績效考核的誤區(qū)課件

1、走出績效考核的誤區(qū)案例分析流程案例背景誤區(qū)和問題建議和措施誤區(qū)小貼士案例背景 G是某企業(yè)生產(chǎn)部門的主管，今天他終于費盡心思的完成了對下屬人員的績效考評并準(zhǔn)備把考評表格叫給人力資源部?？冃Э荚u表格表明了工作的數(shù)量和質(zhì)量以及合作態(tài)度等情況，表中的每個特征，都分為五等：優(yōu)秀、良好、一般、及格和不及格。 又到績效考核的時候了 所有的職工都完成了本職工作。除了S和L，大部分還順利完成了G交給的額外工作?？紤]到S和L是新員工，他們兩人的額外工作量又偏多，G給所有員工的工作都打了“優(yōu)秀”。 X曾經(jīng)對G做出的一個決定表示過不同意見，在“合作態(tài)度”一欄，X被記為“一般”，因為意見分歧只是工作方式方面的問題，所以

2、G沒有在表格的評價欄上記錄。 另外，D家庭比較困難，G就有意識地提高了對他的評價，他想通過這種方式讓D多拿績效工資，把幫助落到實處。大家干的都不錯！你們的考核全得聽我的！ 此外，C的工作質(zhì)量不好，也就是不到及格，但為了避免難堪，G把他的評價提高到“一般”。這樣，員工的評價分布于“優(yōu)秀”、“良好”、“一般”，就沒有“及格”和“不及格”了。G覺得這樣做，可以使員工不至于因發(fā)現(xiàn)績效考評而產(chǎn)生不滿；同時,上級考評時,自己的下級工作做得好,對自己的績效考評,成績也不差了。不要讓人家難堪嗎！我的考核也能安全落地！有問題嗎？誤區(qū)和問題指標(biāo)的設(shè)定過于簡單評估指標(biāo)沒有量化考評主體單一缺乏對評估結(jié)果進行適當(dāng)?shù)谋壤?/p>

3、控制考評中缺乏溝通的環(huán)節(jié)對考評者缺乏監(jiān)督機制指標(biāo)的設(shè)定過于簡單只對工作質(zhì)量、數(shù)量和合作態(tài)度進行考核，這樣過于簡單。因為影響員工績效的因素是多方面的，既包括員工個人的技能和態(tài)度，也包括如勞動場所的布局、設(shè)備與原料的供應(yīng)以及任務(wù)的性質(zhì)等客觀因素。所以除了對工作質(zhì)量和產(chǎn)量進行評估外，還應(yīng)對原材料消耗率、能耗、出勤及團隊合作等方面綜合考慮，逐一評估，盡管各維度的權(quán)重可能不同。評估指標(biāo)沒有量化評估指標(biāo)主要分為優(yōu)秀、良好、一般、及格和不及格。但“優(yōu)秀”的標(biāo)準(zhǔn)是什么，“良好”的標(biāo)準(zhǔn)是什么，“優(yōu)秀”和“良好”的差距應(yīng)控制在怎樣的范圍內(nèi)，應(yīng)該用什么樣的百分比進行表示，比如對超額完成10-20%定為“優(yōu)秀”。而G

4、對完成本職工作任務(wù)的都給了“優(yōu)秀”，顯然缺乏科學(xué)和公平性。這樣通常會導(dǎo)致超額完成任務(wù)的員工積極性受到打擊，很可能會降低工作的努力程度?？荚u主體單一這里只由G對下屬進行評價，很容易造成主觀性，實際上也確實如此。比如D家庭比較困難，G就提高了對他的評價，他想通過這種方式讓D多拿績效工資；C的工作質(zhì)量不好，但為了避免難堪，G把他的評價提到了“一般”。實行單一由直接領(lǐng)導(dǎo)人考評的前提是考評人對下屬從事的工作有全面的了解，而且能從下屬的高績效中獲益，同時由于下屬的低劣績效而受損，因此能對下屬做出精確的評價。但如果不滿足這些條件，同時考評者又對某些下屬有偏見，則很容易造成評價不客觀，并且感情用事，失去了評估

