指南將項目成本管理過程定義為項目資源規(guī)劃、項目成本估算、項目成本預(yù)算、項目成本控制等過程。資源規(guī)劃指確定為完成項目諸工序，需用何種資源（人、設(shè)備、材料）以及每種資源的需要量；項目成本估算指編制為完成項目各工序所需的資源的近似估算總費(fèi)用；項目成本預(yù)算指將總費(fèi)用精確估算并分配到各單項工作上的過程；項目成本控制指控制項目預(yù)算變更的過程。10.1項目資源計劃資源可理解為一切具有現(xiàn)實(shí)和潛

3、在價值的東西，完成項目必須要消耗勞動力（人力資源）、材料、設(shè)備、資金等有形資源，同時還可能需要消耗其他一些無形資源，而且由于存在資源約束，項目耗用資源的質(zhì)量、數(shù)量、均衡狀況對項目的工期、成本有著不可估量的影響：在資源保障充分的前提下，可以按最短工期、最佳質(zhì)量完成項目任務(wù)；如果資源保障不充分或配置不合理，必然造成項目工期拖延、實(shí)際成本超過預(yù)算成本。因此，項目成本管理的重要內(nèi)容就是根據(jù)項目的資源需求，制定資源供應(yīng)計劃，簡稱資源計劃。項目資源計劃是在分析、識別項目的資源需求，確定項目所需投入的資源種類、數(shù)量和時間的基礎(chǔ)上，制定科學(xué)、合理、可行的項目資源供應(yīng)計劃的項目成本管理活動。項目資源包括項目實(shí)施

4、中需要的人力、設(shè)備、材料、能源、設(shè)施及其他各種資源等。項目資源計劃涉及到?jīng)Q定什么樣的資源（人力、設(shè)備、材料）以及多少資源將用于項目的每一項工作執(zhí)行過程中，因此它必然是與費(fèi)用估計相對應(yīng)起來的，是項目費(fèi)用估計的基礎(chǔ)。10.1.1資源計劃的主要依據(jù)1、工作分解結(jié)構(gòu)WBS利用WBS系統(tǒng)進(jìn)行項目資源計劃時，工作劃分得越細(xì)，越具體，所需資源種類和數(shù)量越容易估計。工作分解自上而下逐級展開，各類資源需要量可以自下而上逐級累加，便得到了整過項目各類資源需要。2、項目進(jìn)度計劃項目進(jìn)度計劃是項目計劃中最主要的，是其他各項（如質(zhì)量計劃、資金使用計劃、資源供應(yīng)計劃）的基礎(chǔ)。資源計劃必須服務(wù)于項目進(jìn)度計劃，什么時候需要何

5、種資源是圍繞項目進(jìn)度計劃的需要而確定的。3、歷史資料歷史信息記錄了以前類似工作使用資源的需求情況，這些資料如能獲得的話，無疑對現(xiàn)在工作資源需求確定有很大的參考作用。4、項目范圍說明書范圍說明書描述了項目目標(biāo)，確定了項目可交付成果，明確了哪些工作是屬于項目該做的，而哪些工作不應(yīng)包括在項目之內(nèi)，對它的分析可進(jìn)一步明確資源的需求范圍及其數(shù)量，因此在編制項目資源計劃中應(yīng)該特別加以考慮。5、資源庫描述資源庫描述是對項目擁有的資源存量的說明，對它的分析可確定資源的供給方式及其獲得的可能性，這是項目資源計劃所必需掌握的。資源庫詳細(xì)的數(shù)量描述和資源水平說明對于資源安排有特別重要的意義。6、組織策略項目實(shí)施組織

6、的組織方針體現(xiàn)了項目高層在資源使用方面的策略，可以影響到人員招聘、物資和設(shè)備的租賃或采購，對如何使用資源起重要作用。因此在資源計劃的過程中還必需考慮項目的組織方針，在保證資源計劃科學(xué)合理的基礎(chǔ)上，盡量滿足項目組織方針的要求。10.1.2資源計劃的編制步驟資源計劃的編制步驟包括資源需求分析、資源供給分析、資源成本比較與資源組合、資源分配與計劃編制。1、資源需求分析通過分析確定工作分解結(jié)構(gòu)中每一項任務(wù)所需的資源數(shù)量、質(zhì)量及其種類。確定了資源需求的種類后，根據(jù)有關(guān)項目領(lǐng)域中的消耗定額或經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，確定資源需求量。在工程項目領(lǐng)域內(nèi)，一般可按照以下步驟確定資源數(shù)量：（1）工作量計算。（2）確定實(shí)施方案。（

7、3）估計人員需求量。（4）估計材料需求量。（5）估計設(shè)備需求量。（6）確定資源使用時間。2、資源供給分析資源供給的方式多種多樣，可以從項目組織內(nèi)部解決也可以從項目組織外部獲得。資源供給分析要分析資源的可獲得性、獲得的難易程度以及獲得的渠道和方式，分析可分別從內(nèi)部、外部資源進(jìn)行分析。3、資源成本比較與資源組合確定需要哪些資源和如何可以得到這些資源后，就要比較這些資源的使用成本，從而確定資源的組合模式（即各種資源所占比例與組合方式）。完成同樣的工作，不同的資源組合模式，其成本有時會有較大的差異。要根據(jù)實(shí)際情況，考慮成本、進(jìn)度等目標(biāo)要求，具體確定合適的資源組合方式。4、資源分配與計劃編制資源分配是一

8、個系統(tǒng)工程，既要保證各個任務(wù)得到合適的資源，又要努力實(shí)現(xiàn)資源總量最少、使用平衡。在合理分配資源使所有項目任務(wù)都分配到所需資源，而所有資源也得到充分的利用的基礎(chǔ)上，編制項目資源計劃。10.1.3資源計劃的工具常用的項目資源計劃的工具包括：資源矩陣、資源甘特圖、資源負(fù)荷圖或資源需求曲線、資源累計需求曲線等。資源矩陣、資源數(shù)據(jù)表以表格的形式列示項目的任務(wù)、進(jìn)度及其需要的資源的品種、數(shù)量以及各項資源的重要程度，其格式如表10-1、表10-2所示。資源甘特圖就是利用甘特圖技術(shù)對項目資源的需求進(jìn)行表達(dá)，格式詳見圖10-1。資源負(fù)荷圖一般以條形圖的方式反映項目進(jìn)度及其資源需求情況，格式詳見圖10-2。資源需

