新全息-江蘇省機(jī)電研究所—解決問題de技巧(江蘇機(jī)電)

1、1解決問題de技巧深圳市新全息企業(yè)管理咨詢有限公司深圳市新全息企業(yè)管理咨詢有限公司2002年年9月月25日日2討論內(nèi)容 問題的分類問題的分類 問題與決策的關(guān)系問題與決策的關(guān)系 解決問題的工具與技巧解決問題的工具與技巧 練習(xí)與討論練習(xí)與討論3幾個(gè)基本假設(shè)做為一個(gè)中層管理人員：1. 發(fā)生了一件引起你關(guān)注的事情。這件事情可能 是由你的上司指出（或提出）；也可能是你自己意識(shí)到一些異況的發(fā)生（或?qū)?huì)發(fā)生），而需要加以處理。2. 對(duì)于發(fā)生的問題，你還沒有充分掌握狀況；造成問題的原因，還沒有明朗化。3. 這個(gè)問題不會(huì)自己消失，你必須尋找解決的方案。4問題的例子“公司的內(nèi)部服務(wù)有待提高”“科研開發(fā)部門士氣低落

2、”“質(zhì)量改善會(huì)議實(shí)際效果欠佳”“產(chǎn)品外觀質(zhì)量引起客戶嚴(yán)重不滿”“主要客戶決定取消定單”5問題的屬性簡單 vs 復(fù)雜作業(yè)性 vs 策略性危機(jī) vs 機(jī)會(huì)重覆性 vs 獨(dú)特性個(gè)人 vs 集體緊急 vs 不緊急清楚 vs 模糊重要 vs 不重要看得見 vs 看不見6問題的種類顯著的問題對(duì)外的問題直接的問題單一的問題假定的問題形式的問題潛在的問題對(duì)內(nèi)的問題間接的問題復(fù)合的問題真正的問題內(nèi)在的問題7*應(yīng)有的情況*希望的狀態(tài)*期待的結(jié)果想要達(dá)到的程度已經(jīng)做到的程度*實(shí)際的情況*目前的狀態(tài)*未料到的結(jié)果差距問題目標(biāo)現(xiàn)狀問題究竟是什么？8開發(fā)問題回避問題強(qiáng)化問題改善問題未達(dá)問題逸脫問題發(fā)生型問題探索型問題設(shè)定

3、型問題創(chuàng)造問題（經(jīng)營者）探求問題（管理者）看得見的問題（監(jiān)督者）目標(biāo)導(dǎo)向原因?qū)蛑圃靻栴}與探索問題如果沒有問題，那么就制造一個(gè)。要是它沒有打碎，你就打破它。9希望/期待的情況、狀態(tài)或結(jié)果目標(biāo)目標(biāo)現(xiàn)狀現(xiàn)狀現(xiàn)有的情況、狀態(tài)或結(jié)果差距問題問“如何？”或“如果.則如何？找出改善方案、創(chuàng)意點(diǎn)子；創(chuàng)造達(dá)成目標(biāo)的條件目標(biāo)導(dǎo)向的問題10應(yīng)有的情況、狀態(tài)或結(jié)果目標(biāo)目標(biāo)現(xiàn)狀現(xiàn)狀不該有的情況、狀態(tài)或結(jié)果差距問題問“為什么？”；找出問題點(diǎn)；消除造成現(xiàn)狀的因素原因?qū)虻膯栴}11原因?qū)Σ吣繕?biāo)現(xiàn)狀問題解決問題的邏輯結(jié)構(gòu)12解決問題是：關(guān)注過去經(jīng)常是分析性的操作性的在較低層次進(jìn)行決策是：關(guān)注未來經(jīng)常是創(chuàng)造性的指導(dǎo)性的在較高層

