醫(yī)藥營(yíng)銷網(wǎng)格化18專業(yè)管理

1、網(wǎng)格化1+8專業(yè)管理系列之（一）：醫(yī)院開發(fā) 處方藥招商企業(yè)本身就是做好兩件事情即可，一個(gè)就是競(jìng)資格，一個(gè)就是爭(zhēng)份額。競(jìng)資格的背后是政府，也就是要做好政府事務(wù)工作，給自己的產(chǎn)品一個(gè)好的出身：獨(dú)家、醫(yī)?；蚧?，招投標(biāo)以較高價(jià)格中標(biāo)，有專家或?qū)W者推薦，進(jìn)入一些用藥指南等等。爭(zhēng)份額的背后就是醫(yī)院，全國(guó)二、三級(jí)醫(yī)院公立的有7800家左右，其中三級(jí)公立醫(yī)院1200多家，二級(jí)醫(yī)院6500家左右，鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院3.8萬家，社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心（站）2.8萬家。      處方藥底價(jià)招商模式在特定的歷史階段內(nèi)填補(bǔ)了市場(chǎng)空白，在拓展新產(chǎn)品、快速啟動(dòng)市場(chǎng)、做大產(chǎn)品等方面起到

2、了積極的推動(dòng)作用。處方藥招商發(fā)展如今，在經(jīng)歷過不斷輝煌之后，又一次進(jìn)入了困惑和迷茫期。伴隨著新醫(yī)改“基本藥物制度”、“兩票制”、“三控措施”以及全民醫(yī)保和不斷的藥價(jià)調(diào)控，處方藥招商代理制未來如何發(fā)展的爭(zhēng)辯又激烈了起來。但是，作為目前醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)、商業(yè)企業(yè)和個(gè)人代理商三者資源重新分配和戰(zhàn)略整合下形成的代理制，筆者從來都不懷疑他的強(qiáng)大生命力。并且，從近年來不斷涌現(xiàn)具有鮮明特色的處方藥企業(yè)招商模式和招商企業(yè)的上市風(fēng)潮來看，處方藥企業(yè)招商模式具有很強(qiáng)的適應(yīng)性和生命力，關(guān)鍵看企業(yè)如何順勢(shì)發(fā)展，不斷創(chuàng)新。      很多處方藥招商企業(yè)年初都是以銷量制定為主

3、， 不太重視醫(yī)院的開發(fā)，也是，第一，他們認(rèn)為醫(yī)院開發(fā)是代理商的事情，公司只要找到代理商即可；第二，當(dāng)年開發(fā)的醫(yī)院很難上量，我們做過詳細(xì)的分析，同樣的1000家醫(yī)院，當(dāng)年開發(fā)的1000家醫(yī)院銷量只會(huì)占到前一年已開發(fā)1000家醫(yī)院銷量的1520%，對(duì)很多公司來講，業(yè)務(wù)員認(rèn)為這是費(fèi)力不討好的事情。      我們也看到，其實(shí)處方藥招商企業(yè)作重要的兩件事情，除了政府事務(wù)就是醫(yī)院，所以處方藥招商企業(yè)給自己的市場(chǎng)人員除了銷量外最重要的指標(biāo)就是醫(yī)院指標(biāo)，每個(gè)市場(chǎng)人員都應(yīng)該以此指標(biāo)去要求代理商或?qū)ふ夷苓_(dá)到目標(biāo)要求的代理商。   &

4、#160;  那么如何來制定醫(yī)院開發(fā)目標(biāo)呢？      首先要把全國(guó)市場(chǎng)的醫(yī)院做詳細(xì)的梳理。以省區(qū)為單位，總醫(yī)院多少，分級(jí)醫(yī)院多少（一二三級(jí)），特殊情況的醫(yī)院多少（比如托管、回款非常差、?？漆t(yī)院等等情況均要考慮）？在這個(gè)基礎(chǔ)上再刪選自己的目標(biāo)醫(yī)院，所有目標(biāo)醫(yī)院就是這個(gè)省區(qū)的潛力醫(yī)院總數(shù)。      其次要梳理自己的產(chǎn)品（產(chǎn)品資質(zhì)、中標(biāo)時(shí)間、經(jīng)濟(jì)因素等等）。      第一種情況是獨(dú)家醫(yī)保非基藥產(chǎn)品，還要看產(chǎn)品的定位，如果是心腦血管、腫瘤

5、、婦科或風(fēng)濕骨病等大類的產(chǎn)品，那么一定要以二三級(jí)醫(yī)院為主，如果是在剛中標(biāo)6個(gè)月內(nèi)的情況，還要細(xì)分市場(chǎng)，經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的傳統(tǒng)“6A或8B”市場(chǎng)，那么醫(yī)院的指標(biāo)就要非常高，其他經(jīng)濟(jì)一般的省份，還要看公司的政府事務(wù)能力，如果資格非常好，那么指標(biāo)也要很高；如果是在中標(biāo)6個(gè)月以上的情況，那也要分析每個(gè)省區(qū)情況來制定醫(yī)院開發(fā)數(shù)目。如果產(chǎn)品是小品類的產(chǎn)品，比如呼吸類等，考慮到消費(fèi)者會(huì)經(jīng)常到藥店購(gòu)買，所以這類產(chǎn)品就要以縣級(jí)醫(yī)院或二級(jí)醫(yī)院為主，三級(jí)醫(yī)院的數(shù)量就要很少。      第二種情況是獨(dú)家非醫(yī)保非基藥產(chǎn)品，這個(gè)時(shí)候主要是看中標(biāo)價(jià)的時(shí)機(jī)和高低，也就是中標(biāo)多長(zhǎng)時(shí)間和

6、產(chǎn)品差價(jià)的多少，同時(shí)還要考慮經(jīng)濟(jì)發(fā)展與否來制定醫(yī)院開發(fā)指標(biāo)。      第三種情況是獨(dú)家醫(yī)?；幃a(chǎn)品，這個(gè)時(shí)候產(chǎn)品在二三級(jí)醫(yī)院的指標(biāo)按照第一種情況分解，在基層醫(yī)療情況，可以說產(chǎn)品就基本沒有什么大類小類的嚴(yán)格區(qū)分了，而且獨(dú)家產(chǎn)品的價(jià)格優(yōu)勢(shì)價(jià)差應(yīng)該也是很不錯(cuò)的，這個(gè)時(shí)候考慮的主要因素之一就是看這個(gè)省區(qū)國(guó)家基層醫(yī)療執(zhí)行情況。第一種情況如果執(zhí)行非常到位，比如中國(guó)的浙江、湖南、湖北等省份，而且你的產(chǎn)品中標(biāo)價(jià)格在30元以內(nèi)，那么你就比如指定的標(biāo)準(zhǔn)是在6個(gè)月內(nèi)基層醫(yī)療覆蓋率要到到80%左右才算合格；如果是中標(biāo)價(jià)較高，那么還要考慮當(dāng)?shù)厥^(qū)的基層處方限制，這個(gè)時(shí)

7、候還要考慮每個(gè)地區(qū)乃至縣的經(jīng)濟(jì)能力，針對(duì)具體的情況制定醫(yī)院指標(biāo)，可能就要比80%覆蓋率要低很多。第二種情況如果執(zhí)行非常差，那么這個(gè)時(shí)候基層醫(yī)療覆蓋率就要做相應(yīng)的調(diào)整，甚至沒有具體的指標(biāo)。      第四種情況是非獨(dú)家醫(yī)保產(chǎn)品，這種情況下主要考慮該中標(biāo)省份是否獨(dú)家中標(biāo)？如果是那么完全可以按照第一種情況去制定，如果是非獨(dú)家中標(biāo)，主要就要看中標(biāo)價(jià)格以及空間的大小來制定醫(yī)院的詳細(xì)開發(fā)數(shù)量。      其實(shí)醫(yī)院指標(biāo)的劃定還有很多種類，在這里就不一一詳訴，這也是能夠做得大的處方藥招商企業(yè)都會(huì)根據(jù)主要產(chǎn)品來制

8、定醫(yī)院目標(biāo)，細(xì)化營(yíng)銷，避免很多業(yè)務(wù)員乃至公司管理層“有魚不吃蝦”的局面出現(xiàn)，根據(jù)醫(yī)院目標(biāo)來要求代理商或?qū)ふ掖砩獭?#160;     其實(shí)醫(yī)院指標(biāo)是所有處方藥招商企業(yè)里面最重要的指標(biāo)之一，真正專業(yè)化的操作公司雖然是代理制，但是平時(shí)一定要管理到醫(yī)院，要約束代理商按照公司的指標(biāo)來實(shí)現(xiàn)。      第三要?jiǎng)討B(tài)的管理。在年初制定醫(yī)院指標(biāo)后，還要有相應(yīng)的階段考核要求，而且是個(gè)動(dòng)態(tài)的管理要求，比如突然中標(biāo)價(jià)很高，那么要做一些調(diào)整；比如突然提前中標(biāo)了，那么醫(yī)院指標(biāo)也要調(diào)整；再比如突然中基藥標(biāo)了，那么指標(biāo)還是要做調(diào)整。

9、也還要考慮自己公司的傳統(tǒng)影響市場(chǎng)或傳統(tǒng)產(chǎn)糧大省，根據(jù)這些因素都要做一些微調(diào)。      總之，處方藥招商企業(yè)要做大做強(qiáng)，按照招商網(wǎng)格化1+8專業(yè)管理非常簡(jiǎn)單，從立體招商的宏觀方法到微觀、深入微觀，按照專業(yè)化、細(xì)致化的要求來做。      組織策劃：      中國(guó)醫(yī)藥營(yíng)銷研究中心：研究醫(yī)藥營(yíng)銷，服務(wù)醫(yī)藥企業(yè)；   中國(guó)醫(yī)藥營(yíng)銷傳播網(wǎng)：醫(yī)藥營(yíng)銷資訊網(wǎng)站第一品牌      文章執(zhí)筆

