第二章項(xiàng)目組織與項(xiàng)目經(jīng)理[1]

1、2022-3-7.1 第二章第二章項(xiàng)目組織與項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目組織與項(xiàng)目經(jīng)理2項(xiàng)目沖突管理項(xiàng)目沖突管理項(xiàng)目成員激勵(lì)項(xiàng)目成員激勵(lì)第二章第二章 項(xiàng)目組織與項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目組織與項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目的組織形式項(xiàng)目的組織形式3項(xiàng)目的組織管理v “”組織管理”并不是一個(gè)新概念管理學(xué)原理管理學(xué)原理中的中的“組織組織”職能是如何職能是如何定義的？定義的？4項(xiàng)目組織管理概念 為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，通過組織合理配置通過組織合理配置人、財(cái)、物各項(xiàng)資人、財(cái)、物各項(xiàng)資源。源。項(xiàng)目項(xiàng)目客戶需要客戶需要時(shí)間時(shí)間成本成本質(zhì)量質(zhì)量組織組織5項(xiàng)目組織類型職能型管理職能型管理職能小組職能小組任務(wù)式管理

2、任務(wù)式管理任務(wù)小組任務(wù)小組管理學(xué)原管理學(xué)原理中你學(xué)理中你學(xué)過哪些組過哪些組織結(jié)構(gòu)形織結(jié)構(gòu)形式？式？61 1 項(xiàng)目的組織形式項(xiàng)目的組織形式v項(xiàng)目管理中常見的組織形式主要有三種項(xiàng)目管理中常見的組織形式主要有三種類型：類型：職能式職能式項(xiàng)目式項(xiàng)目式矩陣式。矩陣式。7項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組織形式項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組織形式職能型組織職能型組織CEOCEO職能部門職能部門1 1職能部門職能部門2 2職能部門職能部門3 3職能部門職能部門4 4職能部門職能部門5 5員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工項(xiàng)目協(xié)調(diào)員或者根本沒有項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目協(xié)調(diào)員或者根本沒有項(xiàng)目經(jīng)理優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：資源集中利

3、用，易于交流知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，項(xiàng)目人員的離開不影響技術(shù)的連續(xù)性，資源集中利用，易于交流知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，項(xiàng)目人員的離開不影響技術(shù)的連續(xù)性，為專業(yè)人員提供一條正常的晉升途徑。為專業(yè)人員提供一條正常的晉升途徑。比較適用于規(guī)模較小、專業(yè)性強(qiáng)、偏重于技術(shù)的、不涉及眾多部門的項(xiàng)目缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：對客戶要求的響應(yīng)遲緩，項(xiàng)目不是職能部門的焦點(diǎn)，項(xiàng)目所有者不清，項(xiàng)目對客戶要求的響應(yīng)遲緩，項(xiàng)目不是職能部門的焦點(diǎn)，項(xiàng)目所有者不清，項(xiàng)目上的責(zé)權(quán)利都十分有限，跨部門溝通較困難上的責(zé)權(quán)利都十分有限，跨部門溝通較困難。不適用于規(guī)模較大、不確定性較高和復(fù)雜性較高的項(xiàng)目項(xiàng)目協(xié)同8Functional OrganizationsFunctio

4、nal Organizations9項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組織形式項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組織形式項(xiàng)目型組織項(xiàng)目型組織CEOCEO項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理1 1職能經(jīng)理職能經(jīng)理1 1職能經(jīng)理職能經(jīng)理2 2職能經(jīng)理職能經(jīng)理3 3職能經(jīng)理職能經(jīng)理4 4員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：項(xiàng)目所有者明確，易于溝通好協(xié)調(diào)，對客戶的響應(yīng)速度較快，在組織項(xiàng)目所有者明確，易于溝通好協(xié)調(diào)，對客戶的響應(yīng)速度較快，在組織結(jié)構(gòu)上簡單靈活；結(jié)構(gòu)上簡單靈活；缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：資源獨(dú)占，可能造成浪費(fèi)；項(xiàng)目結(jié)束時(shí)小組成員去向存在障礙；專業(yè)資源獨(dú)占，可能造成浪費(fèi)；項(xiàng)目結(jié)束時(shí)小組成員去向存在障礙；專業(yè)交流較差；

5、交流較差；適用于不確定性較高、規(guī)模較大和復(fù)雜性較高的項(xiàng)目，以及不生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的企業(yè)常見于一些涉及大型項(xiàng)目的公司，如建筑業(yè)，航空航天業(yè)等10Project Organization StructureProject Organization Structure11項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組織形式項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組織形式矩陣型組織矩陣型組織CEOCEO項(xiàng)目經(jīng)理主管項(xiàng)目經(jīng)理主管職能部門職能部門2 2職能部門職能部門3 3職能部門職能部門4 4職能部門職能部門5 5項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工弱矩陣：由項(xiàng)目協(xié)調(diào)員在職能部門之間協(xié)調(diào)；平衡矩陣：項(xiàng)目經(jīng)理從職

6、能部門中產(chǎn)生；強(qiáng)矩陣：項(xiàng)目經(jīng)理由項(xiàng)目經(jīng)理主管委派。優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)組織上打破了傳統(tǒng)以權(quán)力為中心的思想，樹立了以任務(wù)為中心的思想，項(xiàng)組織上打破了傳統(tǒng)以權(quán)力為中心的思想，樹立了以任務(wù)為中心的思想，項(xiàng)目是工作的焦點(diǎn)；充分利用了企業(yè)資源、減少了人力資源的浪費(fèi)；有利于目是工作的焦點(diǎn)；充分利用了企業(yè)資源、減少了人力資源的浪費(fèi)；有利于集中各幫忙的結(jié)束和管理優(yōu)勢，對客戶能快速響應(yīng)；集中各幫忙的結(jié)束和管理優(yōu)勢，對客戶能快速響應(yīng)；缺點(diǎn)缺點(diǎn)雙重或多重匯報(bào)機(jī)制，項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理在工作優(yōu)先級(jí)上有沖突；雙重或多重匯報(bào)機(jī)制，項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理在工作優(yōu)先級(jí)上有沖突；12Matrix Organization StructureMa

7、trix Organization Structure13矩陣式組織結(jié)構(gòu)矩陣式組織結(jié)構(gòu)員工員工職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門執(zhí)行主管員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工項(xiàng)目主管項(xiàng)目主管項(xiàng)目協(xié)調(diào)平衡矩陣組織結(jié)構(gòu)示意圖平衡矩陣組織結(jié)構(gòu)示意圖14矩陣式組織結(jié)構(gòu)矩陣式組織結(jié)構(gòu)員工員工職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門執(zhí)行主管執(zhí)行主管員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工項(xiàng)目協(xié)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理主任項(xiàng)目經(jīng)理主任項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理強(qiáng)矩陣組織結(jié)構(gòu)示意圖15矩陣式組織結(jié)構(gòu)矩陣式組織結(jié)構(gòu)職員職員職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)

8、理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理執(zhí)行主管執(zhí)行主管職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員職員項(xiàng)目協(xié)調(diào)弱矩陣組織結(jié)構(gòu)示意圖弱矩陣組織結(jié)構(gòu)示意圖162 2 矩陣式組織的討論矩陣式組織的討論v優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn) 組織上打破了傳統(tǒng)的以權(quán)力為中心的觀念，樹立了以任務(wù)組織上打破了傳統(tǒng)的以權(quán)力為中心的觀念，樹立了以任務(wù)為中心的思想。為中心的思想。 目標(biāo)導(dǎo)向更為明確，能夠保證項(xiàng)目和部門工作的穩(wěn)定性和目標(biāo)導(dǎo)向更為明確，能夠保證項(xiàng)目和部門工作的穩(wěn)定性和資源的高效率發(fā)揮。資源的高效率發(fā)揮。 組織結(jié)構(gòu)富有彈性，能更好地適合于動(dòng)態(tài)管理和優(yōu)化組合。組織結(jié)構(gòu)富有彈性，能更好地適合于動(dòng)態(tài)管理和優(yōu)化組合。 關(guān)鍵資源得到充分

9、利用，關(guān)鍵資源的共享提升的管理效率關(guān)鍵資源得到充分利用，關(guān)鍵資源的共享提升的管理效率和效益。和效益。v缺點(diǎn)缺點(diǎn) 存在雙重領(lǐng)導(dǎo)，雙重職能，雙層匯報(bào)關(guān)系，雙重的信息流、存在雙重領(lǐng)導(dǎo)，雙重職能，雙層匯報(bào)關(guān)系，雙重的信息流、工作流和指令界面。工作流和指令界面。 采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)會(huì)導(dǎo)致對已建立的企業(yè)組織規(guī)則產(chǎn)采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)會(huì)導(dǎo)致對已建立的企業(yè)組織規(guī)則產(chǎn)生沖擊。生沖擊。 由于許多項(xiàng)目同時(shí)進(jìn)行，導(dǎo)致項(xiàng)目之間互相競爭專業(yè)部門由于許多項(xiàng)目同時(shí)進(jìn)行，導(dǎo)致項(xiàng)目之間互相競爭專業(yè)部門的資源。的資源。17案例案例A:A:項(xiàng)目管理組織形式項(xiàng)目管理組織形式v小張是一名工程師，因其業(yè)務(wù)能力突出，被小張是一名工程師，因