4、次進(jìn)行解決問題與決策13意識(shí)到問題意識(shí)到問題的存在的存在確定與定義問題 尋找可能尋找可能解決方案解決方案選擇最選擇最佳方案佳方案執(zhí)行決策執(zhí)行決策與評(píng)估與評(píng)估擬訂行動(dòng)計(jì)劃擬訂行動(dòng)計(jì)劃解決問題模式之一14定義定義測量測量分析分析改進(jìn)改進(jìn)控制控制DMAIC模型模型解決問題模型之二無測量，少測量，有測無量。巧婦難為無米炊。15解決問題模型之三步驟1A察覺步驟6E實(shí)施步驟4O方案步驟2I信息步驟3D說明步驟5S選擇AIDOSE模型模型16AIDOSE第一步：察覺1、問題到底是什么？2、問題的緊迫性如何？3、問題的重要性如何？4、誰應(yīng)對(duì)問題負(fù)責(zé)？步驟1A察覺步驟6E實(shí)施步驟4O方案步驟2I信息步驟3D說明

5、步驟5S選擇17AIDOSE第二步：信息1、發(fā)生了什么事？它是怎樣發(fā)生的？2、問題在哪兒出現(xiàn)？是什么時(shí)候出現(xiàn)的？3、哪些人同問題有關(guān)？他們和問題的出現(xiàn)有何關(guān)系？4、問題為什么不能自行解決？步驟1A察覺步驟6E實(shí)施步驟4O方案步驟2I信息步驟3D說明步驟5S選擇18AIDOSE第三步：說明問題信息事實(shí)、觀點(diǎn)、見解、預(yù)感、傳聞屏障的一邊“問題”事情目前的狀況屏障的另一邊“解決”事情應(yīng)該出現(xiàn)的狀況S癥狀C原因O目標(biāo)C條件步驟1A察覺步驟6E實(shí)施步驟4O方案步驟2I信息步驟3D說明步驟5S選擇19AIDOSE第四步：方案當(dāng)心一些易犯的錯(cuò)誤： 管理者常犯的一個(gè)錯(cuò)誤是沒有最大限度地發(fā)掘問題的解決方案。不管

6、出于什么原因，我們在尋求問題的解決方案時(shí)常把目光局限在很小的范圍內(nèi)。我們最常見的做法是把所有的注意力都集中在最明顯的方案上，只有在這個(gè)方案無法解決問題的時(shí)候，我們才會(huì)去考慮另外一個(gè)方案。步驟1A察覺步驟6E實(shí)施步驟4O方案步驟2I信息步驟3D說明步驟5S選擇20AIDOSE第五步：選擇選擇的理由： 只有多個(gè)方案才能構(gòu)成選擇。一個(gè)自以為是的方案往往是最明顯的低級(jí)方案。運(yùn)用頭腦激蕩法、專家小組、團(tuán)隊(duì)和標(biāo)桿瞄準(zhǔn)等等方式，可以獲得更多的方案。 方案選擇主要根據(jù)擁有的資源條件、可能獲得的績效以及可行性等方面進(jìn)行選擇。選擇也是有風(fēng)險(xiǎn)的。步驟1A察覺步驟6E實(shí)施步驟4O方案步驟2I信息步驟3D說明步驟5S選

7、擇21AIDOSE模型第六步：實(shí)施P計(jì)劃D授權(quán)S推銷L學(xué)習(xí)A評(píng)估M管理實(shí)施步驟的六個(gè)關(guān)鍵行為步驟1A察覺步驟6E實(shí)施步驟4O方案步驟2I信息步驟3D說明步驟5S選擇凡事預(yù)則立，不立則廢22完整的問題解決者創(chuàng)造力策略思維直覺判斷力推銷方案的能力左腦思維。邏輯，演繹推理，解決問題的分步模型影響力企業(yè)氛圍23缺乏問題意識(shí)的征兆“我們的公司沒有問題”缺乏危機(jī)感“好象有什么問題，卻不清楚問題出在哪里？”對(duì)目標(biāo)或現(xiàn)狀了解不清“反正大家都是這樣。，何必為這事傷腦筋？”24迫切感目標(biāo)意識(shí)使命感資訊感受與處理能力（整合能力）對(duì)不調(diào)和狀態(tài)的認(rèn)知能力擴(kuò)大視野主動(dòng)探求發(fā)掘問題學(xué)習(xí)與掌握解決問題的方法問題意識(shí)的培養(yǎng)25

