阿米巴模式讀書心得

1、阿米巴模式讀書心得從企業(yè)運行的基本原理到眾多成功企業(yè)的案例都表明，阿米巴是一種科學(xué)有效的經(jīng)營管理方式，但是中國企業(yè)學(xué)習(xí)、借鑒阿米巴模式需要注意把握其應(yīng)用的范圍和條件。本文是阿米巴模式，僅供參考。本月所閱讀的書為三矢裕的創(chuàng)造高收益的阿米巴模式，本書中通過對京瓷的阿米巴經(jīng)營模式進(jìn)行總結(jié)，講述阿米巴經(jīng)營的五大目標(biāo)：1、實現(xiàn)全員參與的經(jīng)營：書中指出阿米巴經(jīng)營，就是以各個阿米巴經(jīng)營單位為核心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標(biāo)。通過這種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經(jīng)營，進(jìn)而實現(xiàn)“全員參與經(jīng)營”。自山南酒廠推行阿米巴 3 個月以來，各經(jīng)營單位正在逐步完善屬于我

2、們自己的阿米巴，員工參與度也在逐步提升。2、以核算作為衡量員工貢獻(xiàn)的重要指標(biāo)，培養(yǎng)員工的目標(biāo)意識：實現(xiàn)全員參與需要精細(xì)的核算作為支撐，否則就無法將員工的貢獻(xiàn)進(jìn)行顯性化；同時也不利于經(jīng)營意識的培養(yǎng)。我廠目前包裝車間、動力班的核算方式較為全面，而污水站核算方式未能將效益核算至個人（主要受目前污水量不穩(wěn)定，導(dǎo)致無法將效益核算至個人） ，同時將阿米巴業(yè)績進(jìn)行公布，通過一系列“正”刺激，逐步提升員工的經(jīng)營目標(biāo)意識。3、實行高度透明的經(jīng)營：阿米巴經(jīng)營需要及時把前線的數(shù)字反饋給現(xiàn)場，讓現(xiàn)場經(jīng)營單位根據(jù)數(shù)據(jù)（業(yè)績）作出判斷，采取改進(jìn)措施。這也給阿米巴經(jīng)營模式的透明度提出了要求，必須及時把數(shù)字反饋給現(xiàn)場。如果等

3、到一切無法挽回的時候，再把數(shù)據(jù)反饋給現(xiàn)場并追究現(xiàn)場（阿米巴經(jīng)營單位）的責(zé)任，會嚴(yán)重打擊該組織的積極性。因此，必須建立一種能夠及時把數(shù)據(jù)反饋給生產(chǎn)現(xiàn)場的機制。結(jié)合我廠目前現(xiàn)狀，從看板管理做起，公布每個班組每天生產(chǎn)數(shù)據(jù)，及時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中的問題，從而進(jìn)行改善。4、自上而下和自下而上的整合：要求各經(jīng)營單位要有共同的目標(biāo)，即要求從廠內(nèi)中高層到各阿米巴成員，必須用信任的紐帶連結(jié)起來。通過在經(jīng)營者與成員之間構(gòu)筑家庭成員般的人際關(guān)系，建立一個有更多員工互相攜手共同參與經(jīng)營的組織。全體成員為了組織的發(fā)展而齊心協(xié)力地參與經(jīng)營，在工作中收獲人生的意義以及成功的喜悅。我廠目前從領(lǐng)導(dǎo)到基層管理人員均積極參與阿米巴推行，已

4、具備組織整合的條件，后期將需要進(jìn)一步營造經(jīng)營成員間的關(guān)系。5、培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人：“阿米巴”作為一個核算單位，是一個擁有明確的志向和目標(biāo)，持續(xù)資助成長的獨立組織。根據(jù)需要把組織劃分成若干個小單元，把各單位的經(jīng)營權(quán)下放給阿米巴領(lǐng)導(dǎo)，從而培養(yǎng)具備經(jīng)營者意識的人才；同時下放經(jīng)營權(quán)也是一種精神激勵的方式。結(jié)合我廠現(xiàn)狀，目前只有包裝車間班組長的阿米巴經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的下放，需要我們繼續(xù)完善后期的勾調(diào)各工段經(jīng)營權(quán)等。阿米巴經(jīng)營模式是將領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、現(xiàn)場管理和企業(yè)文化這三 大企業(yè)管理的問題集中在一起，并予以解決的經(jīng)營模式。而公司 推行阿米巴、精益生產(chǎn)、清潔生產(chǎn)工具，我認(rèn)為本質(zhì)共通之處就 是通過持續(xù)改善，使得公司的收益最大化