10、：      陳志懷，現(xiàn)任某大型上市藥企營(yíng)銷副總；“中國(guó)招商網(wǎng)格化1+8專業(yè)管理”的實(shí)踐者及理論歸納者！17年醫(yī)藥行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，8年上市制藥企業(yè)負(fù)責(zé)全國(guó)營(yíng)銷高層管理職位；曾在仁和集團(tuán)、西安利君、貴州百靈、步長(zhǎng)制藥、西安交大藥業(yè)等國(guó)內(nèi)知名醫(yī)藥企業(yè)擔(dān)任銷售總監(jiān)、營(yíng)銷總監(jiān)、營(yíng)銷副總、營(yíng)銷總經(jīng)理等職務(wù)。建設(shè)并管理過全國(guó)1000人的營(yíng)銷與終端隊(duì)伍，操盤過10億元的盤子。具有較高的戰(zhàn)略觀、大局觀，善于品牌運(yùn)作與大兵團(tuán)管理。      尤其擅長(zhǎng)招商企業(yè)的系統(tǒng)化構(gòu)建（全國(guó)招商市場(chǎng)管理、醫(yī)院隊(duì)伍建設(shè)與管理、招投標(biāo)、產(chǎn)

11、品定位及學(xué)術(shù)推廣等）；擅長(zhǎng)OTC企業(yè)大兵團(tuán)品牌運(yùn)作與分公司精細(xì)化管理運(yùn)作（產(chǎn)品定位策劃、廣告媒介投放、終端隊(duì)伍建設(shè)與促銷、市場(chǎng)管控等）；基藥產(chǎn)品與普藥產(chǎn)品的運(yùn)作與管理。網(wǎng)格化1+8專業(yè)管理摘錄之（二）：人員管理網(wǎng)格化1+8專業(yè)管理是一種數(shù)字化管理模式，從宏觀到微觀、深入微觀的一種管理轉(zhuǎn)變，使處方藥單品一年底價(jià)增加幾千萬上億，使OTC產(chǎn)品每年從幾千萬到一個(gè)多億再到4個(gè)億再到7個(gè)億。讓醫(yī)藥企業(yè)每年高增長(zhǎng)或翻番不再是夢(mèng)想！ 處方藥企業(yè)本身就是做好兩件事情即可，一個(gè)就是競(jìng)資格，一個(gè)就是爭(zhēng)份額。份額的背后就是銷量，銷量的后面是醫(yī)院，醫(yī)院的后面是代理商，代理商的后面是潛在客戶，所有這些市場(chǎng)行為都要靠招商人

12、員來管理。所以公司如何有效來管理招商人員就顯得重中之重。那么制定市場(chǎng)人員的專業(yè)管理方法與指標(biāo)，然后定期檢查與落實(shí)就非常重要。 1、量化指標(biāo)管理：形成表格化，年度任務(wù)、月度任務(wù)、核心產(chǎn)品任務(wù)、主要客戶任務(wù)、區(qū)域醫(yī)院目標(biāo)，并制定相關(guān)考核條例。所有市場(chǎng)人員要時(shí)時(shí)刻刻牢記自己的各項(xiàng)指標(biāo)。 2、日常行為管理：根據(jù)公司要求，對(duì)各地市場(chǎng)人員周、月計(jì)劃的制定和執(zhí)行情況以及日志加強(qiáng)監(jiān)管，督促業(yè)務(wù)人員嚴(yán)格按計(jì)劃落實(shí)工作內(nèi)容；各省區(qū)嚴(yán)格按照要求開展每天的晨報(bào)工作，每天的晨報(bào)都要有前一天的工作結(jié)果和當(dāng)天的工作計(jì)劃，再由上級(jí)進(jìn)行工作安排和指導(dǎo)，以便提高業(yè)務(wù)人員的工作效率和執(zhí)行力；每周的工作要做檢查與核實(shí)；每個(gè)月的工作要

13、有月度匯總與檢查；甚至要細(xì)化到出差天數(shù)與區(qū)域等等?？傮w來說要做到日清日結(jié)，周清周報(bào)，月清月總！ 3、代理商信息及業(yè)務(wù)管理：制定合理的經(jīng)銷商拜訪流程，要求業(yè)務(wù)人員在日常工作中按照流程，對(duì)新老客戶進(jìn)行正常拜訪，并按要求將所有客戶信息錄入到公司商務(wù)平臺(tái)，為平時(shí)對(duì)客戶的各項(xiàng)管理和公司的信息化管理提供真實(shí)數(shù)據(jù)； （1）掌握代理商所操作的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)； （2）掌握代理商對(duì)公司產(chǎn)品制定的政策； （3）掌握代理商醫(yī)藥代表獎(jiǎng)勵(lì)政策； （4）掌握代理商醫(yī)院開發(fā)進(jìn)度、并對(duì)醫(yī)院科室開發(fā)情況進(jìn)行調(diào)研； （5）根據(jù)代理商醫(yī)院開發(fā)情況核查產(chǎn)品流向； （6）協(xié)助代理商對(duì)其醫(yī)藥代表進(jìn)行的產(chǎn)品知識(shí)、銷售技巧等方面的培訓(xùn)、并對(duì)代表的日

14、常管理工作給予建議和支持； （7）從專業(yè)的角度對(duì)代理商在醫(yī)院上量上給予協(xié)助，給代理商提供醫(yī)院上量的合理化建議并協(xié)助實(shí)施； 4、會(huì)議管理：每月定期召開區(qū)域例會(huì)，所有人員對(duì)上月的工作進(jìn)行總結(jié)，并對(duì)下個(gè)月的工作做出詳細(xì)的計(jì)劃，對(duì)于最好與最差的市場(chǎng)與人員都要總結(jié)，會(huì)后由區(qū)域經(jīng)理組織進(jìn)行各種學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，并對(duì)區(qū)域市場(chǎng)人員進(jìn)行產(chǎn)品知識(shí)考核，然后把會(huì)議紀(jì)要上傳； 為何要定期召開例會(huì)？ 1）、塑造團(tuán)隊(duì)精神，2）、跟蹤檢查工作完成情況，3）、部署下一階段的工作，4）、個(gè)性與共性問題的解決，5）、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，6）、培訓(xùn)。 怎樣來開會(huì)？1）、有會(huì)議記錄，重點(diǎn)布置工作要有排期，2）、資料審核，3）、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，4）、進(jìn)行員

15、工經(jīng)驗(yàn)分享與誡勉談話，5）、例會(huì)培訓(xùn)工作，6）、制作KPI， 7）、提出要求 怎樣來培訓(xùn)？培訓(xùn)第一種就是整個(gè)公司水平不太高，重點(diǎn)是要加強(qiáng)執(zhí)行力的時(shí)候，完全可以通過內(nèi)部案例的學(xué)習(xí)，并參與實(shí)踐還要有學(xué)習(xí)后的考核指標(biāo)，使其達(dá)到知識(shí)廣博、經(jīng)驗(yàn)更豐富，能夠勝任招商工作。培訓(xùn)第二種就是整個(gè)公司水平也差不多，需要的是點(diǎn)撥或理論上的提升時(shí)候，可以從外面請(qǐng)專業(yè)的培訓(xùn)老師，可能他們一天的課程你只有一句話收益也行，最后根據(jù)大家受益的東東再來組織內(nèi)部學(xué)習(xí)與推廣，在考核推廣的要求。培訓(xùn)要多樣化，加強(qiáng)實(shí)戰(zhàn)性。 5、員工的考評(píng)與激勵(lì)：績(jī)效考核是對(duì)招商人員在一定時(shí)期內(nèi)新做的招商行為及工作效果進(jìn)行評(píng)定和測(cè)量。可以為下一步的招商

16、工作起修正作用，同時(shí)對(duì)成績(jī)突出的招商行為或人員進(jìn)行表?yè)P(yáng)或推廣其有效的招商技巧及辦法。績(jī)效考核的內(nèi)容有品質(zhì)項(xiàng)目：如忠誠(chéng)、可靠、主動(dòng)、有創(chuàng)造性、團(tuán)隊(duì)精神、自信心等，這些主觀性較強(qiáng)，但可進(jìn)行量化，而且不同商品大類的最高及最低分均可進(jìn)行平衡調(diào)整。制訂績(jī)效考評(píng)的實(shí)施方案可考慮采用德才測(cè)評(píng)和模擬測(cè)試二種方法。德才測(cè)評(píng)是把招商人員的多類基本素質(zhì)分解為若干要素作為測(cè)評(píng)項(xiàng)目，由人力資源部進(jìn)行評(píng)定，最后匯總，綜合分析出結(jié)果；模擬測(cè)試則指將不同的有一定深度或棘手的問題，由其進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)模擬處理，評(píng)委可從其表現(xiàn)中評(píng)分?？荚u(píng)的結(jié)果鑒定應(yīng)堅(jiān)持在公正、客觀的原則下進(jìn)行，以保證其公平性、合理性、科學(xué)性和可靠性。 有哪些激勵(lì)呢？一

