國外EPC項目成本虧損原因分析及對策

1、國外EPC項目成本虧損原因分析及對策      中國石油天然氣管道工程有限公司    十幾年來，我們在EPC項目投標(biāo)方面取得了很大的發(fā)展，國際工程項目的投標(biāo)中標(biāo)率在不斷提高，中標(biāo)工程項目的類型，從最早的管道線路、站場，發(fā)展到目前的一般儲罐、球罐及電力工程等，市場開發(fā)有了廣度，形勢發(fā)展呈現(xiàn)良好的態(tài)勢。但是，近幾年來，已經(jīng)完工和即將完成的EPC項目的執(zhí)行效果并不樂觀，能夠獲得豐厚盈利的項目在減少，微利或虧損的項目在增加，個別項目的虧損數(shù)額已遠遠超出了我們的預(yù)期，長此下去，將會影響到企業(yè)未來的發(fā)展和生存，這不能不引起我們

2、的高度重視。不論是國內(nèi)工程還是國外工程，EPC項目的成本費用都會涉及到設(shè)計、采辦、施工及項目管理等諸多方面。項目產(chǎn)生虧損的原因是多種多樣的，有主觀因素，也有客觀原因，除了極少部分難以預(yù)料或不可控制因素之外，主要的還是主觀方面的原因，如報價不準(zhǔn)、項目管理不到位、風(fēng)險因素考慮不足等等。從我們已實施的國際工程項目的情況分析，造成項目虧損的原因主要有以下幾個方面：u    投標(biāo)報價原因；u    項目內(nèi)部管理問題；u    上級的管理政策；u    業(yè)主方原因；u 

3、0;  當(dāng)?shù)兀ㄋ趪┱?；u    當(dāng)?shù)刈匀换蛏鐣蛩?；u    國際性因素；u    突發(fā)性事件。下面分別簡要分析EPC項目虧損的主要原因。一、投標(biāo)報價原因投標(biāo)報價偏低，常常會使項目出現(xiàn)虧損。報價偏低，一般有兩個方面的原因，一是成本費用的測算不準(zhǔn)確，這屬于技術(shù)方面的因素；二是報價決策失誤，只考慮“拿項目”、“占市場”，忽視了“經(jīng)濟效益”，這是戰(zhàn)略原因。1、技術(shù)因素“技術(shù)”是報價的基礎(chǔ)，包括設(shè)計工程量、設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、施工方案等，這是費用計算的基本依據(jù)，技術(shù)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，是造成報價不準(zhǔn)的最直接因素

4、。2、報價體系在國際工程投標(biāo)的初期，我們大多采用“國內(nèi)定額”及相關(guān)取費計算報價，按照測算的系數(shù)進行價格調(diào)整。由于沒有投標(biāo)和項目實施的經(jīng)歷，缺少經(jīng)驗數(shù)據(jù)，沒能建立起自己的報價體系，可以說是一直處于“摸索”階段，報價工程師對于費用計算的結(jié)果，常常心中沒有“底”，這是造成報價不準(zhǔn)的一個重要原因。3、報價決策報價決策主要是對風(fēng)險費用和預(yù)期利潤多少的取定，決策層對報價的影響程度一般會在15左右，也是一項重要因素。如果采取急于“拿項目”的策略，對風(fēng)險費用考慮的很少，決策的預(yù)期利潤也很低，報出的價格將會潛藏著較大的風(fēng)險，容易出現(xiàn)虧損。在國際工程投標(biāo)報價方面，我們?nèi)狈Φ氖菍I(yè)化的投標(biāo)技術(shù)人員、較高綜合素質(zhì)的高

5、級報價工程師、專業(yè)化的投標(biāo)領(lǐng)軍人物；我們對報價的前期工作重視不夠，缺少全面而有效的信息，缺乏全面的風(fēng)險性分析；從上層管理來講，沒能建立起一套完善的投標(biāo)管理體系和科學(xué)的報價決策程序，這是需要解決的問題。二、項目內(nèi)部管理問題中標(biāo)項目能否盈利，除了取決于報價的高低之外，也會受到項目實施過程中綜合管理水平的影響，這也是其中的一個重要原因。同樣一個工程或類似的項目，投標(biāo)人彼此的報價差異較大，而競爭對手低價中標(biāo)了，在我們看來肯定會虧損，但是，結(jié)果確有盈利，這說明項目管理中存在著很多的人為因素。項目管理的過程也是項目成本逐步形成的過程，成本一直在不斷的變化，貫穿于整個項目的始終，直到項目關(guān)閉為止。在EPC項

6、目費用構(gòu)成中，主要的費用內(nèi)容一般包括四項：勘測設(shè)計、采辦、施工、項目管理，它們占成本費用的90以上，項目管理過程中出現(xiàn)虧損，主要是因為管理不到位，費用失控。勘測設(shè)計、采辦、施工費用取決于招標(biāo)方式及分包商或供貨商的選擇范圍，參加分包或采辦的投標(biāo)人數(shù)量少、可選范圍小，難以較大幅度的壓低價格，相對來說抬升了EPC項目的成本費用。項目管理費用失控，主要原因是管理制度不完善，事前和事中的控制落實不到位，沒有明確的成本費用控制目標(biāo)、分工管理責(zé)任不明確、相關(guān)部門和費用操作人員的責(zé)任心不夠強，從費用計劃到最后的支出，都缺少一個明確的操作程序和有效的控制體系，日常費用管理混亂、缺少章法、沒有得力的控制人員。三、

