全面預(yù)算管理在商業(yè)銀行的應(yīng)用分析

1、精選文檔內(nèi) 容 摘 要目前，隨著國內(nèi)銀行業(yè)“黃金十年”接近尾聲，商業(yè)銀行都面臨著如何連續(xù)提升盈利的巨大壓力。若要實現(xiàn)企業(yè)效益的持續(xù)增長，其中一個重要的手段就是強化企業(yè)的預(yù)算管理。從目前國內(nèi)爭辯狀況來看，我國商業(yè)銀行的全面預(yù)算管理相對落后。尤其對我國眾多的地方商業(yè)銀行，仍處于初級階段。本文結(jié)合了我國商業(yè)銀行全面預(yù)算管理的相關(guān)資料，分析了我國商業(yè)銀行現(xiàn)階段預(yù)算管理現(xiàn)狀。爭辯了平衡計分卡，經(jīng)濟附加值（EVA）等預(yù)算管理方法，通過實際應(yīng)用案例，分析它們對商業(yè)銀行的影響。總結(jié)出預(yù)算管理中存在的問題，并提出完善的措施。通過對預(yù)算管理的構(gòu)成和其運行環(huán)境的分析，建立了包含戰(zhàn)略、預(yù)算、考核為一體的管理系統(tǒng)。通過

2、對財務(wù)指標和非財務(wù)指標的分析，形成基于企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的管理框架。通過平衡計分卡將預(yù)算與戰(zhàn)略及多種非財務(wù)指標關(guān)聯(lián)起來，完善與預(yù)算體系相對應(yīng)的考核系統(tǒng)。本文使用了比較分析的方法，結(jié)合爭辯與具體狀況。利用理論學(xué)問與實際案例應(yīng)用現(xiàn)狀的分析，例證全面預(yù)算管理體系的實際操作性，提高銀行的預(yù)算管理水平。關(guān) 鍵 詞預(yù)算管理；商業(yè)銀行；平衡計分卡 目 錄一、緒論- 1 -(一)選題背景- 1 -(二)國內(nèi)外爭辯現(xiàn)狀- 1 -二、全面預(yù)算管理的概述- 2 -(一)全面預(yù)算管理的定義- 2 -(二)商業(yè)銀行實施全面預(yù)算管理的意義- 2 -(三)商業(yè)銀行實施全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀- 3 -三、商業(yè)銀行全面預(yù)算管理應(yīng)用分析：

3、- 5 -(一)企業(yè)進展戰(zhàn)略- 5 -(二)全面預(yù)算管理的編制- 6 -四、 商業(yè)銀行全面預(yù)算管理方法應(yīng)用分析- 6 -(一)經(jīng)濟附加值（EVA）核心指標應(yīng)用分析- 6 -(二)平衡計分卡的績效考核應(yīng)用分析- 7 -(三)在商業(yè)銀行中實施超越預(yù)算的探討- 8 -五、 商業(yè)銀行全面預(yù)算管理問題分析- 8 -(一)全面預(yù)算管理的局限性- 8 -(二)商業(yè)銀行預(yù)算管理面臨的挑戰(zhàn)- 9 -六、應(yīng)對商業(yè)銀行全面預(yù)算管理的措施- 10 -(一)從戰(zhàn)略高度樹立預(yù)算意識- 10 -(二)完善基于經(jīng)濟附加值和平衡計分卡體系- 10 -(三)做好預(yù)算執(zhí)行分析和滾動猜測- 11 -(四)逐步吸取“超越預(yù)算”思想-