17、是目標(biāo)激勵(lì)。公司通過設(shè)置一定的工作目標(biāo)鼓勵(lì)招商人員努力去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。實(shí)現(xiàn)后可得到應(yīng)得的承諾。這個(gè)方面薪酬制定非常重要，可以說很多時(shí)候決定了市場(chǎng)能否做多大！二是獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)。招商機(jī)構(gòu)及時(shí)對(duì)成功的招商行為給予肯定和表彰，使其繼續(xù)發(fā)揚(yáng)；三是榜樣激勵(lì)。指樹立一個(gè)真實(shí)的良好的榜樣，使其他招商人員學(xué)習(xí)方向，趕向目的從而激勵(lì)招商人員的積極性。四是競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)。一定要善于對(duì)市場(chǎng)員工的需求進(jìn)行準(zhǔn)確、細(xì)致的分析，采取差異化的激勵(lì)政策，驅(qū)動(dòng)員工快樂地工作。也只有掌握了員工的實(shí)際需求，找準(zhǔn)切入點(diǎn)，并對(duì)其最關(guān)注的部分進(jìn)行激勵(lì)，才能激發(fā)員工最大的工作動(dòng)力。實(shí)行差異化激勵(lì) 企業(yè)員工因?yàn)槟挲g、教育背景、成長(zhǎng)經(jīng)歷以及思維方式、推理分析能

18、力的不同，會(huì)表現(xiàn)出明顯的個(gè)體差異，為了讓每一位員工的聰明才智與個(gè)人潛能都能得到充分的發(fā)揮與釋放，管理者在建立激勵(lì)機(jī)制、制定激勵(lì)制度時(shí)就應(yīng)該充分考慮如工作性質(zhì)素對(duì)員工工作積極性的影響，實(shí)行有層次的差異化激勵(lì)政策。 6、信息化運(yùn)用：各區(qū)域按要求都成立了自己區(qū)域的QQ群、語音會(huì)議等聯(lián)系方式，利用網(wǎng)絡(luò)，不定期的組織業(yè)務(wù)人員召開網(wǎng)絡(luò)會(huì)議，了解市場(chǎng)銷售情況，熟悉公司的各項(xiàng)規(guī)章制度，并進(jìn)行工作上的心得交流，提升了團(tuán)隊(duì)的凝聚力。 7、區(qū)域市場(chǎng)信息反饋：加強(qiáng)了解產(chǎn)品以及競(jìng)品在相關(guān)區(qū)域的銷售信息，包括其他有不良記錄的企業(yè)、個(gè)人，對(duì)其重點(diǎn)關(guān)注，當(dāng)?shù)仄渌t(yī)藥終端的暗訪以及通過各種渠道掌握該市場(chǎng)是否銷售正常，有無被竄貨

19、的情況發(fā)生，遇有市場(chǎng)和客戶權(quán)力被侵犯應(yīng)及時(shí)上報(bào)公司相關(guān)部門予以處理，切實(shí)維護(hù)好市場(chǎng)和客戶銷售秩序。 8、定期進(jìn)行檢查與落實(shí)管理措施與要求。如果不檢查與落實(shí)，就會(huì)出現(xiàn)不好的后果：1）、員工認(rèn)為工作不重要，忽視工作的重要性。2）、由于沒有及時(shí)解決問題導(dǎo)致人員流失率增加。3）、問題一再出現(xiàn)，成為救火員，最終導(dǎo)致工作目標(biāo)無法達(dá)成。4）、如落實(shí)到招商專員/地區(qū)經(jīng)理的工作沒有按照事業(yè)部的要求，則扣除市場(chǎng)人員的KPI。 管理者要有敏銳的洞察力，發(fā)現(xiàn)共性問題下發(fā)指導(dǎo)意見，發(fā)現(xiàn)個(gè)性問題寫出整改方案，上報(bào)通過后進(jìn)行限期整改。對(duì)于管理一定要實(shí)現(xiàn)三化管理：表格化、信息化、流程化。 總之，處方藥招商企業(yè)要做大做強(qiáng)，按照

20、網(wǎng)格化1+8專業(yè)管理非常簡(jiǎn)單，從立體招商的宏觀方法到微觀、深入微觀，按照專業(yè)化、細(xì)致化的要求來做。 網(wǎng)格化1+8專業(yè)管理摘錄之（三）：市場(chǎng)分類管理網(wǎng)格化1+8專業(yè)管理是一種數(shù)字化管理模式，從宏觀到微觀、深入微觀的一種管理轉(zhuǎn)變，使處方藥單品一年底價(jià)增加幾千萬上億，使OTC產(chǎn)品每年從幾千萬到一個(gè)多億再到4個(gè)億再到7個(gè)億。讓醫(yī)藥企業(yè)每年高增長(zhǎng)或翻番不再是夢(mèng)想！ 處方藥企業(yè)本身就是做好兩件事情即可，一個(gè)就是競(jìng)資格，一個(gè)就是爭(zhēng)份額。資格的背后就是政府機(jī)構(gòu)，在公司就是政府事務(wù)部，國(guó)家與地方政府事務(wù)分開操作，中央輻射地方，地方影響中央；份額的背后就是銷量，銷量的后面是醫(yī)院，醫(yī)院的后面是代理商，代理商的后面是

21、潛在客戶，所有這些的客戶都是市場(chǎng)人員來管理，公司營(yíng)銷From EMKT管理部對(duì)市場(chǎng)人員與代理商進(jìn)行綜合管理與考評(píng)，公司市場(chǎng)部對(duì)市場(chǎng)人員與代理商進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)、對(duì)醫(yī)院進(jìn)行專業(yè)學(xué)術(shù)推廣 地方政府事務(wù)省區(qū)經(jīng)理是第一責(zé)任人，銷量的體現(xiàn)也是以省區(qū)為單位，省區(qū)的具體情況都不一樣，要做好銷售必須具體分析每個(gè)省區(qū)，所以公司對(duì)省區(qū)的分類管理就顯得重中之重。那么怎么來分類管理省區(qū)市場(chǎng)呢？ 首先、要制定省區(qū)分類檔次：基本上按照重點(diǎn)市場(chǎng)、潛力市場(chǎng)、一般市場(chǎng)、基本放棄市場(chǎng)四個(gè)檔次來劃分。 其次、要制定省區(qū)分類標(biāo)準(zhǔn)：這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)大多是按照行規(guī)的標(biāo)準(zhǔn)為主，比如醫(yī)藥行業(yè)大多以6A8B其他市場(chǎng)來劃分，但是每個(gè)制藥企業(yè)的具體情況不一樣

22、，每個(gè)制藥企業(yè)的傳統(tǒng)地盤也不一樣，在傳統(tǒng)很好的市場(chǎng)，可能在你這里卻是差市場(chǎng)。 重點(diǎn)市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)：銷量占比較大，產(chǎn)品資格較好（中標(biāo)價(jià)高、或是基藥或新農(nóng)合目錄），政府事務(wù)關(guān)系較好，銷售經(jīng)理能力較強(qiáng) 潛力市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)：市場(chǎng)容量較大，行業(yè)傳統(tǒng)好市場(chǎng)，產(chǎn)品資格較好（大多產(chǎn)品中標(biāo)），政府事務(wù)關(guān)系較好，有較大的發(fā)展上升勢(shì)頭 一般市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)：部分產(chǎn)品中標(biāo)，有一定的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò) 放棄市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)：產(chǎn)品未中標(biāo)，市場(chǎng)環(huán)境很差，不適合公司產(chǎn)品操作 第三、不同級(jí)別的省份管控與操作不一樣：在市場(chǎng)操作中，最大的不變就是變化，對(duì)市場(chǎng)的管理一定是動(dòng)態(tài)化的管理，可能這階段是重點(diǎn)市場(chǎng)，下階段因?yàn)槭裁丛蚓妥兂闪艘话闶袌?chǎng)，它的所有管理也要跟著

23、變化。 1、重點(diǎn)市場(chǎng)主要操作思路： 階段制定詳細(xì)的市場(chǎng)操作方案，落實(shí)相關(guān)的指標(biāo)與階段達(dá)成目標(biāo)，根據(jù)不同的地區(qū)與人員設(shè)定不同的指標(biāo)。方案要具有可操作性、可檢查性、可延續(xù)性等等。 增加人員配備，細(xì)化市場(chǎng)管理，根據(jù)省區(qū)市場(chǎng)情況分配人員，很多重點(diǎn)市場(chǎng)就是一個(gè)重點(diǎn)地區(qū)設(shè)置一個(gè)專業(yè)人員。 根據(jù)產(chǎn)品資格，不能與全國(guó)其他市場(chǎng)制定一樣的市場(chǎng)增長(zhǎng)率以及醫(yī)院開發(fā)指標(biāo)，要強(qiáng)化非常規(guī)增加市場(chǎng)覆蓋率，增加醫(yī)院開發(fā)數(shù)量。 以市場(chǎng)原有醫(yī)院銷售為基礎(chǔ)，做好市場(chǎng)維護(hù)，大力開發(fā)二級(jí)以上的醫(yī)院及提高單體醫(yī)院的上量工作，確?；句N售。 加快學(xué)術(shù)推廣力度，用學(xué)術(shù)來提高產(chǎn)品的知名度以及醫(yī)生對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)知度，帶動(dòng)市場(chǎng)銷售的提高。 做好市場(chǎng)的維

24、護(hù)工作，加強(qiáng)渠道管理，加強(qiáng)流向的管理，核實(shí)醫(yī)院開發(fā)的真實(shí)性，防止沖竄貨的發(fā)生。 2、潛力市場(chǎng)主要操作思路： 階段制定詳細(xì)的市場(chǎng)操作方案，落實(shí)相關(guān)的指標(biāo)與階段達(dá)成目標(biāo)，根據(jù)將來的產(chǎn)品資格以及不同的地區(qū)與人員設(shè)定不同的指標(biāo)。方案要具有可操作性、可檢查性、可延續(xù)性等等。 增加人員配備，根據(jù)產(chǎn)品資格情況，細(xì)化市場(chǎng)管理，根據(jù)省區(qū)市場(chǎng)情況儲(chǔ)備人員，在時(shí)機(jī)成熟時(shí)候能夠迅速上手。 增大市場(chǎng)覆蓋率，增加醫(yī)院開發(fā)數(shù)量。 做好潛力市場(chǎng)的招投標(biāo)工作，借助當(dāng)?shù)赜姓聞?wù)背景的經(jīng)銷售商，配合公司政府事務(wù)部門，做好招投標(biāo)的政府公關(guān)工作，確保重點(diǎn)品種按公司要求的價(jià)格中標(biāo)。 重新梳理市場(chǎng)，整合經(jīng)銷售商資源，對(duì)不符合要求的分銷商