9、求曲線以線條的方式反映項目進(jìn)度及其資源需求情況，分為反映項目不同時間資源需求量的資源需求曲線，其格式如圖10-2和反映項目不同時間對資源的累計需求的資源累計需求曲線，其格式如圖10-3。表10-1某項目資源矩陣工作資源需要工作1資源1資源2資源n-1資源n工作2工作m-1工作m相關(guān)說明項目成本管理項目成本管理表10-2某項目資源數(shù)據(jù)表資源種類時間安排（不同時間資源需求量）123456789101112資源1資源2資源n-1資源n圖10-1資源甘特圖圖10-2某資源負(fù)荷圖或需求曲線某資源需求總量圖10-3某資源累計需求曲線10.1.4資源計劃的結(jié)果依據(jù)工作分解結(jié)構(gòu)、歷史資料、項目范圍說明書和組織

10、方針，通過專家的判斷或數(shù)學(xué)模型進(jìn)行選擇確認(rèn)，資源計劃的結(jié)果是編制資源的需求計劃，對各種需求及其計劃加以描述，將資源的需求安排分解到具體的工作上，資源計劃的結(jié)果通常以各種形式的表格予以反映。例10-1:某項目的甘特圖計劃如圖10-4所示，該項目工作時間及工作量如表10-3所示。請根據(jù)項目的甘特圖，繪制該項目實(shí)施期間的人力資源數(shù)量負(fù)荷圖（時間單位為周，每周按照5天工作日計算）。圖10-4某項目甘特圖表10-3某項目工作時間及工作量估計表工作代號工作時間/天（工時）人力資源總工作量（工時）平均工作量（工時/天）每天需人數(shù)A10工程師400040050B10工程師400040050C10工程師1600

11、16020D20工人16000800100E15工人12000800100F10工人8000800100G30工程師1200040050H20工人16000800100I20工程師800040050J20工程師480024030K30工人24000800100L10工程師240024030M10工人8000800100N15工程師600040050分析:1、根據(jù)表10-3計算各項工作平均每天的工作量及每天需要安排的人數(shù)，計算結(jié)果如表10-4所示。2、根據(jù)甘特圖，計算項目在不同時間所需要的人力資源數(shù)量，結(jié)果如表10-4所示。3、繪制人力資源負(fù)荷圖。根據(jù)表10-4繪制人力資源負(fù)荷圖，結(jié)果如圖10-

12、5所示。表10-4人力資源需要量表項目成本管理項目成本管理項目成本管理鏟5時間/周123456789101112需要量501005010010080170240240300300300時間/周131415161718192021222324需要量300180805050100100505050圖10-5人力資源負(fù)荷圖例10-2：某項目的甘特圖計劃如圖10-4所示，該項目工作時間及費(fèi)用如表10-5所示。請根據(jù)項目的甘特圖，繪制該項目實(shí)施期間的費(fèi)用負(fù)荷曲線及費(fèi)用累計負(fù)荷曲線（時間單位為周，每周按照5天工作日計算）。10-5某項目工作時間及費(fèi)用估計表工作代號ABCDEFGHIJKLMN工作時間/天1

13、010102015103020202030101015費(fèi)用/萬元6040120360300120360400160120540100180150每周費(fèi)用/萬元302060901006060100403090509050分析：1）根據(jù)表10-5計算該項目各項工作每周需要的費(fèi)用，結(jié)果見表10-6。2）根據(jù)甘特圖計算項目在不同時間所需要的費(fèi)用和累計費(fèi)用，結(jié)果見表10-6。3）根據(jù)表10-6繪制該項目的費(fèi)用負(fù)荷曲線及累計負(fù)荷曲線，結(jié)果如圖10-6a、b所示。表10-6費(fèi)用需要量表時間/周123456789101112需要量/萬元305020150150180180240240290290290累計需要

14、量/萬元308010025040058076010001240153018202110時間/周1314151617181920212223需要量/萬元25015090404009090505050累計需要量/萬元23602510260026402680268027702860291029603010項目成本管理項目成本管理圖10-6項目費(fèi)用負(fù)荷曲線與累計曲線a）費(fèi)用負(fù)荷曲線b）費(fèi)用累計曲線項目成本估算成本估算是對完成項目各項任務(wù)所需資源的成本所進(jìn)行的近似估算。項目成本估算是根據(jù)項目資源計劃以及各種資源的價格信息，粗略地估算和確定項目各項目成本管理項目成本管理項活動的成本及其項目總成本的項目管理

15、活動。美國項目管理學(xué)會（PMI）成本估算的定義與我國項目投資估算的定義十分相似，即在對項目的建設(shè)規(guī)模、技術(shù)方案、設(shè)備方案、工程方案和項目實(shí)施進(jìn)度等進(jìn)行研究的基礎(chǔ)上，估算項目的總投資。項目成本估算包括初步項目成本估算（量級估算）、技術(shù)設(shè)計后的成本估算（預(yù)算）和詳細(xì)設(shè)計的成本估算（最終估算）等幾種不同精度的項目成本估算。如前所述項目生命周期包括多個階段，各階段都以一個或多個可交付成果作為標(biāo)志。針對各階段特定的成本管理任務(wù)，需要分階段編制成本估算，因此，成本估算是貫穿項目整個生命周期的一種管理活動。同時，由于項目各階段所具備的條件和掌握的資料不同，估算的精度也不同。隨著階段的不斷推移，經(jīng)過調(diào)查研究后

16、掌握的資料越來越豐富，確定性條件越來越多，成本估算的精度便隨之提高。在項目的啟動階段，項目估算為粗略估算，在項目進(jìn)程中，對費(fèi)用的估算應(yīng)不斷細(xì)化，在整個項目生命周期內(nèi)，項目估算的準(zhǔn)確性隨著項目的進(jìn)程而提高。項目成本估算的主要依據(jù)項目成本估算的主要依據(jù)有以下幾點(diǎn)：項目范圍說明書；工作分解結(jié)構(gòu)WBS；資源需求計劃；資源單位價格；歷史信息。同類項目的歷史資料始終是項目執(zhí)行過程中可以參考的最有價值的資料，包括項目文件、共用的費(fèi)用估算數(shù)據(jù)及項目工作組的知識等；會計報表。會計報表說明了各種費(fèi)用信息項的代碼結(jié)構(gòu)，這有利于項目費(fèi)用的估算與正確的會計科目相對應(yīng)。除此之外，與項目有關(guān)的由部門、行業(yè)或國家頒布的一些定

