對(duì)于裝修公司預(yù)算的合理打壓

1、 合肥裝飾網(wǎng)-鄭州裝修公司排名對(duì)于裝修公司預(yù)算的合理打壓對(duì)于裝修公司預(yù)算的合理打壓序號(hào)名稱單位工程量單價(jià)合價(jià)發(fā)包單價(jià)材料合價(jià)說(shuō) 明1墻體拆除及水泥砂漿抹平65 0350墻體拆除、拆除后水泥砂漿抹平、清運(yùn)至樓下2舊墻磚、地磚剔除18 0100剔除舊墻磚地磚、清運(yùn)至樓下3墻面涂料鏟除人工費(fèi)6 010剔除舊涂料人工費(fèi)4暗藏推拉門墻體打拆及封墻樘280 01000土建改造及封墻費(fèi)用5砌拖布池個(gè)150 0500磚砌拖布池+抹灰+貼磚（不含磚）6門洞尺寸調(diào)整 個(gè)150 04007廚衛(wèi)間增設(shè)過(guò)梁(預(yù)制,跨度1.2米以內(nèi))根160 0600混凝土預(yù)制梁,含安裝費(fèi)用8廚衛(wèi)間增設(shè)過(guò)梁(預(yù)制,跨度2.1米以內(nèi))根3

2、20 01000混凝土預(yù)制梁,含安裝費(fèi)用9增設(shè)木質(zhì)過(guò)梁(跨度1.2米以內(nèi))根140 060015木工板+人工+輔料10增設(shè)木質(zhì)過(guò)梁(跨度2.1米以內(nèi))根300 0100015木工板+人工+輔料小 計(jì)元00裝修施工大致可以分為以下幾個(gè)階段（1）土建階段 進(jìn)場(chǎng)，拆墻，砌墻。 鑿線槽，水電改造并驗(yàn)收。 封埋線槽隱蔽水電改造工程，做防水工程，衛(wèi)生間、廚房地面做24小時(shí)閉水試驗(yàn)。 衛(wèi)生間、廚房貼墻地面瓷磚。 （2）基層處理階段 木工進(jìn)場(chǎng)，吊天花板，石膏角線。 包門套、窗套，制作木柜框架。 同步制作各種木門、造型門及平壓門。 木制面板刷防塵漆（清油）。 窗臺(tái)大理石臺(tái)面找平鋪設(shè)。 木飾面板粘貼，線條制作并精

3、細(xì)安裝。 墻面基層處理，打磨，找平。 家具，門窗邊接縫處粘貼不干膠（保護(hù)邊）。 （3）細(xì)部處理階段 墻面刷漆最少三遍。 家具油漆進(jìn)場(chǎng)，補(bǔ)釘眼，油漆。 處理邊角、鋪設(shè)地磚、實(shí)木或復(fù)合木地板，防水大理石條，踢腳線。 燈具、開(kāi)關(guān)、插座、潔具、拉手、門鎖安裝調(diào)試。 清理衛(wèi)生，地磚補(bǔ)縫，撤場(chǎng)。 裝修公司內(nèi)部初步驗(yàn)收。 三方預(yù)約時(shí)間正式驗(yàn)收，交付業(yè)主。 鄭州裝酷網(wǎng)專業(yè)的鄭州裝修公司排名服務(wù)宗旨：崇尚自由，追求完美，合理預(yù)算報(bào)價(jià)，精良施工工藝，優(yōu)質(zhì)的工程服務(wù)，一條龍裝飾裝修維修服務(wù)，真誠(chéng)為每一位顧客量身定制關(guān)心、優(yōu)雅、舒適的居家生活文化空間。20個(gè)做生意的經(jīng)典決策商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，這是久經(jīng)商場(chǎng)的人士總結(jié)出來(lái)的金玉

4、良言。決策者審時(shí)度勢(shì)、發(fā)揮決策藝術(shù)的能力各不相同，因此所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)才會(huì)在商戰(zhàn)中各有沉浮。美國(guó)財(cái)富雜志刊登的一篇文章列舉了20個(gè)決策實(shí)例，有的決策英明讓人敬佩，有的決策卻愚蠢可怕，它們不僅塑造了整個(gè)現(xiàn)代商業(yè)世界，而且給人以深刻啟迪與教訓(xùn)。1876年：西方聯(lián)合電報(bào)公司大意失荊州1876年，亞歷山大?格雷厄姆?貝爾發(fā)明了電話，并先于伊萊沙?格雷幾小時(shí)申請(qǐng)了專利。但是，其所做的一切努力也使貝爾幾乎傾盡所有，因此貝爾的岳父加德納?哈伯德打算將電話專利權(quán)賣掉。當(dāng)然，他所瞄準(zhǔn)的目標(biāo)就是當(dāng)時(shí)長(zhǎng)途通訊業(yè)的霸主西方聯(lián)合電報(bào)公司。 但是西方聯(lián)合電報(bào)公司總裁威廉?奧頓拒絕了哈伯德的請(qǐng)求，他認(rèn)為，“電話”有太多的缺點(diǎn)，