25、與醫(yī)院進(jìn)行清理，樹立樣版市場(chǎng)及榜樣經(jīng)銷商，以便其它市場(chǎng)得以復(fù)制和推廣。 加強(qiáng)市場(chǎng)的客戶儲(chǔ)備工作，從儲(chǔ)備客戶中選擇優(yōu)質(zhì)的適合公司發(fā)展戰(zhàn)略的代理商合作。有利于產(chǎn)品潛力的深度挖掘以及長(zhǎng)線發(fā)展。 3 、一般市場(chǎng)主要操作思路： 優(yōu)化代理商的結(jié)構(gòu)，整合代理商資源，培養(yǎng)出核心客戶，加快空白區(qū)域的開發(fā)工作，加強(qiáng)現(xiàn)在醫(yī)院的單體上量工作。 穩(wěn)定現(xiàn)有銷售的同時(shí)，做好潛在客戶的儲(chǔ)備工作。 加強(qiáng)招投標(biāo)建設(shè)是當(dāng)前市場(chǎng)的重中這重，充分利用客戶政府關(guān)系資源，在招投標(biāo)中確保重點(diǎn)多產(chǎn)品中標(biāo)，以此來充實(shí)產(chǎn)品線，才能提高市場(chǎng)的銷售。 現(xiàn)在的處方藥招商市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，眾多的廠家都已經(jīng)開始玩命，因?yàn)檎l松懈誰就可能丟失生命，失去市場(chǎng)，被兼并

26、重組?，F(xiàn)在的處方藥市場(chǎng)已經(jīng)從粗放式招商到精細(xì)化招商，從精細(xì)化招商到精細(xì)化市場(chǎng)分類與代理商管理，從精細(xì)化市場(chǎng)分類與代理商管理到精細(xì)化市場(chǎng)分類操作與代理商代表管理。 不可能？做到了一切皆有可能！ 總之，處方藥招商企業(yè)要做大做強(qiáng)，按照網(wǎng)格化1+8專業(yè)管理非常簡(jiǎn)單，從立體招商的宏觀方法到微觀、深入微觀，按照專業(yè)化、細(xì)致化的要求來做。 網(wǎng)格化1+8專業(yè)管理之四：基藥營(yíng)銷網(wǎng)格化1+8專業(yè)管理是一種數(shù)字化管理模式，從宏觀到微觀、深入微觀的一種管理轉(zhuǎn)變，使處方藥單品一年底價(jià)增加幾千萬上億，使OTC產(chǎn)品每年從幾千萬到一個(gè)多億再到4個(gè)億再到7個(gè)億。讓醫(yī)藥企業(yè)每年高增長(zhǎng)或翻番不再是夢(mèng)想！新醫(yī)改等政策把藥品分成兩大類

27、：基藥和非基藥。從我們?cè)谡鶎俞t(yī)療采購(gòu)平臺(tái)上的數(shù)據(jù)以及在公司實(shí)際基層醫(yī)療運(yùn)作的案例來看，基藥的潮流勢(shì)不可擋，是政府買單的行政市場(chǎng)，但是基藥是不是未來第三終端的主流，我認(rèn)為還不好下結(jié)論，有幾個(gè)原因：第一，醫(yī)療改革沒有進(jìn)入深水區(qū)，所以總的結(jié)果怎么樣不好判斷；第二，財(cái)政補(bǔ)貼到位，基層醫(yī)療產(chǎn)品沒差價(jià)的話，推不動(dòng)，有差價(jià)的獨(dú)家產(chǎn)品最后又會(huì)形成藥物濫用，這也是為什么近段時(shí)間中藥注射液副反應(yīng)那么多，醫(yī)生因?yàn)槔嬖斐捎盟帥_動(dòng)，不按照說明使用，最后基藥制度會(huì)調(diào)整；第三，很多地方財(cái)政補(bǔ)貼不到位，最后根本也推不動(dòng)。但是所有這一段時(shí)間都會(huì)給制藥企業(yè)機(jī)會(huì)，只要你抓住這幾年的機(jī)會(huì)，占領(lǐng)部分市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，銷量增長(zhǎng)很快，你就能

28、借機(jī)做得更大更強(qiáng)！那么，基藥到底是什么呀？基藥首先是處方藥，要參加招投標(biāo)，中標(biāo)了，就有基藥在政府辦醫(yī)療結(jié)構(gòu)的營(yíng)銷From EMKT，不參與招投標(biāo)，就不是基藥，等于放棄了這塊市場(chǎng)；基藥還首先是公益品，其次是商品；基藥首先是一項(xiàng)政府的惠民制度，其次才是商品；基藥首先是賣給政府的，其次才是其他基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)環(huán)節(jié)，基藥的原則是15%的加價(jià)率，配送費(fèi)用大約7%個(gè)點(diǎn)，這樣讓消費(fèi)者以最低的價(jià)格獲得產(chǎn)品，成為惠民藥、放心藥。但是大家一定記住，基藥也分普通基藥與獨(dú)家基藥。我也會(huì)分普通基藥與獨(dú)家基藥來給大家做一些管理與營(yíng)銷解讀，這兩種基藥銷售的模式完全不一樣。 對(duì)每個(gè)公司來講，要做好基層醫(yī)療市場(chǎng)，必須要有

29、專門的組織機(jī)構(gòu)，比如成立基藥部這個(gè)部門，人員可多可少，產(chǎn)品有競(jìng)爭(zhēng)力，那么可以以銷售為主，產(chǎn)品是一些無差價(jià)的，比如大多是普通基藥，那么可以以政府事務(wù)功能為主，研究政策等等?？傮w來說，基藥部的基本職能無外乎以下幾點(diǎn)：1）深入解析基藥物價(jià)和招投標(biāo)政策，負(fù)責(zé)國(guó)家基藥銷售政策的收集、分析結(jié)果給領(lǐng)導(dǎo)以提供決策依據(jù)；2）組織實(shí)施基藥銷售的全面工作。指導(dǎo)和考核全國(guó)各省的基藥銷售執(zhí)行工作。制訂每個(gè)省區(qū)基藥銷售政策和營(yíng)銷方案； 3）負(fù)責(zé)審核各省的基藥物價(jià)申報(bào)備案和招投標(biāo)價(jià)格，并開展政府關(guān)系公關(guān)活動(dòng)；4）負(fù)責(zé)組織各省在招投標(biāo)工作中的投標(biāo)品種目錄申報(bào)、投標(biāo)報(bào)價(jià)的實(shí)施工作，負(fù)責(zé)各省基藥中標(biāo)品種配送商、代理商的規(guī)劃選擇工

30、作；5）組織參加基藥品種與專家談判的現(xiàn)場(chǎng)議價(jià)及中標(biāo)品種購(gòu)銷協(xié)議的簽訂工作；6）指導(dǎo)各省對(duì)基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的開發(fā)與配送，確保市場(chǎng)供應(yīng)，確?；庝N售目標(biāo)的完成。 從公司實(shí)戰(zhàn)中來看，普通基藥比如傳統(tǒng)的六味地黃丸、烏雞白鳳丸、天王補(bǔ)心丸等等產(chǎn)品，第一位的工作是中標(biāo)，因?yàn)榘凑諊?guó)家2011年已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的基藥省份招投標(biāo)結(jié)果看，普遍還是低價(jià)者中標(biāo)，這是一種趨勢(shì)，雖然很多專家一直在嚎叫（個(gè)人認(rèn)為大多與藥廠有利益關(guān)系），我認(rèn)為不會(huì)有多大改變，原因有二：一是本身基層醫(yī)療就是給中低收入者看病為主的，所以價(jià)格也是大家首選的（說真的，往往這些產(chǎn)品療效更好，中國(guó)的醫(yī)藥界其實(shí)給其他行業(yè)沒什么區(qū)別，大多公司與藥品也是昧著良

31、心但也是被逼的）。在這里別談?wù)撌裁垂菲ㄙ|(zhì)量問題，仿佛一低價(jià)質(zhì)量就差？質(zhì)量問題那是世界上所有藥廠第一位就解決的問題，沒這玩意還能上市？可能也只會(huì)在中國(guó)出現(xiàn)；二是本身基層醫(yī)療市場(chǎng)也只占中國(guó)醫(yī)療市場(chǎng)的總額的7%左右，但是解決的人口卻是大部分，所以對(duì)國(guó)家醫(yī)藥整個(gè)產(chǎn)業(yè)來講規(guī)模無關(guān)痛癢。第二位的工作就是配送公司的選擇非常重要：是否能全覆蓋？是現(xiàn)款還是賒銷？在關(guān)鍵時(shí)候怎么提高配送率？關(guān)鍵時(shí)候竄貨怎么辦等等?？傮w來說普通基藥營(yíng)銷主題從原來的醫(yī)藥流通商業(yè)公司變成了生產(chǎn)廠家，醫(yī)藥流通商業(yè)公司營(yíng)銷職能將逐漸降低，從批發(fā)商到配送商，工業(yè)企業(yè)傳統(tǒng)的二級(jí)分銷模式已不再適應(yīng)。商業(yè)盈利從原先賺取批零差價(jià)到賺取配送費(fèi)，到現(xiàn)在只

