國際總承包工程中設(shè)備選用管理方式探討

1、工程管理專業(yè)出現(xiàn)在20世紀(jì)80年代末期。當(dāng)時，西方國家開始對工業(yè)工程教育進(jìn)行評估，結(jié)論是傳統(tǒng)的工業(yè)工程教育只注重車間層次的效率和數(shù)學(xué)方法的運(yùn)用，其畢業(yè)生和工程師們?nèi)狈Ρ匾臏贤记珊凸芾碇R。另外，根據(jù)美國工業(yè)工程學(xué)會的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)70%的工程師在40歲之后都要承擔(dān)工程管理的工作。因此，產(chǎn)生了工程管理這個新的學(xué)科領(lǐng)域。國際總承包工程中設(shè)備選用管理方式探討中國建筑企業(yè)進(jìn)入國際工程承包市場已有20多年的歷史，取得了令人的矚目的成績和寶貴的經(jīng)驗(yàn)，在競爭激烈的建筑市場已經(jīng)站穩(wěn)了腳跟，但是隨著競爭的加劇，中國企業(yè)原本所依靠的人員費(fèi)用低、利潤率低的優(yōu)勢已經(jīng)在逐漸失去，如何使中國企業(yè)具有一門比較優(yōu)勢，從而在國

2、際競標(biāo)中勝出并在項目的實(shí)施中創(chuàng)造預(yù)期的利潤，已經(jīng)成為眾多走出國門的承包企業(yè)研究的重要課題。施工設(shè)備的選用管理雖然是一個老話題，但是常談常新，先進(jìn)的設(shè)備選用管理方式不僅是順利完成施工的保證，也是企業(yè)挖潛創(chuàng)效的重要來源，也正在逐漸成為中國建筑企業(yè)的在競爭中新的優(yōu)勢。1 設(shè)備選用管理方式在總承包項目中的作用 施工設(shè)備是建設(shè)項目中一大要素，是完成特定的施工工藝的先決條件和保證，設(shè)備選用管理方式也就是指如何取得所需要的設(shè)備和如何在施工中使用管理設(shè)備。上場設(shè)備的來源和使用管理對項目的成本具有很大的影響作用，不同的管理方式直接影響著投標(biāo)報價和項目利潤，是每一個施工企業(yè)從項目的承攬到實(shí)施都必須慎重考慮的問題。

3、尤其在國際總承包項目中，機(jī)械費(fèi)用占了很大的比例，如何合理的調(diào)配和應(yīng)對是非常值得深入探討的。合理的設(shè)備方案和設(shè)備投入，能有效地降低投標(biāo)報價，增強(qiáng)投標(biāo)的競爭力，先進(jìn)的管理方式，能有效降低設(shè)備的使用成本，提高施工的效率，從而實(shí)現(xiàn)較好的項目目標(biāo)。 2 不同設(shè)備選用方式的探討 對于一個國際承包項目，從上場設(shè)備的來源上講，施工企業(yè)可以自帶設(shè)備、新購、租賃、購置二手設(shè)備或者融資租賃。自帶設(shè)備出國施工，看起來應(yīng)該是最經(jīng)濟(jì)可行的一種方式，既盤活了企業(yè)自有的資產(chǎn)，提高了設(shè)備的利用率，又減少項目啟動初期資金短缺的壓力，但是走出國門在另外一個國家實(shí)施項目，把二手設(shè)備帶出去，需要繁雜的進(jìn)口和出口手續(xù)，遙遠(yuǎn)的海上運(yùn)輸，使

4、本來價值不高的設(shè)備成倍的增值，更主要的是二手設(shè)備的故障率高，施工中一旦設(shè)備出現(xiàn)問題，配件供應(yīng)和維修都沒有在國內(nèi)實(shí)施項目那么簡單方便，而且配件還要經(jīng)過商檢、運(yùn)輸和清關(guān)，耗費(fèi)較長的時間，影響了施工，同時也嚴(yán)重影響了企業(yè)的形象，所以目前我國走出國門的施工企業(yè)，很少有自帶二手設(shè)備去實(shí)施項目的，既便有效果也很不理想。更多的企業(yè)采取的是新購設(shè)備，隨著國內(nèi)眾多設(shè)備制造企業(yè)的技術(shù)革新與引進(jìn)，加工制造水平越來越高，國產(chǎn)機(jī)械設(shè)備的性能也逐漸提高，不再是從前的干三天修兩天的狀況，現(xiàn)在部分國產(chǎn)的通用施工機(jī)械無論是從性能上、外觀上還是可靠性上都非常接近于世界名牌產(chǎn)品的水平，并且具備得天獨(dú)厚的價格優(yōu)勢，運(yùn)出國門施工還要享

5、受不小數(shù)額的出口退稅，由于是全新的設(shè)備，進(jìn)出口的手續(xù)也比較簡單，并且眾多的企業(yè)在拿到該地區(qū)的第一個項目后，對今后在該地區(qū)的滾動發(fā)展一般都信心百倍，因此從國內(nèi)新購設(shè)備出口到項目所在國，成了眾多施工承包企業(yè)的首選。國產(chǎn)設(shè)備雖然和國外進(jìn)口的施工機(jī)械相比，價格優(yōu)惠很多，但是一次性的投入大批量的新設(shè)備，對項目前期的資金壓力也是巨大的，如果國內(nèi)的公司本部具有良好的資金流量并能提供資金支持，這種方式不失為一種較好的方法，既為項目順利實(shí)施提供了保證，提高了企業(yè)的聲譽(yù)，又為企業(yè)在該地區(qū)的滾動發(fā)展增加制勝的籌碼，但是一旦不能取得后續(xù)的施工任務(wù)，下場后設(shè)備的處理會是企業(yè)遇到的一個難題。 設(shè)備的租賃的方式一般是指在項

6、目實(shí)施的當(dāng)?shù)貒?，充分利用?dāng)?shù)氐馁Y源，租賃當(dāng)?shù)氐臋C(jī)械設(shè)備，組織項目的實(shí)施，對于較大型的項目，沒有任何一家施工企業(yè)敢冒大的風(fēng)險，以租賃來的機(jī)械為主來實(shí)施項目，這樣對于項目的工期、質(zhì)量和成本都沒有保證，并且，目前我國施工企業(yè)參與承包項目的競爭并取得一定成績的國家和地區(qū)，一般是在發(fā)展中國家或者是較落后的第三世界國家，當(dāng)?shù)匾话阄镔Y匱乏，制造業(yè)落后，甚至本國根本就沒有制造施工設(shè)備的能力，全部依靠進(jìn)口，這樣的地區(qū)一般租賃市場很不發(fā)達(dá)，根本不可能組織到項目施工所需要的全部設(shè)備，并且擁有設(shè)備的業(yè)主一般也是任務(wù)飽滿，囤貨居奇，租賃價格特高，它既便是讓設(shè)備閑置也不愿低價出租，并且一般在租賃過程中條件苛刻，施工效率

7、低，打起交道來費(fèi)力還沒有效果，因此大部分項目承包企業(yè)的設(shè)備上場方案中一般都是以自購設(shè)備為主體，只是根據(jù)施工的進(jìn)展和臨時需要，才租賃部分的施工機(jī)械作為補(bǔ)充。 批量采購二手施工設(shè)備，也不失為有經(jīng)驗(yàn)的國際工程承包商所采用的一種手段，這也是整合整個社會資源的運(yùn)作，在一些發(fā)達(dá)的國家，基礎(chǔ)建設(shè)工程基本完成，大批量的設(shè)備閑置后推向了二手設(shè)備市場，也有的是部分國際項目承包商在施工項目結(jié)束后，由于公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整，批量的下場設(shè)備閑置代售，另外在新加坡、日本、德國、美國、迪拜等地都有較大的二手設(shè)備集散地，眾多的二手設(shè)備經(jīng)銷商，對收購的二手設(shè)備加工整理后重新出售，為施工企業(yè)二手設(shè)備的購買提供了更多的選擇，應(yīng)該