10、其業(yè)務(wù)能力突出，被抽調(diào)到某個(gè)項(xiàng)目組工作。一年期間，該項(xiàng)目抽調(diào)到某個(gè)項(xiàng)目組工作。一年期間，該項(xiàng)目組的成績顯著，受到公司的表揚(yáng)，小張也得組的成績顯著，受到公司的表揚(yáng)，小張也得到了不菲的獎(jiǎng)金。項(xiàng)目結(jié)束后，他回到了所到了不菲的獎(jiǎng)金。項(xiàng)目結(jié)束后，他回到了所在的部門。部門經(jīng)理大劉問他參加如此成功在的部門。部門經(jīng)理大劉問他參加如此成功項(xiàng)目的感受，小張回答說：項(xiàng)目的感受，小張回答說：“感覺很好，但感覺很好，但以后這樣的項(xiàng)目不要再派我參加了。以后這樣的項(xiàng)目不要再派我參加了?！?8案例案例B B：項(xiàng)目管理組織形式：項(xiàng)目管理組織形式v老馬是一個(gè)老馬是一個(gè)“空降兵空降兵”，因?yàn)樗?，因?yàn)樗赬 X公司杰出公司杰出的表

11、現(xiàn)被的表現(xiàn)被Y Y公司不惜重金挖了過來。老馬到任公司不惜重金挖了過來。老馬到任后的第一項(xiàng)任務(wù)就是從各部門抽調(diào)精兵強(qiáng)將后的第一項(xiàng)任務(wù)就是從各部門抽調(diào)精兵強(qiáng)將組成一個(gè)項(xiàng)目組來進(jìn)行一次有關(guān)公司組成一個(gè)項(xiàng)目組來進(jìn)行一次有關(guān)公司Z Z產(chǎn)品的產(chǎn)品的市場調(diào)查。老馬知道，這次調(diào)查不僅與他本市場調(diào)查。老馬知道，這次調(diào)查不僅與他本人的前途有關(guān)，也與公司的前途有關(guān)。于是，人的前途有關(guān)，也與公司的前途有關(guān)。于是，他找到相關(guān)人員，問他們能否參加該項(xiàng)目，他找到相關(guān)人員，問他們能否參加該項(xiàng)目，但大家的回答是很忙，沒有時(shí)間參加。但大家的回答是很忙，沒有時(shí)間參加。19案例案例C:C:項(xiàng)目管理組織形式的討論項(xiàng)目管理組織形式的討論

12、例：某企業(yè)是以項(xiàng)目為基礎(chǔ)的企業(yè)，即例：某企業(yè)是以項(xiàng)目為基礎(chǔ)的企業(yè)，即企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)是有許多項(xiàng)目活動(dòng)有機(jī)企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)是有許多項(xiàng)目活動(dòng)有機(jī)構(gòu)成。為了適應(yīng)企業(yè)的這一特點(diǎn)，企業(yè)構(gòu)成。為了適應(yīng)企業(yè)的這一特點(diǎn)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)采用了矩陣式組織結(jié)構(gòu)，但是組織結(jié)構(gòu)采用了矩陣式組織結(jié)構(gòu)，但是在項(xiàng)目運(yùn)作過程中，項(xiàng)目的資源如人員在項(xiàng)目運(yùn)作過程中，項(xiàng)目的資源如人員經(jīng)常會(huì)受到項(xiàng)目經(jīng)理及職能經(jīng)理的雙重經(jīng)常會(huì)受到項(xiàng)目經(jīng)理及職能經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)，降低了運(yùn)作效率和效果。某項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)，降低了運(yùn)作效率和效果。某項(xiàng)目經(jīng)理為了使項(xiàng)目成員在項(xiàng)目存續(xù)期間不經(jīng)理為了使項(xiàng)目成員在項(xiàng)目存續(xù)期間不受干擾，規(guī)定在項(xiàng)目成員進(jìn)入項(xiàng)目組必受干擾，規(guī)定在項(xiàng)目成員

13、進(jìn)入項(xiàng)目組必須接受這樣一條約束，即在項(xiàng)目組工作須接受這樣一條約束，即在項(xiàng)目組工作時(shí)不與原屬職能部門發(fā)生任何聯(lián)系。請時(shí)不與原屬職能部門發(fā)生任何聯(lián)系。請分析這位項(xiàng)目經(jīng)理的做法是否合理？分析這位項(xiàng)目經(jīng)理的做法是否合理？20應(yīng)用好矩陣組織的關(guān)鍵點(diǎn)應(yīng)用好矩陣組織的關(guān)鍵點(diǎn)v矩陣組織應(yīng)用的核心關(guān)鍵和基礎(chǔ)性工作是矩陣組織應(yīng)用的核心關(guān)鍵和基礎(chǔ)性工作是建立一個(gè)有效的企業(yè)項(xiàng)目管理體系：建立一個(gè)有效的企業(yè)項(xiàng)目管理體系： 職能部門經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力分配與職責(zé)界職能部門經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力分配與職責(zé)界定定 矩陣組織的角色界定和操作流程建立矩陣組織的角色界定和操作流程建立 以目標(biāo)為導(dǎo)向的矩陣組織成員的雙重考核體系以目標(biāo)為

14、導(dǎo)向的矩陣組織成員的雙重考核體系建立建立21矩陣組織中項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理的職責(zé)矩陣組織中項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理的職責(zé) v項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)是：項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)是： 確定做什么（工作內(nèi)容、何時(shí)完成、進(jìn)度計(jì)劃）、多少費(fèi)確定做什么（工作內(nèi)容、何時(shí)完成、進(jìn)度計(jì)劃）、多少費(fèi)用（預(yù)算）等問題，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)、使客戶滿意用（預(yù)算）等問題，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)、使客戶滿意; ; 應(yīng)作好工作結(jié)構(gòu)分析，組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，制定進(jìn)度計(jì)劃及預(yù)應(yīng)作好工作結(jié)構(gòu)分析，組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，制定進(jìn)度計(jì)劃及預(yù)算算; ; 為公司相關(guān)部門劃分具體工作任務(wù)、工作界面和預(yù)算為公司相關(guān)部門劃分具體工作任務(wù)、工作界面和預(yù)算; ; 監(jiān)控項(xiàng)目有關(guān)部門執(zhí)行情況，確保項(xiàng)目目標(biāo)

15、完成監(jiān)控項(xiàng)目有關(guān)部門執(zhí)行情況，確保項(xiàng)目目標(biāo)完成; ;v部門經(jīng)理的職責(zé)是：部門經(jīng)理的職責(zé)是： 決定如何完成好項(xiàng)目經(jīng)理分配給本部門的任務(wù)，并確定每決定如何完成好項(xiàng)目經(jīng)理分配給本部門的任務(wù)，并確定每項(xiàng)任務(wù)由誰負(fù)責(zé)項(xiàng)任務(wù)由誰負(fù)責(zé); ; 在技術(shù)上指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目中的本部門工作人員在技術(shù)上指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目中的本部門工作人員; ; 確保該部門承擔(dān)的所有任務(wù)都能在給定的預(yù)算范圍內(nèi)及質(zhì)確保該部門承擔(dān)的所有任務(wù)都能在給定的預(yù)算范圍內(nèi)及質(zhì)量技術(shù)要求下準(zhǔn)時(shí)完成量技術(shù)要求下準(zhǔn)時(shí)完成; ;22各種組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)各種組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)特征特征職能式職能式矩陣式矩陣式項(xiàng)目式項(xiàng)目式項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限 很少或沒有很少或沒有有部分權(quán)

16、力有部分權(quán)力很高甚至全權(quán)很高甚至全權(quán)全職工作人員的比率全職工作人員的比率 幾乎沒有幾乎沒有151560608585100100項(xiàng)目經(jīng)理任務(wù)項(xiàng)目經(jīng)理任務(wù) 兼職兼職全職全職全職全職項(xiàng)目管理行政人員項(xiàng)目管理行政人員 兼職兼職兼職兼職全職全職 優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn) 有效利用資源；有利有效利用資源；有利于專業(yè)知識(shí)交流；于專業(yè)知識(shí)交流；能控制資源；向客戶能控制資源；向客戶負(fù)責(zé)；有利于專業(yè)知負(fù)責(zé)；有利于專業(yè)知識(shí)交流；識(shí)交流；能控制資源；向客戶能控制資源；向客戶負(fù)責(zé)負(fù)責(zé) 缺點(diǎn)缺點(diǎn)不注重客戶；反應(yīng)遲不注重客戶；反應(yīng)遲緩緩雙層領(lǐng)導(dǎo)雙層領(lǐng)導(dǎo)效率低下，不利于專效率低下，不利于專業(yè)知識(shí)交流業(yè)知識(shí)交流 適用適用復(fù)雜程度低，時(shí)間短，復(fù)