32、可以賺取5%10%的配送費(fèi)，現(xiàn)在是生產(chǎn)廠家選商業(yè)；基藥制度的徹底實(shí)施從理論上將使工業(yè)和商業(yè)集中度大幅度提升（實(shí)際在中國(guó)的醫(yī)藥市場(chǎng)什么都可能發(fā)生，要以中國(guó)特色的眼光來看待一些問題）；以往第三終端等自由競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)逐步變成行政壟斷的市場(chǎng)；自由競(jìng)爭(zhēng)的第三終端現(xiàn)在基本上變成政府買單的行政壟斷的第三終端，基藥成為政府辦基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的唯一選擇。鄉(xiāng)鎮(zhèn)一體化逐步實(shí)施將使第三終端的村級(jí)市場(chǎng)行政化。村級(jí)衛(wèi)生室-鄉(xiāng)鎮(zhèn)一體化是其趨勢(shì)，由衛(wèi)生院為村衛(wèi)生室代購(gòu)藥品將逐步加大力度，所以每個(gè)廠家必須關(guān)注鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院院長(zhǎng)的利益而不是象大醫(yī)院要關(guān)注醫(yī)生的個(gè)體利益。鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院醫(yī)務(wù)人員像是公務(wù)員，零差率銷售沒有了銷售藥品的動(dòng)力，統(tǒng)籌門診

33、報(bào)銷和住院報(bào)銷的比例越來越高，帶來了兩大問題，鄉(xiāng)村醫(yī)生的工作積極性沒有了，患者會(huì)轉(zhuǎn)到縣級(jí)醫(yī)院去。 因此，縣醫(yī)院會(huì)成為區(qū)域醫(yī)療的龍頭企業(yè)，政府想做到“大病不出縣”，因?yàn)榭h醫(yī)院服務(wù)了70%的人口，是未來的新醫(yī)改重點(diǎn)。縣級(jí)醫(yī)院可以分為四種類型：第一，綜合實(shí)力型縣級(jí)醫(yī)院。它的品種類似于大三甲醫(yī)院。第二，區(qū)域龍頭型縣級(jí)醫(yī)院。它和大三甲醫(yī)院有顯著的區(qū)別。它里面的患者來源，以本縣的患者為主，新農(nóng)合患者占主體地位?？剖冶容^齊全，但是每一個(gè)單個(gè)科室用量不夠大，整體醫(yī)院用量是可以的。第三，補(bǔ)缺型縣級(jí)醫(yī)院。它很難向區(qū)域龍頭型縣級(jí)醫(yī)院發(fā)展。第四，偏遠(yuǎn)區(qū)域壟斷型縣級(jí)醫(yī)院。每個(gè)縣級(jí)市場(chǎng)都要根據(jù)公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與差

34、價(jià)做不同的策略應(yīng)對(duì)。通過近兩年的基藥操作，我們的普通基藥在全國(guó)26個(gè)省市自治區(qū)中標(biāo)率比同類規(guī)模的廠家要高很多倍，通過15個(gè)月的配送率跟蹤基本都在80%以上。我們的獨(dú)家產(chǎn)品在部分省市增補(bǔ)中標(biāo)為基藥產(chǎn)品后強(qiáng)化政府事務(wù)，高價(jià)格中標(biāo)，精耕細(xì)作，很多省區(qū)銷售年增長(zhǎng)率都在200%以上。那么操盤者是如何做到的呢？那么常規(guī)企業(yè)怎么來做基層醫(yī)療市場(chǎng)呢？要注意5項(xiàng)宏觀要點(diǎn)：1、招標(biāo)大于天，是準(zhǔn)入門檻，政府事務(wù)的招標(biāo)必須先行，雖然對(duì)于基藥來說，有些省區(qū)“招標(biāo)是找死，不招標(biāo)是等死”，但是招標(biāo)是市場(chǎng)進(jìn)入的準(zhǔn)入證，不中標(biāo)就談不到市場(chǎng)流通和獲利。2011年以來，各省均采取規(guī)范統(tǒng)一的國(guó)家版基藥招標(biāo)模式，核心內(nèi)容為“雙信封”、

35、“一品一規(guī)一廠”、“量?jī)r(jià)掛鉤”、“單一貨源承諾”等，目的是保證中標(biāo)基藥品種享受區(qū)域內(nèi)全部基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的市場(chǎng)份額，這也直接導(dǎo)致投標(biāo)企業(yè)的中標(biāo)難度大、中標(biāo)價(jià)格低，但是產(chǎn)品中標(biāo)后銷量基本能夠得到保證，因此，這需要企業(yè)做出價(jià)格換取市場(chǎng)銷量決策的勇氣和魄力。普通基藥講的是產(chǎn)品集群，單個(gè)產(chǎn)品差價(jià)非常小，個(gè)別的甚至是虧損的，所以你的產(chǎn)品中標(biāo)數(shù)量越多，你的整體優(yōu)勢(shì)就越大，這樣你與配送公司談判與運(yùn)作中才能占主動(dòng)，而個(gè)別產(chǎn)品即使虧損2、3年先占領(lǐng)市場(chǎng)，等自己占領(lǐng)了別人再想進(jìn)入，那成本會(huì)更高。有投入不一定有結(jié)果，沒投入一定沒結(jié)果。獨(dú)家基藥也必須高價(jià)中標(biāo)，因?yàn)槟愕蛢r(jià)中標(biāo)，會(huì)嚴(yán)重影響其他省區(qū)中標(biāo)，會(huì)影響二級(jí)以上醫(yī)院的銷

36、售，畢竟獨(dú)家基藥主戰(zhàn)場(chǎng)還是在二三級(jí)醫(yī)院；而且高價(jià)中標(biāo)才能做推廣，中標(biāo)價(jià)格太低不如放棄。在這里要?jiǎng)佑靡磺嘘P(guān)系，包括國(guó)家層面以及兄弟省份部門的關(guān)系。 對(duì)于基層醫(yī)療市場(chǎng)來說，獨(dú)家基藥產(chǎn)品價(jià)格不能太高，同時(shí)也不能價(jià)格太低，太低沒有辦法養(yǎng)活運(yùn)作的體系和隊(duì)伍。所以在二三級(jí)醫(yī)院基本上是做高價(jià)位或大規(guī)格，在縣級(jí)基層醫(yī)療一定是中低價(jià)位或小規(guī)格，這樣才是根本。2、各省的執(zhí)行是關(guān)鍵，因此應(yīng)該樹立醫(yī)改環(huán)境下的營(yíng)銷策略和模式是一省一策、一市一策、一縣一策?；幉还芨叩蛢r(jià)格中標(biāo)，只要企業(yè)或商業(yè)有人到鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院去拜訪，給予哪怕禮品和推廣，就能實(shí)現(xiàn)采購(gòu)。比如浙江省冬季止咳化痰的產(chǎn)品達(dá)到10多種，價(jià)格低的有幾毛錢的，

37、高的有接近20元的。這就存在相互替代性，衛(wèi)生院點(diǎn)擊誰不點(diǎn)擊誰家的產(chǎn)品，就看那家企業(yè)做了哪些工作。因此資源有所側(cè)重，各個(gè)擊破是最好的方式。3、抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)的關(guān)鍵人物。醫(yī)改辦、招標(biāo)辦這些重要部門的關(guān)鍵人要打交道，縣級(jí)衛(wèi)生機(jī)構(gòu)決定本縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院使用什么藥物更是臨門一腳的部門更要做好關(guān)鍵人的工作。對(duì)于低價(jià)普藥類基藥，也要抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)。有空間的產(chǎn)品和獨(dú)家招標(biāo)的產(chǎn)品還要對(duì)衛(wèi)生院與醫(yī)生醫(yī)生做關(guān)系推廣。4、搞好學(xué)術(shù)推廣?；幹贫葘?shí)施，必然導(dǎo)致品種大替換、廠家大洗牌。新中標(biāo)的產(chǎn)品和企業(yè)，必須針對(duì)鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院和社區(qū)醫(yī)生做好企業(yè)和品牌形象傳播。做好產(chǎn)品的學(xué)術(shù)推廣，讓醫(yī)生養(yǎng)成新的用藥習(xí)慣，改變和培育醫(yī)生的用藥習(xí)慣，因?yàn)?/p>

38、原來使用的非基藥品種和現(xiàn)在的品種可能不一樣。同時(shí)做好縣級(jí)市場(chǎng)和社區(qū)市場(chǎng)的學(xué)術(shù)推廣等。 5、不同的產(chǎn)品要采取不同的營(yíng)銷策略。獨(dú)家產(chǎn)品要保證高價(jià)中標(biāo)，保證各環(huán)節(jié)的運(yùn)作空間。具有獨(dú)家基藥品種中標(biāo)企業(yè)，應(yīng)該組建隊(duì)伍，或者做精細(xì)化招商，或者委托有推廣能力的商業(yè)公司，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院點(diǎn)對(duì)點(diǎn)招商，任務(wù)落實(shí)到每個(gè)終端網(wǎng)點(diǎn)，采取配人員推廣方式運(yùn)作。同質(zhì)化的品種盡量保證高價(jià)中標(biāo)。走量的品種低價(jià)中標(biāo)，占領(lǐng)未來的基藥市場(chǎng)。 做到了5點(diǎn)宏觀要點(diǎn)后，獨(dú)家基藥關(guān)鍵就是做好細(xì)節(jié)：1、人員編制：要根據(jù)省區(qū)的基本經(jīng)濟(jì)與執(zhí)行情況來配置人員，初期、攻堅(jiān)期和守陣地的時(shí)期邏輯是不一樣的，攻堅(jiān)期我們需要當(dāng)?shù)仃?duì)伍，野戰(zhàn)軍和總