5、。管理層了解到哲學(xué)是阿米巴經(jīng)營這本書的的基礎(chǔ)，因此決定從貫徹經(jīng)營哲學(xué)開始，試圖讓員工們先從認(rèn)識上提升，達(dá)到“哲學(xué)共有”。一時間，稻盛哲學(xué)和阿米巴經(jīng)營的相關(guān)書籍、資 料人手一份。每天下班前后的一個小時，安排成“經(jīng)營哲學(xué)講座”學(xué)習(xí)分 享時間。每天晨會，成了經(jīng)營哲學(xué)的“考試”時間，對前一天大家的 學(xué)習(xí)掌握情況進(jìn)行考核。稻盛哲學(xué)的根基源自中國傳統(tǒng)文化，的確非常符合中國員工 的口味。起初，員工的積極性很高，每次學(xué)習(xí)過后，還會做交流與分 享，進(jìn)行熱烈的討論，有人甚至把書中的重點理論倒背如流。半 年過去了，每天的學(xué)習(xí)活動還在繼續(xù)進(jìn)行著，可是公司的效益并 沒有上來，公司仍然在困境中挽扎，這與稻盛哲學(xué)里面講的“

6、員 工物質(zhì)和精神雙豐收”似乎不是一碼事，每天的學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)變成沉重負(fù)擔(dān)。員工開始抱 怨不斷：“飯都吃不上了，天天學(xué)這些東西有什么用！”公司領(lǐng)導(dǎo)困惑不已，明明大家每天都說已經(jīng)理解了 “敬天愛人”、“利他之心”，每天都在分享自己所做的努力，為什么企業(yè)狀況還是如此窘迫呢？這個案例向我們呈現(xiàn)了阿米巴經(jīng)營的誤區(qū)之一餓著肚子 談?wù)軐W(xué)共有。餓著肚子，即企業(yè)無法滿足員工的物質(zhì)需求，如工 資水平比同行業(yè)低，員工覺得自己的投入與回報不成比例等。造成這種情況的原因是多方面的，可能是經(jīng)營者的吝嗇，可能是企業(yè)確實效益不佳，但結(jié)果只有一個：員工不滿。畢竟員工 為企業(yè)工作不是義務(wù)勞動，理所應(yīng)當(dāng)獲取應(yīng)得的薪酬。哲學(xué)，是抽象的理念，

7、屬于精神層面。哲學(xué)共有，是將抽象的理念讓人們 理解、認(rèn)同，進(jìn)而運用到工作中去，讓思想真正影響行為。餓著 肚子談?wù)軐W(xué)共有，就是在員工物質(zhì)生活得不到改善的情況下，一味地從精神上灌輸哲學(xué)理論。一、哲學(xué)貫徹以物質(zhì)提升為基礎(chǔ)才持久那么，物質(zhì)和精神到底是怎樣的關(guān)系呢？當(dāng)我們把物質(zhì)看做金錢、生活資料時，物質(zhì) 與精神是相輔相成的。物質(zhì)生活是精神生活的鋪墊，精神生活是 物質(zhì)生活的升華，沒有人可以把這兩種生活分離開來。任何一個 偉大的哲學(xué)家也不可能只擁有完全的精神生活或是單純的物質(zhì)生活。沒有精神的支持，物質(zhì)生活就是枯燥的；沒有物質(zhì)的支持， 精神生活也沒有存在基礎(chǔ)。所以，好的企業(yè)中，精神與物質(zhì)是雙豐富的?，F(xiàn)在，我們

8、就能找出案例中的主要矛盾了，員工迫切想要提高物質(zhì)水平，而 A公司的“哲學(xué)共有”過程無法讓員工在短時間內(nèi)看到成效。無法指導(dǎo)企業(yè)實踐的經(jīng)營理論是沒有用的理論，同樣，不能夠落地的經(jīng)營理念也是沒有用的經(jīng)營理念。只談理論不去實踐，再有用的哲學(xué)思想也只能成為掛在墻上的裝飾品，無法為企業(yè)成長提供應(yīng)有的推動力。只有理念在經(jīng)營活動中得到運用并且真正產(chǎn)生業(yè)績成果了，員工才會逐步相信“原來哲學(xué)真這么管用，老總的話沒錯”。這樣一來，在哲學(xué)學(xué)習(xí)和實踐運用中產(chǎn)生正向作用的循環(huán)提升，相互促進(jìn)。而純粹學(xué)習(xí)哲學(xué)很容易會走入誤區(qū)，開始員工覺得新鮮，時間一久大家就疲倦了，也不相信了。A 公司在組織學(xué)習(xí)的過程中，空談理論，每天只組織