8、事實(shí)？看法？想法？感覺？謠言？真相、真正的真相、推定出來的真相事實(shí)、真正的事實(shí)（瞎子摸象的故事）直接性情報(bào)、間接性情報(bào)問題的收集26收集問題的資料 問題是什么？問題是什么？ 要解決問題需要什么樣的資料？要解決問題需要什么樣的資料？ 資料是否可以獲得？資料是否可以獲得？ 若有，是誰擁有資料？若有，是誰擁有資料？ 要如何才能得到資料？要如何才能得到資料？ 是否要自己去收集資料是否要自己去收集資料 若是，會(huì)用什么方法？若是，會(huì)用什么方法？ 為什么用這方法？為什么用這方法？ 由誰去進(jìn)行？由誰去進(jìn)行？ 時(shí)間及金錢上是否有制約？時(shí)間及金錢上是否有制約？27收集問題的資料（續(xù)） 所要獲得的資料是否與問題有關(guān)

9、并且有價(jià)所要獲得的資料是否與問題有關(guān)并且有價(jià)值？值？ 會(huì)如何去分析所獲得的資料？會(huì)如何去分析所獲得的資料？ 會(huì)用此資料做什么？會(huì)用此資料做什么？ 何時(shí)會(huì)應(yīng)用此資料？何時(shí)會(huì)應(yīng)用此資料？ 會(huì)如何把此資料呈交給有關(guān)決策者？會(huì)如何把此資料呈交給有關(guān)決策者？28確定問題：4W 與 1HThe problem is 問題是The problem is not 問題不是What什么？Where何處？When何時(shí)？Who何人?How如何?29Why？法通過通過打破沙鍋問到底打破沙鍋問到底的重覆追問，可的重覆追問，可以幫助決策者更全面的思考問題的各個(gè)層以幫助決策者更全面的思考問題的各個(gè)層面。面?？梢杂眠@個(gè)方法幫

10、助我們尋找問題的可以用這個(gè)方法幫助我們尋找問題的“根根”（真相）；也可以幫助我們重新定義問題。（真相）；也可以幫助我們重新定義問題。30力場分析法由由 Kurt Kurt Lewin Lewin 首創(chuàng)，特別適用于與行為有首創(chuàng)，特別適用于與行為有關(guān)的問題分析與診斷關(guān)的問題分析與診斷所謂所謂“力場力場”就是力量之場。此方法把某一就是力量之場。此方法把某一狀況（問題）看作是因正負(fù)兩種力量的作用狀況（問題）看作是因正負(fù)兩種力量的作用而處于平衡狀態(tài)。如果要改變現(xiàn)況（解決問而處于平衡狀態(tài)。如果要改變現(xiàn)況（解決問題），可以通過減少負(fù)力，或增加正力（以題），可以通過減少負(fù)力，或增加正力（以不會(huì)增加反作用力為前

11、提），把現(xiàn)在的狀態(tài)不會(huì)增加反作用力為前提），把現(xiàn)在的狀態(tài)帶入新的平衡狀態(tài)。帶入新的平衡狀態(tài)。31力場分析法進(jìn)行步驟了解現(xiàn)狀與確定應(yīng)有（或期望）的狀況了解現(xiàn)狀與確定應(yīng)有（或期望）的狀況找出促成目前平衡狀態(tài)的各種正負(fù)力量找出促成目前平衡狀態(tài)的各種正負(fù)力量 （可通過腦力激蕩法得到后再加以分類）（可通過腦力激蕩法得到后再加以分類）對(duì)各力進(jìn)行評(píng)估改變的難度與產(chǎn)生的效對(duì)各力進(jìn)行評(píng)估改變的難度與產(chǎn)生的效果（對(duì)改變現(xiàn)狀的影響力度）果（對(duì)改變現(xiàn)狀的影響力度）決定進(jìn)行改變負(fù)力（或增加正力）的先后決定進(jìn)行改變負(fù)力（或增加正力）的先后次序及行動(dòng)方案次序及行動(dòng)方案32例：引進(jìn)TQM的力場分析平衡狀態(tài)平衡狀態(tài)（）作用力（