7、上級的管理政策上級的管理政策及明確程度，對項目成本費用的發(fā)生也會產(chǎn)生重大的影響，其中對外分包價及內(nèi)部管理費用受的影響最大。如果上級限制了選擇分包商的范圍和權(quán)力，而內(nèi)部單位的分包價又往往高于外部公司報價的20以上，無疑抬高了項目的成本費用；獎勵政策不明確，內(nèi)部管理費用控制也會失去動力。從宏觀角度分析，上級政策缺少一個有效的管理模式，缺乏一個有力的監(jiān)控體系，項目部與有關(guān)管理部門之間責(zé)權(quán)不清，上級對項目賞罰不明，沒有激勵作用，項目對自身成本費用的控制和向業(yè)主索賠的積極性不高，這也是造成項目虧損或產(chǎn)生浪費的一個因素。四、業(yè)主方原因業(yè)主對項目成本費用有著一定的影響，不同的業(yè)主存在不同的影響程度，比較規(guī)范

8、的國際工程項目的業(yè)主，對于變更和索賠，一般會給與承包商比較合理的補償，但是，多方聯(lián)營或中外合資的公司，出現(xiàn)了一方（中方）要求加快進度、指令額外工作，而在費用賠償談判階段，業(yè)主往往有意安排聯(lián)營的另一方出面壓價，給予的補償數(shù)額很有限度，結(jié)果，中方的承包商常常受到經(jīng)濟損失。五、當(dāng)?shù)兀ㄋ趪┱驀忭椖?，特別是對我國不太友好，對中國人存在排斥現(xiàn)象的國家，對于從國內(nèi)動遣的施工人員及施工設(shè)備的進入，設(shè)置多種障礙；施工期間，當(dāng)?shù)鼐用駥ΜF(xiàn)場也進行干擾，破壞施工，延緩了進度，影響了項目的正常運行，造成施工等待，給項目帶來了損失，增加了成本費用。六、當(dāng)?shù)刈匀换蛏鐣蛩貙τ谑状芜M入的國家或地區(qū)，由于對工程沿線

9、的地理、地貌、地下情況、氣候條件及周圍的社會狀況等了解不夠，對這些潛在的風(fēng)險估計不足，準(zhǔn)備工作不夠充分，增加了應(yīng)對風(fēng)險的費用，同時，也造成了大量人力和施工設(shè)備的閑置，成本費用不斷上升，常常引起虧損。七、國際性因素國外EPC項目，在實施的過程中，不可避免的受到了一些國際性因素的影響，近幾年，出現(xiàn)了全球性的材料漲價，匯率也在不斷的變化。非洲的一些國家，受到了不同程度的制裁、禁運，在個別國家出現(xiàn)了通貨膨脹，物價大幅上漲，物資短缺，給項目的實施增加了難度，也增加了成本費用。 八、突發(fā)性事件在局勢不穩(wěn)定的一些中小國家，突發(fā)性事件會經(jīng)常發(fā)生，比如國外侵入、武裝沖突、政治動亂、疾病傳染等等，此外，自然災(zāi)害和

10、傷亡事故，也會給項目造成比較大的損失。最近十年內(nèi)，這些突發(fā)性事件和偶然性事故，在我們中標(biāo)項目的國家里，大多都發(fā)生過，造成了不同程度的經(jīng)濟損失。以上是影響EPC項目經(jīng)濟效益的主要因素，是造成項目虧損的主要原因。針對這些因素，我們可以提出一些策略，制定措施，減少或避免EPC項目給公司帶來經(jīng)濟方面的損失。我們可以提出以下幾種應(yīng)對方法或策略。一、重視基礎(chǔ)工作建設(shè)，建立投標(biāo)報價體系做好投標(biāo)報價工作，特別是國外EPC項目的報價，首先要有良好的基礎(chǔ)工作建設(shè)，獲取足夠的信息，包括自然條件、經(jīng)濟狀況、價格數(shù)據(jù)、稅收、法律法規(guī)等基礎(chǔ)資料，這是準(zhǔn)確計算費用、正確評估當(dāng)?shù)仫L(fēng)險的依據(jù)。建立一套完善的投標(biāo)報價體系，是正確