9、學(xué)習(xí)哲學(xué)、分享哲學(xué)甚至要求員工背誦，違背了“精神與物質(zhì)”相互作用的基本哲學(xué)原理。公司本來就已經(jīng)處于虧損狀態(tài)，具員工學(xué)習(xí) M”稻盛哲學(xué)”半年之后業(yè)績?nèi)詿o任何起色，員工感受不到學(xué)習(xí)哲學(xué)到底能帶給他們什么實質(zhì)性的好處。倉廩實而知禮節(jié)，衣食足而知榮辱。當(dāng)員工連正常生活都無法維持時，自然沒有耐性再聽一些看不見摸不著的哲學(xué)理論。物質(zhì)與精神的天平嚴(yán)重失衡，“哲學(xué)共有”的成功幾率必然不高。二、空洞的理念對企業(yè)經(jīng)營毫無價值稻盛和夫創(chuàng)辦的企業(yè)在日本不是最大、最賺錢的，員工的工資水平在日本也并不是最高的，但他們的員工仍然為企業(yè)全心全意的服務(wù)。其實物質(zhì)上的滿足并非經(jīng)濟利益的最大化，而是讓員工能夠感受到自己的努力是有回

10、報的，正是因為始終懷著“利他之心”去努力工作，才使自 己獲得生活的富足。而生活富足會更堅定員工對企業(yè)經(jīng)營理念的 信任，深信不疑“這樣做人、這樣工作”是對的，并繼續(xù)為企業(yè) 創(chuàng)造更多價值。循環(huán)往復(fù)，形成良性發(fā)展。這也就是稻盛和夫一 直所追求的“讓全體員工獲得物質(zhì)和精神雙方面的幸?！薄Ｕ軐W(xué)不是“談”由來的。我們經(jīng)?？吹竭@樣的現(xiàn)象，一些企 業(yè)想要形成自己的企業(yè)文化，領(lǐng)導(dǎo)們聚在一起一商量，弄由一個 理念，比如“自由、平等、博愛”，但是理念提由之后企業(yè)情況 一切照舊：員工并不自由，層級觀念依然很鮮明，同事之間勾心 斗角。這個時候的“自由、平等、博愛”僅僅成了一句口號，毫 無實際意義。只有當(dāng)企業(yè)采取具體措施

11、改善這種狀況，讓員工真 正感受到“自由、平等、博愛”的企業(yè)氛圍，員工才會變被動為 主動，由被動地執(zhí)行任務(wù)，到主動地思考企業(yè)文化的意義并探究 完善的方法。同理，當(dāng)員工通過貫徹經(jīng)營哲學(xué)后看到成果，看到 企業(yè)的改變，看到高層的改變，看到自己也能夠從中得到物質(zhì)和 精神的收獲之后，才會自愿把這些理念植入自己的價值觀，并體 現(xiàn)在日常的點點滴滴行動中。綜上所述，只有在滿足員工物質(zhì)生活的前提下，才有基礎(chǔ)談 哲學(xué)共有；只有將經(jīng)營哲學(xué)真正貫徹到生產(chǎn)生活中，讓員工看到 它的正向作用，才能讓員工信服；只有將哲學(xué)的空談變?yōu)閷嶋H舉 措，才能使員工從被動到主動。物質(zhì)和精神要雙豐富，空談?wù)軐W(xué) 必定不能長久！花了一中午的時間，

12、拜讀了稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營，感概頗深。以前很不理解公司的經(jīng)營管理模式，如今發(fā)現(xiàn)公司的經(jīng)營管理模式就是一門哲學(xué)，處處透露著阿米巴的精神。阿米巴經(jīng)營的優(yōu)勢和矛盾也在我們公司日常經(jīng)營中慢慢凸顯出來。所謂的“阿米巴經(jīng)營”就是本著“應(yīng)在追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進(jìn)步與發(fā)展做出貢獻(xiàn)”的經(jīng)營理念，以各個阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心，讓其自行制訂各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標(biāo)。通過這種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經(jīng)營，實現(xiàn)“全員參與經(jīng)營”。以不斷提高單位時間的附加值，進(jìn)而實現(xiàn)“銷售額最大化和經(jīng)費最小化”。阿米巴經(jīng)營整個公司比擬成為一個大市場，采用內(nèi)部購銷