17、額（如基建概算、預(yù)算定額）和取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)也可作為成本估算的參考依據(jù)。成本估算的技術(shù)路線和方法1、成本估算的技術(shù)路線在項目進(jìn)展的不同階段，項目的工作分解結(jié)構(gòu)的層次可以不同，根據(jù)項目成本估算單元在WBS中的層次關(guān)系，可將成本估算分為三種：自上而下的估算、自下而上估算、自上而下和自下而上相結(jié)合的估算。（1）自上而下的估算自上而下的估算，又稱類比估算，通常在項目的初期或信息不足時進(jìn)行，此時只確定了初步的工作分解結(jié)構(gòu)，分解層次少，很難將項目的基本單元詳細(xì)列出來。因此，成本估算的基本對象可能就是整個項目或其中的子項目，估算精度較差。自上而下的成本估算實(shí)際上是以項目成本總體為估算對象，在收集上層和中層管理人員的

18、經(jīng)驗(yàn)判斷，以及可以獲得的關(guān)于以往類似項目的歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，將成本從工作分解結(jié)構(gòu)的上部向下部依次分配、傳遞，直至WBS的最底層。（2）自下而上估算自下而上的成本估算是先估算各個工作單元的費(fèi)用，然后自下而上將各個估算結(jié)果匯總，算出項目費(fèi)用總和。采用這種技術(shù)路線的前提是確定了詳細(xì)的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS），能做出較準(zhǔn)確的估算。當(dāng)然，這種估算本身要花費(fèi)較多的費(fèi)用。（3）自上而下和自下而上相結(jié)合的成本估算采用自上而下的估算路線雖然簡便，但估算精度較差；采用自下而上的估算路線，所得結(jié)果更為精確，并且項目所涉及活動資源的數(shù)量更清楚，但估算工作量大。為此，可將兩者結(jié)合起來，以取長補(bǔ)短。即采用自上而下與自下而上

19、相結(jié)合的路線進(jìn)行成本估算。自上而下和自下而上相結(jié)合的成本估算針對項目的某一個或幾個重要的子項目進(jìn)行詳細(xì)具體的分解，從該子項目的最低分解層次開始估算費(fèi)用，并自下而上匯總，直至得到該子項目的成本估算值；之后，以該子項目的估算值為依據(jù)，估算與其同層次的其他子項目的費(fèi)用；最后，匯總各子項目的費(fèi)用，得到項目總的成本估算。2、成本估算的技術(shù)方法常用的項目成本的估算方法有專家判斷法、工料清單法、參數(shù)估計法、軟件項目成本管理項目成本管理估算法等等。（1）專家判斷法專家判斷法是以專家為索取信息的對象，組織專家運(yùn)用其項目管理理論及經(jīng)驗(yàn)對項目成本進(jìn)行估算的方法。該方法適用于項目成本估算精度要求不高的情況，通常，專家

20、判斷法有兩種組織形式，一是成立項目專家小組共同探討估算；二是專家們互不見面、互不知名而由一名協(xié)調(diào)者匯集專家意見并整理、編制項目成本估算。它通常比其他技術(shù)和方法花費(fèi)要少一些，但是其準(zhǔn)確性也較低。當(dāng)歷史項目與當(dāng)前的項目不僅在形式上，而且在實(shí)質(zhì)上相同時，專家判斷法可能提供更可靠和實(shí)用的項目成本估算結(jié)果。（2）工料清單法又稱自下而上法，是根據(jù)項目的工作分解結(jié)構(gòu)，將較小的相對獨(dú)立的工作包負(fù)責(zé)人的估算成本加總計算出整個項目的估算成本的方法。它通常首先估算各個獨(dú)立工作的費(fèi)用，然后再從下往上匯總估算出整個項目費(fèi)用。工料清單法的優(yōu)點(diǎn)是在子任務(wù)級別上對費(fèi)用的估算更為精確，并能盡可能精確地對整個項目費(fèi)用加以確定。比

21、起高層管理人員來講，直接參與項目建設(shè)的人員更為清楚項目涉及活動所需要的資源量，因此工料清單法的關(guān)鍵是組織項目最基層的工作包負(fù)責(zé)人參加成本估算并正確地對其估算結(jié)果加以匯總。（3）參數(shù)估算參數(shù)估算又稱參數(shù)模型法，是根據(jù)項目成本重要影響因素的特性參數(shù)建立數(shù)學(xué)模型來估算項目成本的方法。通常是將項目的特征參數(shù)作為預(yù)測項目費(fèi)用數(shù)學(xué)模型的基本參數(shù)，模型可能是簡單的，也可能是復(fù)雜的。無論費(fèi)用模型還是參數(shù)模型，其形式是各種各樣的。如果模型是依賴于歷史信息，模型參數(shù)容易數(shù)量化。（4）軟件估算法項目管理軟件，如項目成本估算軟件、計算機(jī)工作表、模擬和統(tǒng)計工具，被廣泛用來進(jìn)行費(fèi)用估算。這些工具可以簡化一些費(fèi)用估算工作量

22、，便于進(jìn)行各種費(fèi)用估算方案的快速計算。項目成本管理項目成本管理項目成本估算的基本結(jié)果項目成本估算的基本結(jié)果有以下幾個方面：1、項目的成本估算描述完成項目所需的各種資源的成本，其結(jié)果通常用勞動工時、工日、材料消耗量等表示。2、詳細(xì)說明成本估算的詳細(xì)說明應(yīng)該包括：成本估算的范圍描述、成本估計的實(shí)施方法、成本估算信賴的各種假設(shè)、估算結(jié)果的有效范圍。3、請求的變更成本估算過程可能產(chǎn)生影響資源計劃、費(fèi)用管理計劃和項目管理計劃的其他組成部份的變更請求，請求的變更應(yīng)通過整體變更控制過程進(jìn)行處理和審查。項目成本預(yù)算項目成本預(yù)算是在項目成本估算的基礎(chǔ)上，更精確地估算項目總成本，并將其分?jǐn)偟巾椖康母黜椌唧w活動和各