12、）作用力（）作用力（）作用力獨(dú)斷式管理獨(dú)斷式管理缺乏工作保證缺乏工作保證沒有所需技能沒有所需技能各自為政的部門各自為政的部門懷疑的心態(tài)懷疑的心態(tài)強(qiáng)調(diào)產(chǎn)量的獎(jiǎng)賞強(qiáng)調(diào)產(chǎn)量的獎(jiǎng)賞被兼并的危機(jī)被兼并的危機(jī)盈利的減少盈利的減少不滿的客戶不滿的客戶偏高的員工流失率偏高的員工流失率認(rèn)識(shí)認(rèn)識(shí)TQMTQM的好處的好處落后落后的公司形象的公司形象33力的法則阻礙變革34因果分析圖法 著眼于成為問題的結(jié)果和被認(rèn)為對(duì)其產(chǎn)生影響的原因著眼于成為問題的結(jié)果和被認(rèn)為對(duì)其產(chǎn)生影響的原因的兩個(gè)方面，并用魚骨圖來表示原因和結(jié)果的相互關(guān)系，的兩個(gè)方面，并用魚骨圖來表示原因和結(jié)果的相互關(guān)系，以便抓住問題的關(guān)鍵并解決問題。以便抓住問題

13、的關(guān)鍵并解決問題。程序：程序：1. 1. 選擇作為問題的選擇作為問題的結(jié)果結(jié)果2. 2. 列出影響結(jié)果的原因（大骨、中骨、小骨等）列出影響結(jié)果的原因（大骨、中骨、小骨等）3. 3. 整理分析因果關(guān)系整理分析因果關(guān)系4. 4. 突出主要原因突出主要原因35關(guān)系圖法適合在個(gè)人或團(tuán)體解決問題時(shí)應(yīng)用的技法適合在個(gè)人或團(tuán)體解決問題時(shí)應(yīng)用的技法在界限并不分明或關(guān)系不是單純的因果關(guān)在界限并不分明或關(guān)系不是單純的因果關(guān)系時(shí)，可以彌補(bǔ)魚骨圖、因果法的不足系時(shí)，可以彌補(bǔ)魚骨圖、因果法的不足當(dāng)問題牽涉到個(gè)人活動(dòng)及集體單位的層面當(dāng)問題牽涉到個(gè)人活動(dòng)及集體單位的層面時(shí)，關(guān)系圖發(fā)揮的作用更大時(shí)，關(guān)系圖發(fā)揮的作用更大36矩

14、陣圖法個(gè)人或集體都可用的技法個(gè)人或集體都可用的技法是采用行和列的矩陣這種網(wǎng)絡(luò)來掌握分析是采用行和列的矩陣這種網(wǎng)絡(luò)來掌握分析復(fù)雜的多維問題，由此而掌握各個(gè)要素間復(fù)雜的多維問題，由此而掌握各個(gè)要素間的相互關(guān)系，從而解決問題的思考方法的相互關(guān)系，從而解決問題的思考方法37 原因原因1 1：客戶投訴沒有得到客戶投訴沒有得到圓滿的解決圓滿的解決原因原因 2: 2:客戶問題沒有盡快客戶問題沒有盡快得到解決得到解決原因原因 3: 3: 客戶對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量客戶對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量不滿不滿0510152025303512 3柏拉多圖分析結(jié)果3818187 75 52 2次次數(shù)數(shù)原因原因1 1原因原因2 2原因原因3 3原

