談施工企業(yè)工程項目成本管理的現(xiàn)狀及對策_工程管理

1、談施工企業(yè)工程項目成本管理的現(xiàn)狀及對策一、工程項目成本管理的概念及原則施工項目成本管理是企業(yè)的一項重要的基礎管理。是指施工企業(yè)結(jié)合本行業(yè)的特點，以施工過程中直接耗費為原則，以貨幣為主要計量單位，對項目從開工到竣工所發(fā)生的各項收支進行全面系統(tǒng)地管理，以實現(xiàn)項目施工成本最優(yōu)化目的的過程。它包括落實項目施工責任成本，制定成本方案、分解成本指標、進行成本掌握、成本核算、成本考核和成本監(jiān)督的過程。工程項目成本原理必需依據(jù)異地的原則，依據(jù)近年來的施工工程的建設實踐，通過對一些施工企業(yè)在成本管理方面的勝利閱歷進行總結(jié)。工程項目施工成本掌握是降低工程成本的主要方面，遵循以下原則：（一）領導者推動原則。企業(yè)的領

2、導者是企業(yè)成本的責任人，必定是裝飾工程項目施工成本的責任人。領導者應當制定項目施工成本管理的方針和目標，組織項目施工成本管理體系的建立和保持。制造使企業(yè)全體員工能充分參加項目施工成本管理，實現(xiàn)企業(yè)成本目標的內(nèi)部環(huán)境。（二）以人為本，全員參加的原則。管理的本質(zhì)是人，人的本質(zhì)是思想和精神。詳細到項目施工成本管理而言，管理的每一項工作，每一個內(nèi)容都需要相應的人員來完善。抓住本質(zhì)，全面提高人的樂觀性和制造性，是搞好項目施工成本管理的前提。（三）目標分解責任明確的原則。企業(yè)確定項目施工責任成本指標和成本降低率指標，是對工程成本進行了一次目標分解。項目經(jīng)理部還要對項目施工責任成本指標和成本降低率目標進行二

3、次目標分解。依據(jù)崗位不同、管理內(nèi)容不同，確定每個崗位的成本目標和所擔當?shù)呢熑?。把總目標進行層層分解，落實到每一個人，通過每個指標的完成來保證總目標的實現(xiàn)。（四）管理層次與管理內(nèi)容全都性原則。為了完成成本目標，就必需建立一套相應的管理制度，并授予相應的權(quán)力。因而相應的管理層次所對應的管理內(nèi)容和管理權(quán)力必需相稱，否則就會發(fā)生責、權(quán)、利的不協(xié)調(diào)，從而導致管理目標和管理結(jié)果的扭曲。二、施工項目成本管理的過程施工項目成本管理包括事前、事中、事后三個方面。（一）成本的事前管理成本的事前管理指工程開工前，對影響工程成本的經(jīng)濟活動所進行的事前規(guī)劃、審核與監(jiān)督。成本的事前管理大體包括：成本猜測、成本決策、制定成

4、本方案、規(guī)定消耗定額，建立和健全原始記錄、計量手段和經(jīng)濟責任制，實行分級歸口管理等內(nèi)容。詳細包括：1.確定目標成本，采納正確的預算方法，對工程項目總成本水平進行猜測，提出項目的目標成本；2.編制成本方案，包括降低工程成本方案、技術(shù)保證措施方案和管理費用方案等。（二）成本的事中管理這里主要是指在施工過程中開展的成本過程掌握。對目標成本要橫向縱向地綻開管理，形成一個目標成本體系，實現(xiàn)縱向一級保一級，橫向關(guān)聯(lián)部門明確責任，團結(jié)協(xié)作，使項目進展中每個參加的個人、單位、部門都擔當成本掌握的責任和義務，以保證根據(jù)成本方案的實施實現(xiàn)預定的成本目標。成本的事中掌握包括對實際成本進行監(jiān)測和對各項工作進行成本跟蹤

5、。（三）成本的事后管理將工程實際成本與方案成本進行比較，計算成本差異，確定成本節(jié)省或鋪張數(shù)額。針對存在的問題實行有效措施，改進成本掌握工作。主要包括：成本核算、成本分析。三、我國施工企業(yè)工程項目成本管理存在的問題目前在我國施工企業(yè)的工程項目成本管理還不成熟、不完善，存在著許多問題。主要有以下表現(xiàn)：（一）施工行業(yè)的不完全競爭現(xiàn)象制約著成本管理的進展我國施工行業(yè)雖然起步晚，但進展很快，當前的施工建筑市場具有明顯的不完全競爭現(xiàn)象，如不合理評標、關(guān)系議標、彈性成本等現(xiàn)象廣泛存在，企業(yè)難以通過自身的成本優(yōu)勢來獲得競爭力，由于客戶并非主要通過價格杠桿來選擇企業(yè)，同時，客戶對企業(yè)差異化的敏感程度也非常有限。