23、個具體項目階段上，為項目成本控制制定基準(zhǔn)計劃的項目成本管理活動，它又稱為項目成本計劃。成本估算和成本預(yù)算既有區(qū)別、又有聯(lián)系。成本估算的目的是估計項目的總成本和誤差范圍，而成本預(yù)算是將項目的總成本分配到各工作項和各階段上。成本估算的輸出結(jié)果是成本預(yù)算的基礎(chǔ)與依據(jù)，成本預(yù)算則是將已批準(zhǔn)的估算（有時因?yàn)橘Y金的原因需要砍掉一些工作來滿足總預(yù)算要求，或因?yàn)樽非蠼?jīng)濟(jì)利益而縮減成本額）進(jìn)行分?jǐn)?。盡管成本估算與成本預(yù)算的目的和任務(wù)不同，但兩者都以工作分解結(jié)構(gòu)為依據(jù)，所運(yùn)用的工具與方法相同，兩者均是項目成本管理中不可或缺的組成部分。成本預(yù)算的特征及編制原則項目預(yù)算具有計劃性、約束性、控制性三大特征。所謂計劃性，

24、指在項目計劃中，根據(jù)工作分解結(jié)構(gòu)項目被分解為多個工作包，形成一種系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，項目成本預(yù)算就是將成本估算總費(fèi)用盡量精確地分配到WBS的每一個組成部分，從而形成與WBS相同的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。因此預(yù)算是另一種形式的項目計劃。所謂約束性，是因?yàn)轫椖扛呒壒芾砣藛T在制定預(yù)算的時候均希望能夠盡可能“正確”地為相關(guān)活動確定預(yù)算，既不過分慷慨，以避免浪費(fèi)和管理松散，也不過于吝嗇，以免項目任務(wù)無法完成或者質(zhì)量低下，故項目成本預(yù)算是一種分配資源的計劃，預(yù)算分配的結(jié)果可能并不能滿足所涉及的管理人員的利益要求，而表現(xiàn)為一種約束，所涉及人員只能在這種約束的范圍內(nèi)行動。所謂控制性，是指項目預(yù)算的實(shí)質(zhì)就是一種控制機(jī)制。管理者的任務(wù)不

25、僅是完成預(yù)定的目標(biāo)，而且也必須使得目標(biāo)的完成具有效率，即盡可能地在完成目標(biāo)的前提下節(jié)省資源，這才能獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益。所以，管理者必須小心謹(jǐn)慎地控制資源的使用，不斷根據(jù)項目進(jìn)度檢查所使用的資源量，如果出現(xiàn)了對預(yù)算的偏離，就需要進(jìn)行修改，因此，預(yù)算可以作為一種度量資源實(shí)際使用量和計劃量之間差異的基線標(biāo)準(zhǔn)而使用。此外，項目成本預(yù)算在整個計劃和實(shí)施過程中起著重要的作用。成本預(yù)算和項目進(jìn)展中資源的使用相聯(lián)系，根據(jù)成本預(yù)算，項目管理者可以實(shí)時掌握項目的進(jìn)度。如果成本預(yù)算和項目進(jìn)度沒有聯(lián)系，那么管理者就可能會忽視一些危險情況，比如費(fèi)用已經(jīng)超過了項目進(jìn)度所對應(yīng)的成本預(yù)算但沒有突破總預(yù)算約束的情形。在項目的實(shí)

26、施中，應(yīng)該不斷收集和報告有關(guān)進(jìn)度和費(fèi)用的數(shù)據(jù)，以及對未來問題和相應(yīng)費(fèi)用的預(yù)計，管理者從而可以對比預(yù)算進(jìn)行控制，必要時對預(yù)算進(jìn)行修正。為了使成本預(yù)算能夠發(fā)揮它的積極作用，在編制成本預(yù)算時應(yīng)掌握以下一些原則：1、項目成本預(yù)算要與項目目標(biāo)相聯(lián)系項目成本預(yù)算要與項目目標(biāo)相聯(lián)系，包括項目質(zhì)量目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)。成本與質(zhì)量、進(jìn)度之間關(guān)系密切，三者之間既統(tǒng)一又對立，所以，在進(jìn)行成本預(yù)算確定成本控制目標(biāo)時，必須同時考慮到項目質(zhì)量目標(biāo)和進(jìn)度目標(biāo)。項目質(zhì)量目標(biāo)要求越高，成本預(yù)算也越高；項目進(jìn)度越快，項目成本越高。因此，編制成本預(yù)算，要與項目的質(zhì)量計劃、進(jìn)度計劃密切結(jié)合，保持平衡，防止顧此失彼，相互脫節(jié)。2、項目成本預(yù)

27、算要以項目需求為基礎(chǔ)項目成本預(yù)算同項目需求直接相關(guān)，項目需求是項目成本預(yù)算的基石。項目范圍的存在為項目預(yù)算提供了充足的細(xì)節(jié)信息。如果以非常模糊的項目需求為基礎(chǔ)進(jìn)行預(yù)算，則成本預(yù)算不具有現(xiàn)實(shí)性，容易發(fā)生成本的超支。3、項目成本預(yù)算要切實(shí)可行編制成本預(yù)算過低，經(jīng)過努力也難達(dá)到，實(shí)際作用很低，預(yù)算過高，便失去作為成本控制基準(zhǔn)的意義。故編制項目成本預(yù)算，要根據(jù)有關(guān)的財經(jīng)法律、方針政策，從項目的實(shí)際情況出發(fā)，充分挖掘項目組織的內(nèi)部潛力，使成本指標(biāo)既積極可靠，又切實(shí)可行。4、項目成本預(yù)算應(yīng)當(dāng)有一定的彈性項目在執(zhí)行的過程中，可能會有預(yù)料之外的事情發(fā)生，包括國際、國內(nèi)政治經(jīng)濟(jì)形勢變化和自然災(zāi)害等，這些變化可能

28、對項目成本預(yù)算的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生一定影響。因此，編制成本預(yù)算，要留有充分的余地，使預(yù)算具有一定的適應(yīng)條件變化的能力，即預(yù)算應(yīng)具有一定的彈性。通?？梢栽谡麄€項目預(yù)算中留出10%15%的不可預(yù)見費(fèi)，以應(yīng)付項目進(jìn)行過程中可能出現(xiàn)的意外情況。成本預(yù)算的依據(jù)和技術(shù)方法項目成本預(yù)算的依據(jù)主要有：成本估算、工作分解結(jié)構(gòu)、項目進(jìn)度計劃等。其中項目成本估算提供成本預(yù)算所需的各項工作與活動的預(yù)算定額；工作分解結(jié)構(gòu)提供需要分配成本的項目組成部分；項目進(jìn)度計劃提供需要分配成本的項目組成部分的計劃開始和預(yù)期完成日期，以便將成本分配到發(fā)生成本的各時段上。項目成本預(yù)算的方法與費(fèi)用估算相同。但由于項目成本預(yù)算的目的不同于成本估算的目