17、雜程度低，時(shí)間短，規(guī)模小，以技術(shù)為重規(guī)模小，以技術(shù)為重點(diǎn)的項(xiàng)目。點(diǎn)的項(xiàng)目。 需用到多個(gè)職能部門需用到多個(gè)職能部門的資源，但又不需要的資源，但又不需要技術(shù)人員全職工作的技術(shù)人員全職工作的項(xiàng)目。項(xiàng)目。 多個(gè)相似項(xiàng)目或價(jià)值多個(gè)相似項(xiàng)目或價(jià)值高，時(shí)間長，規(guī)模大高，時(shí)間長，規(guī)模大的項(xiàng)目。的項(xiàng)目。23怎樣才算一個(gè)合理的組織？怎樣才算一個(gè)合理的組織？24 3 3 影響項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)選擇的七大影響項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)選擇的七大因素因素v項(xiàng)目規(guī)模的大小項(xiàng)目規(guī)模的大小v戰(zhàn)略重要性戰(zhàn)略重要性v新穎性和創(chuàng)新需要新穎性和創(chuàng)新需要v整合的需要（涉及多整合的需要（涉及多個(gè)部門）個(gè)部門）v環(huán)境復(fù)雜程度環(huán)境復(fù)雜程度v預(yù)算和時(shí)間限

18、制預(yù)算和時(shí)間限制v需求資源的穩(wěn)定性需求資源的穩(wěn)定性25 4 4 項(xiàng)目組織選擇實(shí)例項(xiàng)目組織選擇實(shí)例Trinatronic公司公司例：例：項(xiàng)目的目標(biāo)是設(shè)計(jì)，生產(chǎn)和銷售項(xiàng)目的目標(biāo)是設(shè)計(jì)，生產(chǎn)和銷售一種多任務(wù)的便攜式個(gè)人電腦，電池一種多任務(wù)的便攜式個(gè)人電腦，電池正常操作下可用正常操作下可用6 6小時(shí)以上，零售價(jià)小時(shí)以上，零售價(jià)30003000美元上下。美元上下。264 項(xiàng)目組織選擇實(shí)例項(xiàng)目組織選擇實(shí)例27項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)選擇一般過程項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)選擇一般過程v確定項(xiàng)目的目標(biāo)及主要交付成果確定項(xiàng)目的目標(biāo)及主要交付成果v確定為完成項(xiàng)目交付成果的主要工作確定為完成項(xiàng)目交付成果的主要工作v確定每一項(xiàng)任務(wù)的相關(guān)職能部

19、門確定每一項(xiàng)任務(wù)的相關(guān)職能部門v考慮項(xiàng)目特點(diǎn)或內(nèi)外部因素考慮項(xiàng)目特點(diǎn)或內(nèi)外部因素28 5 5 項(xiàng)目管理辦公室（項(xiàng)目管理辦公室（Project Management Office) )PMO是指組織內(nèi)或部門內(nèi)對項(xiàng)目管理進(jìn)行評是指組織內(nèi)或部門內(nèi)對項(xiàng)目管理進(jìn)行評審或改進(jìn)的中心機(jī)構(gòu)審或改進(jìn)的中心機(jī)構(gòu)v項(xiàng)目管理辦公室是這樣的一個(gè)功能：被視為項(xiàng)目管理辦公室是這樣的一個(gè)功能：被視為優(yōu)秀項(xiàng)目管理的中心，是協(xié)助項(xiàng)目管理經(jīng)理優(yōu)秀項(xiàng)目管理的中心，是協(xié)助項(xiàng)目管理經(jīng)理完成項(xiàng)目目標(biāo)的獨(dú)立組織實(shí)體或子部門，在完成項(xiàng)目目標(biāo)的獨(dú)立組織實(shí)體或子部門，在重大的項(xiàng)目管理實(shí)務(wù)方面提供直接的專業(yè)知重大的項(xiàng)目管理實(shí)務(wù)方面提供直接的專業(yè)知識(shí)

20、，如進(jìn)度計(jì)劃編制、資源分配、過程監(jiān)控識(shí)，如進(jìn)度計(jì)劃編制、資源分配、過程監(jiān)控等。等。29項(xiàng)目管理辦公室職責(zé)項(xiàng)目管理辦公室職責(zé)v開發(fā)和維護(hù)項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)、方法程序開發(fā)和維護(hù)項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)、方法程序v為企業(yè)提供項(xiàng)目管理的咨詢和指導(dǎo)為企業(yè)提供項(xiàng)目管理的咨詢和指導(dǎo)v為企業(yè)提供合格的項(xiàng)目經(jīng)理為企業(yè)提供合格的項(xiàng)目經(jīng)理v為企業(yè)提供項(xiàng)目管理培訓(xùn)為企業(yè)提供項(xiàng)目管理培訓(xùn)v為企業(yè)提供有關(guān)項(xiàng)目管理的其它支持為企業(yè)提供有關(guān)項(xiàng)目管理的其它支持30項(xiàng)目管理辦公室在企業(yè)中的三種形式項(xiàng)目管理辦公室在企業(yè)中的三種形式v監(jiān)測中心：被用作典型的工總和監(jiān)督工具。對項(xiàng)監(jiān)測中心：被用作典型的工總和監(jiān)督工具。對項(xiàng)目的現(xiàn)狀給予關(guān)注而不必直接影響或者

21、控制項(xiàng)目。目的現(xiàn)狀給予關(guān)注而不必直接影響或者控制項(xiàng)目。v控制中心：將項(xiàng)目管理當(dāng)做一種商業(yè)技能來?？刂浦行模簩㈨?xiàng)目管理當(dāng)做一種商業(yè)技能來保護(hù)和支持，注重不斷建立方法來提高項(xiàng)目管理護(hù)和支持，注重不斷建立方法來提高項(xiàng)目管理的技能。的技能。v資源庫：保持并在需要時(shí)提供受過訓(xùn)練、熟練資源庫：保持并在需要時(shí)提供受過訓(xùn)練、熟練的項(xiàng)目專業(yè)人員。的項(xiàng)目專業(yè)人員。31組織文化組織文化v組織文化組織文化指的是指的是 一個(gè)由共同的規(guī)范、信仰、價(jià)值觀一個(gè)由共同的規(guī)范、信仰、價(jià)值觀及設(shè)想而將人們聯(lián)系到一起，因而對事務(wù)產(chǎn)生共同及設(shè)想而將人們聯(lián)系到一起，因而對事務(wù)產(chǎn)生共同理解的系統(tǒng)。理解的系統(tǒng)。v組織文化對項(xiàng)目管理的影響：組

22、織文化對項(xiàng)目管理的影響： 部門相互影響部門相互影響 員工對目標(biāo)的投入員工對目標(biāo)的投入 項(xiàng)目計(jì)劃編制項(xiàng)目計(jì)劃編制 績效評價(jià)績效評價(jià)32組織文化中的重要要素組織文化中的重要要素 不成文不成文 行為規(guī)則行為規(guī)則 被組織的某些部門堅(jiān)守被組織的某些部門堅(jiān)守 告知所有新成員告知所有新成員33組織文化的形成組織文化的形成v技術(shù)技術(shù)v環(huán)境環(huán)境v地理位置地理位置v獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)v規(guī)則和程序規(guī)則和程序v重要組織成員重要組織成員v關(guān)鍵事件關(guān)鍵事件34項(xiàng)目的利益相關(guān)者項(xiàng)目的利益相關(guān)者政府分承包商外部客戶供應(yīng)商職能經(jīng)理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人 團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)發(fā)起人內(nèi)部客戶同事經(jīng)理們掌握的內(nèi)部資源團(tuán)隊(duì)成員企業(yè)界線團(tuán)隊(duì)界線老板團(tuán)隊(duì)包容系

23、統(tǒng)的邊界35項(xiàng)目沖突管理項(xiàng)目沖突管理項(xiàng)目成員激勵(lì)項(xiàng)目成員激勵(lì)第二章第二章 項(xiàng)目組織與項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目組織與項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目的組織形式項(xiàng)目的組織形式36項(xiàng)目經(jīng)理的自我審視項(xiàng)目經(jīng)理的自我審視我的權(quán)限我的權(quán)限我只是工作協(xié)調(diào)者和施加影響者，我只是工作協(xié)調(diào)者和施加影響者，而不是老板。而不是老板。我的工作挑戰(zhàn)我的工作挑戰(zhàn)經(jīng)常性的責(zé)權(quán)不對等，使工經(jīng)常性的責(zé)權(quán)不對等，使工作進(jìn)展困難重重，我應(yīng)能承受挫折，不輕易放作進(jìn)展困難重重，我應(yīng)能承受挫折，不輕易放棄。棄。我的個(gè)性我的個(gè)性除了正常權(quán)威，我應(yīng)充分展現(xiàn)我除了正常權(quán)威，我應(yīng)充分展現(xiàn)我的人格魅力，利用非正式組織的凝聚力幫助我的人格魅力，利用非

