產(chǎn)業(yè)融合發(fā)展的機遇與挑戰(zhàn)-

1、產(chǎn)業(yè)融合發(fā)展的機遇與挑戰(zhàn)關于產(chǎn)業(yè)融合現(xiàn)在有一些趨勢性的認識。產(chǎn)業(yè)融合是指相關企業(yè)為了共同的業(yè)務目標或作業(yè)目標,形成的一體化運作供應鏈的過程。簡而言之,產(chǎn)業(yè)融合不是物流業(yè)和某一個產(chǎn)業(yè)的融合,而是在供應鏈平臺上多個相關產(chǎn)業(yè)之間的融合。所以產(chǎn)業(yè)融合與現(xiàn)在還在沿用的、特別是與政府部門使用的一些名詞有一定聯(lián)系和區(qū)別,如前一段時間發(fā)改委討論的兩業(yè)聯(lián)動。從供應鏈管理角度來講,僅僅兩業(yè)聯(lián)動肯定是不足的。不僅僅是物流業(yè)和某一個產(chǎn)業(yè)的融合,更多的是在供應鏈平臺上相關產(chǎn)業(yè)之間的一體化運作模式,或者是在一體化運作大背景下供應鏈的形成過程。一、產(chǎn)業(yè)融合的機遇和挑戰(zhàn)產(chǎn)業(yè)融合的過程其實一直存在。荊林波提出一個觀點:任何產(chǎn)業(yè)

2、都不是純粹的,而是復合的,都與服務業(yè)有千絲萬縷的聯(lián)系,聯(lián)系的過程中就有融合。現(xiàn)在來看,供應鏈上的產(chǎn)業(yè)融合做的還不夠。在大的宏觀背景下,今后產(chǎn)業(yè)融合的推進速度一定會加快,這是必然趨勢,也是社會經(jīng)濟發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物。對此,我們要做一些深入的思考。現(xiàn)在大家都在思考一個問題,經(jīng)濟運行增速趨緩的原因是什么?大家對于增速趨緩也有不同看法,有的說是臺階式的,從10%到8%、6%、5%、4%。但更多的人認為中國經(jīng)濟增速趨緩是波浪式的。因為中國經(jīng)濟是兩個二元經(jīng)濟的結(jié)構,一個是城鄉(xiāng)的二元結(jié)構,一個是中西部和東部的二元結(jié)構。在這樣的大背景下,中國經(jīng)濟趨緩的過程將是波浪式的而不是臺階式的。無論怎樣,中國經(jīng)濟在轉(zhuǎn)變

3、經(jīng)濟發(fā)展方式和經(jīng)濟增長速度放緩這兩點上已經(jīng)形成共識。物流業(yè)要思考,經(jīng)濟增速放緩的大背景會對物流產(chǎn)生什么影響,機遇在哪里,挑戰(zhàn)在哪里?在思考這個問題的時候,一定要跳出物流大環(huán)境來考慮。經(jīng)濟增速放緩在經(jīng)濟社會運行中產(chǎn)生了巨大的挑戰(zhàn),我們的效率從何而來?經(jīng)濟增長速度比較快的時候,無論是企業(yè)效率還是國家稅收都可以通過速度實現(xiàn)增長,即通過規(guī)模擴張型發(fā)展模式取得效益,因此也掩蓋了經(jīng)濟運行過程中的很多矛盾。經(jīng)濟增速放緩時,以前經(jīng)濟高速發(fā)展掩蓋的矛盾水落石出。別的矛盾暫且擱置,有一個比較突出的矛盾,也是大家特別是企業(yè)家比較關注的,就是效益問題。效益在下滑,即便效益回升,空間也非常有限。以后怎么辦?這是企業(yè)家面

4、臨的現(xiàn)實問題,也是在座的每一位做學問、做研究的人所面臨的重大學術性問題,解決整個中國在經(jīng)濟運行增速趨緩過程中的效益問題值得深入思考。二、經(jīng)濟放緩應對策略:降低成本我個人認為解決方案首先要從頂層找思路,在頂層思路上要有所轉(zhuǎn)變,將倒逼放棄以速度求效益的經(jīng)營或發(fā)展模式。但如果摒棄這種模式,新的模式在哪里,效益從何而來?從國外經(jīng)驗來看,就是要降低成本。效益無非是兩個途徑獲得:一個是速度擴張獲得效益,一個是降低成本獲得效益。在轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式的大背景下,我們要轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式或發(fā)展模式,根本出路是降低成本。當然還有很多其他方式,比如技術創(chuàng)新,那是另一種路徑。從經(jīng)濟學的角度來講,一定是通過降低成本獲得效益空間