29、的，所以在具體運(yùn)用時存在差異。以下對項目成本預(yù)算的兩種基本方法進(jìn)行比較。項目成本預(yù)算的兩種基本方法是自上而下的預(yù)算和自下而上的預(yù)算。項目成本管理項目成本管理項目成本管理采用哪一種方法，這和項目組織的決策系統(tǒng)有很大關(guān)系。1、自上而下的項目預(yù)算自上而下的預(yù)算方法主要是依據(jù)上層、中層項目管理人員的管理經(jīng)驗(yàn)和判斷。首先由上層和中層管理人員對構(gòu)成項目整體成本的子項目成本進(jìn)行估計，并把這些估計的結(jié)果傳遞給低一層的管理人員。在此基礎(chǔ)上由這一層的管理人員對組成項目的任務(wù)和子項目的任務(wù)的成本進(jìn)行估計，然后繼續(xù)向下一層傳遞他們的成本估計，直到傳遞到最低一層。這種預(yù)算方法的優(yōu)點(diǎn)是總體預(yù)算往往比較準(zhǔn)確，上中層管理人員

30、的豐富經(jīng)驗(yàn)往往使得他們能夠比較準(zhǔn)確地把握項目整體的資源需要，從而保證項目預(yù)算能夠控制在比較準(zhǔn)確的水平上。這種方法的另一個優(yōu)點(diǎn)是，由于在預(yù)算過程中總是將既定的預(yù)算在一系列任務(wù)之間進(jìn)行分配，這就避免有些任務(wù)被過分重視而獲得過多資源。但是這種預(yù)算方法也存在不可避免的缺點(diǎn)?？赡軙霈F(xiàn)下層人員認(rèn)為不足以完成相應(yīng)任務(wù)，但很難提出與上層管理者不一致的看法，而只能沉默地等待上層管理者自行發(fā)現(xiàn)其中的問題而進(jìn)行糾正，這樣就會導(dǎo)致項目在生產(chǎn)進(jìn)行過程中出現(xiàn)困難，甚至于失敗。2、自下而上的預(yù)算方法自下而上的預(yù)算方法，是管理人員對所有工作的時間和需求進(jìn)行仔細(xì)的考查，以盡可能精確地加以確定。首先預(yù)算是針對資源而進(jìn)行的。意見

31、上的差異可以通過上層和中層管理人員之間的協(xié)商來解決，形成了項目整體成本的直接估計。項目經(jīng)理在此之上加以適當(dāng)?shù)拈g接成本。與自上而下的預(yù)算方法相比，自下而上的預(yù)算方法對任務(wù)檔次的要求更高、更為準(zhǔn)確，關(guān)鍵在于要保證把所涉及的所有工作任務(wù)都考慮到，為此，這種方法比自上而下的預(yù)算方法更為困難。自下而上預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)是，由于預(yù)算出自日后要參與實(shí)際工作的人員手中，所以可以避免引發(fā)上下層管理人員發(fā)生爭執(zhí)和不滿情況的出現(xiàn)。為了建立項目的預(yù)算，我們必須預(yù)測項目需要耗費(fèi)何種資源，各種資源需要的使用量、何時需要以及相應(yīng)形成的成本，其中要考慮到未來通貨膨脹的影響。任何預(yù)測都帶有不確定性，不過不確定性隨著所涉及內(nèi)容的不同而不

32、同。有些時候，可以作出相當(dāng)準(zhǔn)確的預(yù)測。例如，一個建筑師可以相當(dāng)準(zhǔn)確地估計建筑一堵磚墻所需要的磚的數(shù)目，只要知道磚墻的長、寬、高就可以得到所需要磚的數(shù)目，加上一定的其他消耗，結(jié)果的誤差可能在1%以下。另外一些時候預(yù)測可能相當(dāng)不確定，例如在估計某種特別軟件項目所需要的人/時數(shù)就是一個例子。有經(jīng)驗(yàn)的工作人員可以對此進(jìn)行估計，但結(jié)果可能就具有相當(dāng)大的誤差。而有些時候，預(yù)測可能會非常困難。例如，進(jìn)行一種全新技術(shù)的開發(fā)項目，開發(fā)結(jié)果事前都難以確定，更不用說項目進(jìn)展的具體過程了。項目成本預(yù)算的編制項目成本預(yù)算計劃的編制工作包括確定項目的總預(yù)算、分解確定項目各項活動的預(yù)算、項目成本預(yù)算調(diào)整。1、成本預(yù)算總額的

33、確定這是將批準(zhǔn)的項目成本估算進(jìn)一步精確化，具體到各成本要素中去，并為每一個工作包建立預(yù)算成本，進(jìn)而確定項目總成本的過程。2、項目各項活動預(yù)算的確定這是依據(jù)項目各工作包的各項活動的進(jìn)度，將項目預(yù)算成本分配到工作包及項目整個工期中各階段去的過程。3、項目成本預(yù)算調(diào)整這是對已編制的預(yù)算成本進(jìn)行調(diào)整，以使成本預(yù)算既先進(jìn)又合理的過程。項目成本預(yù)算的調(diào)整分為初步調(diào)整、綜合調(diào)整和提案調(diào)整。初步調(diào)整。初步調(diào)整是借助工作任務(wù)一覽表、工作分析結(jié)構(gòu)、項目進(jìn)度計劃、成本估算在內(nèi)的預(yù)算依據(jù)，在項目成本預(yù)算后對某些工作任務(wù)的遺漏和不足，某些工作活動等出現(xiàn)的偏差進(jìn)行調(diào)整。對一些可能不夠準(zhǔn)確的地方進(jìn)行再調(diào)查，并根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)