4、11 -致謝- 12 -參考文獻：- 12 -一、 緒論(一) 選題背景全面預(yù)算管理誕生于19世紀末期英國，最先由政府機構(gòu)使用，后來漸漸深化到企業(yè)管理當中。起先是作為一種調(diào)整工具引入企業(yè)，主要針對為預(yù)算的猜測和方案。隨著預(yù)算管理理論的進展，接受預(yù)算制度的企業(yè)越來越多，成為目前國際上最廣泛使用的企業(yè)管理方法之一。是企業(yè)保持持續(xù)、健康進展的保證，是企業(yè)科學(xué)管理體系的重要一環(huán)，更反映了企業(yè)擁有者對托付管理者基于利益的要求。通過實施全面預(yù)算管理，落實管理人員的目標和責(zé)任，完善內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)，并將其作為重要的考核依據(jù)。21 世紀初，財政部、國資委聯(lián)合推動我國企業(yè) 實施全面預(yù)算管理以來，企業(yè)全面預(yù)算管理在我

5、國已得到廣泛的認可和實施。但是，從現(xiàn)有的結(jié)果反饋來看，我國的商業(yè)銀行在運用全面預(yù)算的過程中仍舊存在著很多問題。(二) 國內(nèi)外爭辯現(xiàn)狀有關(guān)預(yù)算的爭辯始終是學(xué)術(shù)界中的熱點問題， 卡普蘭等(1991)把預(yù)算與戰(zhàn)略、非財務(wù)指標通過平衡記分卡連接起來，形成了卡普蘭預(yù)算模式。劉忠,郭文勝,簡潔(2004)將戰(zhàn)略和整體資源作為全面預(yù)算管理體系核心，并建立起預(yù)算運作方案、分析評估和調(diào)整體系。劉艷(2014)對企業(yè)全面預(yù)算管理與內(nèi)部把握的聯(lián)系進行了分析，對全面預(yù)算管理有用效果、企業(yè)的內(nèi)部把握水平提升進行了探討。張繼德,王偉(2014)分析了全面預(yù)算管理的環(huán)境框架、進呈現(xiàn)狀以及效果。田鈺（2012）在結(jié)合國內(nèi)外全

6、面預(yù)算管理以及經(jīng)濟附加值的爭辯結(jié)論上，依據(jù)促進企業(yè)利益最大化的目的，提出構(gòu)建起加入經(jīng)濟附加值概念的預(yù)算管理體系。王慧聰（2014）通過國美的案例，結(jié)合了平衡計分卡與全面預(yù)算管理，對其在預(yù)算管理流程中的應(yīng)用提出了構(gòu)思。針對我國商業(yè)銀行全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀，肖文東,陳盛光(2011)分析了改進的方法。孫劍平,鄧欽,張崢(2012)在吸取了海外先進銀行閱歷夠，對比針對我國銀行管理中管理意識、編制流程、結(jié)構(gòu)形式等存在的若干問題提出了建議。胡挺,易雪飛,余馥佳(2014) 構(gòu)建了一個借助平衡計分卡，超越預(yù)算等思想的全面預(yù)算管理框架。二、 全面預(yù)算管理的概述(一) 全面預(yù)算管理的定義企業(yè)全面預(yù)算管理是指在企

7、業(yè)整體的經(jīng)營中，以利潤為主導(dǎo)方向，對全部活動實施全方位的預(yù)算管理。通過編制涉及多方面的如銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、成本預(yù)算、選購預(yù)算、費用預(yù)算等，從而為企業(yè)供應(yīng)全面預(yù)算的管理把握、預(yù)算追蹤及結(jié)果分析。有效地建立起以成本、利潤和投資為主體考評框架的管理把握的體系，使企業(yè)的各類經(jīng)營活動能在企業(yè)科學(xué)有效的全面預(yù)算管理架構(gòu)下順當?shù)膶嵤尽縿⒅?郭文勝,簡潔. 企業(yè)全面預(yù)算管理體系構(gòu)建與設(shè)計爭辯J. 會計之友,2004(8):42-44.】。(二) 商業(yè)銀行實施全面預(yù)算管理的意義我國商業(yè)銀行面臨利率市場化的加速推動以及互聯(lián)網(wǎng)金融的興起，競爭壓力越來越大。傳統(tǒng)商業(yè)銀行的管理時常是重在結(jié)果的考核，而輕視過程的有效