15、因原因4 4根據(jù)資料的數(shù)量大小依次排列以突出重要因子根據(jù)資料的數(shù)量大小依次排列以突出重要因子柏拉多圖39要點(diǎn)要點(diǎn)可用的工具可用的工具重新分析造成問題的重新分析造成問題的各個(gè)主要原因各個(gè)主要原因 不妨連續(xù)的問不妨連續(xù)的問 “ “ 為什么為什么 ” ? ” ? WhysWhys1. 1. WHY? WHY? 為什么為什么 2. 2. WHY? WHY? 為什么為什么3. 3. WHY? WHY? 為什么為什么4. 4. WHY? WHY? 為什么為什么5. 5. WHY/ WHY/ 為什么為什么找出最關(guān)鍵的問題點(diǎn)40為什么？因?yàn)榭蛻艄こ處熑狈λ璧募夹g(shù)資訊與支援為什么？因?yàn)榭蛻艄こ處熍c技術(shù)支援缺乏

16、溝通又本身又沒有接受最新產(chǎn)品的訓(xùn)練為什么因?yàn)樵S多客戶工程師對(duì)技術(shù)知識(shí)的更新沒有興趣為什么？因?yàn)樽罱鼉赡旯菊衅概c培訓(xùn)重點(diǎn)偏于人際能力為什么？因?yàn)楣疽钥蛻魹橹行牡牟呗詮?qiáng)調(diào)加強(qiáng)與客戶的關(guān)系例1：投訴沒有得到圓滿解決41為什么？為什么？因?yàn)榭蛻舴?wù)因?yàn)榭蛻舴?wù)工程師不能處理工程師不能處理技術(shù)問題技術(shù)問題為什么？為什么？因?yàn)閺募夹g(shù)支援因?yàn)閺募夹g(shù)支援人員處得到人員處得到資訊需時(shí)太長資訊需時(shí)太長為什么？為什么？因?yàn)榧夹g(shù)支援因?yàn)榧夹g(shù)支援人員并不重視人員并不重視客戶服務(wù)客戶服務(wù)為什么？為什么？因?yàn)楣竟芾韺右驗(yàn)楣竟芾韺硬]有把并沒有把技術(shù)支援列為技術(shù)支援列為重點(diǎn)考慮重點(diǎn)考慮為什么？為什么？因?yàn)楣芾韺右驗(yàn)楣?/p>

17、理層并不知道并不知道這是一個(gè)這是一個(gè)管理重點(diǎn)管理重點(diǎn)例2: 問題沒有盡快得到解決42為什么？為什么？因?yàn)樯a(chǎn)部門沒有因?yàn)樯a(chǎn)部門沒有得到客戶對(duì)產(chǎn)品問得到客戶對(duì)產(chǎn)品問題的投訴題的投訴為什么？為什么？因?yàn)榭蛻舴?wù)人員因?yàn)榭蛻舴?wù)人員與產(chǎn)品供應(yīng)者缺乏與產(chǎn)品供應(yīng)者缺乏有效的溝通有效的溝通為什么？為什么？因?yàn)槿狈ν晟频囊驗(yàn)槿狈ν晟频氖袌龇答佅到y(tǒng)市場反饋系統(tǒng)為什么？為什么？因?yàn)楣芾韺硬灰驗(yàn)楣芾韺硬恢肋@會(huì)造成問題知道這會(huì)造成問題為什么？為什么？因?yàn)楫a(chǎn)品的設(shè)計(jì)因?yàn)楫a(chǎn)品的設(shè)計(jì)與生產(chǎn)有問題與生產(chǎn)有問題例3: 客戶對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量不滿43腦力激蕩法兩個(gè)基本原則兩個(gè)基本原則延遲判斷延遲判斷量變引起質(zhì)變量變引起質(zhì)變四條基

