一名設(shè)計(jì)院人在EPC總承包項(xiàng)目管理中的學(xué)與感

1、一名人在EPC總承包項(xiàng)目管理中的學(xué)與感 EPC總承包的管理模式是我國(guó)工程建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施改革，提高工程建設(shè)管理水平，保證工程質(zhì)量和投資效益，規(guī)建筑市場(chǎng)秩序的重要措施；也是調(diào)整經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)，增強(qiáng)綜合實(shí)力與競(jìng)爭(zhēng)力，加快與國(guó)際工程承包和管理方式接軌的有效途徑和適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和現(xiàn)今國(guó)際形勢(shì)的必然要求?？偠灾?，EPC總承包的管理模式是大勢(shì)所趨，潮流所至。為了使綜合水平進(jìn)一步提升，趕在潮流尖端，每一位員工都應(yīng)該了解并掌握一定的EPC項(xiàng)目管理的相關(guān)知識(shí)，以便適應(yīng)將來(lái)的EPC項(xiàng)目管理工作。在這里我把自己在XXX項(xiàng)目管理中的所學(xué)所感拿來(lái)與大家交流，希望能讓不了解工程項(xiàng)目管理的朋友有所收獲，也希望精通這一

2、方面的師傅不吝指教。首先，EPC總承包的管理模式，除了上述EPC總承包的意義，還究竟有哪些優(yōu)點(diǎn)呢？1 由一個(gè)承包商對(duì)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工全面負(fù)責(zé)，就簡(jiǎn)化了合同組織關(guān)系，利于業(yè)主進(jìn)行管理。2 可以有效的縮短工程工期。3 能夠更好的將工藝設(shè)計(jì)同設(shè)備材料的采購(gòu)以及安裝施工緊密的結(jié)合起來(lái)，有利于項(xiàng)目綜合效益的提升。4 對(duì)于業(yè)主方，承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)小。那么，搞EPC總承包到底有什么切實(shí)的好處？好處就是這里面有著巨大的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)，遠(yuǎn)非純?cè)O(shè)計(jì)所獲取的費(fèi)用能比。關(guān)鍵就在于我們?nèi)绾问估麧?rùn)最大化，這就要看我們的管理水平了。下面，我簡(jiǎn)要的描述一些基本概念。建設(shè)工程項(xiàng)目的整個(gè)周期包括項(xiàng)目的決策階段、實(shí)施階段和運(yùn)行階段。建設(shè)

3、工程項(xiàng)目管理的時(shí)間疇就是建設(shè)工程項(xiàng)目的實(shí)施階段，這一階段包括設(shè)計(jì)前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計(jì)階段、施工階段、動(dòng)用前的準(zhǔn)備階段和保修期。建設(shè)工程項(xiàng)目管理的涵在于：在項(xiàng)目的實(shí)施階段，通過(guò)項(xiàng)目策劃和項(xiàng)目控制，以使項(xiàng)目的費(fèi)用目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。EPC項(xiàng)目管理的主要任務(wù)則包括：安全管理；項(xiàng)目總投資控制以及EPC總承包方的成本控制；進(jìn)度控制；質(zhì)量控制；合同管理；信息管理；與EPC總承包方有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)。在項(xiàng)目管理的不同階段，EPC總承包項(xiàng)目中各部門的任務(wù)也不盡相同。雖然每個(gè)階段都很重要，但我認(rèn)為施工階段是各部門配合最多的一個(gè)階段。在施工階段中：1 安全管理：1) 組織進(jìn)行工地安全檢查；2) 組織學(xué)習(xí)