8、管理【】鄭軍玲.商業(yè)銀行全面預(yù)算管理問題及對策爭辯J. 財經(jīng)界(學(xué)術(shù)版)，2012(12):92-93.】。通常，商業(yè)銀行會把量化后的目標制定成方案指標下發(fā)給各支行，而各支行再進一步將指標進行細化分解。然而局部的利益最大化與整體的利益最大化在肯定程度上是有所不同的，并不代表肯定能夠使銀行的戰(zhàn)略得以實施。商業(yè)銀行推行全面預(yù)算管理，可以解決商業(yè)銀行預(yù)算管理的缺失，促使商業(yè)銀行分支機構(gòu)不會消滅為了短期利益而忽視長期利益的狀況，加強銀行對于業(yè)務(wù)流程把握與績效結(jié)果考核的統(tǒng)一性。其次，商業(yè)銀行通過加強流程的把握和管理，圍繞進展戰(zhàn)略，不斷的進行自我修正，最終實現(xiàn)各種業(yè)務(wù)和財務(wù)的目標需要。通過細化銀行的戰(zhàn)略方

9、案和營業(yè)方案，從而實現(xiàn)長期目標與短期目標之間的有機結(jié)合，進一步提高銀行自身的管理力量。海外推行全面預(yù)算管理的成功閱歷說明，其能夠有效提高銀行的管理和決策力量，監(jiān)督把握好銀行的各類經(jīng)營活動，合理評測各項成果，能夠有效提高商業(yè)銀行經(jīng)營效率。(三) 商業(yè)銀行實施全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀由于商業(yè)銀行自身業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)企業(yè)有較大的不同，二者的應(yīng)用不能簡潔地復(fù)制過來。目前，我國商業(yè)銀行主要是以分支機構(gòu)為基礎(chǔ)的全面預(yù)算管理體系【】肖文東,陳盛光. 商業(yè)銀行預(yù)算管理:現(xiàn)狀與展望J. 北京工商高校學(xué)報(社會科學(xué)版), 2011(06):84-89.】。與此同時，部分銀行嘗試部門或條線為基礎(chǔ)的探究性應(yīng)用。然而這種部門“預(yù)算

10、”與全面預(yù)算管理還是有著肯定的區(qū)分。主要有以下幾個方面：1.預(yù)算體系：國內(nèi)商業(yè)銀行始終以來實行的主要是分支機構(gòu)的預(yù)算，其他如部門，產(chǎn)品等預(yù)算作為幫助。【】肖文東,陳盛光. 商業(yè)銀行預(yù)算管理:現(xiàn)狀與展望J. 北京工商高校學(xué)報(社會科學(xué)版), 2011(06):84-89.】以中國農(nóng)業(yè)銀行的資料為例：中國農(nóng)業(yè)銀行的預(yù)算因主體不同，而劃分為多種結(jié)構(gòu)，主要有：機構(gòu)預(yù)算、機關(guān)預(yù)算和部門預(yù)算。其中機構(gòu)預(yù)算是農(nóng)業(yè)銀行各級分支行所匯總的預(yù)算。各級分支行機關(guān)以及直屬單位的匯總預(yù)算為機關(guān)預(yù)算。至于部門預(yù)算，是各分支行機關(guān)所設(shè)立的部門或者所轄的直屬單位的預(yù)算。另外在責(zé)任管理時，銀行各預(yù)算單位的首要負責(zé)人同時也是費用

11、預(yù)算運行的直接責(zé)任人。可以發(fā)覺，這種模式下預(yù)算的戰(zhàn)略目的分解、銀行資源安排以及業(yè)務(wù)成果考核等，都是以各分支行為主。除此以外，隨著國內(nèi)銀行業(yè)進展，有些商業(yè)銀行開頭探尋多種的預(yù)算管理方法，試圖解決銀行專業(yè)化條線預(yù)算管理與分支行預(yù)算管理相對獨立的問題。如成都農(nóng)商行就要求其下屬各分支機構(gòu)，要依據(jù)自身業(yè)務(wù)需要，結(jié)合實際需求編制分支機構(gòu)的草案。之后總行相關(guān)業(yè)務(wù)條線部門則依據(jù)全行業(yè)務(wù)需要，對分支機構(gòu)報送的草案進行審查核實、匯合總和并協(xié)調(diào)平衡后，制作出各業(yè)務(wù)條線的預(yù)算草案。然后交付總行負責(zé)預(yù)算管理的最終部門，財務(wù)會計部匯總審核。但是，此類部門預(yù)算的編制，相比于以財務(wù)會計為基礎(chǔ)的分支機構(gòu)預(yù)算，還需要適當?shù)墓芾聿?/p>