39、部隊(duì)的配合?？梢允?3個(gè)小地區(qū)一個(gè)人員，大地區(qū)可以是一個(gè)地區(qū)1個(gè)人員，當(dāng)然很多企業(yè)不會(huì)意識(shí)到這個(gè)配置的重要性，這些都要根據(jù)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)現(xiàn)狀以及縣級(jí)鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院的數(shù)量來配置。 2、商業(yè)模式：可以是區(qū)域總代也可以是縣級(jí)代理，但是原理都一樣，設(shè)置銷量指標(biāo)與覆蓋率指標(biāo)，當(dāng)然也可以是公司主導(dǎo)下的總代下的各層級(jí)利益分配模式，由廠家來掌握制定各層級(jí)的利益，每一個(gè)區(qū)域指標(biāo)（銷量與覆蓋率）都要有相應(yīng)的保證金制度與時(shí)間要求。具體市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)，更傾向于算數(shù)營(yíng)銷方式，把基層的鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院，按鄉(xiāng)鎮(zhèn)劃分，分別要有營(yíng)銷人員（不管是否公司的）進(jìn)行分割負(fù)責(zé)醫(yī)院，這樣推廣速度和渠道開發(fā)，邊際貢獻(xiàn)率會(huì)大于一些相關(guān)市場(chǎng)。 針

40、對(duì)個(gè)性化的醫(yī)院比如縣級(jí)醫(yī)院要細(xì)分：第一類是大醫(yī)院式的綜合實(shí)力型的縣級(jí)醫(yī)院，運(yùn)作的方式是類大醫(yī)院的運(yùn)作方式。第二類是區(qū)域龍頭型縣級(jí)醫(yī)院，也是國(guó)家醫(yī)改重點(diǎn)建設(shè)的方向。它確實(shí)可以解決大病不出縣的問題。解決基層老百姓看病難、看病貴的問題?？傮w來說縣級(jí)市場(chǎng)的患者構(gòu)成是70%左右的農(nóng)民患者，加30%到40%左右的醫(yī)?；颊?，它的單個(gè)科室的用藥量比較少，整體醫(yī)院比較大，我們沒有辦法用重點(diǎn)科室來做。做一個(gè)縣級(jí)醫(yī)院對(duì)整個(gè)縣來說是一個(gè)點(diǎn)，核心的點(diǎn)，但是針對(duì)這個(gè)縣級(jí)醫(yī)院來講又要當(dāng)一個(gè)面來做。因?yàn)榭h級(jí)醫(yī)院是高端醫(yī)院的末端，是三級(jí)農(nóng)村醫(yī)院的龍頭，所以我們的目錄里面，新農(nóng)合目錄和醫(yī)保目錄要有巧妙的搭配。新農(nóng)合目錄是要解決農(nóng)

41、民的常見病、多發(fā)病、疑難病。醫(yī)保目錄重點(diǎn)解決常見病和多發(fā)病?？h級(jí)醫(yī)院是鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院的龍頭，非常關(guān)鍵、非常重要，對(duì)鄉(xiāng)鎮(zhèn)用藥的影響巨大。所以我們?cè)趺醋龊美每h級(jí)醫(yī)院正好輻射鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院。把縣級(jí)醫(yī)院的開發(fā)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院的運(yùn)作結(jié)合起來。一定會(huì)取得非常好的推廣成績(jī)。針對(duì)鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院，每個(gè)縣級(jí)市場(chǎng)不一樣，但中國(guó)的縣含鄉(xiāng)鎮(zhèn)基本上在1015個(gè)之間，不可能面面俱到，但是要有重點(diǎn)，經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院必須要在開發(fā)目標(biāo)里面?？傮w來說，開發(fā)的方式有多重，企業(yè)自己設(shè)隊(duì)伍點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的開發(fā)方式，也有偏遠(yuǎn)地區(qū)和當(dāng)?shù)厣虡I(yè)合作的點(diǎn)對(duì)環(huán)節(jié)的開發(fā)方式，重要的一點(diǎn)是整合社會(huì)資源和部門的前提下，最簡(jiǎn)單、最快速、成本最低的方法?？己耸袌?chǎng)人員與代理商，其實(shí)就

42、是區(qū)域的時(shí)間銷量與配送覆蓋率，別無他法。 3、縣區(qū)政府事務(wù)：高度重視構(gòu)建縣級(jí)運(yùn)作的政府事務(wù)體系，找到相關(guān)人，可以是政府官員，也可以是醫(yī)藥商業(yè)的人員，還可以是那種帶頭大哥似的衛(wèi)生院院長(zhǎng)?？傊覍?duì)人，做對(duì)事，基層醫(yī)療市場(chǎng)一定就會(huì)做大做強(qiáng)?；幨莻€(gè)新模式，對(duì)很多公司來講已經(jīng)經(jīng)過了2011年的觀望，結(jié)果證明哪個(gè)公司重視，哪個(gè)公司受益就最大。所以每個(gè)公司充分利用自己的產(chǎn)品資源、細(xì)化縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)級(jí)網(wǎng)絡(luò)終端、結(jié)合具體的市場(chǎng)環(huán)境，就一定能提升醫(yī)院網(wǎng)絡(luò)覆蓋和銷售，關(guān)鍵在于模式和企業(yè)運(yùn)作手段，算數(shù)營(yíng)銷不失為一個(gè)好的低端推廣策略?？傊?，處方藥招商企業(yè)要做大做強(qiáng)，按照網(wǎng)格化1+8專業(yè)管理非常簡(jiǎn)單，從立體招商的

43、宏觀方法到微觀、深入微觀，按照專業(yè)化、細(xì)致化的要求來做。網(wǎng)格化1+8專業(yè)管理系列之（五）：管理考核     招商企業(yè)其實(shí)就是做好兩件事情：競(jìng)資格、爭(zhēng)份額。資格的背后就是政府機(jī)構(gòu)，在公司就是政府事務(wù)部，國(guó)家與地方政府事務(wù)分開操作，中央輻射地方，地方影響中央；份額的背后就是銷量，銷量的后面是醫(yī)院，醫(yī)院的后面是代理商，所以管控客戶與考核客戶在處方藥招商企業(yè)中就顯得尤為重要。很多公司都不敢管理代理商，覺得是合作伙伴，其實(shí)只有適應(yīng)市場(chǎng)嚴(yán)格管理，最后才能讓代理商與公司一起成長(zhǎng)。      那么如何管理代理商呢？（有很

44、多種分類方式）      1、流向管理：通過分析客戶提供的真實(shí)流向就可以清楚的知道客戶的真實(shí)市場(chǎng)和銷售情況，得出準(zhǔn)確的判斷和把握，用科學(xué)的方法和工具來管理客戶，實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)，對(duì)實(shí)戰(zhàn)工作管理有兩點(diǎn)好處。      第一，對(duì)已開發(fā)的醫(yī)院級(jí)別和每月銷售情況做到及時(shí)跟蹤和了解?？梢缘谝粫r(shí)間跟客戶溝通分析，查找原因是否是因?yàn)獒t(yī)院限量采購(gòu)還是該醫(yī)院了解產(chǎn)品的醫(yī)生人數(shù)太少，可在第一時(shí)間找到真正銷售上不了量的原因，有針對(duì)性的解決問題。大多數(shù)代理商都存在代理多個(gè)廠家產(chǎn)品，對(duì)每個(gè)廠家產(chǎn)品重視情況不一樣，假如A公司

45、要求客戶提供流向，努力幫助客戶做好銷售控制過程管理，將市場(chǎng)做大做強(qiáng)，使客戶對(duì)公司越來越信任，越來越重視公司產(chǎn)品，主推公司品種達(dá)到廠商互利共贏。      第二，讓客戶之間銷售對(duì)比產(chǎn)生良性競(jìng)爭(zhēng)。促進(jìn)客戶加大對(duì)市場(chǎng)的開發(fā)與重視。實(shí)行流向管理客戶后也真正的做到對(duì)客戶市場(chǎng)保護(hù)承諾實(shí)現(xiàn)。通過流向管理可以檢驗(yàn)一個(gè)客戶實(shí)力和能力，同時(shí)我們也掌握了市場(chǎng)管理的主動(dòng)權(quán)，讓我們有效防止虛假大客戶，真正找到合適客戶提供了事實(shí)依據(jù)。      2、協(xié)議管理：      第

46、一，年初重新梳理所有客戶的詳細(xì)檔案，對(duì)客戶的履約情況進(jìn)行分析，針對(duì)客戶的進(jìn)銷存及醫(yī)院開發(fā)情況實(shí)行點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的跟蹤，并在新協(xié)議里制定嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目己藘?nèi)容，通過將經(jīng)銷商平時(shí)各項(xiàng)工作的開展和完成情況與年底返利掛鉤，可以提高經(jīng)銷商配合公司開展各項(xiàng)工作的效率，以及業(yè)務(wù)人員對(duì)經(jīng)銷商平時(shí)的管理和掌控力度。      第二，定時(shí)針對(duì)各地客戶對(duì)公司主要產(chǎn)品的銷售、市場(chǎng)開發(fā)進(jìn)度以及履約情況進(jìn)行定性測(cè)評(píng)，隨時(shí)掌握客戶的產(chǎn)品銷售和醫(yī)院開發(fā)情況，做好經(jīng)銷商代理協(xié)議銷售完成情況的考評(píng)工作；督促、要求代理商必須嚴(yán)格按照協(xié)議規(guī)定的進(jìn)度完成醫(yī)院開發(fā)和銷售任務(wù)；根據(jù)代理商協(xié)議執(zhí)行情況及實(shí)際