5、因此不能嚴(yán)格地作為一種通訊方式，這種裝置對(duì)他們來(lái)說(shuō)沒(méi)有任何價(jià)值。奧頓拒絕哈伯德不僅因?yàn)樗麄冎g早有過(guò)節(jié)，而且他認(rèn)為不管電話取得多大的成就，他的公司都有實(shí)力輕松地將貝爾逼出市場(chǎng)。 很快，西方聯(lián)合電報(bào)公司就為它的短視付出了巨大的代價(jià)。公司的客戶紛紛放棄電傳打字機(jī)而改從新成立的貝爾公司租借電話機(jī)。西方聯(lián)合電報(bào)公司不得不被動(dòng)跟進(jìn)，利用格雷的專利以及托馬斯?愛(ài)迪生的設(shè)計(jì)推出了自己公司版本的電話機(jī)。隨后雙方之間爆發(fā)了激烈的訴訟之爭(zhēng)，西方聯(lián)合電報(bào)公司最終敗北，并被迫從貝爾公司租用電話設(shè)備。 1903年：“安全剃刀大王”金?吉列開(kāi)辟美國(guó)一次性物品時(shí)代如今的美國(guó)到處充斥著一次性尿布、一次性相機(jī)等用后即可丟棄的一

6、次性商品。但是當(dāng)金?吉列在1903年開(kāi)始銷售裝有一次性刀片的安全剃須刀時(shí)，美國(guó)人并未隨意接受它，因?yàn)檫@與美國(guó)人的節(jié)儉觀念相沖突。 當(dāng)時(shí)男人剃須是一件不容易的活，吉列也常常深受其害，因此他決定發(fā)明簡(jiǎn)便的安全剃須刀。吉列花費(fèi)了8年的時(shí)間研究如何將刀片變得足夠薄、足夠便宜，從而在其被用鈍之后可以毫不心疼地將其扔掉。功夫不負(fù)有心人，終于在1901年，他發(fā)明了第一把帶有一次性刀片的剃須刀，申請(qǐng)了專利，并成立了吉列公司。 第一次世界大戰(zhàn)時(shí)，吉列公司更是向美國(guó)軍隊(duì)提供了350萬(wàn)把吉列剃須刀及3200萬(wàn)個(gè)刀片，赴外作戰(zhàn)的美國(guó)士兵把吉列安全剃刀的影響擴(kuò)展至全世界。 1906年：詹尼尼地震后打開(kāi)金庫(kù)貸款給急需的人

7、當(dāng)舊金山的地震將意大利銀行創(chuàng)始人詹尼尼從床上拋出時(shí)，他的腦海中只有一件事：他的銀行。他立刻與兩個(gè)雇員一起趕在大火將銀行吞沒(méi)前搶救出價(jià)值8萬(wàn)美元的黃金。其他銀行的金庫(kù)則由于太熱而數(shù)周不能打開(kāi)。并且詹尼尼隨后立刻向那些急需用錢的人貸款，幫助他們重建生活。 詹尼尼的這一舉動(dòng)為他贏得了榮譽(yù)。詹尼尼是意大利移民的后代，他于1904年創(chuàng)辦了意大利銀行，他所服務(wù)的對(duì)象并不是富裕的少數(shù)人，他向任何擁有工作的人提供10美元到300美元不等的貸款。 是詹尼尼使住房抵押、購(gòu)車貸款及其他消費(fèi)信貸方式得到進(jìn)一步的普及。1945年之前，他的名聲已經(jīng)響徹海內(nèi)外。他的意大利銀行也更名為美洲銀行，位居全球最大銀行之列。1914