24、正式組織的凝聚力幫助我的項(xiàng)目工作。的項(xiàng)目工作。37項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理v項(xiàng)目經(jīng)理的作用與地位項(xiàng)目經(jīng)理的作用與地位比比較較項(xiàng)項(xiàng)目目項(xiàng)項(xiàng)目目主主管管職職能能主主管管扮演角色“帥”/為工作找到適當(dāng)?shù)娜巳ネ瓿伞皩ⅰ?直接指導(dǎo)他人完成工作知識(shí)結(jié)構(gòu)通才/具有豐富經(jīng)驗(yàn)和廣博知識(shí)的通才專才/是某一技術(shù)專業(yè)領(lǐng)域的專家管理方式目標(biāo)管理過程管理工作方法系統(tǒng)的方法分析的方法工作手段個(gè)人實(shí)力/責(zé)大權(quán)小職位實(shí)力/權(quán)責(zé)對等主要任務(wù)規(guī)定項(xiàng)目任務(wù)，何時(shí)開始、何時(shí)達(dá)到最終目標(biāo)、整個(gè)過程的經(jīng)費(fèi)規(guī)定誰負(fù)責(zé)任務(wù)，技術(shù)工作如何完成，完成任務(wù)的經(jīng)費(fèi)38認(rèn)識(shí)自我之一認(rèn)識(shí)自我之一角色定位角色定位 技術(shù)上技術(shù)上 v清楚項(xiàng)目的基本技術(shù)、能向項(xiàng)目干系人

25、解釋項(xiàng)目技術(shù)清楚項(xiàng)目的基本技術(shù)、能向項(xiàng)目干系人解釋項(xiàng)目技術(shù)v能向項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)清楚闡述客戶需求能向項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)清楚闡述客戶需求 管理上管理上 v對高管對高管: :確保項(xiàng)目狀態(tài)匯報(bào)準(zhǔn)確和及時(shí)確保項(xiàng)目狀態(tài)匯報(bào)準(zhǔn)確和及時(shí)v對團(tuán)隊(duì)對團(tuán)隊(duì): : 確保資源及時(shí)到位確保資源及時(shí)到位39認(rèn)識(shí)自我之二認(rèn)識(shí)自我之二與職能經(jīng)理的差異與職能經(jīng)理的差異職能經(jīng)理 項(xiàng)目經(jīng)理 解決問題的方法 分析方法 系統(tǒng)方法 人才類型 專才/分析家 通才/鼓動(dòng)家 責(zé)任 技術(shù) & & 資源結(jié)果驅(qū)動(dòng) 40應(yīng)具備的相關(guān)技能之一：獲得高管支持 v 對于所有的實(shí)際項(xiàng)目來說，高級(jí)管理層的支持是關(guān)系項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵要素之一 v 高管能幫助項(xiàng)目經(jīng)理

26、: : 獲取足夠的資源。 獲取對項(xiàng)目特殊要求的審批。 協(xié)調(diào)與組織其他部門人員進(jìn)行合作。 需要在管理事務(wù)上得到適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和幫助。 41應(yīng)具備的相關(guān)技能之二：清楚主要工作項(xiàng)目管理十八步42應(yīng)具備的相關(guān)技能之三：熟悉項(xiàng)目實(shí)施的方法與流程 目標(biāo) 工 作描 述及 說明 網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃安排 詳細(xì)計(jì)劃 驗(yàn)收 報(bào)告 時(shí) 間成 本質(zhì)量 預(yù) 算及 資源 分配 43應(yīng)具備的相關(guān)技能之四：制定/ /使用標(biāo)準(zhǔn)v 組織標(biāo)準(zhǔn)和指針可以使項(xiàng)目經(jīng)理及其團(tuán)隊(duì)更有效率工作。 v 項(xiàng)目經(jīng)理要鼓勵(lì)員工： 使用項(xiàng)目管理軟件和標(biāo)準(zhǔn)的表格； 制定和應(yīng)用項(xiàng)目指針來做項(xiàng)目規(guī)劃或提 供狀態(tài)信息； 44項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)者和決策者項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)者和

27、決策者 項(xiàng)目的計(jì)劃者和分析師項(xiàng)目的計(jì)劃者和分析師 項(xiàng)目的組織者和合作者項(xiàng)目的組織者和合作者 項(xiàng)目的控制者和評價(jià)者項(xiàng)目的控制者和評價(jià)者 項(xiàng)目的協(xié)調(diào)人和促進(jìn)者項(xiàng)目的協(xié)調(diào)人和促進(jìn)者451 1 項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任通過一系列的領(lǐng)導(dǎo)及管理活動(dòng)是項(xiàng)目的目標(biāo)通過一系列的領(lǐng)導(dǎo)及管理活動(dòng)是項(xiàng)目的目標(biāo)成功實(shí)現(xiàn)并使項(xiàng)目相關(guān)者都獲得滿意！成功實(shí)現(xiàn)并使項(xiàng)目相關(guān)者都獲得滿意！質(zhì)量成本時(shí)間46 控制基礎(chǔ) 控制核心 控制依據(jù) 科學(xué)的組織與協(xié)調(diào)優(yōu)化的方案與計(jì)劃有效的費(fèi)用控制有效的進(jìn)度控制有效的質(zhì)量控制強(qiáng)化的合同管理強(qiáng)化的信息管理 控制項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任 項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任構(gòu)成圖 47項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任對

28、于所屬上級(jí)組織的責(zé)任對于所屬上級(jí)組織的責(zé)任v保證項(xiàng)目的目標(biāo)符合于上級(jí)組織目保證項(xiàng)目的目標(biāo)符合于上級(jí)組織目標(biāo)標(biāo)v充分利用和保管上級(jí)分配給項(xiàng)目的充分利用和保管上級(jí)分配給項(xiàng)目的資源資源v及時(shí)與上級(jí)就項(xiàng)目進(jìn)展進(jìn)行溝通及時(shí)與上級(jí)就項(xiàng)目進(jìn)展進(jìn)行溝通48項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任對于所管項(xiàng)目的責(zé)任對于所管項(xiàng)目的責(zé)任v明確項(xiàng)目目標(biāo)及約束明確項(xiàng)目目標(biāo)及約束v制定項(xiàng)目的各種活動(dòng)計(jì)劃制定項(xiàng)目的各種活動(dòng)計(jì)劃v確定適合于項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)確定適合于項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)v招募項(xiàng)目組成員，建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)招募項(xiàng)目組成員，建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)v獲取項(xiàng)目所需資源獲取項(xiàng)目所需資源v領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃v跟蹤項(xiàng)目進(jìn)展及時(shí)對

29、項(xiàng)目進(jìn)行控制跟蹤項(xiàng)目進(jìn)展及時(shí)對項(xiàng)目進(jìn)行控制v處理與項(xiàng)目相關(guān)者的各種關(guān)系處理與項(xiàng)目相關(guān)者的各種關(guān)系v項(xiàng)目考評與項(xiàng)目報(bào)告項(xiàng)目考評與項(xiàng)目報(bào)告49合格項(xiàng)目經(jīng)理的基本要求合格項(xiàng)目經(jīng)理的基本要求例：某航空制造企業(yè)準(zhǔn)備在全企業(yè)范圍例：某航空制造企業(yè)準(zhǔn)備在全企業(yè)范圍實(shí)行實(shí)行CIMSCIMS（計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)），企計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)），企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為此項(xiàng)目的成功與否與項(xiàng)目經(jīng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為此項(xiàng)目的成功與否與項(xiàng)目經(jīng)理關(guān)系極大，因此擬選調(diào)主持和參與許理關(guān)系極大，因此擬選調(diào)主持和參與許多本企業(yè)項(xiàng)目的企業(yè)科技處處長來擔(dān)任多本企業(yè)項(xiàng)目的企業(yè)科技處處長來擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理。試分析這個(gè)人選合適否？對項(xiàng)目經(jīng)理。試分析這個(gè)人選合適否？對于項(xiàng)