5、或利潤空間,這也是國外一些企業(yè)特別是跨國企業(yè)屢試不爽的。在降低成本的過程中,要進一步思考,哪一塊成本能降低,如何把天花板抬高,進而挖掘形成利潤空間的最核心的成本。從經(jīng)營角度來看,無外乎三個成本。一是勞動力成本。這個成本上升是不可逆的,特別在中國現(xiàn)階段,勞動力成本上升是不可逆的,當然也有波動。從趨勢上看,是一定會上升的,不可能再降下來。包括就業(yè)的擴張,勞動力價值的提高,特別是新一屆政府更加關注分配制度的改革等。這些因素共同作用,導致勞動力成本上升是不可逆的。二是原材料成本。大宗商品貿(mào)易,如鐵礦石、煤炭、原油等,其產(chǎn)品的稀缺性決定了成本上升不可逆。用一噸油就少一噸油,用一噸煤就少一噸煤,由此獲得利

6、潤空間的可能性也不大。三是管理成本。從企業(yè)角度來看能降的成本就是管理成本。管理成本最大的一塊就是物流成本,因為社會物流成本占GDP的18%左右,是相當高的。去年社會物流總成本是8.4萬億,今年預計是9萬億,同比增長11.3%。橫向比較,發(fā)達國家的物流成本占GDP比重是8%到10%。我國物流成本很高,從管理層面來說交易成本也很高。從物流的角度正面來講,如果能夠把物流成本降到和國外發(fā)達國家差不多的水平,就能降低4萬億到5萬億的物流成本。我們應對2008年金融危機采取的措施,一攬子貨幣也就是4萬億,所以這是一個了不起的工程,是在轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式過程中必然要做的事。所以,降低成本,特別是降低物流成本,

7、將是今后各行業(yè)企業(yè)形成自身利潤空間的最重要的途徑之一。在這個方面,產(chǎn)業(yè)融合的前提,是在轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式的過程中盈利模式一定要有所轉(zhuǎn)變。三、精細化生產(chǎn)方式怎么才能實現(xiàn)成本降低,特別是物流成本的降低?在轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式的頂層設計中,要具體到生產(chǎn)領域、流通領域,要跳出物流從生產(chǎn)環(huán)節(jié)去考慮。從生產(chǎn)領域來看,現(xiàn)代工業(yè)應該經(jīng)歷四個階段,第一是工廠化階段,第二是批量式生產(chǎn)階段,第三是精細化生產(chǎn)階段,最后是目前西方所普遍采用的柔性化敏捷制造、敏捷生產(chǎn)階段。我們目前的生產(chǎn)方式還停留在批量式生產(chǎn)的階段。我們的思想還停留在短缺經(jīng)濟模式中。短缺經(jīng)濟中,很多東西都是短缺的,生產(chǎn)過程中只要做一件事情都能獲利,即把所要生產(chǎn)

8、的產(chǎn)品最大限度批量化生產(chǎn)。只要生產(chǎn)出來就有需求,有市場就能賺錢,這就從工廠化階段上升到批量式生產(chǎn)階段。上世紀30年代以后,西方發(fā)達國家就是這么做的。在這個過程中不計成本,大批的采購、庫存和浪費等,也包括大量污染,大量使用能源。要降低物流成本,或者說要降低整個生產(chǎn)經(jīng)營過程中的成本,就要轉(zhuǎn)變生產(chǎn)方式,從落后的或者不適應國家目前過剩經(jīng)濟狀況的批量式生產(chǎn)向精細化生產(chǎn)轉(zhuǎn)變。這是很重要的,這種轉(zhuǎn)變不僅僅是生產(chǎn)企業(yè)的機遇和挑戰(zhàn),同時也給物流領域帶來機遇和挑戰(zhàn)。精細化,就是從批量化轉(zhuǎn)變到精細化的過程,整個企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營有幾方面的變化。第一是企業(yè)的經(jīng)營目標變化。以前,生產(chǎn)企業(yè)都知道,今年要生產(chǎn)多少噸鋼,今年要做