8、年：福特向工人提供每天5美元的報(bào)酬1914年，亨利?福特宣布，將工人的工作時(shí)間從9小時(shí)減為8小時(shí)，并且向工人提供每天5美元的報(bào)酬，這是之前2.34美元工資水平的兩倍多。 這一消息猶如晴天霹靂擊中了美國(guó)人民。一時(shí)間，成千上萬(wàn)人聚集到工廠門口尋求工作，同時(shí)也有不少媒體指責(zé)福特犯了一個(gè)巨大的經(jīng)濟(jì)錯(cuò)誤。自從1913年他的汽車生產(chǎn)線開(kāi)工以來(lái)，他為不能留住工人而煩惱。370的工人流轉(zhuǎn)率使他不得不每年雇用幾乎5萬(wàn)人才能保持1.4萬(wàn)人的勞動(dòng)大軍，從而使生產(chǎn)不受影響。福特希望每天向工人的口袋里放5美元可以獲得更多的回報(bào)，即不僅可以大批量生產(chǎn)汽車，還可以占領(lǐng)大部分市場(chǎng)份額。在某種意義上，每天5美元報(bào)酬的舉措似乎改

9、變了一切。歷史上第一次一位主要的工業(yè)家提出了雇主和雇員之間的合同不應(yīng)該僅僅包括工資。1925年：西爾斯零售大擴(kuò)張金斯?羅伯特?伍德一戰(zhàn)后歸來(lái)發(fā)現(xiàn)，連鎖商店開(kāi)始席卷全國(guó)，通過(guò)產(chǎn)品價(jià)格手冊(cè)郵購(gòu)的業(yè)務(wù)受到?jīng)_擊。1921年，伍德向他的新雇主蒙哥馬利沃德公司指出，公司有四個(gè)分銷點(diǎn)、一個(gè)組織有效的采購(gòu)體系以及良好的聲譽(yù)，如果公司能夠利用這些優(yōu)勢(shì)便能競(jìng)爭(zhēng)過(guò)其他連鎖店。但是伍德的意見(jiàn)沒(méi)有被管理層采納，并于1924年被開(kāi)除。伍德隨后加入了西爾斯羅巴克公司，后來(lái)成為公司的總裁。 伍德意識(shí)到城市對(duì)零售商店的重要性，因此一上任，他就開(kāi)始了行動(dòng)，包括在哪里開(kāi)設(shè)新店，誰(shuí)將來(lái)管理它們。西爾斯早期的一些店鋪選在城市外的高速公

10、路旁邊，這似乎有些滑稽，但是后來(lái)，隨著城市的擴(kuò)張，這些店被容進(jìn)了城市之中。 3年之內(nèi)，西爾斯的零售商店已經(jīng)擴(kuò)張至300多家。在西爾斯，伍德被尊為西爾斯零售擴(kuò)張之父。1929年：樂(lè)天派梅里爾大蕭條來(lái)臨前賣掉手中的股票美國(guó)美林證券公司的創(chuàng)始人查爾斯?梅里爾被人們稱為樂(lè)天派，雖然他出身貧窮，卻靠個(gè)人奮斗躋身華爾街。梅里爾對(duì)股票投資有著驚人的洞察力，在1929年美國(guó)大蕭條來(lái)臨之前他預(yù)測(cè)到股市將會(huì)遭受重創(chuàng)，因此早在1928年梅里爾就開(kāi)始提醒他的顧客出售手中的股票，幾乎所有的人都對(duì)他的意見(jiàn)嗤之以鼻。但是梅里爾相信自己的判斷，及時(shí)將公司的大部分股票兌成現(xiàn)款，從而讓美林證券公司逃過(guò)了那場(chǎng)大劫難，梅里爾也將由于

11、這一明智之舉而永載美國(guó)金融界史冊(cè)。 梅里爾還最先提出股票和債券并不只是投機(jī)者的股掌玩物，它們還是美國(guó)普通大眾的有效生財(cái)之道。他努力將小投資者造就為現(xiàn)代市場(chǎng)的基礎(chǔ)，1945年，美國(guó)只有16的家庭投資于股票，而如今這一比例已高達(dá)50。1935年：泛美航空公司飛越大洋20世紀(jì)30年代的美國(guó)商業(yè)界陰霾籠罩，破產(chǎn)屢見(jiàn)不鮮，不過(guò)也有少數(shù)例外，泛美航空公司就是其中一例。自從查爾斯?林德伯格1927年單獨(dú)飛越大西洋之后，航空業(yè)就迅速發(fā)展。泛美航空公司的老板胡安?特里普決心成為國(guó)際航空業(yè)的領(lǐng)頭羊。起初，泛美航空公司嚴(yán)格上來(lái)說(shuō)提供的是郵件服務(wù)。后來(lái)，特里普意識(shí)到捎帶一兩個(gè)乘客有助于提高利潤(rùn)，因此他就在機(jī)艙里安放了