8、說這是對社會資源的一種調(diào)劑和再生利用，能夠?yàn)槭┕て髽I(yè)節(jié)約投資和為經(jīng)銷企業(yè)創(chuàng)造利潤，但是二手設(shè)備的組織和購買存在較高的風(fēng)險，由于二手市場的發(fā)育，也誕生了很多的不法商人，利用此契機(jī)投機(jī)取巧，把大量的已經(jīng)失效的二手設(shè)備改頭換面，拆件拼裝，以次充好，沒有較強(qiáng)的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和知識很難辨別好壞真?zhèn)?，一旦買到這種設(shè)備在使用后不久就會出現(xiàn)故障不斷，甚至令人沒有精力去修復(fù)，就像是決口的大堤，你堵上這里，那里又壞了，最后不得不變成食之無味的雞肋。所以說二手設(shè)備購買的對象也是那些沒有達(dá)到報廢年限，使用狀況也沒有達(dá)到報廢標(biāo)準(zhǔn)的處理設(shè)備，這就需要有經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)人員和暢通信息渠道，盡可能的了解二手設(shè)備的來源和歷史，減少購買

9、的環(huán)節(jié)，另外二手設(shè)備的使用維修也是非常值得注意的地方，購買二手設(shè)備時一定要注意該型號設(shè)備的社會保有量和配件購買的可能性。 設(shè)備的融資租賃已經(jīng)有較長的歷史，但是對我國施工承包企業(yè)的設(shè)備管理還是一種新興模式，利用設(shè)備閑散資金或者金融企業(yè)參與設(shè)備的購買與使用，把設(shè)備管理與資金運(yùn)作結(jié)合起來，施工企業(yè)在項目實(shí)施期間繳納一定的設(shè)備使用費(fèi)用，項目完成以后可以根據(jù)承包市場的情況，由承包企業(yè)出資購買設(shè)備殘值，或者由融資企業(yè)對下場后的設(shè)備進(jìn)行處理，這樣最大的好處是減輕了項目初期資金的壓力，降低了施工企業(yè)設(shè)備下場后處理的風(fēng)險，充分利用了社會化大生產(chǎn)的分工，各盡所長，各取所需。目前在我國除一些融資企業(yè)外，一些實(shí)力較強(qiáng)

10、的設(shè)備生產(chǎn)和銷售企業(yè)對這種模式的合作表現(xiàn)出了濃厚的興趣，尤其是一些生產(chǎn)施工成套設(shè)備的企業(yè)，在設(shè)備銷售市場競爭日趨激烈的情況下，國內(nèi)市場的份額和利潤在逐漸降低，其打入國際市場的愿望比較強(qiáng)烈，通過這種模式的合作，不僅能取得一定的利潤，還能通過項目對本企業(yè)的產(chǎn)品做很好的宣傳，從而一舉打開在該國的銷售局面。另外設(shè)備下場后，設(shè)備處理或者成立專業(yè)化的租賃公司，與本企業(yè)在當(dāng)?shù)氐匿N售相結(jié)合起來，具有了較多的靈活選擇。當(dāng)然，這種模式需要融資企業(yè)共同承擔(dān)了項目實(shí)施的風(fēng)險，在租賃費(fèi)用分割的問題上，需要雙方良好的合作與諒解。 3 國際總承包工程設(shè)備管理的注意事項 設(shè)備的使用管理是在項目實(shí)施過程中對施工設(shè)備管理的具體方

11、式，也是確定設(shè)備來源后管理的延伸，二者是密切相關(guān)的，一般來說國內(nèi)的建筑企業(yè)對傳統(tǒng)的設(shè)備使用管理具有豐富的經(jīng)驗(yàn)，并形成了相對固定的措施和方法，比如單機(jī)單車成本核算管理、崗位責(zé)任管理、完善的維修保養(yǎng)管理等，這里就不再詳加贅述，著重介紹一下在國外工程總承包項目中，設(shè)備管理方式的選擇中應(yīng)該注意的問題。對于施工企業(yè)來說，保持設(shè)備較高的完好率和利用率，以較低的使用成本，完成既定的任務(wù)，是設(shè)備管理的目標(biāo)。無論是租賃來的設(shè)備還是自購的設(shè)備，施工承包企業(yè)都必須保證設(shè)備的完好，做好人的管理和物的調(diào)配。首先設(shè)備司機(jī)的選配是關(guān)鍵，責(zé)任心強(qiáng)和技術(shù)熟練的司機(jī)不僅是高效施工的保證，也是設(shè)備管理各項指標(biāo)的關(guān)鍵，因此出國施工最

12、好還是在國內(nèi)選拔素質(zhì)高、技術(shù)好的優(yōu)秀司機(jī)，雖然局部看可能費(fèi)用要高一些，但是一個好的司機(jī)所創(chuàng)造的有形的和無形的利潤是巨大的，遠(yuǎn)非那些工資獎金所能相提并論。這方面一定要舍得投入，嚴(yán)格把關(guān)，否則你就是再好的設(shè)備管理理念，再強(qiáng)的管理辦法，再先進(jìn)的管理模式都是空談，缺乏實(shí)施的基礎(chǔ)。其次，設(shè)備售后服務(wù)、維修保養(yǎng)與配件供應(yīng)保障體系的建立，設(shè)備到場后，有了人的資源，但是缺乏有力的后續(xù)保障也難以發(fā)揮設(shè)備的效用，對一定規(guī)模的施工承包項目，具有上百臺甚至上千臺的設(shè)備在現(xiàn)場，沒有暢通有力的保障體系，再好的司機(jī)和修理人員也是巧婦難為無米之炊，設(shè)備一旦出現(xiàn)故障便會成為一堆廢鐵，有的企業(yè)在非洲某工地就發(fā)生過類似的例子，大批

13、的國產(chǎn)設(shè)備運(yùn)到現(xiàn)場后，由于缺乏對當(dāng)?shù)厍闆r的了解，工況惡劣，施工強(qiáng)度高，設(shè)備出現(xiàn)故障后，缺乏有力的配件保障，有時候因?yàn)橐桓凸?，就需要從萬里之外的中國發(fā)貨供應(yīng)，等運(yùn)到現(xiàn)場半個多月的時間就過去了，嚴(yán)重影響了施工進(jìn)度和效益。建立有效的保障體系后，雖然臨時都投入了一部分資金，但是卻能起到意想不到的效果，廠家人員能夠經(jīng)常到現(xiàn)場服務(wù)，能夠及時避免設(shè)備的不當(dāng)操作，發(fā)現(xiàn)保養(yǎng)不足的問題，消除故障的苗頭，正確的使用設(shè)備才是設(shè)備管理最核心的問題。一般的只要正確使用了設(shè)備，就能正常發(fā)揮設(shè)備的效能，一個項目不會有太多的修理內(nèi)容，也不會對設(shè)備造成早期的損壞，維修和配件保障是作為預(yù)防性的一種保障措施，一旦設(shè)備出現(xiàn)意外故障，

14、就能在現(xiàn)場較快的恢復(fù)起來。 4 我國承包企業(yè)設(shè)備管理方式選擇的建議我國施工承包企業(yè)在設(shè)備管理方式的選擇，應(yīng)該在項目的前期跟蹤和市場調(diào)查時期就應(yīng)該進(jìn)行設(shè)備管理方案的籌劃，而千萬不要被動的為拿項目而投標(biāo)，聽說哪里有了項目信息就跟所謂的中介人匆忙出發(fā)投標(biāo)，就算是中了標(biāo)也很難確保項目的盈利。一個項目的實(shí)施有多種設(shè)備配置的方案，這還需要和工期要求、當(dāng)?shù)卦O(shè)備市場的發(fā)育情況相結(jié)合，如果當(dāng)?shù)卦O(shè)備保有量很大，租賃市場成熟，就可以考慮只投入主體施工設(shè)備，其他配套設(shè)備當(dāng)?shù)亟鉀Q，另外當(dāng)?shù)氐臍夂驐l件對設(shè)備的來源和選用也至關(guān)重要，比如在中東市場，有的企業(yè)匆匆忙忙把國內(nèi)的機(jī)械帶過去施工，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)大部分時間不能使用，由于氣