5、的公平性。缺乏對評估結(jié)果進行適當(dāng)?shù)谋壤刂迫缫?guī)定原則上評估結(jié)果為“優(yōu)秀”的比例不超過15%，“不及格”和“及格”的比例在10%以內(nèi)，“良好”的比例為75%。對評估結(jié)果進行適當(dāng)?shù)谋壤刂频淖畲蠛锰幘褪潜M量避免考評者心理因素摻入所造成的偏差、因為許多考評者為了與員工搞好關(guān)系，經(jīng)常會對所有員工都評為“優(yōu)秀”、“良好”、“一般”，所以由于沒有對評估結(jié)果進行適當(dāng)?shù)谋壤刂?，造成了G在評估中出現(xiàn)重大缺陷?？荚u中缺乏溝通的環(huán)節(jié)績效評估不是單線的信息通報或者形式化的結(jié)果傳遞，它是主管與下屬成員之間進行相互溝通、協(xié)調(diào)行為的企業(yè)組織行為，是建立企業(yè)職員之間合作伙伴關(guān)系的橋梁之一。企業(yè)開展績效評估的戰(zhàn)略目標(biāo)之一就是

6、借此使企業(yè)內(nèi)部的管理溝通制度化和程序化?？梢哉f，全體成員在績效評估中都扮演著重要角色，難怪許多人力資源管理專家說，至少50%的績效問題是沒有開展績效溝通。而許多企業(yè)卻往往忽視這一點，績效評估中的溝通主要是評估者與審核者直接溝通，分析被評估者的績效及結(jié)論，由評估者向被評估者表達評估結(jié)果，與被評估者討論績效評估，建立職工績效評估檔案系統(tǒng)。在本例中，G在評估時沒有與下屬溝通，就決定把考核結(jié)果直接交給人力資源部。而在績效評估之前也沒有與員工溝通，如果在評估之前能發(fā)現(xiàn)C的工作質(zhì)量不好，與C及時溝通，共同分析質(zhì)量不好的原因，就可能減少損失。對考評者缺乏監(jiān)督機制在現(xiàn)代企業(yè)制度中，由于企業(yè)管理者與企業(yè)經(jīng)營者和

7、所有者的利益可能存在不一致，這便出現(xiàn)了信息經(jīng)濟學(xué)中的道德風(fēng)險問題，即經(jīng)濟代理人（如管理人員）在追求自身效用最大化的同時，損害委托人（如企業(yè)所有者）或其他代理人的行為。在績效評估中來自績效評估者與被評估者雙方都擁有隱蔽行動和隱蔽信息。對績效評估者來說，一方面是下屬職員的評估者，另一方面是更高級別領(lǐng)導(dǎo)的被評估者。如果沒有制度約束，其最佳策略是對下屬采取不應(yīng)有特權(quán)。正是由于公司領(lǐng)導(dǎo)的高度重視，為有效的績效管理和績效評估提供了一個良好的組織環(huán)境。建議和措施績效評估中的指標(biāo)設(shè)置必須科學(xué)績效評估中應(yīng)加強對考評者的監(jiān)督溝通是有效的績效評估中必不可少的環(huán)節(jié)績效評估需要不斷總結(jié)績效評估中的指標(biāo)設(shè)置必須科學(xué)績效評