12、兩個(gè)座椅供乘客使用。不僅如此，特里普還將目標(biāo)放得更遠(yuǎn)中國(guó)。這簡(jiǎn)直是瘋狂的舉動(dòng)，因?yàn)榇嬖谝幌盗械睦щy，比如缺乏跑道、導(dǎo)航簡(jiǎn)陋等，并且也不能確定到亞洲的航線有市場(chǎng)。但是特里普還是付諸實(shí)踐，1935年11月泛美航空公司開(kāi)辟了橫渡太平洋的ChinaClipper航空郵件服務(wù)，并在一年后迎來(lái)了第一個(gè)乘客。1939年，泛美航空公司又第一個(gè)開(kāi)始了跨大西洋服務(wù)YankeeClipper。1935年至1940年之間，進(jìn)行國(guó)際飛行的美國(guó)人數(shù)量大增。是特里普的決定刺激了大規(guī)模國(guó)際航空的騰飛。1950年：愛(ài)德華茲?戴明對(duì)戰(zhàn)后日本產(chǎn)業(yè)起死回生功不可沒(méi)1950年的愛(ài)德華茲?戴明在美國(guó)還是一個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的統(tǒng)計(jì)學(xué)家，之前僅到

13、過(guò)日本一次，但是他卻清楚地知道如何解決日本戰(zhàn)后的經(jīng)濟(jì)問(wèn)題。戴明指出，對(duì)質(zhì)量的追求是提高生產(chǎn)力、獲得更多利潤(rùn)、創(chuàng)造更多就業(yè)機(jī)會(huì)的關(guān)鍵。他表示，如果日本公司采取他提出的14個(gè)質(zhì)量管理原則的話，它們的產(chǎn)品在5年內(nèi)將達(dá)到世界級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。戴明從1950年到日本指導(dǎo)質(zhì)量管理后持續(xù)長(zhǎng)達(dá)近40年，且前二三十年幾乎每年都去。結(jié)果也確如戴明所預(yù)料的那樣，日本的產(chǎn)品質(zhì)量贏得了全球的信賴。由于戴明對(duì)日本質(zhì)量管理指導(dǎo)的成功，美國(guó)人突然警醒，原來(lái)日本企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功的背后竟然有一個(gè)美國(guó)人居功最大，因此開(kāi)始對(duì)戴明另眼相看。從80年代開(kāi)始，為了應(yīng)對(duì)來(lái)自日本的挑戰(zhàn)，美國(guó)企業(yè)采用了戴明的14個(gè)管理原則，戴明在美國(guó)開(kāi)始名聲大噪。1955年

14、：露絲?漢德勒在新興電視媒體上打廣告促銷1955年，美泰玩具公司創(chuàng)辦人之一、后來(lái)“芭比娃娃”的創(chuàng)意者露絲?漢德勒接到ABC公司的一個(gè)電話，問(wèn)她是否愿意贊助“米老鼠俱樂(lè)部”的表演，并問(wèn)她美泰玩具公司是否愿意花50萬(wàn)美元在電視臺(tái)播放一年的電視廣告。這并不是個(gè)小數(shù)目，它相當(dāng)于美泰公司當(dāng)時(shí)的資本凈值。并且當(dāng)時(shí)電視廣告的效應(yīng)還不被人所知，也沒(méi)有得到充分的利用。那時(shí)的玩具業(yè)也幾乎根本不做廣告宣傳，只滿足于圣誕節(jié)之前在一些大城市做一些促銷活動(dòng)。然而，在接到電話之后的一個(gè)小時(shí)內(nèi)，漢德勒和她的丈夫埃利奧特給了ABC公司一個(gè)肯定的答案。從此，他們?cè)陔娨暶襟w上打廣告銷售玩具產(chǎn)品。漢德勒在自傳中寫道，在做電視廣告之前