34、行修正。綜合調(diào)整。進(jìn)行綜合調(diào)整是因?yàn)轫椖靠偸翘幵谧兓?dāng)中，項目預(yù)算也會發(fā)生相應(yīng)的變化，這就迫使對預(yù)算做出相應(yīng)的綜合調(diào)整，但是這種綜合調(diào)整不像初步調(diào)整那樣確定和明了，在這里更多的是依靠對政治經(jīng)濟(jì)形勢的敏感，憑借的是管理者的直覺和經(jīng)驗(yàn)。2711)提案調(diào)整。提案調(diào)整是當(dāng)財務(wù)、技術(shù)人員編制的項目預(yù)算已經(jīng)接近尾聲，并認(rèn)為合理可行時，就可以把它寫進(jìn)項目預(yù)算，提交審議。這是一個非常關(guān)鍵的階段，需要說服項目經(jīng)理、項目團(tuán)隊和主管單位，最后還要求得客戶的肯定，使多數(shù)人認(rèn)為該預(yù)算是適當(dāng)?shù)暮椭苊艿?。成本預(yù)算的結(jié)果項目成本預(yù)算的主要結(jié)果是獲得基準(zhǔn)預(yù)算，具體體現(xiàn)在以下幾個方面：1、基準(zhǔn)預(yù)算項目基準(zhǔn)預(yù)算又稱費(fèi)用基準(zhǔn)，它以時

35、段估算成本進(jìn)一步精確、細(xì)化編制而成，通常以s曲線的形式表示，是按時間分段的項目成本預(yù)算，是項目管理計劃的重要組成部分。許多項目，特別是大項目，可能有多個費(fèi)用基準(zhǔn)或資源基準(zhǔn)或消耗品生產(chǎn)基準(zhǔn)，來度量項目績效的不同方面。成本基準(zhǔn)計劃對項目成本按時間進(jìn)行分解，并在此基礎(chǔ)上編制成本基準(zhǔn)計劃。其表示方式有兩種：一種是在總體控制時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖上表示，如圖10-7所示。另一種是利用時間一成本累計曲線（S形曲線）表示，如圖10-8所示。圖10-7時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖按月編制的成本預(yù)算圖10-8時間一一成本累計曲線2、成本預(yù)算表和成本預(yù)算單在編制項目成本預(yù)算時要填寫預(yù)算單，完成成本預(yù)算。預(yù)算單上需要包括下列內(nèi)容：勞動力、分包商

36、和顧問、專用設(shè)備和工具、原材料等。以上僅是預(yù)算單中所包括的部分內(nèi)容。實(shí)際中還需要考慮更多的因素。為了防止遺漏，可以編制項目預(yù)算表，如表10-7所示。表10-7項目預(yù)算表項目名稱：日期：自至于制表人：項目時間數(shù)量（單位）預(yù)算成本開始結(jié)束1、人員（1）項目團(tuán)隊成員（2）承包商（3）咨詢商或顧問2、原材料（1）項目成本管理手堂自才：才謂才才:才才：才謂才3,才:才才：才謂才才:才才：才謂才才：乳（2）（3）3、租用器具（1）（2）（3）成本預(yù)算編制案例：例10-3：方興公司生產(chǎn)并安裝一臺大型機(jī)床，項目成本估算的結(jié)果是120萬元，要求：編制該項目的成本預(yù)算。分析：項目成本預(yù)算的編制首先要對成本估算進(jìn)一

37、步精確、細(xì)化并按項目分解結(jié)構(gòu)分配到項目各組織部分直至各工作包，以最終確定項目成本預(yù)算；其次還要將預(yù)算成本按項目進(jìn)度計劃分解到項目的各個階段，建立每一時段的項目預(yù)算成本，以便在項目實(shí)施階段利用其進(jìn)行成本控制。故項目成本預(yù)算的編制包括兩個步驟：一是確定并分?jǐn)傤A(yù)算總成本；二是制定累計預(yù)算成本。具體操作如下：（1）分?jǐn)傤A(yù)算總成本。分?jǐn)傤A(yù)算總成本就是將預(yù)算總成本分?jǐn)偟礁鞒杀疽刂腥?，并為每一個階段建立預(yù)算總成本。其具體方法有兩種。一種是自上而下法，即在總項目成本（即人工、原材料等）之內(nèi)按照每個階段的工作范圍，以總項目成本的一定比例分?jǐn)偟礁鱾€階段中；另一種方法是自下而上法，它是依據(jù)與每一階段有關(guān)的具體活動

38、而做成本估計的方法。每一階段的總預(yù)算成本就是組成各階段的所有活動的成本總和。方興公司生產(chǎn)并安裝一臺大型機(jī)床，預(yù)算總成本分解，如圖10-9所示。設(shè)計260000元材料350000元材料A230000元項目成本管理項目1200000元制造750000元人工120000元材料B120000元安裝與調(diào)試190000元設(shè)備280000元安裝90000元調(diào)試100000元圖10-9預(yù)算總成本分解示意圖10-9表明了把120萬元的項目成本分?jǐn)偟焦ぷ鞣纸饨Y(jié)構(gòu)中的設(shè)計、制造、安裝與調(diào)試各個階段的情況。那么，分?jǐn)偟礁麟A段的數(shù)字表示為完成所有與各階段有關(guān)的活動的總預(yù)算成本。無論是自上而下法還是自下而上法，都被用來建

39、立每一階段的總預(yù)算成本，所以所有階段的預(yù)算總和不能超過項目總預(yù)算成本。(2)制定累計預(yù)算成本。我們?yōu)槊恳浑A段建立了總預(yù)算成本，就要把總預(yù)算成本分配到各階段的整個工期中去，每期的成本估計是根據(jù)組成該階段的各個活動進(jìn)度確定的。當(dāng)每一階段的總預(yù)算成本分?jǐn)偟焦て诘母鱾€區(qū)間，就能確定在這一時間內(nèi)用了多少預(yù)算。這個數(shù)字用截止到某期的每期預(yù)算成本總和表示。這一合計數(shù)，稱作累計預(yù)算成本，將作為分析項目成本績效的基準(zhǔn)。在制定累計預(yù)算成本時，要編制大型機(jī)床項目每期預(yù)算成本表，如表10-8所示。項目成本管理項目成本管理建造安裝與調(diào)試合計累計75191210182635441515591514131574101413