15、候炎熱，還沒有干多少活，發(fā)動機(jī)就開鍋了，動力嚴(yán)重下降，效率很低。當(dāng)?shù)匾延械脑O(shè)備主導(dǎo)來源地是哪里，也是前期設(shè)備市場調(diào)研中應(yīng)該了解的問題，如果當(dāng)?shù)赜性O(shè)備生產(chǎn)制造能力和制造企業(yè)，那么該國可能對設(shè)備進(jìn)口有較苛刻的條件。如果施工設(shè)備全部依靠進(jìn)口，市場很不發(fā)達(dá)，這就需要注意加強(qiáng)設(shè)備上場后的服務(wù)與維修保養(yǎng)保障體系。 在充分調(diào)查當(dāng)?shù)厥袌龅幕A(chǔ)上，設(shè)備配置和來源就可以比較容易的確定了，而目前來看，充分利用國內(nèi)的設(shè)備市場資源，采用新購設(shè)備出口到施工地應(yīng)該是不錯的選擇，對于資金緊張、并且對項目所在國承包市場前景不明朗的企業(yè)，選擇一家或者多家設(shè)備銷售或者制造企業(yè)，采用融資租賃的方式，未免不是一種明智的選擇，這樣對前期

16、的設(shè)備費(fèi)用就有了明確地考慮，在投標(biāo)階段就形成了共進(jìn)共退的聯(lián)合體，能充分利用資源，增強(qiáng)自身的競爭力，通過利用社會化分工，降低風(fēng)險，共享利潤?？偟恼f來，設(shè)備管理方式的選擇不是一成不變的，需要根據(jù)具體的施工承包項目和項目所在國的具體情況來決定，選擇合適的管理方式，具有重要的意義，不但是項目順利實(shí)施的保證，更是施工承包企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤最大化的一個重要渠道，也是當(dāng)今中國施工承包企業(yè)走進(jìn)國際承包市場中的一項比較優(yōu)勢，在激烈競標(biāo)中勝出的重要武器。所謂的項目承包責(zé)任制是組織最高管理者根據(jù)組織所面臨的內(nèi)外部形勢需要，制訂出在一定時期內(nèi)組織經(jīng)營活動所要達(dá)到的總承包，然后由組織內(nèi)各部門和員工根據(jù)總承包確定各自的分承包，

17、并在獲得適當(dāng)資源配置和授權(quán)的前提下積極主動為各自的分承包而奮斗，從而使組織的總承包得以實(shí)現(xiàn)，并把承包完成情況作為考核的依據(jù)的管理模式。 簡而言之，項目承包責(zé)任制就是通過承包來進(jìn)行管理。 項目承包責(zé)任制是一種新型的項目管理策略。是由人們經(jīng)過分析、論證，建立的一種融心理學(xué)、運(yùn)籌學(xué)、管理學(xué)于一體的員工激勵和項目管理策略。他的提出得益于“施工企業(yè)項目承包責(zé)任制”。 項目承包責(zé)任制是以工程項目為對象，以項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制為中心，以項目承包責(zé)任制為基礎(chǔ)，以經(jīng)濟(jì)合同為手段，以政治思想工作為保證，按照工程項目的內(nèi)在規(guī)律和用戶需求合理配置生產(chǎn)要素，對工程項目的質(zhì)量、工期、成本等實(shí)行全過程的控制和管理，達(dá)到全面實(shí)現(xiàn)項

18、目目標(biāo)，提高項目投資效益和公司經(jīng)濟(jì)效益的一種科學(xué)管理策略。 項目承包責(zé)任制包括兩模式：項目承包制和項目責(zé)任制。 存在問題項目承包制是管理層與決策層之間的承包，它是公路施工項目承包體系的核心部分，一般由公司組織發(fā)包，項目經(jīng)理部承包，公司經(jīng)理和項目經(jīng)理共同簽訂承包合同，確定雙方的責(zé)權(quán)利。搞好項目承包制，應(yīng)突出解決三個方面的問題： （一）必須明確承包的內(nèi)容與指標(biāo)這是落實(shí)承包責(zé)任制的前提，因此，要做到內(nèi)容齊全、項目清楚，至少包括：工程量、工期、質(zhì)量、施工安全、利潤、工資總額和其他指標(biāo)等。 （二）必須明確承包方式項目承包一般實(shí)行集體承包、個人負(fù)責(zé)制，即項目經(jīng)理部領(lǐng)導(dǎo)班子集體承包、項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。采取風(fēng)險

19、抵押承包，在簽訂經(jīng)濟(jì)承包合同的同時，承包個人向企業(yè)繳納一定數(shù)量的抵押金，承擔(dān)承包風(fēng)險。風(fēng)險抵押金的數(shù)量視承包工程量的大小和管理程度的難易確定。一般以年度為限，年初承包，年終綜合考核兌現(xiàn)。 （三）承包必須嚴(yán)格履行合同，及時考核、審計與兌現(xiàn)嚴(yán)格的考核是承包經(jīng)濟(jì)責(zé)任制落實(shí)與否的關(guān)鍵。項目承包制的考核由公司實(shí)施，要求做到量化、標(biāo)準(zhǔn)、準(zhǔn)確、嚴(yán)格?？己朔椒ㄒ远ㄆ诳己藶橹鳌I(yè)務(wù)系統(tǒng)考核為輔、年終組織綜合考評。如對工期、工程量的考核，以施工進(jìn)度計劃為依據(jù)進(jìn)行，突出對形象進(jìn)度計劃的考核。工程質(zhì)量以監(jiān)理工程師驗(yàn)收一次合格率和返修率為依據(jù)進(jìn)行評價。利潤一般以年度為期考核，完成好壞與工資總額掛鉤。綜合評定實(shí)行百分制，

20、在考核的基礎(chǔ)上組織兌現(xiàn)。建筑工程項目分承包管理方式的探討隨著建筑工程項目化管理更加深入，項目管理的科學(xué)方法應(yīng)用更加廣泛，建筑業(yè)向更高層次發(fā)展，建立完善的建筑業(yè)專業(yè)分包體系，將是我國建筑市場發(fā)展的必然趨勢，筆者認(rèn)為在目前的環(huán)境中，采用集權(quán)式的公司發(fā)包，授權(quán)項目的實(shí)施管理，采取矩陣式的組織管理結(jié)構(gòu)，著重于合同管理和生產(chǎn)過程目標(biāo)管理的方式，是較為有效的分包管理形式。一、項目的概念及特征、項目管理、建筑工程項目管理特點(diǎn)(一)項目的概念 “項目”的提法由來以早，建筑業(yè)及軍事領(lǐng)域最早運(yùn)用項目管理的工具和方法。項目的定義有多種，但都圍繞著項目的基本概念而歸納的。ISO10006中規(guī)定項目為“具有獨(dú)特的過程，

21、有開始和結(jié)束時間，由一系列相互協(xié)調(diào)和受控的活動組成。過程的實(shí)施是為了達(dá)到規(guī)定的目標(biāo)，包括滿足時間、費(fèi)用和資源的約束性條件?！?美國項目管理協(xié)會PMI在PMBOOK(2000版)給出的定義為：“項目是為了完成某一獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)而作的一次性努力?！?德國國家標(biāo)準(zhǔn)DIN69901地應(yīng)項目為“項目是指總體上符合下列條件的具有唯一性的任務(wù)。(具有預(yù)定目標(biāo)，具體的時間、財務(wù)人力和其它限制條件，具有專門的組織)?！?二)項目的特征1.獨(dú)特和唯一性的任何項目所處的時間、地點(diǎn)、環(huán)境、參與的人、目的均各不相同，他們因項目二臨時聯(lián)系起來。就象“人沒有相同的兩個人”一樣，是獨(dú)特和唯一的。另外項目在進(jìn)行過程中，所發(fā)生