30、目經(jīng)理都有哪些要求？于項(xiàng)目經(jīng)理都有哪些要求？50項(xiàng)目經(jīng)理的能力要求（項(xiàng)目經(jīng)理的能力要求（T T型人才）型人才）v 一般技能一般技能 分析問題的能力分析問題的能力 靈活應(yīng)變的能力靈活應(yīng)變的能力 決策與解決問題的能力決策與解決問題的能力v 人際關(guān)系能力人際關(guān)系能力 溝通能力溝通能力 激勵(lì)能力激勵(lì)能力 影響他人行為的能力影響他人行為的能力 個(gè)人交往能力個(gè)人交往能力 處理矛盾和沖突的能力處理矛盾和沖突的能力v 項(xiàng)目涉及的專業(yè)能力項(xiàng)目涉及的專業(yè)能力v 項(xiàng)目管理的方法應(yīng)用能力項(xiàng)目管理的方法應(yīng)用能力51技術(shù)能力定量分析能力問題處理能力商務(wù)策劃能力技術(shù)能力定量分析能力問題處理能力商務(wù)策劃能力合格項(xiàng)目經(jīng)理的基本

31、要求合格項(xiàng)目經(jīng)理的基本要求1985年2000年項(xiàng)目管理技能項(xiàng)目管理技能52項(xiàng)目經(jīng)理角色的轉(zhuǎn)變項(xiàng)目經(jīng)理角色的轉(zhuǎn)變挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)!技術(shù)專家技術(shù)專家角色的轉(zhuǎn)角色的轉(zhuǎn)變變項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理80%技術(shù)問題技術(shù)問題20%人際關(guān)系及管理人際關(guān)系及管理20%技術(shù)問題技術(shù)問題80%人際關(guān)系及管理人際關(guān)系及管理如果一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理只顧去解決技術(shù)問題，誰去管理項(xiàng)目？如果一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理只顧去解決技術(shù)問題，誰去管理項(xiàng)目？53國際項(xiàng)目經(jīng)理的能力體系國際項(xiàng)目經(jīng)理的能力體系項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)(PMI)(PMI)能力體系能力體系vPMCDF(Project Management Competence PMCDF(Project Man

32、agement Competence Development Framework)Development Framework)v項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)20022002年推出，它定義了項(xiàng)目經(jīng)理的能年推出，它定義了項(xiàng)目經(jīng)理的能力發(fā)展框架，作為個(gè)人或組織來管理項(xiàng)目經(jīng)理的專力發(fā)展框架，作為個(gè)人或組織來管理項(xiàng)目經(jīng)理的專業(yè)發(fā)展。業(yè)發(fā)展。v項(xiàng)目經(jīng)理的能力發(fā)展框架由三部分組成：項(xiàng)目管理項(xiàng)目經(jīng)理的能力發(fā)展框架由三部分組成：項(xiàng)目管理知識(shí)、項(xiàng)目管理應(yīng)用、個(gè)人能力。知識(shí)、項(xiàng)目管理應(yīng)用、個(gè)人能力。54PMIPMI體系中的項(xiàng)目管理知識(shí)與應(yīng)用能力體系中的項(xiàng)目管理知識(shí)與應(yīng)用能力啟動(dòng)啟動(dòng)計(jì)劃計(jì)劃執(zhí)行執(zhí)行控制控制收尾收尾知識(shí)知

33、識(shí)應(yīng)用應(yīng)用知識(shí)知識(shí)應(yīng)用應(yīng)用知識(shí)知識(shí)應(yīng)用應(yīng)用知識(shí)知識(shí)應(yīng)用應(yīng)用知識(shí)知識(shí)應(yīng)用應(yīng)用整體管理整體管理范圍管理范圍管理時(shí)間管理時(shí)間管理成本管理成本管理質(zhì)量管理質(zhì)量管理人力資源管人力資源管理理溝通管理溝通管理風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理采購管理采購管理55PMIPMI能力體系中個(gè)人能力元素能力體系中個(gè)人能力元素個(gè)人能力元素個(gè)人能力元素評估評估個(gè)人能力元素個(gè)人能力元素評估評估1 1行動(dòng)和達(dá)成目標(biāo)行動(dòng)和達(dá)成目標(biāo)v以達(dá)成目標(biāo)為以達(dá)成目標(biāo)為 導(dǎo)向?qū)騰關(guān)注指令、質(zhì)量和準(zhǔn)確關(guān)注指令、質(zhì)量和準(zhǔn)確v主動(dòng)性主動(dòng)性v信息獲取信息獲取4 4 管理方面管理方面v發(fā)展他人發(fā)展他人v指導(dǎo)、面對現(xiàn)實(shí)、利用職位指導(dǎo)、面對現(xiàn)實(shí)、利用職位權(quán)利權(quán)利v團(tuán)隊(duì)

34、與合作團(tuán)隊(duì)與合作v團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力2 2 幫助和服務(wù)幫助和服務(wù)v人與人之間相互理解人與人之間相互理解v以客戶服務(wù)為導(dǎo)向以客戶服務(wù)為導(dǎo)向5 5 認(rèn)知方面認(rèn)知方面v邏輯思維邏輯思維v概念思維概念思維3 3 影響力影響力v直接和間接影響直接和間接影響v理解組織理解組織v建立關(guān)系建立關(guān)系6 6 個(gè)人的效率個(gè)人的效率v自我控制自我控制v自信自信v靈活變通靈活變通56國際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（國際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（IPMA)IPMA)的能力體系的能力體系v國際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)于國際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)于20062006年年3 3月推出了月推出了國際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)能力基準(zhǔn)（國際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)能力基準(zhǔn)（ICBICB）3.03.0版本

35、。版本。v它包括：技術(shù)能力、行為能力和管理它包括：技術(shù)能力、行為能力和管理環(huán)境的能力。環(huán)境的能力。v其中項(xiàng)目管理相關(guān)的技術(shù)能力由其中項(xiàng)目管理相關(guān)的技術(shù)能力由2020個(gè)個(gè)元素，行為能力有元素，行為能力有1515個(gè)能力元素，管個(gè)能力元素，管理環(huán)境的能力有理環(huán)境的能力有1111個(gè)元素。個(gè)元素。57技術(shù)能力基準(zhǔn)要素技術(shù)能力基準(zhǔn)要素行為能力基準(zhǔn)要素行為能力基準(zhǔn)要素管理環(huán)境能力基準(zhǔn)要素管理環(huán)境能力基準(zhǔn)要素1.01 1.01 成功的項(xiàng)目管理成功的項(xiàng)目管理2.01 2.01 領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力3.01 3.01 基于項(xiàng)目基于項(xiàng)目1.02 1.02 利益相關(guān)者利益相關(guān)者2.02 2.02 承諾與激勵(lì)承諾與激勵(lì)3.02

36、 3.02 基于大型項(xiàng)目計(jì)劃基于大型項(xiàng)目計(jì)劃1.03 1.03 項(xiàng)目需求與目標(biāo)項(xiàng)目需求與目標(biāo)2.03 2.03 自控能力自控能力3.03 3.03 基于項(xiàng)目組合基于項(xiàng)目組合1.04 1.04 風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇2.04 2.04 自信與決策自信與決策3.04 3.04 項(xiàng)目、大型項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目組合實(shí)施項(xiàng)目、大型項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目組合實(shí)施1.05 1.05 質(zhì)量質(zhì)量2.05 2.05 緩解能力緩解能力3.05 3.05 常設(shè)組織常設(shè)組織1.06 1.06 項(xiàng)目組織項(xiàng)目組織2.06 2.06 開放性開放性3.06 3.06 運(yùn)營運(yùn)營1.07 1.07 團(tuán)隊(duì)協(xié)作團(tuán)隊(duì)協(xié)作2.07 2.07 創(chuàng)造力創(chuàng)造力

37、3.07 3.07 系統(tǒng)、產(chǎn)品與技術(shù)系統(tǒng)、產(chǎn)品與技術(shù)1.08 1.08 問題解決問題解決2.08 2.08 結(jié)果導(dǎo)向結(jié)果導(dǎo)向3.08 3.08 人力資源管理人力資源管理1.09 1.09 項(xiàng)目結(jié)構(gòu)項(xiàng)目結(jié)構(gòu)2.09 2.09 效率效率3.09 3.09 健康、保障、安全與環(huán)境健康、保障、安全與環(huán)境1.10 1.10 范圍與可交付物范圍與可交付物2.10 2.10 協(xié)商與咨詢協(xié)商與咨詢3.10 3.10 財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)1.11 1.11 時(shí)間與項(xiàng)目階段時(shí)間與項(xiàng)目階段2.11 2.11 談判談判3.11 3.11 法律法律1.12 1.12 資源資源2.12 2.12 沖突與危機(jī)沖突與危機(jī)1.13 1.1

38、3 成本與財(cái)務(wù)成本與財(cái)務(wù)2.13 2.13 可靠性可靠性1.14 1.14 采購與合同采購與合同2.14 2.14 價(jià)值評估價(jià)值評估1.15 1.15 變更變更2.15 2.15 道德規(guī)范道德規(guī)范1.16 1.16 控制與報(bào)告控制與報(bào)告1.17 1.17 信息與文檔信息與文檔1.18 1.18 溝通溝通1.19 1.19 項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目啟動(dòng)1.20 1.20 項(xiàng)目收尾項(xiàng)目收尾I IP PM MA A能能力力基基準(zhǔn)準(zhǔn)58v項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組建權(quán)組建權(quán)。 包括兩個(gè)方面：即項(xiàng)目經(jīng)理班子（或管理班子）的包括兩個(gè)方面：即項(xiàng)目經(jīng)理班子（或管理班子）的組建權(quán)和項(xiàng)目和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)的選拔權(quán)選拔權(quán)v財(cái)務(wù)決策權(quán)