12、計要素參與建立。其需要科學(xué)平衡的資源配置體制，對業(yè)務(wù)或條線進行成本的分攤，很多商業(yè)銀行目前并不是完全具備所需要的條件，所以如今能發(fā)揮主要作用的還是分支機構(gòu)預(yù)算。2.編制與執(zhí)行：通常以年度的非動態(tài)預(yù)算為主，部分少量加入了滾動預(yù)算，進行監(jiān)測和調(diào)整。如成都農(nóng)商行，就是以年度作為預(yù)算期間編制預(yù)算。預(yù)算目標確定后，銀行在本年度一般是不予調(diào)整的。而對于國內(nèi)部分大型的商業(yè)銀行：如中國農(nóng)業(yè)銀行，針對常規(guī)的小額項目，多實行彈性的預(yù)算編制方法，依據(jù)業(yè)務(wù)量和耗費量賜予編制；對于大額的或格外規(guī)性的支出，則依據(jù)具體的評估測試依據(jù)，使用零基預(yù)算來編制。同時，這些銀行在預(yù)算的執(zhí)行過程時，也會要求對實際運行狀況進行監(jiān)督和觀測

13、，分析預(yù)算四周環(huán)境對目標可能的影響。少數(shù)狀況下，當遇到環(huán)境或編制的基礎(chǔ)發(fā)生重大變化時，適當在年度過半后對目標進行適量的調(diào)整。3.預(yù)算指標：除少數(shù)中小型商業(yè)銀行還在使用凈利潤等較為傳統(tǒng)的指標外。多數(shù)商業(yè)銀行都在逐步建立起能涵蓋資本成本、財務(wù)成本、風(fēng)險成本的經(jīng)濟附加值為預(yù)算指標核心的體系。充分反映銀行自身利益制造力量，精確評價資本約束與企業(yè)風(fēng)險把控，指導(dǎo)全行各部門與分支機構(gòu)，圍繞企業(yè)利益制造開展業(yè)務(wù)。4.評價與績效：大多數(shù)銀行如鄭州銀行，正在嘗試引入平衡計分卡構(gòu)建考核評價思想，進行資源配置時將各部門與分支機構(gòu)的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果作為重要依據(jù)，打造了業(yè)務(wù)費用預(yù)算（包含經(jīng)營費用和人力資源費用）與戰(zhàn)略完成效果

14、的關(guān)聯(lián)方案，對業(yè)務(wù)績效考核賜予了肯定的支持。然而這其中，預(yù)算的評價與資源配置也同樣存在可能的預(yù)算松弛等問題。三、 商業(yè)銀行全面預(yù)算管理應(yīng)用分析(一) 企業(yè)進展戰(zhàn)略：企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)當是預(yù)算管理建立的重要基礎(chǔ)，實施與企業(yè)戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)的全面預(yù)算管理，對企業(yè)總體進展有著巨大的作用【】劉艷. 基于全面預(yù)算管理的企業(yè)內(nèi)部把握J. 中國商貿(mào), 2014(19):126-127.】。在我國大多商業(yè)銀行的預(yù)算管理方法中都提出：以持續(xù)經(jīng)營和價值最大為目標，保證企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進展。通過完善預(yù)算配置、優(yōu)化預(yù)算結(jié)構(gòu)，合理規(guī)劃和把握各項支出，充分發(fā)揮預(yù)算管理對企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)經(jīng)營的各項樂觀作用。然而企業(yè)對于預(yù)算和戰(zhàn)略的具體關(guān)系