22、的事件、沖突和矛盾都不相同，所以對參與項目的人或物來說，每個項目都是獨(dú)特的。因其在發(fā)展變化上的獨(dú)特性，項目也是唯一的。2. 生命周期項目均具有明確的開始時間和結(jié)束時間。一般的，在這其中任何項目均具備四個階段，即概念、計劃、實(shí)施、結(jié)束四階段，就如生命的孕育、出生、成長、成熟、消亡一樣，項目周而復(fù)始，每個階段都有相應(yīng)不同的特點(diǎn)?，F(xiàn)代，又將四階段擴(kuò)展為五階段：“概念、計劃、實(shí)施、結(jié)束、運(yùn)行和維護(hù)”。3.明確的目標(biāo)項目活動均是“為了完成某一獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)”，所以項目具有明確是目標(biāo)，如建筑工程的質(zhì)量、工期、成本文明施工目標(biāo)。目標(biāo)之間可能是相互矛盾和約束的，但又統(tǒng)一于項目內(nèi)，目標(biāo)具有約束性，項目活動就是

23、要在受著許多約束和限制的條件下，完成諸多相互沖突矛盾的，但又不得不完成的任務(wù)。項目管理的結(jié)果就是在目標(biāo)間求得一種平衡的結(jié)果。目標(biāo)可以分解，總的目標(biāo)由多層次的分目標(biāo)組成。建筑工程項目分承包管理方式的探討 聞迅 關(guān)鍵詞：項目、項目管理、總承包商（總包商）、分承包商（分包商）、建筑市場分包體系、矩陣式組織結(jié)構(gòu)、合同管理、目標(biāo)管理提要：隨著建筑工程項目化管理更加深入，項目管理的科學(xué)方法應(yīng)用更加廣泛，建筑業(yè)向更高層次發(fā)展，建立完善的建筑業(yè)專業(yè)分包體系，將是我國建筑市場發(fā)展的必然趨勢，筆者認(rèn)為在目前的環(huán)境中，采用集權(quán)式的公司發(fā)包，授權(quán)項目的實(shí)施管理，采取矩陣式的組織管理結(jié)構(gòu)，著重于合同管理和生產(chǎn)過程目標(biāo)管

24、理的方式，是較為有效的分包管理形式。 一.項目的概念及特征、項目管理、建筑工程項目管理特點(diǎn)（一）項目的概念 “項目”的提法由來以早，建筑業(yè)及軍事領(lǐng)域最早運(yùn)用項目管理的工具和方法。項目的定義有多種，但都圍繞著項目的基本概念而歸納的。ISO10006中規(guī)定項目為“具有獨(dú)特的過程，有開始和結(jié)束時間，由一系列相互協(xié)調(diào)和受控的活動組成。過程的實(shí)施是為了達(dá)到規(guī)定的目標(biāo)，包括滿足時間、費(fèi)用和資源的約束性條件。” 美國項目管理協(xié)會PMI在PMBOOK（2000版）給出的定義為：“項目是為了完成某一獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)而作的一次性努力?！?德國國家標(biāo)準(zhǔn)DIN69901地應(yīng)項目為“項目是指總體上符合下列條件的具有唯一

25、性的任務(wù)。（具有預(yù)定目標(biāo)，具體的時間、財務(wù)人力和其它限制條件，具有專門的組織）?！保ǘ╉椖康奶卣?.獨(dú)特和唯一性的任何項目所處的時間、地點(diǎn)、環(huán)境、參與的人、目的均各不相同，他們因項目二臨時聯(lián)系起來。就象“人沒有相同的兩個人”一樣，是獨(dú)特和唯一的。另外項目在進(jìn)行過程中，所發(fā)生的事件、沖突和矛盾都不相同，所以對參與項目的人或物來說，每個項目都是獨(dú)特的。因其在發(fā)展變化上的獨(dú)特性，項目也是唯一的。2. 生命周期項目均具有明確的開始時間和結(jié)束時間。一般的，在這其中任何項目均具備四個階段，即概念、計劃、實(shí)施、結(jié)束四階段，就如生命的孕育、出生、成長、成熟、消亡一樣，項目周而復(fù)始，每個階段都有相應(yīng)不同的特點(diǎn)

26、?，F(xiàn)代，又將四階段擴(kuò)展為五階段：“概念、計劃、實(shí)施、結(jié)束、運(yùn)行和維護(hù)”。3.明確的目標(biāo)項目活動均是“為了完成某一獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)”，所以項目具有明確是目標(biāo)，如建筑工程的質(zhì)量、工期、成本文明施工目標(biāo)。目標(biāo)之間可能是相互矛盾和約束的，但又統(tǒng)一于項目內(nèi)，目標(biāo)具有約束性，項目活動就是要在受著許多約束和限制的條件下，完成諸多相互沖突矛盾的，但又不得不完成的任務(wù)。項目管理的結(jié)果就是在目標(biāo)間求得一種平衡的結(jié)果。目標(biāo)可以分解，總的目標(biāo)由多層次的分目標(biāo)組成。4.系統(tǒng)組織項目是一個整體，項目各個組成部分相互影響，相互約束，形成一個完整的系統(tǒng)，并且項目都是在有組織的背景下產(chǎn)生的，如建筑工程項目都是在某建筑公司的組織

27、內(nèi)被組織和管理的，所以項目是一個有組織的整體系統(tǒng)。5.不確定性項目是獨(dú)特的，且是唯一的，項目發(fā)展沒有固定先例。項目在發(fā)展過程中，大量變化是無法預(yù)見的，所以項目的不確定性是項目的顯著特征。6.漸進(jìn)明細(xì) “漸進(jìn)”意味著“一種持續(xù)不斷的變化過程”，“明細(xì)”意味著“工作需要仔細(xì)、詳細(xì)、通盤的考慮”。漸進(jìn)明細(xì)就是根據(jù)項目的發(fā)展變化，逐漸地明確項目的產(chǎn)品或服務(wù)的內(nèi)容、涵義、目標(biāo)等。漸進(jìn)明細(xì)的特點(diǎn)很重要，它告訴我們項目管理是一個隨著項目發(fā)展和變化，需要持續(xù)不斷地明確和細(xì)化項目工作的過程。（三）項目管理項目管理就是為了實(shí)現(xiàn)項目目標(biāo)，而進(jìn)行的一系列的組織、籌劃、激勵、溝通、檢查、控制活動。項目管理是通過一個組織

28、來實(shí)施的。常使用目標(biāo)管理的方法。項目管理所涵蓋的知識范圍很廣泛，幾乎包括了管理學(xué)的所有知識，美國項目管理協(xié)會提出的項目管理知識體系包括：范圍管理、成本管理、時間管理、質(zhì)量管理、采購管理、風(fēng)險管理、人力資源管理、溝通管理、綜合計劃管理。比較常用的項目管理工具，如“網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)、資源平衡技術(shù)、掙值法進(jìn)度成本分析、WBS工作結(jié)構(gòu)分析、責(zé)任分配矩陣等等。項目管理工具的應(yīng)用，令項目管理具有很強(qiáng)的整合能力和計劃能力，專業(yè)化的項目管理工作，可是項目整體效率提高。對外部資源的利用和管理正是項目管理的一項基礎(chǔ)能力，分承包方式將在項目管理中扮演越來越重要的角色。這些現(xiàn)代的管理工具，是在國外完善的分包體系里發(fā)展出來

29、的，適應(yīng)于分包體系的環(huán)境，要全面的使用項目管理工具，提高項目管理能力，必須建立完善的分包體系。（四）我國建筑工程項目管理特點(diǎn)建筑工程項目一般具有下列特點(diǎn)：1.復(fù)雜性程度高建筑工程造價高，參與人數(shù)多，利益相關(guān)者多，對環(huán)境的依賴和影響都比較大，時間長，所以相對于其它的項目而言，其復(fù)雜性程度高。2.項目進(jìn)行中不確定性程度大建筑工程項目復(fù)雜性高，受外部環(huán)境影響大，如天氣、原材料價格、政府法規(guī)變化、周邊社會關(guān)系等較容易影響項目進(jìn)程；項目內(nèi)部各利益相關(guān)者，如業(yè)主、監(jiān)理、總包商、分包商、供應(yīng)商、政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)，變數(shù)較大；加之項目自身建設(shè)進(jìn)度也在不斷進(jìn)行，其不確定性程度高，管理過程應(yīng)牢牢把握漸進(jìn)明細(xì)的特點(diǎn)。3.