6、這些因素都制約了施工企業(yè)推行施工成本管理的決心和詳細實施。（二）施工項目工程成本管理工作的難度大主要表現(xiàn)在：1.施工工程項目的技術(shù)含量高，工藝簡單；新材料、新技術(shù)應用推廣更新速度快。2.工程材料品種、規(guī)格多，材料質(zhì)量、檔次、價格相差大，定量分析和預算、編標口徑較難統(tǒng)一，因此，造成崗位目標成本制定不準確，導致節(jié)省成本樂觀性調(diào)動不充分。（三）成本責、權(quán)、利落實不到位，兌現(xiàn)不及 時造成成本責任感不強主要是由于工程工期長，即使是工程竣工后，但業(yè)主往往拖延結(jié)算辦理的時間，或長期拖欠工程款，致使成本節(jié)省獎無法兌現(xiàn)，嚴峻挫傷了項目管理人員的樂觀性。由于工程項目的施工周期相對土建項目要短，有時難免使得成本統(tǒng)計

7、工作滯后，致使檢查成本時缺少依據(jù)，造成成本失控。（四）工程材料選購品種繁雜，環(huán)節(jié)太多許多材料無法從廠家直接選購，并且新材料層出不窮，使得價格不宜掌握，加大了材料成本。（五）工程量清單計價的實行，對施工企業(yè)成本管理提出了新的要求隨著近幾年建筑施工行業(yè)工程量清單計價的實行，對施工企業(yè)成本管理提出了新的要求。工程量清單計價就是將招標方供應的工程量清單依據(jù)本企業(yè)的技術(shù)條件、管理水平，本著自主報價的原則，進行逐項填寫單價，并計算出整個工程的投標報價。工程量清單計價屬于綜合單價法計價，消退了計量過程的差錯因素，制造了一個公開、公正的競爭條件，使工程投標競爭真正落實到價格競爭中，報價的凹凸完全取決于施工企業(yè)

8、自身的綜合管理素養(yǎng)。四、施工企業(yè)工程項目成本管理中應實行的措施企業(yè)的最終目標是經(jīng)濟效益最優(yōu)化，成本分析和掌握的一切工作都是為了效益，當裝飾工程的價格已經(jīng)確定時，成本便是最終效益的打算因素。只有穩(wěn)健地掌握住建筑工程成本，利潤空間才能打開，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，這個現(xiàn)代企業(yè)所共同追求的目標才能實現(xiàn)。由此，我們應當實施以下對策。（一）轉(zhuǎn)變思想觀念，確立恰當?shù)慕?jīng)營策略應當熟悉到施工行業(yè)的不完全競爭是國家經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期的特有現(xiàn)象。隨著市場經(jīng)濟體制的逐步完善，投資主體的逐步轉(zhuǎn)變和招投標方式的改革，以及入世后外資企業(yè)進入建筑市場，都會對形成完全競爭市場起到巨大的推動作用。因此，施工企業(yè)的短期策略，應側(cè)重于當前的不

9、完全競爭條件下的競爭優(yōu)勢的建立，而長期策略應著重討論完全競爭條件下的競爭優(yōu)勢的建立。（二）留意施工項目的事后掌握每個項目完工，都要對比實際成本與方案成本找出差距，分析緣由，為日后成本管理積累資料，經(jīng)過若干次的實際與預算對比，就會發(fā)覺某些共性的問題。針對目標成本制定不準確的問題，公司可以組織有關(guān)人員對近五年的工程按不同的類別、不同崗位進行總結(jié)，建立一個歷年工程成本分解分析數(shù)據(jù)庫，供公司與項目部簽訂目標責任書和項目經(jīng)理與成本責任人簽訂目標成本時參考。（三）準時反映工程各項指標的完成狀況公司要充分利用電腦網(wǎng)絡等現(xiàn)代化管理手段，隨時反映工程各項指標的完成狀況，準時兌現(xiàn)目標責任書的承諾。使成本責任人準時對自己的行為進行強化或訂正，以強化與成本有關(guān)人員的成本意識和責任感。對已經(jīng)竣工結(jié)算、成本掌握較好而暫未全部收回工程款的項目工程，應依據(jù)成本管理責任合同先兌現(xiàn)50%，待收回全部工程款后再全部兌現(xiàn)，真正做到責、權(quán)、利相結(jié)合。（四）科學、合理設計成本考核周期由于施工工程項目的施工周期長短不一，所以，施工組織設計的科學性、合理性、可操作性尤為重要。因此項目崗位的成本考核周期要依據(jù)不同工程的工期適當縮短，使成本統(tǒng)計數(shù)據(jù)能得到精確準時的反饋，避開成本管理失控。（五）對材料選購工作予以充分重視針對施工材料選購品種較多，價格不宜掌握的問題，公司可