15、并沒有更加深化的強調(diào)。對于一個企業(yè)，不同時期的進展重心并不相同,所以預(yù)算管理的中心也應(yīng)隨時與企業(yè)進展保持同步。(二) 全面預(yù)算管理的編制：我國商業(yè)銀行預(yù)算的編制基本上是在考慮成本和收益的基礎(chǔ)上，適當加入肯定的彈性預(yù)算、零基預(yù)算、滾動預(yù)算等方法進行編制，并且在固定期間內(nèi)對預(yù)算的指標進行審核【】周力軍. 爭辯現(xiàn)代企業(yè)制度下商業(yè)銀行的全面預(yù)算管理J. 時代金融, 2014(01):144-153.】。分支機構(gòu)預(yù)算在銀行預(yù)算編制過程中使用格外常見。分支機構(gòu)預(yù)算有力的結(jié)合責(zé)任主體的權(quán)利和利益，使預(yù)算體系更貼近實際運營狀態(tài)。同時，相同分支機構(gòu)或部門內(nèi)部便捷，有效的提高了預(yù)算編制效率。分支機構(gòu)預(yù)算體系，能夠

16、讓銀行在各部門集體參與的基礎(chǔ)上進行預(yù)算編制。強化了總體和各分行以及部門的高度連接，提高了預(yù)算編制范圍的寬度，加強了預(yù)算目標和結(jié)果的落實。四、 商業(yè)銀行全面預(yù)算管理方法應(yīng)用分析(一) 經(jīng)濟附加值（EVA）核心指標應(yīng)用分析1.基于經(jīng)濟附加值指標確定銀行的進展戰(zhàn)略：有少數(shù)銀行把經(jīng)濟附加值作為制定企業(yè)整體進展戰(zhàn)略的重要核心部分。在全面預(yù)算管理的體系中，將經(jīng)濟附加值指標作為評價機構(gòu)經(jīng)營成效的重要方法。在戰(zhàn)略的制定上，利用經(jīng)濟附加值來進行戰(zhàn)略進展的猜測。而對于總體戰(zhàn)略的分解，圍繞經(jīng)濟附加值來確定企業(yè)短、中期的階段性目標。2.基于經(jīng)濟附加值的企業(yè)預(yù)算考評：對于經(jīng)濟附加值的應(yīng)用，更多銀行嘗試將其與考評進行結(jié)合

17、。在堅持以股東利益最大化為中心的原則下,將經(jīng)濟附加值的評價屬性與質(zhì)量指標和數(shù)量指標有機結(jié)合，并且引入平衡計分卡,從多個方面對銀行各個部門機構(gòu)的經(jīng)營業(yè)績進行全面考評。(二) 平衡計分卡的績效考核應(yīng)用分析1. 平衡計分卡與戰(zhàn)略：以鄭州銀行為例，其將平衡計分卡引入到全面預(yù)算管理當中。在銀行戰(zhàn)略和預(yù)算目標之間構(gòu)建了橋梁。實施以Kaplan為藍本平衡計分卡思想，依據(jù)銀行精確的戰(zhàn)略目標，逐級建立平衡計分卡結(jié)構(gòu)。將銀行戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為平衡計分卡的四個維度指標，各個預(yù)算單元則依據(jù)平衡計分卡的四個維度來設(shè)定自身的預(yù)算目標。最終企業(yè)依據(jù)現(xiàn)狀，建立總體預(yù)算目標，測算出目標實施所需要的資源，從而進行資源的方案配置。以此