15、，80的玩具是在圣誕節(jié)前六周內(nèi)售出的，而電視廣告的播出刺激了孩子們整年對(duì)玩具的需求。1957年：風(fēng)險(xiǎn)投資大王阿瑟?羅克資助“八個(gè)叛逆”創(chuàng)辦公司1956年，諾貝爾物理獎(jiǎng)得主威廉?肖克利衣錦還鄉(xiāng)，在舊金山成立了肖克利半導(dǎo)體實(shí)驗(yàn)室，同時(shí)還將八個(gè)知名的工程師及科學(xué)家招至麾下，其中包括戈登?摩爾、尤金?克萊納。后來(lái)，由于肖克利與這八位相處不甚融洽，這八個(gè)人決定一起離開(kāi)尋找新的雇主。肖克利憤憤地稱他們?yōu)椤鞍藗€(gè)叛逆”。當(dāng)時(shí)年僅31歲的阿瑟?羅克聞?dòng)嵑?，建議八個(gè)人一起工作的最好方法就是他們一起創(chuàng)業(yè)成立自己的公司，而非成為別人的手下。不過(guò)有一個(gè)小問(wèn)題：資金。因此羅克提供了一個(gè)融資計(jì)劃，這八個(gè)人分別擁有新成立公司

16、10的股份，他們提供的資產(chǎn)就是所擁有的技術(shù)，羅克的海登斯通投資銀行擁有剩下的20股份。羅克開(kāi)始四處奔走尋求創(chuàng)業(yè)資本，1957年他接觸的第36家公司費(fèi)爾柴爾德照相器材公司終于同意資助成立費(fèi)爾柴爾德半導(dǎo)體公司，根據(jù)協(xié)議投資公司以后有權(quán)將其買下。羅克當(dāng)時(shí)并沒(méi)有意識(shí)到他發(fā)現(xiàn)了創(chuàng)辦公司的一種全新的方式，同時(shí)也是加速新技術(shù)開(kāi)發(fā)及創(chuàng)造個(gè)人財(cái)富的神奇法則。硅谷由此開(kāi)始迅速發(fā)展壯大。1935年：泛美航空公司飛越大洋20世紀(jì)30年代的美國(guó)商業(yè)界陰霾籠罩，破產(chǎn)屢見(jiàn)不鮮，不過(guò)也有少數(shù)例外，泛美航空公司就是其中一例。自從查爾斯?林德伯格1927年單獨(dú)飛越大西洋之后，航空業(yè)就迅速發(fā)展。泛美航空公司的老板胡安?特里普決心成

17、為國(guó)際航空業(yè)的領(lǐng)頭羊。起初，泛美航空公司嚴(yán)格上來(lái)說(shuō)提供的是郵件服務(wù)。后來(lái)，特里普意識(shí)到捎帶一兩個(gè)乘客有助于提高利潤(rùn)，因此他就在機(jī)艙里安放了兩個(gè)座椅供乘客使用。不僅如此，特里普還將目標(biāo)放得更遠(yuǎn)中國(guó)。這簡(jiǎn)直是瘋狂的舉動(dòng)，因?yàn)榇嬖谝幌盗械睦щy，比如缺乏跑道、導(dǎo)航簡(jiǎn)陋等，并且也不能確定到亞洲的航線有市場(chǎng)。但是特里普還是付諸實(shí)踐，1935年11月泛美航空公司開(kāi)辟了橫渡太平洋的ChinaClipper航空郵件服務(wù)，并在一年后迎來(lái)了第一個(gè)乘客。1939年，泛美航空公司又第一個(gè)開(kāi)始了跨大西洋服務(wù)YankeeClipper。1935年至1940年之間，進(jìn)行國(guó)際飛行的美國(guó)人數(shù)量大增。是特里普的決定刺激了大規(guī)模國(guó)際

18、航空的騰飛。1950年：愛(ài)德華茲?戴明對(duì)戰(zhàn)后日本產(chǎn)業(yè)起死回生功不可沒(méi)1950年的愛(ài)德華茲?戴明在美國(guó)還是一個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的統(tǒng)計(jì)學(xué)家，之前僅到過(guò)日本一次，但是他卻清楚地知道如何解決日本戰(zhàn)后的經(jīng)濟(jì)問(wèn)題。戴明指出，對(duì)質(zhì)量的追求是提高生產(chǎn)力、獲得更多利潤(rùn)、創(chuàng)造更多就業(yè)機(jī)會(huì)的關(guān)鍵。他表示，如果日本公司采取他提出的14個(gè)質(zhì)量管理原則的話，它們的產(chǎn)品在5年內(nèi)將達(dá)到世界級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。戴明從1950年到日本指導(dǎo)質(zhì)量管理后持續(xù)長(zhǎng)達(dá)近40年，且前二三十年幾乎每年都去。結(jié)果也確如戴明所預(yù)料的那樣，日本的產(chǎn)品質(zhì)量贏得了全球的信賴。由于戴明對(duì)日本質(zhì)量管理指導(dǎo)的成功，美國(guó)人突然警醒，原來(lái)日本企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功的背后竟然有一個(gè)美國(guó)人居功最