9、什么,只要把東西生產(chǎn)出來就能賣出去?，F(xiàn)在不一樣,精細化生產(chǎn)時,企業(yè)經(jīng)營的第一目標就是降低成本。在不影響自身競爭力的前提下降低成本,這對物流業(yè)而言存在很大的機遇。在降低成本過程中,首先要優(yōu)化流程,包括優(yōu)化生產(chǎn)流程、優(yōu)化管理流程等。在優(yōu)化流程的過程中,一定會有非核心的業(yè)務外包出來。第二是整個運作的核心準時制?，F(xiàn)在談準時制競爭往往是生產(chǎn)領域的事,但是準時制也是流通領域重要的命脈。對流通領域而言,通過外包,產(chǎn)業(yè)融合的過程開始形成。準時制對于流通領域或者對物流來講最關鍵、最富有挑戰(zhàn)性,因為從采購的角度來講,準時制條件下,生產(chǎn)的配料不能像以前批量式的進貨或是少批次、大批量的進貨,而是一定是要準時,小批量、

10、多批次、低庫存、少環(huán)節(jié)地進貨,這是準時制的要求,原先批量的供應方式已經(jīng)很難適應現(xiàn)狀。第三是供應鏈。供應鏈就在我們眼前。在管理的過程中,供應鏈對上下游的供應商不像現(xiàn)在是一買一賣,今天跟A做買賣,明天跟B 做買賣。今后一定是捆綁式、固定式的關系。流通領域、物流領域不是松散式的貿(mào)易關系,而是緊密式的合作關系。在這個方面也給物流企業(yè)提出了挑戰(zhàn),能不能按照準時制供貨,這是企業(yè)能不能成為供應鏈伙伴很重要的前提,也是一種挑戰(zhàn)。第四是信息化。第五是運作一體化。一定要實現(xiàn)從采購到生產(chǎn)到銷售的全鏈條服務。兩業(yè)聯(lián)動肯定要一體化，只有這樣做，才能達到降低成本、提高 效益，特別是提高經(jīng)濟效益的根本目的。這一過程一方面對

11、流通領域 提出了新的要求，另一方面通過生產(chǎn)方式的轉(zhuǎn)變，反映出生產(chǎn)對流通 的依賴性越來越強，特別是對物流的依賴性越來越強，這樣產(chǎn)業(yè)融合 的機制就形成了。今后，無論在物流領域還是整個經(jīng)濟社會的生產(chǎn)領 域，發(fā)展的機遇和挑戰(zhàn)就在于生產(chǎn)方式的轉(zhuǎn)變，根本機制就在這里。 四、如何應對產(chǎn)業(yè)融合 第一是經(jīng)營目標要轉(zhuǎn)變。不能僅僅考慮今年的經(jīng)營額或利潤，更 要考慮以客戶需求為目標?；蛘哒f，總的目標都是實現(xiàn)成本最小化， 這是產(chǎn)業(yè)融合的根本動力，也是構建供應鏈的基礎。所以，以客戶為 目標，就是要考慮怎么為上下游的客戶降成本，而不是僅僅考慮企業(yè) 掙多少錢，經(jīng)營規(guī)模有多大。 第二是綁定客戶關系。綁定客戶關系形成緊密合作，這是供應鏈 管理模式最根本的內(nèi)容，選擇客戶、選擇供應商，而供應商也會選擇 客戶，這種關系一定是互利式。 第三是要具備小批量、多批次、低庫存、少環(huán)節(jié)的一體化物流供 應能力。如果適應不了需求，在這個領域就站不住腳，就要被淘汰。 第四是物流服務水平高端化。 所謂的高端化就是具備 1+2 的模式。 真正的物流企業(yè)的核心競爭力是能夠給客戶提供物流方案， 而不是向 客戶介紹有多少車輛、多少運輸能力，有多少倉庫、多少倉儲能力。