18、實現(xiàn)了戰(zhàn)略目標和預(yù)算目標的橋接。2.引入平衡計分卡的編制原則：依據(jù)鄭州銀行預(yù)算管理的相關(guān)制度，預(yù)算管理委員會會在企業(yè)戰(zhàn)略目標明確后，會下發(fā)預(yù)算編制草案的編制原則的要求文件，要求各級分支機構(gòu)和預(yù)算部門引入平衡計分卡的編制原則制定出預(yù)算草案。這些預(yù)算編制原則的提出，確立了預(yù)算編制的基本要求，為各級分支機構(gòu)和預(yù)算部門預(yù)算編制供應(yīng)了指導(dǎo)。3.建立分級平衡計分卡體系：在銀行戰(zhàn)略目標明確之后，管理層會依據(jù)平衡計分卡相關(guān)要求，將銀行的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為企業(yè)的戰(zhàn)略地圖，依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標所確定各個子目標，找出關(guān)鍵要素，確定指標值。 當銀行戰(zhàn)略目標和四個維度的子目標確定之后，接下來的工作就是將其導(dǎo)入企業(yè)預(yù)算管理系統(tǒng)

19、中。同傳統(tǒng)的預(yù)算管理系統(tǒng)一樣，各分支機構(gòu)和部門依據(jù)各種業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略制定各自的平衡計分卡，明確各級單位的預(yù)算編制范圍，分別確定自己的總體戰(zhàn)略目標和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標。預(yù)算責(zé)任人對基于平衡計分卡設(shè)定的戰(zhàn)略目標進行落實。依據(jù)自己的平衡計分卡來確定所實行的支持總體目標的實現(xiàn)的行動。 (三) 在商業(yè)銀行中實施超越預(yù)算的探討在現(xiàn)行銀行中，傳統(tǒng)的全面預(yù)算管理仍具有其局限性, 缺乏對企業(yè)戰(zhàn)略的高度連接,過多強調(diào)垂直的把握管理。分支機構(gòu)和部門參與預(yù)算編制，在解決預(yù)算目標不符合基層實際狀況、員工樂觀性差等問題的同時，也還會帶來預(yù)算松弛等問題。針對預(yù)算松弛，有學(xué)者提出將超越預(yù)算引入商業(yè)銀行的預(yù)算管理【】張繼德,王偉. 我國

20、全面預(yù)算管理的問題、緣由和對策J. 會計之友, 2014(33):119-122.】。作為一種全新的,與現(xiàn)下新經(jīng)濟形式相適應(yīng)的管理模式。銀行可以通過整合多種預(yù)算方法和績效管理工具與技術(shù),分別目標的設(shè)立與考評嘉獎,以此來實現(xiàn)預(yù)算管理的職能。超越預(yù)算以徹底分權(quán)和相對業(yè)績評價為主要特征，雖然大多商業(yè)銀行并不具備完全的推行條件，但是這在企業(yè)改進預(yù)算中給與了啟發(fā)，在克服預(yù)算松弛等問題方面，銀行可以部分的加入“超越預(yù)算”，使超越預(yù)算與現(xiàn)有預(yù)算管理有機結(jié)合。不以強調(diào)預(yù)算管理為中心的企業(yè)把握將漸漸形成，使預(yù)算管理的預(yù)算方案和業(yè)績評價功能分別，在實務(wù)中并存。五、 商業(yè)銀行全面預(yù)算管理問題分析(一) 全面預(yù)算管理

21、的局限性1.戰(zhàn)略引導(dǎo)不足：雖然全面預(yù)算管理格外強調(diào)關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略,但是只重視短期的經(jīng)營活動業(yè)績的狀況照舊經(jīng)常消滅。尤其是伴隨著預(yù)算目標的逐層分解,企業(yè)尤其是其基層單元簡潔消滅忽視長期戰(zhàn)略的規(guī)劃，而只關(guān)注短期預(yù)算目標的情形,使企業(yè)的預(yù)算管理產(chǎn)生了與戰(zhàn)略進展的不全都。2.過多強調(diào)把握：企業(yè)在全面預(yù)算管理中多習(xí)慣性實行大量的垂直化把握。這樣過于集中地把握管理，可能會導(dǎo)致企業(yè)的預(yù)算管理顯得過分集權(quán)，讓基層管理者承受了巨大的壓力。3.預(yù)算松弛問題：在預(yù)算編制過程中，可能消滅下級機構(gòu)或部門，有意的低估經(jīng)營收入或高估營業(yè)成本，對實際預(yù)算進行虛報，從而使收入或成本的預(yù)算編制與真實數(shù)字之間消滅不應(yīng)當?shù)恼`差。預(yù)算松