30、建筑工程項目目標(biāo)較易明確，多實(shí)行目標(biāo)管理，目標(biāo)相對穩(wěn)定建筑工程項目較之其它技術(shù)開發(fā)項目，目標(biāo)較穩(wěn)定，建筑工程項目化管理已實(shí)行多年，積累了豐富的資料和經(jīng)驗(yàn)，所以項目目標(biāo)一般明確，建筑工程項目管理也多數(shù)采用目標(biāo)式的責(zé)任承包管理。4.我國建筑工程項目管理方式正由粗放型向現(xiàn)代項目管理轉(zhuǎn)變建筑工程項目實(shí)行項目管理多年，但與國外先進(jìn)的管理尚有一定差距。除部分專業(yè)程度較高的工程分項由專業(yè)分包商完成外，大部分具體的施工任務(wù)還是由建筑總承包企業(yè)將勞務(wù)隊和自有機(jī)械設(shè)備，自供材料組織起來完成的。專業(yè)化程度低，勞務(wù)隊伍素質(zhì)不穩(wěn)定，總承包要花費(fèi)大量的人力和資源投入勞務(wù)隊的管理，總包方的管理水平也被拖住，不能提高。由于缺

31、乏完善的專業(yè)化分包體系，現(xiàn)代的項目管理工具也不能有良好的應(yīng)用條件。工程項目管理還處于粗放型的階段，隨著市場開放性程度提高，國外的建筑投資商和承包商的進(jìn)入，政策法規(guī)逐漸國際化，建筑工程項目管理正向現(xiàn)代的項目管理方式轉(zhuǎn)型。 以上是對項目、項目管理和建筑工程項目管理的一些看法，想說明一點(diǎn)：由于項目管理的獨(dú)特特點(diǎn)，而產(chǎn)生的現(xiàn)代項目管理的工具和思想，對分承包形式的管理有著很強(qiáng)的整合與管理能力，是與分承包體系相適應(yīng)的。對分包商的管理是項目管理的重要內(nèi)容三、分承包管理模式的探討（一）發(fā)包模式就總包方內(nèi)部而言，按發(fā)包方層次的不同，可分為公司集權(quán)式組織發(fā)包和項目團(tuán)隊組織發(fā)包兩種方式。 1.公司集權(quán)式的發(fā)包方式這

32、是應(yīng)用較為廣泛的分包發(fā)包方式。分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的發(fā)包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項目的分包工程，簽定分包合同，其工程施工交由項目團(tuán)隊管理執(zhí)行。這種方式，公司掌握著較項目更為廣泛的信息渠道，公司的采購發(fā)包管理更為規(guī)范和程序化，又有能與承包商建立長久合作關(guān)系的優(yōu)勢，公司集中管理發(fā)包，能夠在市場中找到更有價值的（性價比最佳）分包價格，有利于公司對項目成本的宏觀控制。缺點(diǎn)是，項目團(tuán)隊在執(zhí)行中，存在一些信息不明，形成“難管”局面，但通過建立良好的管理組織架構(gòu)和溝通渠道，這個問題是可以克服的。 2.項目團(tuán)隊發(fā)包這是由項目團(tuán)隊根據(jù)項目需要，自行尋找和選

33、擇分包商，由公司授權(quán)項目與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理。這種方式效率高，發(fā)包便捷，更貼近實(shí)際，項目管理較為有力?？稍谝恍┩话l(fā)事件的處理上，取得意想不到的效率和成績，如融墊資、超范圍施工等等。缺點(diǎn)是，由于項目自身的局限性，不能找到最低價格，宏觀上對成本控制不利，管理上一旦發(fā)生惡性的事件，互相推委，出現(xiàn)失控局面。 3.公司發(fā)包與項目發(fā)包結(jié)合式這是上述兩項的結(jié)合，對大中型的、復(fù)雜程度高的、合同額較大的分項由公司集中控制；小型的、簡單的、合同額不大的采用項目自行處理，公司審批的方式。 筆者認(rèn)為，發(fā)包方式應(yīng)以公司集權(quán)的方式發(fā)包為主，兩者相結(jié)合的形式，但管理均由項目團(tuán)隊具體組織實(shí)施和管理。

34、這樣既能便于宏觀控制，又符合分包是項目分項工程的分包，這一事實(shí)，調(diào)動項目團(tuán)隊的積極性。（二）組織結(jié)構(gòu)以下按上述由公司集中發(fā)包的方式，討論管理組織結(jié)構(gòu)研究項目在分包管理時的信息溝通渠道，可以發(fā)現(xiàn)，不論總承包商、分包商、總包項目團(tuán)隊、分包項目團(tuán)隊都是由項目工作聯(lián)系起來的，分包商項目團(tuán)隊被兩個“領(lǐng)導(dǎo)”管理：總包商項目團(tuán)隊和分包商企業(yè)，以下是分包管理的組織圖： 上圖說明：總包商與分包商的關(guān)系，無論是在企業(yè)級還是項目團(tuán)隊層次，都是以合同關(guān)系來聯(lián)系的，是建立在合同基礎(chǔ)上的。總包商內(nèi)部或是分包商內(nèi)部則是一種行政的關(guān)系。分包商項目團(tuán)隊受到來自總包方和企業(yè)上級的雙重“管理”關(guān)系?；谶@種特點(diǎn)，總包方在此可采用矩

35、陣式的組織管理結(jié)構(gòu)：如下圖所示 矩陣式的組織結(jié)構(gòu)對總包來說是一種內(nèi)部矩陣的自然擴(kuò)展，總包項目團(tuán)隊可根據(jù)項目任務(wù)情況靈活機(jī)動的組織相關(guān)分包商，形成任務(wù)小組，分包商項目團(tuán)隊有兩條上級溝通渠道，也有利于在管理中找到平衡，轉(zhuǎn)化沖突。但必須強(qiáng)調(diào)的是，總包方不論在項目團(tuán)隊，還是企業(yè)管理層都必須安排有專門的人或部門負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各分包商的工作，尤其在項目團(tuán)隊里面。 由于這種組織結(jié)構(gòu)是以項目分包合同為基礎(chǔ)的，較行政上的隸屬關(guān)系有很大的不同，帶有強(qiáng)烈的法律契約色彩，這是必須引起高度重視的問題。在法律約束下，對分包商的激勵、處罰、控制將與行政關(guān)系下有著很大的區(qū)別，難度有所增加，但卻強(qiáng)化了項目管理的規(guī)范化。有一種觀點(diǎn)認(rèn)為

36、，企業(yè)內(nèi)部的組織管理關(guān)系，也可以視為一種內(nèi)部的合同，而分包是一種外部合同，違反內(nèi)部合同只會引起輕微的處罰，而違反外部合同，就可能帶來訴訟。我們必須非常的重視合同管理。（三）合同管理（分包） 1.合同類型以下為按合同支付方式分類的合同類型：1.1總價合同也稱約定總價合同，一般是投標(biāo)者按招標(biāo)要求，與招標(biāo)方達(dá)成一個總價，在總價格下完成合同規(guī)定內(nèi)容?？們r合同分以下幾種：a. 總價固定合同這是在沒有大的變化情況下，以固定不變的合同總價發(fā)包的方式，適用于工期不長，工程施工內(nèi)容明確的項目。承包商將承擔(dān)大量的風(fēng)險，為許多不可預(yù)見的因素付出代價。這種合同方式應(yīng)用較多。業(yè)主愿意采用此方式，往往明知道變化會比較多，

37、卻仍采用，是因?yàn)榭梢詫L(fēng)險轉(zhuǎn)移到總包商身上，總包方也可以用這種形式將風(fēng)險轉(zhuǎn)移到分包方身上。 b. 總價調(diào)價合同這是雙方約定在項目過程中，允許因業(yè)主變更、通貨膨脹、材料價格變動、匯率變化等允許因素，對合同價格進(jìn)行調(diào)整的合同方式。 1.2單價合同a.估計工程量單價合同以估計的工程量為依據(jù)，投標(biāo)者只填報單價，而計算出的合同價格的發(fā)包方式。項目結(jié)束后，按實(shí)際量結(jié)算，或在月工程款支付中，按實(shí)際量支付。也有規(guī)定只有相差超過一定數(shù)量時，方才按實(shí)支付的。 b.純單價合同工程量未知，僅以單價簽定合同c.單價合同與總價合同結(jié)合對工程量明確的部分，可使用總價合同，變化較大，不確定的以單價合同簽定協(xié)議。 1.3成本補(bǔ)