47、市場(chǎng)醫(yī)院開發(fā)狀況，對(duì)未能按照銷售協(xié)議完成任務(wù)的代理商予以替換或視其市場(chǎng)開發(fā)情況，對(duì)其操作的區(qū)域進(jìn)行從新劃分。保證最合適的人操作最合適的市場(chǎng)利益最大化醫(yī)生潛力量判斷門診量*適應(yīng)病比例*人均處方量。      3、CRM分級(jí)管理：      在公司代理商整體管理框架下，深入分析、歸納各地代理商的代理性質(zhì)、終端覆蓋能力、銷售能力、對(duì)我產(chǎn)品的重視程度、資信狀況、公共關(guān)系等情況，密切結(jié)合當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)狀況，有針對(duì)性地明確提出該代理商在本年度應(yīng)該完成的各項(xiàng)任務(wù)，視具體任務(wù)的輕重、難易程度、完成情況分為幾個(gè)級(jí)別的

48、代理商，給予代理商不同的返利、獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰，此部分內(nèi)容可在代理商任務(wù)返利等管理措施中有明確體現(xiàn)，并列入年度經(jīng)銷協(xié)議；也可以公司特殊市場(chǎng)支持方式進(jìn)行，同樣也要以協(xié)議形式明確。      第一、A級(jí)代理商分析及精細(xì)化管理要點(diǎn)：       A級(jí)代理商的特點(diǎn)是：代理區(qū)域較大，分銷為主（通過下游代理商實(shí)現(xiàn)銷售），核心作公關(guān)少量做終端。其優(yōu)點(diǎn)是：銷售貢獻(xiàn)大、資金實(shí)力強(qiáng)、公共關(guān)系硬。其缺點(diǎn)是：與企業(yè)的博弈能力最強(qiáng)，銷售不穩(wěn)定，終端網(wǎng)絡(luò)不完善，市場(chǎng)秩序難控，缺乏終端信息。    &

49、#160;  對(duì)A級(jí)代理商管理的責(zé)任人主要是公司高層領(lǐng)導(dǎo)和大區(qū)經(jīng)理，方法是：在年度會(huì)議前，逐個(gè)地區(qū)討論其主要工作內(nèi)容（任務(wù)），以年度協(xié)議形式明確其任務(wù)和利益，相關(guān)人員隨時(shí)跟進(jìn)，季度、年終總結(jié)、考評(píng)。其主要任務(wù)包括：社保物價(jià)招標(biāo)，應(yīng)確保一級(jí)市場(chǎng)，同時(shí)輔助二級(jí)市場(chǎng)；二級(jí)代理商的甄選、布局、管理；貨、款流向；大型學(xué)術(shù)推廣等。       第二、B級(jí)代理商（地區(qū)代理、部分地區(qū)代理）分析及精細(xì)化管理要點(diǎn)：       B級(jí)代理商的特點(diǎn)是：代理區(qū)域較小，有自己的覆蓋終端和推廣隊(duì)伍，走綜合或?qū)I(yè)化發(fā)

50、展道路。其優(yōu)點(diǎn)是：銷售業(yè)績(jī)較穩(wěn)定，容易長(zhǎng)期合作。其缺點(diǎn)是：博弈能力較強(qiáng)，對(duì)企業(yè)有戒備心理，能力參差不齊，終端覆蓋局限。       對(duì)B級(jí)代理商管理的責(zé)任人主要是大區(qū)經(jīng)理和地區(qū)經(jīng)理，并與A級(jí)代理商共同討論決定，報(bào)請(qǐng)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)、備案。其主要任務(wù)包括：二級(jí)市場(chǎng)招標(biāo)、確標(biāo)、鉤標(biāo)；終端醫(yī)院開發(fā)；重點(diǎn)醫(yī)院建設(shè)；區(qū)域/醫(yī)院學(xué)術(shù)推廣；商業(yè)流向等。       第三、C級(jí)代理商（覆蓋面較小的三級(jí)商、自然人）分析及精細(xì)化管理要點(diǎn)：       C級(jí)代理商的特點(diǎn)是

51、：依托主流商業(yè)開發(fā)終端，通過自然人以費(fèi)用包干方式運(yùn)作。其優(yōu)點(diǎn)是：終端關(guān)系牢固，終端開發(fā)能力較強(qiáng)，管理簡(jiǎn)單。其缺點(diǎn)是：費(fèi)用包干，公司財(cái)務(wù)壓力較大；個(gè)體行為，隨意性強(qiáng)，影響品牌形象；對(duì)企業(yè)的歸屬感較差，能否長(zhǎng)期合作？      對(duì)C級(jí)代理商管理的責(zé)任人主要是地區(qū)經(jīng)理。其主要任務(wù)包括：終端醫(yī)院開發(fā)；重點(diǎn)醫(yī)院建設(shè)；醫(yī)院、科室學(xué)術(shù)推廣等.      那么如何有效考核代理商呢？（定量與定性兩種）      1、定量指標(biāo)：定量指標(biāo)能夠最有效的考評(píng)經(jīng)銷商的業(yè)績(jī)，

52、因?yàn)檫@一類標(biāo)準(zhǔn)有具體的數(shù)據(jù)，代表了最終結(jié)果，每一個(gè)定量指標(biāo)都必須有一個(gè)符合實(shí)際情況的目標(biāo)值。       第一是年度進(jìn)貨額考核。一般經(jīng)銷商在一個(gè)年度首先必須完成合同規(guī)定任務(wù)量，一般算經(jīng)銷商的銷售量都以公司銷售出庫(kù)為準(zhǔn)。公司考核經(jīng)銷商的指標(biāo)一般都是經(jīng)銷商向公司的訂貨量，但是這樣容易造成考核前經(jīng)銷商壓貨，貨物也許只是從生產(chǎn)商的倉(cāng)庫(kù)移到經(jīng)銷商的倉(cāng)庫(kù)里，還可能由于超過經(jīng)銷商的銷售能力或產(chǎn)品過期而被退給廠家，但大多公司都把這作為最硬性指標(biāo)，最少也不能少于80，只有在完成基本任務(wù)量的基礎(chǔ)上再來看其他方面。     &

53、#160; 第二是醫(yī)院開發(fā)率（覆蓋率）。不同產(chǎn)品進(jìn)入醫(yī)院的數(shù)量，處方藥銷售醫(yī)院開發(fā)率過低肯定不利于銷售。醫(yī)院開發(fā)數(shù)量考核根據(jù)招投標(biāo)的價(jià)格、時(shí)間、覆蓋率等等每年都不一樣。       第三看經(jīng)銷商月或季度銷售額情況。原則上說，經(jīng)銷商的銷售額月月或每季度都有較大幅度增長(zhǎng)，才是優(yōu)秀經(jīng)銷商。對(duì)銷售額的增長(zhǎng)情況必須做具體分析，公司也應(yīng)結(jié)合市場(chǎng)整體增長(zhǎng)狀況、公司商品的平均增長(zhǎng)等情況來分析、比較。比如一位經(jīng)銷商的進(jìn)貨額在增長(zhǎng)，但通過調(diào)查其產(chǎn)品市場(chǎng)占有率不長(zhǎng)反降的話，那么可以斷言，這家經(jīng)銷商的內(nèi)部管理一定有問題。    

54、  2、定性指標(biāo)：主要代表經(jīng)銷商的主要工作活動(dòng)，可以對(duì)定量指標(biāo)起一個(gè)論證的作用。定性指標(biāo)以管理經(jīng)銷商的公司營(yíng)銷人員的調(diào)查訪問和其所見為主要根據(jù)，也有主要看經(jīng)銷商的報(bào)表而定，定性指標(biāo)對(duì)于公司來說只是一個(gè)參考值。       第一，價(jià)格執(zhí)行。公司都給經(jīng)銷商規(guī)定了各個(gè)層級(jí)價(jià)格，經(jīng)銷商應(yīng)按規(guī)定執(zhí)行廠家的價(jià)格政策。比如規(guī)定經(jīng)銷商向配送商業(yè)公司供貨，其實(shí)際供貨價(jià)原則上不得低于中標(biāo)價(jià)90%；向終端醫(yī)院供貨價(jià)原則上不得低于中標(biāo)價(jià)，在藥店也不能低于當(dāng)?shù)刂袠?biāo)價(jià)銷售。      第二，沖串貨問題。經(jīng)銷商跨區(qū)

55、銷售，進(jìn)行竄貨是公司嚴(yán)厲禁止的。有些公司對(duì)竄貨處罰極為嚴(yán)格，當(dāng)然在具體對(duì)待時(shí)也要根據(jù)不同情況來定，有些是良性，有些是惡性，處罰力度就不一樣。       第三，學(xué)術(shù)活動(dòng)情況。經(jīng)銷商對(duì)公司所舉辦的各種學(xué)術(shù)活動(dòng)，是否都積極參與并給予充分合作？如果每次的學(xué)術(shù)活動(dòng)都參加，而且銷售數(shù)量也因此而增長(zhǎng)，表示對(duì)經(jīng)銷商的管理得當(dāng)。       第四，信息的傳遞和信息反饋。前者是指，業(yè)務(wù)員要將公司的規(guī)章制度與階段促銷計(jì)劃傳達(dá)給經(jīng)銷商，然后再了解經(jīng)銷商是否確實(shí)按照公司規(guī)定的方法進(jìn)行，或者是否積極地推銷自己公司的產(chǎn)品；