19、大，因此開(kāi)始對(duì)戴明另眼相看。從80年代開(kāi)始，為了應(yīng)對(duì)來(lái)自日本的挑戰(zhàn)，美國(guó)企業(yè)采用了戴明的14個(gè)管理原則，戴明在美國(guó)開(kāi)始名聲大噪。1955年：露絲?漢德勒在新興電視媒體上打廣告促銷1955年，美泰玩具公司創(chuàng)辦人之一、后來(lái)“芭比娃娃”的創(chuàng)意者露絲?漢德勒接到ABC公司的一個(gè)電話，問(wèn)她是否愿意贊助“米老鼠俱樂(lè)部”的表演，并問(wèn)她美泰玩具公司是否愿意花50萬(wàn)美元在電視臺(tái)播放一年的電視廣告。這并不是個(gè)小數(shù)目，它相當(dāng)于美泰公司當(dāng)時(shí)的資本凈值。并且當(dāng)時(shí)電視廣告的效應(yīng)還不被人所知，也沒(méi)有得到充分的利用。那時(shí)的玩具業(yè)也幾乎根本不做廣告宣傳，只滿足于圣誕節(jié)之前在一些大城市做一些促銷活動(dòng)。然而，在接到電話之后的一個(gè)小

20、時(shí)內(nèi)，漢德勒和她的丈夫埃利奧特給了ABC公司一個(gè)肯定的答案。從此，他們?cè)陔娨暶襟w上打廣告銷售玩具產(chǎn)品。漢德勒在自傳中寫道，在做電視廣告之前，80的玩具是在圣誕節(jié)前六周內(nèi)售出的，而電視廣告的播出刺激了孩子們整年對(duì)玩具的需求。1957年：風(fēng)險(xiǎn)投資大王阿瑟?羅克資助“八個(gè)叛逆”創(chuàng)辦公司1956年，諾貝爾物理獎(jiǎng)得主威廉?肖克利衣錦還鄉(xiāng)，在舊金山成立了肖克利半導(dǎo)體實(shí)驗(yàn)室，同時(shí)還將八個(gè)知名的工程師及科學(xué)家招至麾下，其中包括戈登?摩爾、尤金?克萊納。后來(lái)，由于肖克利與這八位相處不甚融洽，這八個(gè)人決定一起離開(kāi)尋找新的雇主。肖克利憤憤地稱他們?yōu)椤鞍藗€(gè)叛逆”。當(dāng)時(shí)年僅31歲的阿瑟?羅克聞?dòng)嵑?，建議八個(gè)人一起工作的

21、最好方法就是他們一起創(chuàng)業(yè)成立自己的公司，而非成為別人的手下。不過(guò)有一個(gè)小問(wèn)題：資金。因此羅克提供了一個(gè)融資計(jì)劃，這八個(gè)人分別擁有新成立公司10的股份，他們提供的資產(chǎn)就是所擁有的技術(shù)，羅克的海登斯通投資銀行擁有剩下的20股份。羅克開(kāi)始四處奔走尋求創(chuàng)業(yè)資本，1957年他接觸的第36家公司費(fèi)爾柴爾德照相器材公司終于同意資助成立費(fèi)爾柴爾德半導(dǎo)體公司，根據(jù)協(xié)議投資公司以后有權(quán)將其買下。羅克當(dāng)時(shí)并沒(méi)有意識(shí)到他發(fā)現(xiàn)了創(chuàng)辦公司的一種全新的方式，同時(shí)也是加速新技術(shù)開(kāi)發(fā)及創(chuàng)造個(gè)人財(cái)富的神奇法則。硅谷由此開(kāi)始迅速發(fā)展壯大。1964年：IBM首席執(zhí)行官托馬斯?沃森推出System/360計(jì)算機(jī)如果買了一臺(tái)新電腦，結(jié)果