38、償合同也叫成本加酬金合同，指業(yè)主在支付工程實(shí)際成本后，再按實(shí)現(xiàn)約定的方式支付給承包商管理費(fèi)用及利潤（酬金）。這種合同方式靈活機(jī)動，應(yīng)用的巧妙的話，可起到非常好的激勵作用。 a.成本加固定酬金合同這是根據(jù)雙方協(xié)議，工程無論成本多少，其承包商的人工、材料、機(jī)械等直接費(fèi)全部按實(shí)報銷，然后再給予承包商一筆固定的費(fèi)用，作為承包商的酬金。 b.成本加定比費(fèi)用合同即承包商的酬金以完成的工作量為計算基數(shù)，按協(xié)議比例提取酬金的合同。 c.成本加目標(biāo)獎金合同即在成本費(fèi)用之外，發(fā)包方制定若干目標(biāo)（如成本目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、工期目標(biāo)），若承包商實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，則按規(guī)定支付獎金報酬的合同。 d.最大成本加費(fèi)用合同即雙方協(xié)議一個最

39、大的成本加固定酬金金額合同。并規(guī)定，當(dāng)實(shí)際費(fèi)用超過合同規(guī)定后，多余部分由承包商自理；當(dāng)實(shí)際成本低于合同費(fèi)用時，除付給承包商報酬外，多余部分由發(fā)包方與承包方分享。 e.成本加提成合同即發(fā)包方支付給承包方實(shí)際成本后，將發(fā)包方因本項目產(chǎn)生的利潤，進(jìn)行利潤分成，作為給承包商的酬金。這種合同方式可以作為一種項目入股或融資的方式。以上各種項目合同方式，使用時并不局限于這幾種或多種方式，應(yīng)根據(jù)項目實(shí)際情況，合同雙方情況，靈活而多變地采取或創(chuàng)造性的使用。 2.合同準(zhǔn)備項目分包合同準(zhǔn)備包括下列內(nèi)容：分包計劃合同范圍確定詢價（招投標(biāo)）合同談判形成合同文件2.1 分包計劃分包計劃由總包商?？偘虘?yīng)在對業(yè)主的投標(biāo)期間

40、，就著手?jǐn)M訂項目分包計劃，初步確定工作范圍、數(shù)量、開竣工時間等。若中標(biāo)，則對分包計劃進(jìn)行修正和細(xì)化。制定分包計劃的好處是，一可將項目的工作進(jìn)行細(xì)化管理，二可便于送業(yè)主審核和協(xié)調(diào)指定分包，三能在前期了解項目成本，分包計劃應(yīng)與項目進(jìn)度計劃緊密結(jié)合，應(yīng)與項目工作分析結(jié)構(gòu)內(nèi)容相一致。 2.2 確定合同范圍根據(jù)分包計劃，便可對分包工程進(jìn)行合同內(nèi)容確定。這里所說“合同范圍”不僅指工作內(nèi)容，而是指“對分包工程合同價格構(gòu)成影響的所有因素”，包括工作內(nèi)容、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)范、材料規(guī)格、開竣工時間、進(jìn)度安排、責(zé)任和義務(wù)、使用設(shè)備、技術(shù)和管理人員、風(fēng)險分?jǐn)偟鹊纫蛩?。對多承包商?gòu)成的項目，合同管理的關(guān)鍵是理清各承包商

41、之間的責(zé)任和組織界面。即“什么該誰做？該誰負(fù)責(zé)？”的問題。確定合同范圍正是理清的基礎(chǔ)和理清的依據(jù)。確定合同范圍，必須采用窮舉法。即對構(gòu)成合同價格的所有因素，包括細(xì)節(jié)，進(jìn)行羅列，再根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行編輯。合同范圍的描述要盡可能的清晰和準(zhǔn)確，減少模棱兩可的，工作內(nèi)容、技術(shù)規(guī)范、材料品質(zhì)和規(guī)格、進(jìn)度安排、雙方責(zé)任和義務(wù)，要細(xì)致而準(zhǔn)確?？偘c分包之間，分包與分包之間責(zé)任歸屬要明確劃分。如因信息不足，無法明細(xì)的情況，也應(yīng)依據(jù)經(jīng)驗(yàn)判斷說明和列舉可能發(fā)生的情況。必要時，可以用否定語言規(guī)定合同約束以外的情況。確定的合同范圍就可形成分包工程的項目招標(biāo)書，或詢價依據(jù)。 2.3詢價詢價是一個選擇分包商的決策過程。詢價

42、過程具有法律效力。根據(jù)分包合同范圍說明，一般從下面4個方面選擇分包商：a.報價的合理性分包的報價應(yīng)使總包獲得合理利潤，指定分包的報價應(yīng)使總包獲得管理費(fèi)，總包首要工作要評估報價合理性，防止不均衡報價的手段。 b.技術(shù)力量和管理力量需要考察包括管理能力、技術(shù)工人素質(zhì)，施工設(shè)備、相關(guān)經(jīng)驗(yàn)等方面。 c.財務(wù)力量對有融資因素的分包商，必須考察資金財務(wù)能力。 d.信譽(yù)詢價過程的文件，如招標(biāo)書、投標(biāo)書、業(yè)主要求、資料表、投標(biāo)技術(shù)方案，中標(biāo)函、各種保證金，承諾書，都是合同文件的組成部分，必須注意詢標(biāo)的嚴(yán)格性。 2.4 合同談判合同談判一般要對以下幾點(diǎn)進(jìn)行深入的討論和澄清：a.合同范圍因合同范圍一般由總承包方擬

43、訂，對總承包有利，分包商往往對合同范圍要進(jìn)行討價還價。 b.變更進(jìn)一步明確，變更的處理程序和辦法、費(fèi)用。 c.甲乙方責(zé)任和義務(wù)d.違約責(zé)任明確包括質(zhì)量、工期等方面的懲罰規(guī)定e.支付方式或條件總包商要依靠合同談判獲得更有價值的價格，分包商也可通過談判得到有利的合同支付條件。良好的支付條件可以成為一個強(qiáng)有力的激勵措施，而不用增加成本。 f.風(fēng)險和保險g.爭端和仲裁2.4形成合同文件經(jīng)過合同談判，將談判結(jié)果整理，雙方簽署認(rèn)可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同協(xié)議書，招標(biāo)函、投標(biāo)函、合同條件、業(yè)主要求、資料表、投標(biāo)方施工技術(shù)方案和其他應(yīng)該成為合同內(nèi)容的文件。 3.合同執(zhí)行執(zhí)行階段的合同管理

44、是一個動態(tài)的管理過程，實(shí)質(zhì)是監(jiān)督合同的執(zhí)行情況，努力促使合同賣方按合同要求認(rèn)真完整地履行合同義務(wù)。合同執(zhí)行階段的管理須注意以下幾點(diǎn)：3.1不斷明確和深化合同范圍合同開始執(zhí)行后，項目也就正式進(jìn)入了實(shí)施階段，合同管理的目的是努力確保合同被按要求履行，合同的要求，就體現(xiàn)在合同范圍內(nèi)。不斷明確合同范圍就是監(jiān)督分包商履行合同的過程因項目有漸進(jìn)明細(xì)的特點(diǎn)，隨項目的不斷進(jìn)行，許多前期沒有明確的問題，逐漸的清晰起來。這些問題不斷已有的合同規(guī)定形成挑戰(zhàn)，為了保證項目的順利進(jìn)行，就必須不斷向分包商予以明確和理清，所以總包商必須時刻的解釋、理清合同范圍，甚至重新定義合同范圍，這是合同管理在執(zhí)行階段的重要工作。另外，