13、原理，將各事業(yè)單位市場化。就如遠(yuǎn)大內(nèi)部架構(gòu)一樣，各事業(yè)部門就相當(dāng)與各阿米巴，獨立經(jīng)營，獨立核算，但是通過內(nèi)部購銷聯(lián)系在一體，如我們的構(gòu)建廠、供應(yīng)鏈與總裝工廠。總裝工廠通過內(nèi)部購銷的方式從構(gòu)件廠、供應(yīng)鏈購得生產(chǎn)所需的PC板、柔性抗裂砂漿等。內(nèi)部購銷雖然能在整體上提高公司收益，把好質(zhì)量關(guān)。但是也存在很多問題有待解決。最主要的就是定價問題。因為各阿米巴之間獨立核算，評選業(yè)績。各阿米巴可能會為了追求自身利益的最大化而產(chǎn)生利己主義傾向。供應(yīng)部門可能會過分追求自己的利益，而故意抬高價格。生產(chǎn)部門為了自身效益，也會故意壓低價格。如何才能消除二者之間為定價而互相對立的情況，這是一個難題，稻盛先生就以“做人何謂

14、正確”這一基準(zhǔn)作為公司經(jīng)營的原理原則，要求各阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人具備公平、公正、正義、勇氣、誠實、忍耐、努力、博愛等質(zhì)樸的價值觀，始終堅持公司的整體利益為重。同時要求定價的高層領(lǐng)導(dǎo)人必須制定出任何一方都能信服的公平的價格，并且要有說服各方的魄力與勇氣，以平衡各阿米巴之間的盈利。即使這樣，現(xiàn)實生活中也難以避免因為價格公允問題而發(fā)生影響公司整體利益的事件。稻盛先生苦思冥想，終于想出生產(chǎn)部門從銷售部門提取 XX%勺傭金的做法，以消除各阿米巴之間的對立 但是這一原則并不適用于所有行業(yè)，所以這一難題，也有待于我們在工作中慢慢摸索出解決的。在遠(yuǎn)大工作以來，一直很困惑公司為何要將一個項目整體劃分為GC TCC RC

15、 MC AC等。通讀了阿米巴經(jīng)營后，終于明白，設(shè)定各阿米巴也是很有講究的，如果將組織細(xì)分為阿米巴后，公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)機制被分的支離破碎，無法完成公司的使命，就會造成浪費，所以只需要把它劃分成能夠貫徹公司整體方針的單位就好。如果說以一個項目為一個阿米巴，能夠貫徹公司的整體方針，就不需要再細(xì)分成各小阿米巴。同樣，如果分成小的阿米巴以后能夠更好的完成公司使命，也必須貫徹下去。分立還是合并各小型阿米巴要看準(zhǔn)市場時機，依據(jù)公司發(fā)展?fàn)顩r及市場行情，將阿米巴調(diào)整到最佳狀態(tài)，以適應(yīng)各時期的發(fā)展。在了解了阿米巴經(jīng)營以后，前期工作中碰到的關(guān)于項目生產(chǎn)到底是用產(chǎn)業(yè)工人還是外包，如今也有了答案，公司一直強調(diào)要用產(chǎn)業(yè)工人

16、，主要是覺得技術(shù)也是一個企業(yè)的核心。如果一個企業(yè)連核心的技術(shù)都掌握不了的話，命運便掌握在別人手里，無法長期生存和發(fā)展下去。外包的方式雖然收效快，少傷神，但是難以學(xué)會制造技術(shù)。而作為一個企業(yè)，積累關(guān)鍵技術(shù)、并不斷地鉆研創(chuàng)新，提升附加價值才是長久發(fā)展的關(guān)鍵。所以我們盡量避免外包，而是應(yīng)該在公司內(nèi)建設(shè)提高附加價值的生產(chǎn)流水線，如我們的AC MCo阿米巴經(jīng)營是一門科學(xué)，值得我們每個人學(xué)習(xí)，我們每個人都應(yīng)是公司的經(jīng)營者，要有完成公司使命的責(zé)任感和緊迫感。作為負(fù)責(zé)人更應(yīng)身先士卒，付出成倍與他人的努力，而非全權(quán)委托給下屬職員。就像我們公司內(nèi)墻上面時光敏夫的一句話：“沒有沉不了的船，沒有倒閉不了的企業(yè)，一切取