22、舊電腦上的一切文件都無(wú)用了，打印機(jī)也不管用了，它們之間互不兼容，你需要重寫程序，你肯定快要發(fā)瘋了吧。不過(guò)別擔(dān)心，那是IBM在1964年推出System/360之前才會(huì)發(fā)生的事情。一些人士認(rèn)為，System/360是歷史上最大的商業(yè)豪賭。當(dāng)時(shí)正值IBM巔峰之際，首席執(zhí)行官托馬斯?沃森卻將整個(gè)公司的命運(yùn)壓在計(jì)算兼容性這個(gè)概念上。為了研發(fā)System/360計(jì)算機(jī)，IBM雇傭了6萬(wàn)多名新員工，建立了5座新工廠，投入了50億美元。終于在1964年System/360誕生了，歷史上第一次，世界上的電腦有了一種共同的語(yǔ)言。由此引發(fā)了計(jì)算機(jī)和商業(yè)領(lǐng)域里的一場(chǎng)革命，并永遠(yuǎn)地改變了世界。1970年：柯特?弗勒德

23、對(duì)“保留條款”提起訴訟柯特?弗勒德是美國(guó)圣路易斯一個(gè)棒球隊(duì)的外場(chǎng)手，他對(duì)棒球運(yùn)動(dòng)員合同中的“保留條款”提出質(zhì)疑，他認(rèn)為這是不公平的，也是非美國(guó)的，棒球運(yùn)動(dòng)員應(yīng)該有轉(zhuǎn)會(huì)的權(quán)利。1969年圣誕節(jié)前夕，弗勒德給棒球委員鮑伊?庫(kù)恩寫了一封信，請(qǐng)求庫(kù)恩建議其他俱樂(lè)部接收他參加1970年的賽季。 但是，庫(kù)恩拒絕了他的請(qǐng)求。弗勒德提起上訴，結(jié)果法院判他敗訴。雖然他為此舉付出了巨大的代價(jià)，不過(guò)，弗勒德的質(zhì)疑產(chǎn)生了很大的影響，1975年棒球投手達(dá)維?麥克納利和安迪?梅瑟史密斯在對(duì)“保留條款”的挑戰(zhàn)中勝訴。從而改變了運(yùn)動(dòng)業(yè)界的運(yùn)作模式，它標(biāo)志著終身運(yùn)動(dòng)員向行動(dòng)自由的職業(yè)運(yùn)動(dòng)員的轉(zhuǎn)變。1972年：福特公司對(duì)Pint

24、o車的安全問(wèn)題聽(tīng)之任之20世紀(jì)70年代初，福特公司的熱銷品牌Pinto車發(fā)生多起車毀人亡事故，但由于沒(méi)有發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的所在，因此公司召回委員會(huì)經(jīng)投票反對(duì)召回。大約一年以后，他們發(fā)現(xiàn)是油箱存在問(wèn)題，但是他們決定不采取行動(dòng)，他們的邏輯是小型車本來(lái)就是不安全的。并且公司還對(duì)減少汽車油箱起火的可能性進(jìn)行了損益比較。 這一消息一經(jīng)公布后，反響可想而知，福特被一系列公開(kāi)發(fā)表的言論指責(zé)為了謀取利益無(wú)情地以犧牲人的生命為代價(jià)。但實(shí)際上，通過(guò)分析比較，將車輛召回為每輛車安裝安全裝置的成本僅為11美元。 1980年在一次昂貴的召回之后，福特公司停止了Pinto的生產(chǎn)，但消費(fèi)者對(duì)公司的不信任感更有破壞力。1975年：沃

25、爾特?里斯頓批準(zhǔn)自動(dòng)柜員機(jī)計(jì)劃雖然不知道為什么，但是約翰?里德知道他是對(duì)的。所幸的是他的老板花旗董事長(zhǎng)沃爾特?里斯頓與他有相同的信念：技術(shù)能夠與銀行業(yè)相結(jié)合。因此在1975年，里斯頓同意了里德的計(jì)劃。兩年之后，花旗銀行上市了，接著幾乎一夜之間，花旗建成了400多臺(tái)自動(dòng)柜員機(jī)的網(wǎng)絡(luò)。 新技術(shù)的采用受到了客戶的認(rèn)可，自動(dòng)柜員機(jī)的使用量迅速攀升，一句妙語(yǔ)在當(dāng)時(shí)流傳開(kāi)來(lái)：“花旗從來(lái)不睡眠?！钡?981年之前，花旗在紐約所占的存款份額已經(jīng)增長(zhǎng)了一倍。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手這才意識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性，它們停止嘲笑花旗“沒(méi)有靈魂的機(jī)器”，開(kāi)始跟進(jìn)自動(dòng)柜員機(jī)的設(shè)置計(jì)劃。1980年：雷金納德?瓊斯選定杰克?韋爾奇為接班人在杰克?