45、不斷的理清合同范圍，起了監(jiān)控分包商按合同履行的作用、和主動協(xié)調(diào)分包商的作用。對合同范圍的管理，有下列管理過程來實(shí)現(xiàn)：a.實(shí)施計劃 以總包商按合同規(guī)定要求分包商執(zhí)行進(jìn)度計劃；b.檢查績效 不斷檢查分包商是否按計劃展開工作；c.質(zhì)量控制 監(jiān)控分包商工程質(zhì)量和服務(wù)是否滿足合同規(guī)定；d.變更控制 因漸進(jìn)明細(xì)的特點(diǎn)，變更在所難免，按合同規(guī)定程序處理變更，既公平合理，又有效率。合同執(zhí)行的第一首要任務(wù)，就是監(jiān)督分包商履行合同義務(wù)。 3.2驗(yàn)收交接和缺陷修補(bǔ)a.合同內(nèi)應(yīng)規(guī)定驗(yàn)收程序和交接程序，驗(yàn)收包括中間檢查和竣工驗(yàn)收。分包商認(rèn)為完工可驗(yàn)收時，應(yīng)通知總包方，總包方不得無故拖延，如因總包拖延造成的損失，分包可以

46、索賠；總包視情況可對分包工程部分或全部接受；由于總包向業(yè)主的移交與分包商向總包方移交并非同時，一般要規(guī)定，分包商在其分項工程完工后，仍負(fù)有照管責(zé)任，直至工程順利交接。 b.缺陷修補(bǔ)對缺陷應(yīng)規(guī)定缺陷通知期（保修期），在此期間內(nèi)，分包商有義務(wù)無條件修復(fù)缺陷，若分包商未能按時保質(zhì)修復(fù)，總包商可自行修復(fù)，費(fèi)用由分包支付。但分包商以外的責(zé)任造成缺陷，分包商可按變更要求索賠。 3.3合同變更項目變更必然發(fā)生，總分包雙方應(yīng)在工程開始之初就在協(xié)商定變更的處理程序和方法，并寫入合同文件。一般來說，分包商在總包提出變更之前或之后，有義務(wù)就變更內(nèi)容提交一份書面文件，說明變更前當(dāng)時的狀況，實(shí)施變更后對進(jìn)度的影響和價格

47、的調(diào)整?？偘皆谙薅〞r間內(nèi)，一般14天，予以回復(fù)，否則視為默認(rèn)。 3.4合同支付合同支付應(yīng)在合同簽定時確定。合同支付是一種有效的管理和激勵手段。合同支付方式，應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況確定。良好的合同支付方式值得深入研究討論。例如對工期較緊的工程，可以采用按實(shí)物完成進(jìn)度支付工程款，即基礎(chǔ)完成支付15%，主體完成支付15%，砌筑完成支付15%；對變化較多的工程，為使變更及時執(zhí)行，可規(guī)定將變更的工作量計如進(jìn)度款內(nèi)支付；有時，工程后期因工作零星或難度大，分包商積極性不高，可以提高后期完成的工作內(nèi)容的單價或提高后期的工程支付額度。合同支付是建立信譽(yù)的最根本體現(xiàn)，必須盡可能按合同履行支付義務(wù)，否則上述作用或更多的作

48、用將失去意義。 3.5風(fēng)險和保險風(fēng)險分擔(dān)應(yīng)在合同訂立時確定，一般總包方在發(fā)包時將風(fēng)險轉(zhuǎn)移到分包商身上，但在執(zhí)行合同時，分包商往往將一些風(fēng)險向總包轉(zhuǎn)移。如材料價格上漲后，分包商為降低成本，材料以次充好，減少用工量，施工質(zhì)量逐漸下降，為總包埋下質(zhì)量隱患；安全文明施工方面，分包商減少投入，將安全責(zé)任向總包推卸，文明施工依賴總包協(xié)調(diào)。必須在合同之初，明確合理分擔(dān)風(fēng)險，在總價固定的合同下，承包商的利潤往往就是對風(fēng)險管理的節(jié)余。保險方面，總包商一般承擔(dān)了較多的風(fēng)險，其風(fēng)險可能來自于業(yè)主、監(jiān)理、分包商、政府、自然環(huán)境等，對總包商來說，應(yīng)進(jìn)行綜合保險，以避免損壞。分包商可投保工程一切險。 3.6索賠、爭端、仲

49、裁a.索賠時總分包雙方都可運(yùn)用的武器。一般索賠在發(fā)生索賠事件28天內(nèi)要發(fā)出索賠通知，隨即提報索賠資料，42天內(nèi)報送完整的索賠報告，索賠報告應(yīng)包括：概述事項、索賠根據(jù)、索賠量計算內(nèi)容、索賠證據(jù)。注意索賠的時間效力，如未能在28天內(nèi)發(fā)出索賠通知，賠償責(zé)任將被解除。無論總包還是分包，當(dāng)發(fā)生可以進(jìn)行索賠的事件時，應(yīng)當(dāng)有進(jìn)行跟隨記錄的習(xí)慣，不論責(zé)任歸屬，應(yīng)先采取同期記錄的方式，收集證據(jù)。如遇連續(xù)的事件，應(yīng)及時的在索賠事件發(fā)生時，發(fā)出索賠通知，并提交臨時報告，在索賠事件結(jié)束后28天內(nèi)提交最終詳細(xì)報告。索賠批準(zhǔn)應(yīng)是書面的批準(zhǔn)，分包商有權(quán)得到能足以證明其損失的次部分費(fèi)用。注意違反索賠的有關(guān)規(guī)定的違約行為，將影

50、響索賠結(jié)果。 b.爭端一般來說，合同雙方必然會發(fā)生爭端，解決爭端應(yīng)在合同訂立時就爭端的解決程序和規(guī)則達(dá)成協(xié)議。爭端發(fā)生可尋找第三方或組織予以裁決，第三方的選擇應(yīng)得到雙方認(rèn)可。 c.仲裁當(dāng)爭端在第三方裁決后，不能解決，則提請仲裁機(jī)構(gòu)仲裁，直至法院訴訟。 以上關(guān)于合同執(zhí)行的看法，僅僅是合同管理知識的冰山一角，無力綜合歸納，如有需要，應(yīng)查閱相關(guān)書籍。4. 合同文件管理系統(tǒng)建立合同文件管理系統(tǒng)是合同管理的基礎(chǔ)性工作，合同文件管理系統(tǒng)應(yīng)有兩方面的工作：合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。 4.1合同的文檔化管理合同文件主要包括：招投標(biāo)文件、正式合同文件、來往信函、會議紀(jì)要、各類支付款記錄、變更文

51、件、施工記錄、財務(wù)報表、索賠文件、進(jìn)度報表、開竣工文件、技術(shù)質(zhì)量文件等。合同文件因?yàn)樯婕柏攧?wù)信息，故應(yīng)以財務(wù)方面的合同文件為主體，其次輔以技術(shù)的、質(zhì)量的、進(jìn)度的進(jìn)行完善。項目應(yīng)建立專門的合同文件管理系統(tǒng)，此工作對總包、分包商均有重要意義。實(shí)際中分包商由于辦公的局限性往往只注意干活，不注意收集整理相關(guān)文件，又與總包了解信息不平等，故經(jīng)常使分包商自己的合法權(quán)益受損。應(yīng)當(dāng)建立合同報表，合同報表包括合同支付匯總表、批準(zhǔn)變更匯總表、索賠匯總表、分包合同支出預(yù)算表、分包合同匯總表等。 4.2合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同執(zhí)行管理程序、變更控制管理程序、索賠程序等。（四）分包生產(chǎn)過程管理

52、分包生產(chǎn)過程主要分以下幾個方面的工作：1 質(zhì)量管理建筑工程項目分包工程具有任務(wù)型工作的特點(diǎn)，它區(qū)別于工廠重復(fù)性作業(yè)的特點(diǎn)。筆者認(rèn)為傳統(tǒng)的質(zhì)量保證體系起源于工廠作業(yè)型的質(zhì)量生產(chǎn)方式，并不適用于任務(wù)型的生產(chǎn)方式。傳統(tǒng)的質(zhì)量保證體系認(rèn)為合格的輸入和合格的生產(chǎn)過程就能夠得到合格的產(chǎn)品，偏重于過程控制。但項目生產(chǎn)的特點(diǎn)，以及強(qiáng)調(diào)滿足顧客要求為中心的今天，項目質(zhì)量管理不僅要關(guān)注過程，更要關(guān)注結(jié)果（目標(biāo)）。因此新版的ISO9000也提出了如何在項目環(huán)境里建立質(zhì)量體系的問題，項目多采用目標(biāo)管理的方式完成任務(wù)。新版的ISO9000弱化了建立龐大的剛性體系內(nèi)容，轉(zhuǎn)而突出了柔性的8大質(zhì)量管理原則。筆者認(rèn)為，對分包的