8、估指標(biāo)的設(shè)置科學(xué)，是指績效指標(biāo)應(yīng)該遵循SMART原則，也就是指標(biāo)應(yīng)該： (1)明確具體，不能模棱兩可； (2)指標(biāo)應(yīng)該可以測量，同時盡可能量化； (3)設(shè)置的指標(biāo)員工應(yīng)該可以達到，指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)該與員工的職責(zé)相配，不能設(shè)置過高或過低； (4)指標(biāo)應(yīng)該具有相關(guān)性，與員工的主要職責(zé)相關(guān),而不應(yīng)把重點放在與員工職責(zé)關(guān)系不大的指標(biāo)上; (5)指標(biāo)應(yīng)該有實效性，應(yīng)該根據(jù)員工職責(zé)的變化不斷進行調(diào)整績效評估中應(yīng)加強對考評者的監(jiān)督由于在績效評估中很容易出現(xiàn)道德風(fēng)險，也就是評估者（委托人）為了自身效用最大化，借助評估與職員（代理人）套感情或拉關(guān)系，給與職員超過其成績的評分，或者將本部門最突出的績效顯示出來，而將經(jīng)

9、營失誤或財務(wù)虧損隱瞞起來（如在本例中G的行為），所以在績效評估中必須對管理人員作為評估者是進行監(jiān)督?？梢哉f，只有健全的監(jiān)督機制才能真正做到績效評估的公正公平。例如，有的公司通過公司合伙人來對績效評估者的行為進行監(jiān)督，比如要求合伙人參與績效評估結(jié)果的審核，還有些公司利用每月或季度的業(yè)績報告對主管人員進行檢查監(jiān)督等，這都說明監(jiān)督在績效評估中的作用。溝通是有效的績效評估中必不可少的環(huán)節(jié)在眾多以實踐為導(dǎo)向的文獻中，愿景、宗旨和策略作為績效管理框架的重要性得到了高度重視，溝通也具有同樣重要性，至少應(yīng)該在組織的經(jīng)營計劃、生產(chǎn)效率和生產(chǎn)服務(wù)、績效管理中建立溝通機制。溝通中有自上而下的溝通，主要是管理者把族中

10、決策傳達給雇員，自下而上的溝通主要是通過問卷調(diào)查的方式下屬人員把信息傳給管理者,但從廣義上說，溝通不僅僅是信息傳遞，而是參與，培養(yǎng)使命，這就需要雙向溝通。因為下屬不僅要了解那些對自己有影響的結(jié)果，還希望有發(fā)表自己見解的機會。如果績效評估中沒有對評估指標(biāo)、具體內(nèi)容和評估依據(jù)等向員工作充分說明而且不給員工參與的機會,很可能導(dǎo)致員工對評估結(jié)果不理想時產(chǎn)生不滿，所以必須建立雙向的溝通機制，主管和員工共同制定績效指標(biāo)，對完成情況進行評估，分析并提出改進的方法，真正把績效評估的作用落到實處?？冃гu估需要不斷總結(jié)一個公正有效的評估體系不容易做到，但企業(yè)必須為此而努力?？冃гu估最困難的依然是在公平與效率之間尋

11、求最佳的平衡點。這個平衡點可能有多個，不同的制度有不同的平衡點，當(dāng)然，也可能不存在平衡點?？冃гu估的結(jié)果是逐步出現(xiàn)的，不斷改進就會出成效。所以企業(yè)在啟動完一次績效評估后，一定要總結(jié)、收集各種反饋意見。因為我們即使設(shè)計出了較好的評估體系和操作規(guī)范，但企業(yè)現(xiàn)有資源還不足以支持這套制度，所以就要不斷改進，制定出符合企業(yè)現(xiàn)有資源和管理水平的績效評估方案誤區(qū)小貼士人力資源部的主要職責(zé)是績效考核系統(tǒng)的開發(fā)、培訓(xùn)、實施監(jiān)督和考核檔案管理工作，而考核是由部門經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理、同事共同展開的，但應(yīng)以本部門經(jīng)理為主，因為他對工作性質(zhì)、目標(biāo)、員工行為、組織目標(biāo)等要素最為了解。在實際工作中，人力資源部經(jīng)理要避免“越位”之嫌，擺正位置?？冃Э己讼到y(tǒng)的設(shè)置也要考慮相關(guān)部門的配合