39、財(cái)務(wù)決策權(quán) 項(xiàng)目經(jīng)理必須擁有與項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制相符合的財(cái)務(wù)決策權(quán)，否則項(xiàng)目經(jīng)理必須擁有與項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制相符合的財(cái)務(wù)決策權(quán)，否則項(xiàng)目就難以順利展開。主要包括：項(xiàng)目就難以順利展開。主要包括： 分配權(quán)分配權(quán) 在財(cái)務(wù)制度允許的范圍內(nèi)的在財(cái)務(wù)制度允許的范圍內(nèi)的費(fèi)用控制權(quán)費(fèi)用控制權(quán) 資金的融通、調(diào)配權(quán)力資金的融通、調(diào)配權(quán)力v項(xiàng)目實(shí)施控制權(quán)。項(xiàng)目實(shí)施控制權(quán)。項(xiàng)目經(jīng)理的項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力權(quán)力1/21/259項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利2/22/2v與職位有關(guān)的權(quán)力與職位有關(guān)的權(quán)力 獎(jiǎng)懲權(quán)力獎(jiǎng)懲權(quán)力 資源支配權(quán)力資源支配權(quán)力 決策權(quán)力決策權(quán)力 工作簽定權(quán)力工作簽定權(quán)力v與職位非相關(guān)的權(quán)力與職位非相關(guān)的權(quán)力 經(jīng)驗(yàn)或?qū)I(yè)

40、技術(shù)方面的權(quán)力經(jīng)驗(yàn)或?qū)I(yè)技術(shù)方面的權(quán)力 人格權(quán)力人格權(quán)力 資源資源 關(guān)系關(guān)系60項(xiàng)目經(jīng)理爭取成功的原則項(xiàng)目經(jīng)理爭取成功的原則v建立適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)；建立適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)；v尊重和關(guān)懷團(tuán)隊(duì)員工，明確其工作職責(zé)及完成標(biāo)準(zhǔn)；尊重和關(guān)懷團(tuán)隊(duì)員工，明確其工作職責(zé)及完成標(biāo)準(zhǔn)；v獲取項(xiàng)目利益利益相關(guān)者的承諾；獲取項(xiàng)目利益利益相關(guān)者的承諾；v制定完整的項(xiàng)目計(jì)劃；制定完整的項(xiàng)目計(jì)劃；v為個(gè)體成員及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)設(shè)定目標(biāo)；為個(gè)體成員及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)設(shè)定目標(biāo)；v編制項(xiàng)目的范圍、進(jìn)度、預(yù)算、質(zhì)量等基線標(biāo)準(zhǔn)；編制項(xiàng)目的范圍、進(jìn)度、預(yù)算、質(zhì)量等基線標(biāo)準(zhǔn)；v建立有效的控制系統(tǒng)；建立有效的控制系統(tǒng)；v運(yùn)用有效的領(lǐng)導(dǎo)方式；運(yùn)用

41、有效的領(lǐng)導(dǎo)方式；v及時(shí)溝通信息，對團(tuán)隊(duì)作出的努力進(jìn)行肯定和賞識(shí)；及時(shí)溝通信息，對團(tuán)隊(duì)作出的努力進(jìn)行肯定和賞識(shí)；v以身作則表現(xiàn)出對團(tuán)隊(duì)的忠誠；以身作則表現(xiàn)出對團(tuán)隊(duì)的忠誠；61培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理v項(xiàng)目經(jīng)理同管理層和技術(shù)人員一樣，對公項(xiàng)目經(jīng)理同管理層和技術(shù)人員一樣，對公司的成功起著關(guān)鍵作用。司的成功起著關(guān)鍵作用。v對項(xiàng)目經(jīng)理提供培訓(xùn)對項(xiàng)目經(jīng)理提供培訓(xùn) 項(xiàng)目管理知識(shí)和綜合知識(shí)培訓(xùn)項(xiàng)目管理知識(shí)和綜合知識(shí)培訓(xùn) 技能培訓(xùn)技能培訓(xùn)v提供晉升的途徑提供晉升的途徑 項(xiàng)目小組長、項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目總監(jiān)、項(xiàng)目副總項(xiàng)目小組長、項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目總監(jiān)、項(xiàng)目副總裁裁62項(xiàng)目沖突管理項(xiàng)目沖突管理項(xiàng)目成員激勵(lì)項(xiàng)目成員激勵(lì)第二章第

42、二章 項(xiàng)目組織與項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目組織與項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目與組織環(huán)境項(xiàng)目與組織環(huán)境項(xiàng)目的組織形式項(xiàng)目的組織形式63項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)例：張嘯被任命為一個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)理。他認(rèn)為例：張嘯被任命為一個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)理。他認(rèn)為在所有的資源中，人力資源是最重要的資源。在所有的資源中，人力資源是最重要的資源。他認(rèn)為一個(gè)良好的組織就是項(xiàng)目的成員他認(rèn)為一個(gè)良好的組織就是項(xiàng)目的成員“各各有其位，各就其位有其位，各就其位”。他先將項(xiàng)目的任務(wù)進(jìn)。他先將項(xiàng)目的任務(wù)進(jìn)行了分解（行了分解（WBSWBS），），然后根據(jù)工作要求招聘然后根據(jù)工作要求招聘員工，對于每一個(gè)員工他都親自出馬講解這員工，對于每一個(gè)員工他都親自

43、出馬講解這位員工的責(zé)任和權(quán)利，并有詳細(xì)的文字說明位員工的責(zé)任和權(quán)利，并有詳細(xì)的文字說明材料。材料?！澳闱宄艺f的了嗎？你清楚我說的了嗎？” “是的，是的，我知道我的職責(zé)了，我會(huì)努力工作的我知道我的職責(zé)了，我會(huì)努力工作的” 這這總是張嘯與員工結(jié)束談話的最后對話。但是總是張嘯與員工結(jié)束談話的最后對話。但是隨著項(xiàng)目的進(jìn)行，情況并沒有預(yù)想的順利發(fā)隨著項(xiàng)目的進(jìn)行，情況并沒有預(yù)想的順利發(fā)展，員工之間各種沖突不斷出現(xiàn)，有些員工展，員工之間各種沖突不斷出現(xiàn)，有些員工甚至提出退出項(xiàng)目組。張嘯覺得自己做得沒甚至提出退出項(xiàng)目組。張嘯覺得自己做得沒錯(cuò)，但為什么出現(xiàn)這樣后果？請你幫他分析錯(cuò)，但為什么出現(xiàn)這樣后果？請你幫

44、他分析一下。一下。641 1 團(tuán)隊(duì)的概念團(tuán)隊(duì)的概念大雁的啟示大雁的啟示 每只雁鼓動(dòng)雙翼時(shí)，對尾隨的同伴都具有每只雁鼓動(dòng)雙翼時(shí)，對尾隨的同伴都具有“鼓舞鼓舞”的作用的作用。雁群排成。雁群排成V V字型時(shí)，比孤雁單飛增加了百分之七十一的字型時(shí)，比孤雁單飛增加了百分之七十一的飛行距離。飛行距離。當(dāng)帶頭的雁疲倦了，它會(huì)退回隊(duì)伍，由另一只取代它的位當(dāng)帶頭的雁疲倦了，它會(huì)退回隊(duì)伍，由另一只取代它的位置。置。隊(duì)伍中后面的大雁會(huì)以叫聲鼓勵(lì)前面的伙伴繼續(xù)前進(jìn)。隊(duì)伍中后面的大雁會(huì)以叫聲鼓勵(lì)前面的伙伴繼續(xù)前進(jìn)。當(dāng)某只大雁生病或受傷時(shí)，會(huì)有兩只雁飛下協(xié)助及保護(hù)它當(dāng)某只大雁生病或受傷時(shí)，會(huì)有兩只雁飛下協(xié)助及保護(hù)它。這兩

45、只雁會(huì)一直伴隨在它的旁邊，直到它康復(fù)或死亡為。這兩只雁會(huì)一直伴隨在它的旁邊，直到它康復(fù)或死亡為止。然后他們自己組成隊(duì)伍再開始飛行，或者去追趕上原止。然后他們自己組成隊(duì)伍再開始飛行，或者去追趕上原來的雁群。來的雁群。65與擁有相同目標(biāo)的人同行，能更快速，更容易地到達(dá)目與擁有相同目標(biāo)的人同行，能更快速，更容易地到達(dá)目的地，因?yàn)楸舜酥g能互相推動(dòng)。的地，因?yàn)楸舜酥g能互相推動(dòng)。1+1 2 的團(tuán)隊(duì)才是優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。的團(tuán)隊(duì)才是優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。如果我們與大雁一樣聰明的話，我們就會(huì)留在與自己目如果我們與大雁一樣聰明的話，我們就會(huì)留在與自己目標(biāo)一致的隊(duì)伍里，而且樂意接受他人的協(xié)助，也愿意協(xié)標(biāo)一致的隊(duì)伍里，而且樂意接