53、質(zhì)量管理，應(yīng)以目標(biāo)管理的方式，貫徹質(zhì)量管理原則的過程，來完成分包任務(wù)。目標(biāo)融入過程，過程實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 1.1.確定剛性化的目標(biāo)總包商必須與分包商共同制定具體可行的目標(biāo)，并能逐級分解，使分包商深刻理解，使目標(biāo)能出現(xiàn)在生產(chǎn)的每一個環(huán)節(jié)。 2.2.柔性化的過程實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程，因項目的不確定性，不必要也不可能制定剛性的過程，但為了使過程保持合理性，必須貫徹8大質(zhì)量管理原則。 顧客中心：顧客包括潛在的顧客，滿足顧客的要求是廣泛和深刻的，必須讓分包商認(rèn)識到這一點(diǎn)； 領(lǐng)導(dǎo)推動：總包商是合同規(guī)定的“領(lǐng)導(dǎo)”，可以通過合同要求分包商建立質(zhì)量保證體系，但分包商不會自愿付出多余的質(zhì)量管理成本，所以在生產(chǎn)過程中，總包商要

54、監(jiān)督推動分包商的生產(chǎn)行為，并使其持續(xù)改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)； 全員參與：必須總分包共同參與，才能系統(tǒng)的控制全局； 系統(tǒng)的觀點(diǎn)：質(zhì)量生產(chǎn)乃至項目都是一個系統(tǒng)，采用系統(tǒng)論的觀點(diǎn)，才不至于此強(qiáng)彼弱，埋下質(zhì)量隱患； 過程方法：項目漸進(jìn)明細(xì)的特點(diǎn)，要求總分包雙方，必須時刻關(guān)注過程，才能逐漸明確內(nèi)容、目標(biāo)； 持續(xù)不斷的改進(jìn)：因?yàn)橐灶櫩蜑橹行?，顧客的要求會隨著質(zhì)量的提高而逐漸提高，項目是變化的不確定的環(huán)境，漸進(jìn)明細(xì)，要求必須持續(xù)不斷的改進(jìn)，才能在不確定的環(huán)境中保持有序和計劃； 基于事實(shí)的決策：實(shí)事求是； 供方受益：筆者經(jīng)驗(yàn)感受，當(dāng)供方（分包商）的利潤受到威脅時，除非存在更大的利益交換使供方（分包商）作出暫時犧牲，供

55、方（分包商）將不會顧及信譽(yù)，必定會采取偷工減料、消極管理來降低成本?？梢哉f利潤是獲得良好服務(wù)的前提。保證質(zhì)量必須保證供方受益，但限制供方獲取暴利的方法是盡可能的了解對方。 2 進(jìn)度控制根據(jù)前面分析，進(jìn)度管理仍然要采用目標(biāo)管理的方式，總包方應(yīng)做好下列工作：2.1.制定目標(biāo)，計劃進(jìn)度分包商的工作不一定是象總包那樣，生產(chǎn)是連續(xù)的，分包商只承擔(dān)了工程的某一個部分的工作，受其他分包影響，分包的工作可能是間斷的，所以總包對分包的工期目標(biāo)或進(jìn)度計劃也是動態(tài)的，根據(jù)實(shí)際情況隨時調(diào)整的，總包商要讓分包方認(rèn)識到這一點(diǎn)，在合同中予以明確，以免分包商因非自身原因的工期耽誤，向總包提出過多索賠?？偘挠媱澔蚬て谀繕?biāo)，務(wù)

56、必要仔細(xì)計劃，符合實(shí)際。 2.2.整體協(xié)調(diào)由于上面的原因，總包商在指定計劃時，必須整體協(xié)調(diào)，不能專注于某一項，整體協(xié)調(diào)包括時間上、空間上的、與其他施工單位的系統(tǒng)協(xié)調(diào)，這是總包在項目管理中必須要做好的管理義務(wù)。 2.3.動態(tài)檢查進(jìn)度管理的基本工作就是進(jìn)度檢查，這跟過程方法時相一致的?！凹涌爝M(jìn)度的最有效方法，就是縮短進(jìn)度檢查的時間間隔?！表椖窟M(jìn)度在不斷變化，只有動態(tài)的檢查進(jìn)度，才能控制進(jìn)度。檢查進(jìn)度不應(yīng)局限于完成工程量上，應(yīng)包括分包商的人力設(shè)備投入、材料供應(yīng)、工作面的協(xié)調(diào)等方面。進(jìn)度檢查的重點(diǎn)是關(guān)鍵線路的進(jìn)度。 對分包商的進(jìn)度計劃管理是動態(tài)的、變化的。這種計劃安排，由于在時間上的不均衡，使分包商的

57、工作時而忙、時而閑，可能造成分包商在成本上的損失?？偘綉?yīng)允許分包在報價時考慮這種進(jìn)度上的風(fēng)險，但雙方一旦接受合同，分包商就必須面對這種風(fēng)險。 3安全文明施工根據(jù)筆者經(jīng)驗(yàn)，因?qū)I(yè)化的分包隊伍，素質(zhì)高管理規(guī)范，責(zé)任明確，文明施工做的均比使用勞務(wù)隊的情況要好，主要注意以下幾點(diǎn)：a.明確責(zé)任和目標(biāo)：在合同協(xié)議內(nèi)明確分包商安全文明施工的責(zé)任事項，及文明施工的目標(biāo)；b.注意過程檢查和控制：對分包商的施工生產(chǎn)，總包方應(yīng)現(xiàn)場專人負(fù)責(zé)勤檢查勤督促；c.作好系統(tǒng)綜合管理：對有多個分包商的項目，多分包商同時施工，容易交叉污染，造成相互扯皮，必須清楚的明確各方責(zé)任，出現(xiàn)問題及時處理，防止因一家的破壞，使其他分包單位

58、受影響，挫傷積極性，形成惡性循環(huán)。 4 總分包協(xié)調(diào)項目總分包之間是由合同這一法律關(guān)系來確定的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，與企業(yè)內(nèi)部的行政關(guān)系不同。并且項目工作內(nèi)部，各分包與分包之間也只是因其工作而發(fā)生聯(lián)系。這就形成一種局面，總包與分包之間，分包與分包之間本質(zhì)上是平等協(xié)商的地位。但項目又必須是一個高度系統(tǒng)的整體，總包商需要建立總包的權(quán)威地位，以便使分包商作出與總包或其他分包商之間協(xié)調(diào)一致的努力；對分包來說，出于自身利益和合同的關(guān)系，分包商總是只顧自己工作的，而且是千方百計只顧自己、不顧他人的（總是內(nèi)斂的）?？偘鼏挝辉谶@樣一種帶著點(diǎn)矛盾色彩的管理環(huán)境里，在以下兩方面面臨著新的挑戰(zhàn)：4.1.對分包商的激勵 在分包合同中，事先要求分包商有義務(wù)將與總包或其他分包進(jìn)行協(xié)調(diào)配合，說明可能需要配合的事件，并且分包商有權(quán)收取協(xié)調(diào)配合費(fèi)。使分包商明確知道，有義務(wù)配合總包和其他分包商工作，并且主動的參與項目管理可以獲得報酬，否則則可能失去更多利潤。必須改變收取分包商管理費(fèi)的做法，采取務(wù)實(shí)的態(tài)度來對待。 采用巧妙的支付手段來激勵分包商工作。選擇適當(dāng)?shù)暮贤绞?，總價合同、單價合同、成本加酬金合同等，再配以巧妙的支付條件，需要在合同談判時，仔細(xì)研究分包商特點(diǎn)和項目特點(diǎn)，實(shí)事求是創(chuàng)造性的利用合同支付方