4、HSSE相關(guān)知識(shí)；3) 組織落實(shí)工地的安全保護(hù)工作。2 投資控制：1) 編制各年度、季度和月度的資金使用計(jì)劃，并要控制執(zhí)行；2) 每月進(jìn)行投資計(jì)劃值和實(shí)際值的比對(duì)，并提供相關(guān)報(bào)表；3) 要進(jìn)行付款申請(qǐng)單的審核以及工程付款的審核；4) 對(duì)施工方案進(jìn)行經(jīng)濟(jì)技術(shù)的比較論證；5) 審核以及處理各種施工索賠中的資金問(wèn)題。3 進(jìn)度控制：1) 根據(jù)施工隊(duì)伍上報(bào)計(jì)劃制定施工的進(jìn)度總計(jì)劃，并控制執(zhí)行，必要時(shí)需及時(shí)進(jìn)行調(diào)整；2) 控制執(zhí)行施工各階段的進(jìn)度計(jì)劃，必要時(shí)做出調(diào)整；3) 將設(shè)計(jì)部門、施工隊(duì)伍以及所有的物資采購(gòu)部門提出的進(jìn)度計(jì)劃和供貨計(jì)劃進(jìn)行匯總比對(duì)，不合理之處及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，然后檢查、督促和控制其執(zhí)行；4

5、) 在項(xiàng)目運(yùn)行中，按時(shí)進(jìn)行進(jìn)度計(jì)劃值與實(shí)際值比較，每日、周、月提交進(jìn)度控制報(bào)表。4 合同管理：1) 參與各類合同談判；2) 進(jìn)行各類合同的跟蹤管理，并及時(shí)提供合同管理的報(bào)告；3) 處理各種合同糾紛，協(xié)助相關(guān)部門處理有關(guān)索賠的相關(guān)問(wèn)題。5 信息管理：1) 定期提供相關(guān)報(bào)表；2) 進(jìn)行工程信息多方面的收集、整理和存檔；3) 督促施工單位上報(bào)工程技術(shù)材料等文件；6 組織與協(xié)調(diào)：1) 組織進(jìn)行設(shè)計(jì)交底；2) 組織和協(xié)調(diào)各單位之間關(guān)系，進(jìn)行高效配合作業(yè)；3) 協(xié)助業(yè)主向政府主管部門辦理相關(guān)審批事宜。7 風(fēng)險(xiǎn)管理：1) 工程變更的管理；2) 處理索賠以及反索賠的相關(guān)事宜；3) 處理與保險(xiǎn)相關(guān)的事宜。上述容

6、皆為EPC總承包方的項(xiàng)目部各部門理論上的應(yīng)為之事，而在實(shí)際執(zhí)行中就必須要有一個(gè)好的規(guī)則，好的程序，好的溝通交流渠道。事在人為，最終成敗還是要看人，如何制定好的規(guī)則、程序，以及建立好的溝通渠道，非常的考驗(yàn)管理團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)與水平，這對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的要求最高，需要既有理論水平，懂管理、懂技術(shù)、懂經(jīng)濟(jì)、懂法規(guī)，也要有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和較強(qiáng)的組織能力的綜合素質(zhì)較高的復(fù)合型人員擔(dān)當(dāng)。其他部門人員也必須有較強(qiáng)的專業(yè)技術(shù)知識(shí)和較高的經(jīng)營(yíng)管理能力以及責(zé)任心。EPC總承包商承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)非常大，整個(gè)工程項(xiàng)目的收益與質(zhì)量也在相當(dāng)大的程度上取決于EPC項(xiàng)目管理人員的經(jīng)驗(yàn)與水平。下面就我在EPC總承包管理中體會(huì)到的風(fēng)險(xiǎn)與控制進(jìn)行淺

7、淡，EPC總承包一般是總價(jià)包干項(xiàng)目，通常情況不允許調(diào)價(jià)，風(fēng)險(xiǎn)主要由承包商承擔(dān)。在EPC的合同條件中，承包商不僅要對(duì)再急的設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)，也要對(duì)業(yè)主要求中的某些錯(cuò)誤負(fù)責(zé)，還要承擔(dān)外部自然力作用這一風(fēng)險(xiǎn)（比如XXX在建設(shè)的近一年中，降雨水遠(yuǎn)大于往年，管道線路開(kāi)挖后，積水多，有流沙，塌方現(xiàn)象嚴(yán)重，造成施工困難，于是施工將會(huì)采取相應(yīng)措施，即增加了費(fèi)用）。在不同階段，EPC總承包商的風(fēng)險(xiǎn)與困難也不相同。如下：1 項(xiàng)目立項(xiàng)決策階段的風(fēng)險(xiǎn)。包括信息來(lái)源不夠確切，對(duì)項(xiàng)目的背景了解不深；業(yè)主的各方面情況以及資金來(lái)源沒(méi)有落實(shí)；還有對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的狀況不夠了解等。2 項(xiàng)目投標(biāo)報(bào)價(jià)階段的風(fēng)險(xiǎn)。包括業(yè)主前期工作不充分；招標(biāo)項(xiàng)目的