46、受他人的協(xié)助，也愿意協(xié)助他人。助他人。 大雁的啟示大雁的啟示要認(rèn)識(shí)到自己也有能力不足的時(shí)候，懂得依靠團(tuán)隊(duì)力量要認(rèn)識(shí)到自己也有能力不足的時(shí)候，懂得依靠團(tuán)隊(duì)力量而不是個(gè)人力量。而不是個(gè)人力量。 66 1 1 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的概念項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的概念v項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：是為了達(dá)到某是為了達(dá)到某一確定目標(biāo)，由分工與協(xié)作一確定目標(biāo)，由分工與協(xié)作及不同層次的權(quán)力和責(zé)任構(gòu)及不同層次的權(quán)力和責(zé)任構(gòu)成的人群。成的人群。v共同的目標(biāo)共同的目標(biāo)v合理的分工與協(xié)作合理的分工與協(xié)作v相應(yīng)的權(quán)力和責(zé)任相應(yīng)的權(quán)力和責(zé)任672 2 團(tuán)隊(duì)的基本要素團(tuán)隊(duì)的基本要素團(tuán)隊(duì)的基本要素團(tuán)隊(duì)的基本要素? ? 明確的目標(biāo)和承諾明確的目標(biāo)和承諾 所須的

47、技能組合所須的技能組合 ( ( 補(bǔ)充的補(bǔ)充的 ) ) 界定的個(gè)人角色和任務(wù)界定的個(gè)人角色和任務(wù) 被普遍接受的規(guī)則被普遍接受的規(guī)則 愿意貢獻(xiàn)愿意貢獻(xiàn) 相互配合相互配合 . . .683 “3 “團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)”成員的基本要求成員的基本要求例：假設(shè)你是一個(gè)軟例：假設(shè)你是一個(gè)軟件開發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理，你件開發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理，你希望你的項(xiàng)目組成員希望你的項(xiàng)目組成員能形成一個(gè)真正意義能形成一個(gè)真正意義上的團(tuán)隊(duì)，那么你在上的團(tuán)隊(duì)，那么你在招聘項(xiàng)目組成員時(shí)有招聘項(xiàng)目組成員時(shí)有什么要求？什么要求？69愿意但無能力愿意但無能力愿意且有能力愿意且有能力不愿意又無能力不愿意又無能力不愿意但有能力不愿意但有能力高高低低團(tuán)隊(duì)成員的選擇問題

48、團(tuán)隊(duì)成員的選擇問題工作意愿工作意愿工作能力工作能力70“團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)”成員的基本要求成員的基本要求v候選人具備項(xiàng)目工作所需要的技能候選人具備項(xiàng)目工作所需要的技能v候選人的需要可以通過參與項(xiàng)目而實(shí)現(xiàn)候選人的需要可以通過參與項(xiàng)目而實(shí)現(xiàn)v候選人應(yīng)具有與其它員工相融的個(gè)性候選人應(yīng)具有與其它員工相融的個(gè)性v候選人應(yīng)不反對項(xiàng)目工作的各種約束候選人應(yīng)不反對項(xiàng)目工作的各種約束71組建項(xiàng)目組組建項(xiàng)目組 一個(gè)實(shí)力強(qiáng)大、團(tuán)隊(duì)合作的項(xiàng)目組是項(xiàng)目的核一個(gè)實(shí)力強(qiáng)大、團(tuán)隊(duì)合作的項(xiàng)目組是項(xiàng)目的核心，也是項(xiàng)目成功的保障。因次，在組建項(xiàng)目組時(shí)心，也是項(xiàng)目成功的保障。因次，在組建項(xiàng)目組時(shí)考慮：考慮：1 1、建立一個(gè)結(jié)構(gòu)合理的項(xiàng)目組、建

49、立一個(gè)結(jié)構(gòu)合理的項(xiàng)目組2 2、尋找合適的人選，熟悉他們技術(shù)方面管理方面的、尋找合適的人選，熟悉他們技術(shù)方面管理方面的長處和弱點(diǎn)，了解他們的能力長處和弱點(diǎn)，了解他們的能力3 3、爭取管理部門的支持、爭取管理部門的支持4 4、項(xiàng)目組內(nèi)經(jīng)常的有效的溝通、項(xiàng)目組內(nèi)經(jīng)常的有效的溝通5 5、樹立并保持項(xiàng)目組的團(tuán)隊(duì)精神、樹立并保持項(xiàng)目組的團(tuán)隊(duì)精神7220082008年開閉幕式張藝謀團(tuán)隊(duì)年開閉幕式張藝謀團(tuán)隊(duì)執(zhí)行總指揮總導(dǎo)演副總導(dǎo)演副總指揮運(yùn)營管理團(tuán)隊(duì)創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)技術(shù)制作團(tuán)隊(duì)儀式前表演組運(yùn)行協(xié)調(diào)組導(dǎo)演組演出與儀式保障組技術(shù)保障組焰火團(tuán)隊(duì)73例：劉光是一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，他例：劉光是一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，他著意于建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，他認(rèn)

50、為著意于建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，他認(rèn)為既然項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員有共同的目既然項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員有共同的目標(biāo)，而且具有項(xiàng)目所需要的技標(biāo)，而且具有項(xiàng)目所需要的技術(shù)，關(guān)鍵是愿意為項(xiàng)目作出自術(shù)，關(guān)鍵是愿意為項(xiàng)目作出自己最大的貢獻(xiàn)，那么在建立了己最大的貢獻(xiàn)，那么在建立了團(tuán)隊(duì)后就要充分授權(quán)，讓團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)后就要充分授權(quán)，讓團(tuán)隊(duì)成員的獲得最大的自主權(quán)。然成員的獲得最大的自主權(quán)。然而他發(fā)現(xiàn)在項(xiàng)目一開始就遇到而他發(fā)現(xiàn)在項(xiàng)目一開始就遇到麻煩，甚至連團(tuán)隊(duì)也建立不起麻煩，甚至連團(tuán)隊(duì)也建立不起來，小組成員各自為政，特別來，小組成員各自為政，特別是當(dāng)項(xiàng)目中間進(jìn)來新成員時(shí)，是當(dāng)項(xiàng)目中間進(jìn)來新成員時(shí)，更是亂上加亂。更是亂上加亂。您說劉先生您說劉先生應(yīng)該

51、怎么辦？應(yīng)該怎么辦？4 4 建設(shè)高效團(tuán)隊(duì)建設(shè)高效團(tuán)隊(duì)74“團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)”發(fā)展的不同階段發(fā)展的不同階段v形成階段形成階段( (Forming) Forming) v震蕩階段震蕩階段( (Storming)Storming)v規(guī)范階段規(guī)范階段( (Norming)Norming)v執(zhí)行階段執(zhí)行階段( (Performing)Performing)75團(tuán)隊(duì)形成的四個(gè)階段及特征團(tuán)隊(duì)形成的四個(gè)階段及特征v形成階段：形成階段： 隊(duì)員不了解團(tuán)隊(duì)的工作和團(tuán)隊(duì)員不了解團(tuán)隊(duì)的工作和團(tuán)隊(duì)對他們的期望；隊(duì)員情緒的特隊(duì)對他們的期望；隊(duì)員情緒的特點(diǎn)包括激動(dòng)、希望、懷疑和焦慮。點(diǎn)包括激動(dòng)、希望、懷疑和焦慮。v震蕩階段：震蕩階段

52、： 在工作中有不同的意見，并在工作中有不同的意見，并引起沖突，氣氛緊張；隊(duì)員有挫引起沖突，氣氛緊張；隊(duì)員有挫折、憤怨或?qū)α⒌那榫w。折、憤怨或?qū)α⒌那榫w。v成效階段：成效階段： 團(tuán)隊(duì)成員能開放、坦誠、及團(tuán)隊(duì)成員能開放、坦誠、及時(shí)地進(jìn)行溝通，團(tuán)隊(duì)有集體感和時(shí)地進(jìn)行溝通，團(tuán)隊(duì)有集體感和榮譽(yù)感。項(xiàng)目目標(biāo)正在實(shí)現(xiàn)。榮譽(yù)感。項(xiàng)目目標(biāo)正在實(shí)現(xiàn)。v規(guī)范階段：規(guī)范階段： 團(tuán)隊(duì)成員開始相互信任，團(tuán)隊(duì)成員開始相互信任，大量交流信息、觀點(diǎn)和感情，大量交流信息、觀點(diǎn)和感情，合作意識(shí)增強(qiáng)。合作意識(shí)增強(qiáng)。解散階段：解散階段：團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)快要完成，各自將要回到原來的團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)快要完成，各自將要回到原來的崗位，站好最后一班崗是關(guān)