17、決于人的努力，職工要三部的努力，負(fù)責(zé)人就要十倍的努力?！钡谒恼轮畜w現(xiàn)出幾個基本思想，是在單位時間效率操作方法之外，需要重點關(guān)注的地方。第一，阿米巴經(jīng)營是以經(jīng)營數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的的數(shù)據(jù)化管理，阿米巴是一種比傳統(tǒng)財務(wù)數(shù)據(jù)管理更高一級的反映現(xiàn)場及時情況的數(shù)據(jù)管理。中小零散企業(yè)為節(jié)約成本采取報表外包形式。將制作損益表等財務(wù)報表的工作外包，每周或每個月匯總一次銷售憑證和經(jīng)費 開支的支由憑證，交給外部的稅理師或注冊會計師事務(wù)所，會計 事務(wù)所整理由公司的所有憑證，制作由損益表。大企業(yè)引進(jìn)了電 腦系統(tǒng)，各個現(xiàn)場都把各自的數(shù)據(jù)輸入該系統(tǒng)，這些數(shù)據(jù)又被傳 輸?shù)截攧?wù)部門的電腦，并被自動統(tǒng)計和結(jié)算。大多數(shù)公司最多把“本月結(jié)

18、果”傳達(dá)到董事一級，而現(xiàn)場人員卻一無所知，所以有 些公司的第一線人員根本不了解公司的現(xiàn)狀。一開始的時候，阿米巴領(lǐng)導(dǎo)只把業(yè)績數(shù)據(jù)填人表中，不久添 加了月初的規(guī)劃數(shù)據(jù)?，F(xiàn)在，各個阿米巴都把各自的月度業(yè)務(wù)計 劃轉(zhuǎn)換成具體的規(guī)劃數(shù)據(jù)，用單位時間核算表的形式表示，然后 對比實際業(yè)務(wù)所創(chuàng)生的銷售額和所發(fā)生的經(jīng)費開支，進(jìn)行核算管 理。各阿米巴根據(jù)這一 “單位時間”指標(biāo)來設(shè)定年度和月度目標(biāo), 對實際業(yè)績進(jìn)行管理。也就是說，每個月通過準(zhǔn)確掌握反映自身 業(yè)務(wù)活動結(jié)果的附加價值，能夠迅速找生問題的所在，并立刻加 以改進(jìn)。第二，阿米巴“單位時間”管理是一種數(shù)據(jù)的收斂過程，同 時比較準(zhǔn)確及時地反映了 “剩余價值”的產(chǎn)生

19、過程。大多數(shù)制造業(yè)的制造部門都采用標(biāo)準(zhǔn)成本計算，把它作為會 計管理方式。這是管理工廠的會計方法，在產(chǎn)品的成本管理、庫 存評價和制造部門的業(yè)績評價等方面發(fā)揮著重要的作用。先計算上一年度的成本，然后發(fā)生指令，如“因為上一年度 的成本是這些，所以本年度的成本要比上一年度減少一成”。接 到了這一指令的制造部門設(shè)定了比上一年度減少一成的成本目標(biāo), 并努力在這個范圍內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品。但是，制造部門即使在目標(biāo)成本 內(nèi)生產(chǎn)生了產(chǎn)品，也只不過是盡到了自己的責(zé)任，所以完全沒有 自己創(chuàng)造由利潤的意識。其次，產(chǎn)品完成之后，銷售部門以標(biāo)準(zhǔn) 成本從制造部門接收產(chǎn)品，然后在該產(chǎn)品的成本上附加傭金部分, 以此決定售價進(jìn)行銷售。這些

20、全靠銷售人員的才干和責(zé)任心。但 阿米巴經(jīng)營是以產(chǎn)品的市場價格為基礎(chǔ)，通過公司內(nèi)部交易直接 把市場價格引入到各個阿米巴，根據(jù)公司內(nèi)部交易價格開展生產(chǎn) 活動。而且，由于負(fù)責(zé)制造的阿米巴都是獨立的盈利單位，阿米 巴有責(zé)任盡量降低成本，以使產(chǎn)品的售價能夠產(chǎn)生利潤。也就是 說，并非按照指定的標(biāo)準(zhǔn)成本生產(chǎn)產(chǎn)品，而是根據(jù)市場價格，通 過各自的鉆研創(chuàng)意來降低成本，創(chuàng)造由更多的利潤，這才是制造 部門阿米巴的使命。因此，員工人數(shù)占絕大多數(shù)的制造部門，只知道自己生產(chǎn)產(chǎn) 品的成本的一般企業(yè)，與采用阿米巴經(jīng)營方式的企業(yè)，其員工的 核算意識有天壤之別。采用阿米巴經(jīng)營方式的制造部門，并不是以標(biāo)準(zhǔn)成本方式單 純地追求完成成本指標(biāo)，而是體現(xiàn)了制造商原本的使命，即著眼 于通過自身的鉆研創(chuàng)新采創(chuàng)造生產(chǎn)品的附加價值。從這一點來看, 阿米巴經(jīng)營可謂是徹底顛覆了以往的管理會計思想，是一種嶄新 的經(jīng)營體系。第三，通過核算表