40、1088101111120對于大型機(jī)床項目，表10-8表示了估計工期如何分?jǐn)偯恳浑A段的預(yù)算總成本到各工期，也表示出了整個項目的每期預(yù)算成本及其累計預(yù)算成本。根據(jù)表10-8的數(shù)據(jù)，可以給出時間一成本累計曲線，如圖10-10所示。元萬時間/周圖10-10時間一成本累計曲線整個項目的累計預(yù)算成本或每一階段的累計預(yù)算成本，在項目的任何時期都能與實(shí)際成本和工作績效作對比。對項目或階段來說，僅僅將消耗的實(shí)際成本與總預(yù)算成本進(jìn)行比較容易引起誤解，因?yàn)橹灰獙?shí)際成本低于總預(yù)算成本，成本績效看起來總是好的。在大型機(jī)床的例子中，我們會認(rèn)為只要實(shí)際總成本低于120萬元，項目成本就得到了控制。但當(dāng)某一天實(shí)際總成本超過了

41、總預(yù)算成本120萬元，而項目還沒有完成，那該怎么辦呢？到了項目預(yù)算已經(jīng)超出而仍有剩余工作要做的時候，要完成項目就必須增加費(fèi)用，此時再打算進(jìn)行成本控制就太晚了。為了避免這樣的事情發(fā)生，就要利用累計預(yù)算成本而不是總預(yù)算成本作為標(biāo)準(zhǔn)來與實(shí)際成本作比較。如果實(shí)際成本超過累計預(yù)算成本時，就可以在不算太晚的情況下及時采取改正措施。項目成本的控制在管理學(xué)中，控制通常是指管理人員按計劃標(biāo)準(zhǔn)來衡量所取得的成果，糾正所發(fā)生的偏差，以保證計劃目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的管理活動。管理首先開始于制定計劃，繼而進(jìn)行組織和人員配備，并實(shí)施有效地領(lǐng)導(dǎo)，一旦計劃實(shí)施，就必須進(jìn)行控制，以檢查計劃實(shí)施情況，找出偏離計劃的誤差，確定應(yīng)采取的糾正

42、措施，并采取糾正行動。項目的成本控制是在項目實(shí)施過程中，根據(jù)項目實(shí)際發(fā)生的成本情況，修正初始的成本預(yù)算，盡量使項目的實(shí)際成本控制在計劃和預(yù)算范圍內(nèi)的一項項目管理工作。項目成本控制的主要目的是控制項目成本的變更，涉及項目成本的事前、事中、事后控制。項目成本的事前控制指對可能引起項目成本變化因素的控制；事中控制指在項目實(shí)施過程中的成本控制，事后控制指當(dāng)項目成本變動實(shí)際發(fā)生時對項目成本變化的控制。項目成本控制的原則項目實(shí)施過程中進(jìn)行成本的控制，必須遵循如下原則：節(jié)約原則節(jié)約就是項目人力、物力和財力的節(jié)省，是成本控制的基本原則。節(jié)約絕對不是消極的限制與監(jiān)督，而是要積極創(chuàng)造條件，要著眼于成本的事前預(yù)測、

43、過程控制，在實(shí)施過程中經(jīng)常檢查是否出偏差，以優(yōu)化項目實(shí)施方案、提高項目的科學(xué)管理水平實(shí)現(xiàn)項目費(fèi)用的節(jié)約。經(jīng)濟(jì)原則經(jīng)濟(jì)原則是指因推行成本控制而發(fā)生的成本不應(yīng)超過因缺少控制而喪失的收益。任何管理活動都是有成本的，為建立一項控制所花費(fèi)的人力物力財力不能超過這項控制所能節(jié)約的成本。這項原則在很大程度上決定了項目只能在重要領(lǐng)域選擇關(guān)鍵因素加以控制，只要求在成本控制中對例外情況加以特別關(guān)注，而對次要的日常開支采取簡化的控制措施，如對超出預(yù)算的費(fèi)用支出進(jìn)行嚴(yán)格審批等。責(zé)任權(quán)利相結(jié)合的原則要使成本控制真正發(fā)揮效益，必須貫徹責(zé)權(quán)利想結(jié)合的原則。它要求賦予成本控制人員應(yīng)有的權(quán)力，并定期對他們的工作業(yè)績進(jìn)行考評獎懲

44、，以調(diào)動他們的工作積極性和主動性，從而更好地履行成本控制的職責(zé)。全面控制原則全面控制原則包括兩個涵義，即全員控制和全過程控制。項目成本費(fèi)用的發(fā)生涉及到項目組織中的所有成員，因此應(yīng)充分調(diào)動他們的積極性、樹立起全員控制的觀念，從而形成人人、事事、時時都要按照目標(biāo)成本來約束自己行為的良好局面。項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個生命周期，成本控制工作要伴隨項目實(shí)施的每一階段，才能使項目成本自始至終處于有效控制之下。按例外管理的原則成本控制的日常工作就是歸集各項目單元的資源耗費(fèi)，然后與預(yù)算數(shù)進(jìn)行比較，分析差異存在的原因，找出解決問題的途徑。按照例外管理原則，為提高的工作效率，成本差異的分析和處理要求把重點(diǎn)放

45、在不正常、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異，即“例外”差異分析上。確定“例外”的標(biāo)準(zhǔn)，通常有如下四條：一是重要性：一般情況下，我們將成本差異額或差異率大的或?qū)椖坑兄卮蟛焕绊懙牟町愖鳛橹匾町惤o予重點(diǎn)控制。但差異分為有利差異和不利差異，項目成本控制不應(yīng)只注意不利差異，還需注意有利差異中隱藏的不利因素，例如采購部門為降低采購成本而采購劣質(zhì)材料，它不但會造成材料用量的大幅增加，從而導(dǎo)致項目成本增加，而且還會帶來項目成果質(zhì)量低下，故應(yīng)引起高度重視。二是可控性：有些成本差異是項目管理人員無法控制的，即使發(fā)生重大的差異，也不應(yīng)視為“例外。例如，由于國家稅率或公用事業(yè)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)的變更而帶來的重大金額差異，項目管理人

46、員對它無能為力，就不能視為“例外;也無須采取措施。項目成本管理項目成本管理三是一貫性：盡管有些成本差異從未超過規(guī)定的金額或百分率，但一直在控制線的上下限線附近徘徊，亦應(yīng)視為“例外”。它意味著原來的成本預(yù)測可能不準(zhǔn)確，需要及時進(jìn)行調(diào)整；或意味著成本控制不嚴(yán)，必須嚴(yán)格控制，予以糾正。四是特殊性：凡對項目施工全過程都有影響的成本項目，即使差異沒有達(dá)到“重要性”的標(biāo)準(zhǔn)，也應(yīng)受到成本控制的密切注意。如機(jī)械維修費(fèi)的片面強(qiáng)調(diào)節(jié)約，在短期內(nèi)雖可再降低成本，但因設(shè)備維修不足可能造成機(jī)械“帶病運(yùn)轉(zhuǎn)，甚至停工修理，從而影響項目進(jìn)度并最終導(dǎo)致項目成本超支。成本控制的內(nèi)容和依據(jù)成本控制主要關(guān)心的是影響改變費(fèi)用線的各種因