53、鍵崗位，站好最后一班崗是關(guān)鍵76“團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)”發(fā)展的不同階段發(fā)展的不同階段 形成階段（形成階段（Forming stageForming stage） 震蕩階段（震蕩階段（Storming stage)Storming stage) 規(guī)范階段（規(guī)范階段（Norming stageNorming stage） 成效階段（成效階段（Performing stagePerforming stage） 形成形成震蕩震蕩正規(guī)正規(guī)執(zhí)行執(zhí)行高高低低團(tuán)隊(duì)精神團(tuán)隊(duì)精神工作績效工作績效77項(xiàng)目經(jīng)理在不同階段的工作及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格項(xiàng)目經(jīng)理在不同階段的工作及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格v 形成階段形成階段 主要工作主要工作包括構(gòu)建團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部框架

54、和建立團(tuán)隊(duì)與外界的初步聯(lián)系兩方面。包括構(gòu)建團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部框架和建立團(tuán)隊(duì)與外界的初步聯(lián)系兩方面。領(lǐng)導(dǎo)行為主要是組織和指導(dǎo)班子成員的工作，激發(fā)每個(gè)人工作的責(zé)任感，角色為組織者。主要是組織和指導(dǎo)班子成員的工作，激發(fā)每個(gè)人工作的責(zé)任感，角色為組織者。v 震蕩階段震蕩階段主要工作主要工作在團(tuán)隊(duì)中樹立威信以排除各種沖突。在團(tuán)隊(duì)中樹立威信以排除各種沖突。領(lǐng)導(dǎo)行為以支持為主，角色為顧問和困難解決者。領(lǐng)導(dǎo)行為以支持為主，角色為顧問和困難解決者。v 規(guī)范階段規(guī)范階段主要工作主要工作為建立一個(gè)創(chuàng)造性的工作模式，給團(tuán)隊(duì)更多的支持，加快工作，提高工作效率。為建立一個(gè)創(chuàng)造性的工作模式，給團(tuán)隊(duì)更多的支持，加快工作，提高工作效率

55、。領(lǐng)導(dǎo)行為以指點(diǎn)為主，盡量發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員的工作能力。領(lǐng)導(dǎo)行為以指點(diǎn)為主，盡量發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員的工作能力。v 成效階段成效階段主要工作主要工作授予團(tuán)隊(duì)成員充分的權(quán)力，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。授予團(tuán)隊(duì)成員充分的權(quán)力，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。領(lǐng)導(dǎo)行為以委托為主，充分的授權(quán)讓團(tuán)隊(duì)成員自主完成項(xiàng)目任務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)行為以委托為主，充分的授權(quán)讓團(tuán)隊(duì)成員自主完成項(xiàng)目任務(wù)。v 解散階段解散階段主要主要是穩(wěn)定隊(duì)伍，以一定的激勵(lì)措施來收攏人心，調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力，同時(shí)做好團(tuán)隊(duì)成是穩(wěn)定隊(duì)伍，以一定的激勵(lì)措施來收攏人心，調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力，同時(shí)做好團(tuán)隊(duì)成員的安置和項(xiàng)目結(jié)束工作。員的安置和項(xiàng)目結(jié)束工作

56、。7879 高效項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)特征高效項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)特征v高效項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)特征：高效項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)特征：目標(biāo)理解清晰目標(biāo)理解清晰職責(zé)和角色期望明確職責(zé)和角色期望明確目標(biāo)導(dǎo)向目標(biāo)導(dǎo)向高度合作互助高度合作互助高度信任高度信任良好的信息溝通良好的信息溝通高度的凝聚力與民主氣氛高度的凝聚力與民主氣氛學(xué)習(xí)是一種經(jīng)?；幕顒?dòng)學(xué)習(xí)是一種經(jīng)?；幕顒?dòng)v團(tuán)隊(duì)有效工作的障礙：團(tuán)隊(duì)有效工作的障礙：目標(biāo)不明確目標(biāo)不明確職責(zé)和角色期望不明確職責(zé)和角色期望不明確項(xiàng)目結(jié)構(gòu)不健全項(xiàng)目結(jié)構(gòu)不健全缺乏溝通缺乏溝通領(lǐng)導(dǎo)工作不利領(lǐng)導(dǎo)工作不利項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員流動(dòng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員流動(dòng)不良行為不良行為80 建設(shè)高效團(tuán)隊(duì)的工具與方法建設(shè)高效團(tuán)隊(duì)的工具與方法v團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)

57、團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)v集中辦公集中辦公v績效考評與獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)績效考評與獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)v培訓(xùn)培訓(xùn)815 5 管理虛擬項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理虛擬項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)v虛擬項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：虛擬項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：團(tuán)隊(duì)成員分部在不同的區(qū)域，團(tuán)隊(duì)成員分部在不同的區(qū)域，幾乎沒有見面的機(jī)會(huì)。幾乎沒有見面的機(jī)會(huì)。v管理建議：管理建議： 1 1 盡可能安排見面；盡可能安排見面； 2 2 使保持團(tuán)隊(duì)成員對項(xiàng)目整體運(yùn)行情況的了解；使保持團(tuán)隊(duì)成員對項(xiàng)目整體運(yùn)行情況的了解； 3 3 制定清晰的規(guī)范和協(xié)議；制定清晰的規(guī)范和協(xié)議；82項(xiàng)目沖突管理項(xiàng)目沖突管理項(xiàng)目成員激勵(lì)項(xiàng)目成員激勵(lì)第二章第二章 項(xiàng)目組織與項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目組織與項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目的組織形式

58、項(xiàng)目的組織形式83 項(xiàng)目成員激勵(lì)項(xiàng)目成員激勵(lì)在項(xiàng)目擁有的所有資源中，人力資源是最在項(xiàng)目擁有的所有資源中，人力資源是最重要的、最根本的資源，其它資源都要通重要的、最根本的資源，其它資源都要通過人力資源來發(fā)揮作用！過人力資源來發(fā)揮作用！841 1 人有什么樣的需求？人有什么樣的需求？v馬斯洛的需要層次理論馬斯洛的需要層次理論v赫茨伯格的雙因素理論赫茨伯格的雙因素理論v佛羅姆的期望理論佛羅姆的期望理論v亞當(dāng)斯的公平理論亞當(dāng)斯的公平理論85馬斯洛的需要層次理論馬斯洛的需要層次理論1 1 生理的需要生理的需要 2 2 安全的需要安全的需要 3 3 社交的需要社交的需要4 4 尊重的需要尊重的需要 5 5

59、 自我實(shí)現(xiàn)的需要自我實(shí)現(xiàn)的需要 86赫茨伯格的雙因素理論赫茨伯格的雙因素理論v保健因素保健因素是指那些與人們的不滿情緒有關(guān)是指那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，如企業(yè)政策，工資水平，工作環(huán)的因素，如企業(yè)政策，工資水平，工作環(huán)境，勞動(dòng)保護(hù)，人際關(guān)系等。境，勞動(dòng)保護(hù)，人際關(guān)系等。v激勵(lì)因素激勵(lì)因素是指那些與人們的滿意情緒有關(guān)是指那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素，如工作表現(xiàn)機(jī)會(huì)，工作帶來的愉的因素，如工作表現(xiàn)機(jī)會(huì)，工作帶來的愉快，工作上的成就感，由于好的成績而得快，工作上的成就感，由于好的成績而得到的獎(jiǎng)勵(lì)，未來發(fā)展的期望，職務(wù)上的責(zé)到的獎(jiǎng)勵(lì)，未來發(fā)展的期望，職務(wù)上的責(zé)任感。任感。87佛羅姆的期望理論佛羅姆的期望理論人們在工作中的積極性或人們在工作中的積極性或激發(fā)力量激發(fā)力量M M是效價(jià)是效價(jià)V V和期望和期望概率概率E E的乘積的乘積 M=VM=VE E調(diào)動(dòng)積極性的三個(gè)條件：調(diào)動(dòng)積極性的三個(gè)條件：1 1 努力和績效的關(guān)系努力和績效的關(guān)系2 2 績效與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系績效與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系3 3 獎(jiǎng)勵(lì)與滿足個(gè)人需要的獎(jiǎng)勵(lì)與滿足個(gè)人需要的關(guān)系關(guān)系88亞當(dāng)斯的公平理論亞當(dāng)斯的公平理論v要使組織成員保持較高的工作熱情，要使組織成員保持較高的工作熱情，必須使工作報(bào)酬公平合理，使組織的必須使工作報(bào)酬公平合理，使組織的成員感到組織的分配是公正的成員感到組織