56、后者是指經(jīng)銷商應(yīng)按規(guī)定向廠家匯報(bào)各種相關(guān)市場(chǎng)信息，特別是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息。對(duì)于重要的信息，經(jīng)銷商應(yīng)及時(shí)匯報(bào)，以便廠家及時(shí)采取措施，對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行分析和展望。       總之，對(duì)于經(jīng)銷商來講既是公司的合作伙伴，同時(shí)也要強(qiáng)化管理。      不要縱容經(jīng)銷商，經(jīng)銷商和企業(yè)的合作是建立在一定的游戲規(guī)則和制度規(guī)范之內(nèi)的。經(jīng)銷商一旦出現(xiàn)違反游戲規(guī)則和觸犯制度，就應(yīng)該立即對(duì)其作出警告和作出相應(yīng)的處罰。但是有的營(yíng)銷人員礙于面子或是和經(jīng)銷商關(guān)系走得太近，就裝聾作啞，不管不問。結(jié)果就會(huì)使經(jīng)銷商認(rèn)為違反游戲規(guī)則和觸犯制度

57、是正常的事情，甚至認(rèn)為游戲規(guī)則和制度只不過是騙人的東西，企業(yè)的管理根本上升不到遵守游戲規(guī)則和制度管理的高度。一旦等事情惡化到不可收拾的地步，你再想去管他和處理他，他不給你翻臉才怪呢。      同時(shí)還要管好經(jīng)銷商的下線客戶。經(jīng)銷商的下線客戶管理，是一項(xiàng)繁重和講究技巧的工作，它不僅要求企業(yè)和營(yíng)銷人員平常要做好經(jīng)銷商下線客戶統(tǒng)計(jì)和分析工作，而且也要注意經(jīng)銷商下線客戶的增減情況和分析工作。經(jīng)銷商的下線客戶的統(tǒng)計(jì)和分析不僅幫助企業(yè)從宏觀上找到企業(yè)銷量增減原因和發(fā)現(xiàn)許多問題。而且企業(yè)和營(yíng)銷人員也可以從中找出經(jīng)銷商銷量增減的原因和發(fā)現(xiàn)管理中所出現(xiàn)的問題并以

58、此來調(diào)整營(yíng)銷策略。而且通過對(duì)經(jīng)銷商的下線客戶管理，也是防止經(jīng)銷商叛變的最好的方法，因?yàn)闆]有那個(gè)經(jīng)銷商敢對(duì)自己下線客戶了如指掌的廠家和營(yíng)銷人員大意的。      總之，處方藥招商企業(yè)要做大做強(qiáng)，按照招商網(wǎng)格化1+8專業(yè)管理非常簡(jiǎn)單，從宏觀管理到微觀管理，深入微觀，按照專業(yè)化、細(xì)致化的要求來做。網(wǎng)格化1+8專業(yè)管理系列之（六）：學(xué)術(shù)推廣     目前我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)在處方藥營(yíng)銷上的策略主要是學(xué)術(shù)營(yíng)銷和情感營(yíng)銷兩種模式。所謂情感營(yíng)銷，就是營(yíng)銷人員利用各種資源，并通過自身的努力，讓自己與醫(yī)生之間建立起良好的個(gè)人關(guān)系。

59、有了良好的客情關(guān)系，醫(yī)生才會(huì)接受企業(yè)營(yíng)銷人員向他們推薦的產(chǎn)品和服務(wù)。而所謂學(xué)術(shù)營(yíng)銷，就是要以處方藥產(chǎn)品特性、臨床價(jià)值為核心，提煉富有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品賣點(diǎn)，配套最優(yōu)化的治療方案，通過多種渠道傳播給目標(biāo)受眾（醫(yī)生），將產(chǎn)品和企業(yè)所擁有的對(duì)用戶有價(jià)值的知識(shí)傳遞給潛在用戶，實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值最大化（提高處方水平，提高對(duì)產(chǎn)品和企業(yè)的正面評(píng)價(jià)，優(yōu)化治療方案），穩(wěn)固提升他們對(duì)企業(yè)品牌和產(chǎn)品的認(rèn)知，進(jìn)而帶動(dòng)產(chǎn)品銷售。      在日益競(jìng)爭(zhēng)激烈的醫(yī)藥市場(chǎng)中，大部分國(guó)內(nèi)企業(yè)（特別是國(guó)內(nèi)有獨(dú)家臨床品種的企業(yè)）也都認(rèn)識(shí)到了，一條腿走路真不如兩條腿走路；通過參照了大部分外企的成功

60、經(jīng)驗(yàn)和部分國(guó)內(nèi)大產(chǎn)品的學(xué)術(shù)經(jīng)驗(yàn)，投入了大量的人力物力實(shí)踐，但是最終發(fā)現(xiàn)越學(xué)越不像或者越學(xué)越像雷同，沒有新意，最終勞民傷財(cái)?shù)Ч跷?。究其原因，主要還是沒有對(duì)自身產(chǎn)品和企業(yè)的學(xué)術(shù)之路進(jìn)行全面、客觀的規(guī)劃，以致在過程中迷失了前進(jìn)的方向。我認(rèn)為所有醫(yī)藥企業(yè)，特別是國(guó)內(nèi)的招商企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)學(xué)術(shù)“0”的突破，使企業(yè)真正步入專業(yè)化時(shí)代，使得自身企業(yè)在學(xué)術(shù)發(fā)展中具有戰(zhàn)斗性，就應(yīng)該做到如下幾點(diǎn)：      第一，認(rèn)真分辨企業(yè)是否適合開展學(xué)術(shù)推廣      并不是所有的產(chǎn)品都適合做學(xué)術(shù)，這點(diǎn)相信很多企業(yè)都明白；同樣

61、的道理，并不是所有的企業(yè)都適合做學(xué)術(shù)；與品本身相比，筆者認(rèn)為企業(yè)的支持和決心才是企業(yè)能否真正實(shí)現(xiàn)專業(yè)化之路的關(guān)鍵所在。經(jīng)過多年的臨床推廣實(shí)踐，筆者認(rèn)為國(guó)內(nèi)學(xué)術(shù)企業(yè)的劃分可以分為以下六類：  評(píng)估項(xiàng)目情況適合程度企業(yè)有支持產(chǎn)品有優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)有保障適合企業(yè)有支持產(chǎn)品無明顯優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)有保障慎重企業(yè)有支持產(chǎn)品有優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)無保障慎重企業(yè)有支持產(chǎn)品無優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)無保障不適合企業(yè)無支持產(chǎn)品有優(yōu)勢(shì)/ 不適合企業(yè)無支持產(chǎn)品無明顯優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)無保障不適合      “企業(yè)的支持”是判斷企業(yè)能否做學(xué)術(shù)的根本核心，分為物質(zhì)和精神兩方面。物質(zhì)方面很容易理解，因?yàn)槭袌?chǎng)部的所有學(xué)

62、術(shù)活動(dòng)都是要花錢的。除了物質(zhì)，精神上的支持才是最重要的，這也體現(xiàn)了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)術(shù)推廣的決心：首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要在思想上認(rèn)可學(xué)術(shù)，市場(chǎng)部才會(huì)有相關(guān)的政策和支持去開展相關(guān)的活動(dòng)；其次，公司的領(lǐng)導(dǎo)要對(duì)學(xué)術(shù)本身有所基本了解，國(guó)內(nèi)大部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都不懂學(xué)術(shù)，但大部分領(lǐng)導(dǎo)都是激進(jìn)派，甚至有些領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為“學(xué)術(shù)一整，銷量翻番”，然而通過學(xué)術(shù)推廣，提升企業(yè)產(chǎn)品品牌，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)銷量的良性增長(zhǎng)是需要日積月累的，不可一日而就；這也是很多國(guó)內(nèi)企業(yè)學(xué)術(shù)推廣淺嘗輒止的主要原因。      “產(chǎn)品是否有優(yōu)勢(shì)”是判斷企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)學(xué)術(shù)之路的判斷依據(jù)，分為資質(zhì)優(yōu)勢(shì)和臨床價(jià)值兩方面。拋開產(chǎn)品相

63、關(guān)的資質(zhì)像部分外資企業(yè)那樣依靠相對(duì)專業(yè)的學(xué)術(shù)帶動(dòng)市場(chǎng)的發(fā)展，在國(guó)內(nèi)目前這樣的企業(yè)其實(shí)是不存在的；所以在國(guó)內(nèi)產(chǎn)品的資質(zhì)才是很多產(chǎn)品最核心競(jìng)爭(zhēng)力的依據(jù)和金標(biāo)準(zhǔn)，資質(zhì)優(yōu)勢(shì)包括醫(yī)保、農(nóng)保、中標(biāo)情況、銷售政策等。有了相關(guān)的資質(zhì)優(yōu)勢(shì)外，還需要核對(duì)產(chǎn)品是否具有臨床學(xué)術(shù)價(jià)值、價(jià)值有多大，根據(jù)產(chǎn)品的實(shí)際情況擬定相關(guān)的學(xué)術(shù)規(guī)劃。      “市場(chǎng)是否有保障”也最為是否具備學(xué)術(shù)推廣主要依據(jù)，這關(guān)系到企業(yè)市場(chǎng)部的學(xué)術(shù)工作能否真正落到實(shí)處，能否真正發(fā)揮它應(yīng)有的作用，能否真正提升產(chǎn)品的整體形象。      第二，堅(jiān)定企業(yè)學(xué)術(shù)發(fā)展的主體和目標(biāo)      企業(yè)的學(xué)術(shù)發(fā)展主體和目標(biāo)是建立在第一步的基礎(chǔ)上的，依然屬于開展真正開展學(xué)術(shù)推廣前必須要明確的重要項(xiàng)目。國(guó)內(nèi)不少企業(yè)在開展學(xué)術(shù)的過程中都會(huì)卷入形式化狀態(tài)，越來越不被看重，甚至?xí)徽J(rèn)為只是為銷售服務(wù)的一個(gè)工具而已，究其原因，主要是因?yàn)槠髽I(yè)在建立學(xué)術(shù)推廣體系的時(shí)候沒有很好地做好定位工作，沒有明確自身學(xué)術(shù)建設(shè)的目標(biāo)是什么，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)的學(xué)術(shù)變成了形式