22、弛在商業(yè)企業(yè)中并不罕見。(二) 商業(yè)銀行預(yù)算管理面臨的挑戰(zhàn)1.預(yù)算編制死板不合理：科學(xué)合理的預(yù)算編制體系，是全面預(yù)算管理的基本。商業(yè)銀行為確定具體成本費用，需要依據(jù)自身的實際運營狀況和對環(huán)境的合理推想得出，并以此為基礎(chǔ)計算出估計所需要的盈利目標。目前，國內(nèi)商業(yè)銀行的預(yù)算編制基本上是基于上一年度執(zhí)行的狀況，來確定本年度的相關(guān)指標【】陸勇. 我國商業(yè)銀行全面預(yù)算管理爭辯J. 中小企業(yè)管理與科技, 2012(04):76-77.】。以此為基礎(chǔ)的預(yù)算編制缺乏肯定的合理性，不能有效的反映出所產(chǎn)生成本的根本緣由。另外由于忽視了各職能部門之間對于預(yù)算流程的相互制約，反而會阻礙銀行業(yè)務(wù)流程的不斷改進。2.組織

23、架構(gòu)體系不健全：全面完善的組織結(jié)構(gòu)，是銀行實現(xiàn)全面預(yù)算管理的關(guān)鍵要素，否則銀行的預(yù)算管理將難以得到足夠重視和貫徹，最終變得流于形式。目前，預(yù)算管理的組織機構(gòu)缺失、機構(gòu)之間職責(zé)定位模糊等問題始終困擾著我國商業(yè)銀行。其組織管理都基本上處于一種相對松散的狀態(tài)下。再加上現(xiàn)階段我國商業(yè)銀行全面預(yù)算管理的深度與寬度并不深化廣泛，全面預(yù)算管理未能產(chǎn)生充分的效用，使得具體的管理成效只停留在表面【】孫劍平,鄧欽,張崢. 關(guān)于在銀行內(nèi)部實施全面預(yù)算管理的思考J. 經(jīng)濟爭辯參考, 2012(38):76-80.】。3.預(yù)算目標與績效考核聯(lián)系不緊密：在銀行預(yù)算管理中，有時會消滅預(yù)算目標有偏差的現(xiàn)象，直接影響到預(yù)算管理

24、的實際落實。這主要是由于銀行缺乏行之有效的方法結(jié)合考核與預(yù)算管理機制。商業(yè)銀行分支機構(gòu)的經(jīng)營管理績效考評中，存在著“經(jīng)營”與“管理”二者考評指標的內(nèi)在沖突、考評安排猜測性不強、考核與費用安排掛鉤困難、考評方式連續(xù)性較差。六、 應(yīng)對商業(yè)銀行全面預(yù)算管理的措施(一) 從戰(zhàn)略高度樹立預(yù)算意識依據(jù)銀行進展戰(zhàn)略制定具體的預(yù)算管理體系。依據(jù)各階段進展戰(zhàn)略的迫切性、風(fēng)險的大小，將其化解為不同層次、不同時期的形態(tài)進行管理。應(yīng)親密連接戰(zhàn)略地圖和績效考核，并充分結(jié)合管理睬計相關(guān)方法，進行持續(xù)滾動式的管理。同時在全行內(nèi)部建立并不斷提升全面預(yù)算管理的思想，要明確全面預(yù)算管理作為銀行把握管理的有效手段之一，還要讓全行充分地意識到全面預(yù)算管理對于商業(yè)銀行收獲更好經(jīng)營效益、達到銀行戰(zhàn)略目標的重要性。管理層和預(yù)算負責(zé)人要全力避開全面預(yù)算管理只浮于表面的狀況發(fā)生。(二) 完善基于經(jīng)濟附加值和平衡計分卡體系建立以經(jīng)