8、容圍不清；項(xiàng)目要求的技術(shù)參數(shù)及技術(shù)要求能否滿足；設(shè)計(jì)基礎(chǔ)資料短缺；對(duì)招標(biāo)文件的要求分析不夠及對(duì)項(xiàng)目可能引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)不夠；現(xiàn)場(chǎng)考查失誤；投標(biāo)報(bào)價(jià)過(guò)低等。3 合同履行階段的風(fēng)險(xiǎn)。主要有EPC項(xiàng)目管理水平低；業(yè)主資金不到位，支付能力差；業(yè)主的代表以及監(jiān)理的刁難；分包商的工期拖延、質(zhì)量不達(dá)標(biāo)以及索賠；供貨商供貨拖延、質(zhì)量不合格、缺少配件及索賠；地質(zhì)、水文、氣象等外界風(fēng)險(xiǎn)；設(shè)計(jì)變更頻繁，影響施工；工程圍及各方責(zé)任不清楚；不可預(yù)見(jiàn)情況難以獲得補(bǔ)償；工程索賠困難；還有匯率及政治風(fēng)險(xiǎn)等。這么一列，搞EPC總承包的風(fēng)險(xiǎn)還是相當(dāng)?shù)拇蟮模瑯永麧?rùn)與風(fēng)險(xiǎn)成正比，利潤(rùn)越大風(fēng)險(xiǎn)越大。只要我們有足夠的經(jīng)驗(yàn)、水平以及實(shí)力

9、，還是可以有效的控制風(fēng)險(xiǎn)的?？刂骑L(fēng)險(xiǎn)，一是預(yù)先做好計(jì)劃，避免風(fēng)險(xiǎn)；還有就是接受風(fēng)險(xiǎn)，化險(xiǎn)為夷，甚至化險(xiǎn)為利。對(duì)下屬幾個(gè)方面加強(qiáng)管理，有利于控制風(fēng)險(xiǎn)：1 提高風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和法律意識(shí)。深刻認(rèn)識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)對(duì)工程總承包項(xiàng)目的危害性；掌握大部分風(fēng)險(xiǎn)的可預(yù)測(cè)性，可管理性，超前分析，認(rèn)真識(shí)別，可靠評(píng)估，合理地進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃和控制。同時(shí)提高法律意識(shí)，在一定情況下依法維權(quán)，依法管理。2 加強(qiáng)項(xiàng)目參與方的相互信任。因?yàn)樾湃纬潭鹊母叩椭苯佑绊懙焦こ趟髻r條款的應(yīng)用。3 根據(jù)企業(yè)自身實(shí)際情況合理回避風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)過(guò)大，玩不轉(zhuǎn)的應(yīng)當(dāng)放棄，以免造成更大的風(fēng)險(xiǎn)損失。4 重視投標(biāo)決策與報(bào)價(jià)。5 積極采取風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防措施。吃透招標(biāo)文件，合理報(bào)價(jià)。通常情況下，項(xiàng)目前期資料不確切、不可預(yù)見(jiàn)情況、工程變更、物價(jià)上漲、新技術(shù)和新設(shè)備的采用、工期過(guò)段等應(yīng)在報(bào)價(jià)中給予提價(jià)，對(duì)于工程設(shè)備采購(gòu)中的質(zhì)量缺陷及其相應(yīng)責(zé)任及補(bǔ)救措施應(yīng)事先作出約定。6 合理選擇分包商，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)