26、韋爾奇成為美國(guó)通用電氣公司的代名詞之前，他是一個(gè)反通用人士，他常常嘲笑公司的官僚作風(fēng)，因此公司總部的管理人士與他格格不入。并且剛開(kāi)始的時(shí)候，他并不在首席執(zhí)行官繼任候選人名單之列，因?yàn)樗贻p、太急躁，而且口吃。但是，當(dāng)時(shí)的首席執(zhí)行官瓊斯力排眾議，在1980年任命韋爾奇為他的接班人。也許瓊斯在通用電氣所做的最好的決定就是選擇了一個(gè)改變通用決策方式的決策者韋爾奇。在韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下，通用公司從一家市場(chǎng)價(jià)值在美國(guó)上市公司中排名第10的企業(yè)發(fā)展成市值位居世界第二、盈利能力全球第一的世界級(jí)大公司。瓊斯曾經(jīng)指出，選擇接班人的首要就是不要選擇與自己相像的人。其次就是要展望未來(lái)的環(huán)境，選擇一個(gè)適合未來(lái)環(huán)境的人，

27、而不是適合自己任職環(huán)境的人。1983年：薩姆?沃爾頓批準(zhǔn)了衛(wèi)星系統(tǒng)計(jì)劃世界最大零售企業(yè)沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人薩姆?沃爾頓并不是高新技術(shù)發(fā)燒友，但是在1983年，他聽(tīng)取了一個(gè)下屬的2400萬(wàn)美元的投資計(jì)劃。這個(gè)人就是負(fù)責(zé)公司數(shù)據(jù)處理的格倫?哈伯恩，他建議建立一個(gè)衛(wèi)星系統(tǒng)。 沃爾瑪無(wú)疑將成為嘗試這項(xiàng)技術(shù)的第一個(gè)吃螃蟹的零售企業(yè)。風(fēng)險(xiǎn)是存在的，但它卻有兩大賣點(diǎn)，第一就是它有助于事必躬親的沃爾頓與員工之間的交流，因?yàn)槲譅栴D堅(jiān)持到每一個(gè)店鋪視察，但隨著連鎖店數(shù)量的擴(kuò)張，這變得越來(lái)越困難。第二就是衛(wèi)星系統(tǒng)有助于沃爾頓及時(shí)了解庫(kù)存、跟蹤每個(gè)店的日銷售額、新產(chǎn)品的上架等問(wèn)題。 四年之后，衛(wèi)星系統(tǒng)的建成使得沃爾瑪?shù)匿N售

28、業(yè)績(jī)一路飄紅。1985年，衛(wèi)星系統(tǒng)完工前兩年，沃爾瑪?shù)匿N售額為84億美元，而10年后已經(jīng)升至936億美元，再10年后達(dá)到2880億美元的歷史最高記錄。1984年：“貝爾大媽”與“貝爾寶寶”分離以“貝爾大媽”著稱的美國(guó)電話電報(bào)公司（AT&T）在美國(guó)稱霸近一個(gè)世紀(jì)之后，受到了來(lái)自美國(guó)國(guó)會(huì)、聯(lián)邦電信委員會(huì)及司法部等反壟斷的壓力。因此在1982年，公司董事長(zhǎng)查利?布朗宣布，AT&T自愿在1984年1月1日將公司分拆，保留設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)西電、貝爾實(shí)驗(yàn)室以及公司最盈利的長(zhǎng)話業(yè)務(wù)，將7個(gè)市話業(yè)務(wù)部門分離出去，也即“貝爾寶寶”。 當(dāng)時(shí)，許多人士認(rèn)為布朗會(huì)保留“貝爾寶寶”而剝離西電。但是布朗認(rèn)為，擁有長(zhǎng)話業(yè)務(wù)及技術(shù)兩項(xiàng)資產(chǎn)可以使AT&T像以前一樣強(qiáng)大，并且可以輕松擊敗“貝爾寶寶”們的競(jìng)爭(zhēng)。 這是一個(gè)從來(lái)沒(méi)有遇到過(guò)殘酷價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)實(shí)的人所做出的決定。結(jié)果我們可想而知，AT&T迅速失去了許多客戶，并且今年1月31日沒(méi)能擺脫一個(gè)“貝爾寶寶”西南貝爾電信公司宣布以160億美元將其收購(gòu)的命