18、本規(guī)則四條基本規(guī)則不做任何有關(guān)優(yōu)缺點(diǎn)的評(píng)價(jià)不做任何有關(guān)優(yōu)缺點(diǎn)的評(píng)價(jià)歡迎歡迎自由奔放自由奔放追求設(shè)想的數(shù)量追求設(shè)想的數(shù)量巧妙利用巧妙利用/ /改善別人的設(shè)想（搭順風(fēng)車）改善別人的設(shè)想（搭順風(fēng)車）44腦力激蕩法主題主題會(huì)議前兩天會(huì)議前兩天主持者主持者嚴(yán)格遵循四條規(guī)則嚴(yán)格遵循四條規(guī)則保持會(huì)議的熱烈氣氛保持會(huì)議的熱烈氣氛鼓勵(lì)全體參加者的參與鼓勵(lì)全體參加者的參與記錄員記錄員1 1 至至 2 2人人參加者參加者5 5 至至 10 10 人人不同背景；不是不同背景；不是專家專家或或領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)時(shí)間時(shí)間1 1 至至 2 2 小時(shí)小時(shí)設(shè)想設(shè)想/ /點(diǎn)子評(píng)價(jià)點(diǎn)子評(píng)價(jià)冷卻冷卻后后45635 法為德國人引進(jìn)腦力激蕩法后改

19、進(jìn)而成的一種默寫激蕩法為德國人引進(jìn)腦力激蕩法后改進(jìn)而成的一種默寫激蕩法此法由此法由6 6個(gè)人參加，每人在個(gè)人參加，每人在5 5分鐘內(nèi)提分鐘內(nèi)提3 3個(gè)設(shè)想，故稱個(gè)設(shè)想，故稱 635 635 法法開始時(shí)首先由會(huì)議主持宣布議題，并對(duì)到會(huì)者提出的疑問進(jìn)行解開始時(shí)首先由會(huì)議主持宣布議題，并對(duì)到會(huì)者提出的疑問進(jìn)行解釋。之后給每人發(fā)設(shè)想卡，卡上標(biāo)上釋。之后給每人發(fā)設(shè)想卡，卡上標(biāo)上1 1、2 2、3 3。編號(hào)。編號(hào)進(jìn)行時(shí)到會(huì)者在進(jìn)行時(shí)到會(huì)者在5 5分鐘內(nèi)在設(shè)想卡上寫下自己的分鐘內(nèi)在設(shè)想卡上寫下自己的3 3個(gè)設(shè)想，把自己個(gè)設(shè)想，把自己的設(shè)想卡傳給右邊的成員，同時(shí)從左邊成員接過他的設(shè)想卡，從的設(shè)想卡傳給右邊的成

20、員，同時(shí)從左邊成員接過他的設(shè)想卡，從他的設(shè)想中得到啟發(fā)，再寫下自己的他的設(shè)想中得到啟發(fā)，再寫下自己的3 3個(gè)新設(shè)想個(gè)新設(shè)想利用此法，在利用此法，在3030分鐘后，可以得到分鐘后，可以得到108108個(gè)設(shè)想個(gè)設(shè)想46屬性列舉法由由 RP Crawford RP Crawford 所提倡的一種分析問題以及刺激所提倡的一種分析問題以及刺激創(chuàng)意火花的技法創(chuàng)意火花的技法要點(diǎn)是：要點(diǎn)是：“如果問題區(qū)分得越小，就越容易得出如果問題區(qū)分得越小，就越容易得出設(shè)想設(shè)想”，以及，以及“各種事物都有其屬性各種事物都有其屬性”可用在改良產(chǎn)品：先列舉產(chǎn)品屬性，再檢討導(dǎo)入可用在改良產(chǎn)品：先列舉產(chǎn)品屬性，再檢討導(dǎo)入新技術(shù)的可