47、素、確定費(fèi)用線是否改變以及管理和調(diào)整實(shí)際的改變。成本控制的內(nèi)容包括：監(jiān)控成本預(yù)算執(zhí)行情況以確定與計劃的偏差，對造成費(fèi)用基準(zhǔn)變更的因素施加影響；確認(rèn)所有發(fā)生的變化都被準(zhǔn)確記錄在費(fèi)用線上；避免不正確的、不合適的或者無效的變更反映在費(fèi)用線上;確保合理變更請求獲得同意，當(dāng)變更發(fā)生時，管理這些實(shí)際的變更；保證潛在的費(fèi)用超支不超過授權(quán)的項目階段成本和項目成本總預(yù)算。成本控制還應(yīng)包括尋找成本向正反兩方面變化的原因，同時還必須考慮與其他控制過程如項目范圍控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制等相協(xié)調(diào)，以防止不合適的費(fèi)用變更導(dǎo)致質(zhì)量、進(jìn)度方面的問題或者導(dǎo)致不可接受的項目風(fēng)險。成本控制的依據(jù)主要有：項目成本基準(zhǔn)項目成本基準(zhǔn)又稱

48、費(fèi)用線，是按時間分段的項目成本預(yù)算，是度量和監(jiān)控項目實(shí)施過程中項目成本費(fèi)用支出的最基本的依據(jù)。項目執(zhí)行報告項目執(zhí)行報告提供項目范圍、進(jìn)度、成本、質(zhì)量等信息，是實(shí)施項目成本分析和控制必不可少的依據(jù)。項目變更申請很少有項目能夠準(zhǔn)確地按照期望的成本預(yù)算計劃執(zhí)行，不可預(yù)見的各種情況要求在項目實(shí)施過程中重新對項目的費(fèi)用做出新的估算和修改，形成項目變更請求。只有當(dāng)這些變更請求經(jīng)各類變更控制程序得到妥善的處理，或增加項目預(yù)算，或減少項目預(yù)算，項目成本才能更加科學(xué)、合理，符合項目實(shí)際并使項目成本真正處于控制之中。項目成本管理計劃項目成本管理計劃確定了當(dāng)項目實(shí)際成本與計劃成本發(fā)生差異時如何進(jìn)行管理，是對整個成本

49、控制過程的有序安排，是項目成本控制的有力保證。成本控制的方法從成本控制的內(nèi)容可見，項目成本控制是一個系統(tǒng)工程，因此研究成本控制的方法非常重要。對規(guī)模大且內(nèi)容復(fù)雜的項目，通常是借助相關(guān)的項目管理軟件和電子表格軟件來跟蹤計劃成本、實(shí)際成本和預(yù)測成本改變的影響，實(shí)施項目成本控制。項目管理實(shí)踐證明以下一些成本控制方法將使成本控制簡便而有效。1、項目成本分析表法項目成本分析表法是利用項目中的各種表格進(jìn)行成本分析和成本控制的一種方法。應(yīng)用成本分析表法可以很清晰地進(jìn)行成本比較研究。常見的成本分析有月成本分析表、成本日報或周報表、月成本計算及最終預(yù)測報告表。下面以工程項目為例介紹月成本計算及最終成本預(yù)測報告表

50、的格式：每月編制月成本計算及最終成本預(yù)測報告表，是項目成本控制的重要內(nèi)容之一。該報告主要事項包括項目名稱、已支出金額、已竣工尚需的預(yù)計金額、盈虧預(yù)計等。月成本計算及最終成本預(yù)測報告要在月末會計帳簿截止的同時完成，并隨時間推移使精確性不斷增加，其格式如表10-9所示。2、成本累計曲線法成本累計曲線又叫做時間一累計成本圖。它是反映整個項目或項目中某個相對獨(dú)立部分開支狀況的圖示。它可以從成本預(yù)算計劃中直接導(dǎo)出，也可利用網(wǎng)絡(luò)圖、條線圖等圖示單獨(dú)建立。成本累計曲線圖上實(shí)際支出與理想情況的任何一點(diǎn)偏差，都是一種警告信號，但并不是說工作中一定發(fā)生了問題。圖上的偏差只反映了現(xiàn)實(shí)與理想情況的差別，發(fā)現(xiàn)偏差時要查

51、明原因，判定是正常偏差還是不正常偏差，然后采取措施處理。項目成本管理項目成本管理在成本累計曲線圖上，根據(jù)實(shí)際支出情況的趨勢可以對未來的支出進(jìn)行預(yù)測，將預(yù)測曲線與理想曲線進(jìn)行比較，可獲得很有價值的成本控制信息。這對項目管理很有幫助。表10-9月成本計算及最終成本預(yù)測報告表雖然成本累計曲線可以為項目控制提供重要的信息，但是前提是我們假定所有工序時間都是固定的。在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)中我們知道，大量的非關(guān)鍵工序開始和結(jié)束時間是需要調(diào)整的。利用中工序的最早開始時間和最遲開始時間制作的成本累計曲線稱為成本香蕉曲線，如圖10-11所示。順便指出，香蕉曲線不僅可以用于成本控制，還是進(jìn)度控制的有效工具。香蕉曲線表明了項目成本變化的安全區(qū)間，實(shí)際發(fā)生的成本變化如不超出兩條曲線限定的范圍，就屬于正常變化，可以通過調(diào)整開始和結(jié)束的時間使成本控制在計劃的范圍內(nèi)。如果實(shí)際成本超出這一范圍，就要引起重視，查清情況，分項目成本管理項目成本管理析出現(xiàn)的原因。如果有必要，應(yīng)迅速采取糾正措施。3、掙值法在本書第4章中我們介紹過該方法，它實(shí)際上是一種綜合的績效度量技術(shù)，既可用于評估項目成本變化的大小、程度及原因，又可用于對項目的范圍、進(jìn)度進(jìn)行控制，將項目范圍、費(fèi)用、進(jìn)度整合在一起，幫助項目管理團(tuán)隊評估項目績效。該方法在