21、能性新技術(shù)的可能性或產(chǎn)品開發(fā)：如水壺，鐘表，鉛筆，煙灰缸等或產(chǎn)品開發(fā)：如水壺，鐘表，鉛筆，煙灰缸等47屬性列舉法程序?qū)⒖紤]對(duì)象的特征或?qū)傩匀苛_列出來。例如，將考慮對(duì)象的特征或?qū)傩匀苛_列出來。例如，把一臺(tái)機(jī)器的所有組成零件，各零件的功能，特把一臺(tái)機(jī)器的所有組成零件，各零件的功能，特性，及與整體的關(guān)系如何，全部列舉及記錄下來。性，及與整體的關(guān)系如何，全部列舉及記錄下來。分門別類加以整理。按分門別類加以整理。按 a. a. 名詞的特性：性質(zhì)、材料、整體、部分、制造名詞的特性：性質(zhì)、材料、整體、部分、制造方法等方法等 b. b. 形容詞的特性：顏色、形狀、感覺等形容詞的特性：顏色、形狀、感覺等 c

22、. c. 動(dòng)詞的特性：有關(guān)功能及作用的性能動(dòng)詞的特性：有關(guān)功能及作用的性能在各項(xiàng)目下試用可替代的因素加以置換，引出具在各項(xiàng)目下試用可替代的因素加以置換，引出具有獨(dú)創(chuàng)性的方案有獨(dú)創(chuàng)性的方案48解決問題的計(jì)劃時(shí)間表時(shí)間表/ /里程碑里程碑工作分段工作分段人力資源狀況人力資源狀況物質(zhì)資源要求及供應(yīng)者物質(zhì)資源要求及供應(yīng)者所需技能及培訓(xùn)所需技能及培訓(xùn)財(cái)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算對(duì)現(xiàn)有物流及服務(wù)流程的對(duì)現(xiàn)有物流及服務(wù)流程的影響影響溝通計(jì)劃溝通計(jì)劃可能遇到的阻力及克服可能遇到的阻力及克服方法方法在控制程序，說明書，在控制程序，說明書，工作標(biāo)準(zhǔn)，工作準(zhǔn)則等工作標(biāo)準(zhǔn)，工作準(zhǔn)則等方面需要進(jìn)行的修改方面需要進(jìn)行的修改需要保留的

23、檔案及資料需要保留的檔案及資料需要獲得的支持需要獲得的支持需要進(jìn)行的檢討需要進(jìn)行的檢討/ /考核考核需要進(jìn)行的控制需要進(jìn)行的控制49可能問題分析列出希望達(dá)到的各個(gè)目標(biāo)列出希望達(dá)到的各個(gè)目標(biāo)考慮各種可能出現(xiàn)的障礙及問題考慮各種可能出現(xiàn)的障礙及問題嘗試了解這些可能出現(xiàn)的問題的本質(zhì)嘗試了解這些可能出現(xiàn)的問題的本質(zhì)評(píng)估各可能問題所帶來的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估各可能問題所帶來的風(fēng)險(xiǎn)找尋促成這些問題的可能導(dǎo)因找尋促成這些問題的可能導(dǎo)因估計(jì)這些導(dǎo)因可能發(fā)生的機(jī)率估計(jì)這些導(dǎo)因可能發(fā)生的機(jī)率尋找避免這些導(dǎo)因發(fā)生的方法尋找避免這些導(dǎo)因發(fā)生的方法擬定發(fā)生最壞狀況時(shí)的應(yīng)變計(jì)劃擬定發(fā)生最壞狀況時(shí)的應(yīng)變計(jì)劃50不同級(jí)別的責(zé)任不同管理者解決問題高層解決中層解決基層解決自己解決自己解決有資源無資源有資源無資源有資源無資源有資源無資源無資源哪種方法更能顯示出員工的責(zé)任或技巧？短期？短期？長期？長期？短期？短期？長期？長期？短期？短期？長期？長期？短期？短期？長期？長期？等級(jí)結(jié)構(gòu)責(zé)任結(jié)構(gòu)目標(biāo)結(jié)構(gòu)信息結(jié)構(gòu)企業(yè)文化例外事項(xiàng)51需要回答