11、編制報價的有力保障，只有正確的方法，才能準(zhǔn)確的計算出各項費用。報價體系包括報價方法、成本構(gòu)成、費用計算、價格評審及報價決策程序等。首先要有專業(yè)的人員，對這些內(nèi)容進行系統(tǒng)的研究，形成一個科學(xué)的報價體系，作為報價編制的統(tǒng)一模式，奠定投標(biāo)基礎(chǔ)。二、培養(yǎng)專業(yè)化人才，提高報價和項目管理水平不論是投標(biāo)還是項目管理，都需要一批高度專業(yè)化的技術(shù)和管理人員，才能在投標(biāo)階段報出一個準(zhǔn)確的價格，項目中標(biāo)之后，才有可能用較少的費用完成項目的預(yù)定目標(biāo)。培養(yǎng)專業(yè)化人才，重點是要建立一支國外工程投標(biāo)專業(yè)化隊伍，培養(yǎng)一批國際工程項目管理人員，包括技術(shù)、商務(wù)、管理等各方面的人才，造就出更多專業(yè)的領(lǐng)軍人物。有了專業(yè)化人才，才能不

12、斷提高投標(biāo)報價和項目管理水平。三、完善項目管理模式，明確項目的責(zé)、權(quán)、利EPC項目部是一個由上級授權(quán)組建的臨時組織，有相對獨立的管理機構(gòu)，具有完成特定任務(wù)的功能。但是，EPC項目又接受上級部門的管理和監(jiān)督，相關(guān)管理部門又為項目的運行提供指導(dǎo)和支持，EPC項目部處于什么樣的地位？上級如何對項目行使監(jiān)督管理權(quán)？這是需要首先解決的方向性問題。這里設(shè)想三種項目管理模式，其主要特點及利弊概述如下:從上面三種項目管理模式的簡要分析，我們可以看出，第一種模式，實際上由公司在操作、控制項目，總部就是“長官”，項目只是執(zhí)行來自上面的指令和安排，本身沒有自主權(quán)，項目經(jīng)理只有執(zhí)行的義務(wù)。第三種管理模式，雖然項目本身

13、具有完全獨立的地位、高度的自主權(quán)，這種方式也有利于提高項目管理的效率，公司總部與項目之間的關(guān)系界面非常清晰，但公司失去了對項目重要過程的控制，如果項目出現(xiàn)失誤，將會對公司的聲譽、利益甚至未來市場的發(fā)展造成重大影響，對于重大項目或新開拓的國際工程不宜采取這種方式。第二種管理模式比較適合于公司承包的EPC工程項目管理，但不足之處是，項目與公司總部之間可能會缺乏一種比較明確的目標(biāo)，缺少一種既有相對獨立又有清晰界面的運作機制，項目部缺乏一定的積極性，如果公司管理不到位或涉入過多，會影響到項目的正常運行。如果把第二種管理模式與第三種管理模式結(jié)合起來，可以找到一種比較適合于公司目前情況的項目管理模式。四、

14、健全項目管理體系，規(guī)范項目內(nèi)部管理雖然EPC項目部是臨時的組織，不具有完全獨立的對外行事權(quán)，但是，作為一個相對獨立的管理機構(gòu)，需要建立一套完善的項目內(nèi)部管理體系，建立健全各種規(guī)章制度，使管理工作程序化、規(guī)范化、制度化。上級管理部門，應(yīng)制定統(tǒng)一的項目管理體系，原則上統(tǒng)一管理制度、統(tǒng)一管理模式，為項目內(nèi)部的運行管理及時提供支持，發(fā)布指導(dǎo)性文件，幫助項目完善費用控制和報告制度，提高成本費用控制的效果。從費用管理需要的角度分析，首先要強化項目費用控制，增強節(jié)約成本的意識，重點解決好施工分包、大宗材料采辦及內(nèi)部費用控制的問題，廣泛邀請投標(biāo)人參加施工分包和采辦招標(biāo)，引入外部更多的分包商和供貨商，通過公開、

15、公平的競爭，選出優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的施工分包商和供貨商，為成本費用的控制奠定基礎(chǔ)。項目內(nèi)部物資采買及花費，應(yīng)有嚴格的管理制度，做到“事前有計劃、事中有控制、事后有分析”，杜絕浪費、嚴禁隨意花費的現(xiàn)象。五、加強宏觀監(jiān)控，強化政策落實有了好的管理模式和管理體系是遠遠不夠的，還需要有運行過程的監(jiān)控。EPC項目出現(xiàn)虧損，大部分情況是在工程主體基本完成后才上報的，這時已是“亡羊補牢”，對具體的項目來說為時已晚了。作為上級管理部門，必須加強項目運作過程的監(jiān)控，監(jiān)督主要費用發(fā)生的起因和過程，從源頭上開始控制。上級對項目的成本管理和監(jiān)控，重點應(yīng)放在費用計劃、資金使用、風(fēng)險等方面，著重監(jiān)控對外分包、主設(shè)備及大宗材料采辦、

16、批量物資的采購等活動，了解實際發(fā)生的成本費用，掌握大額資金的去向。有了完善的項目管理模式和管理體系，只是具備了EPC項目良好運行的條件和環(huán)境，為了保證上級政策的全面落實，維護項目管理工作穩(wěn)定而長期的發(fā)展，還需要對每個項目進行公正而客觀的評判，根據(jù)項目完成情況的綜合評審結(jié)果，及時兌現(xiàn)獎罰，真正起到褒獎成功、警示失誤者的作用，逐步建立起一個良好的項目管理和運作秩序。六、建立風(fēng)險評估體系、增強抗風(fēng)險能力EPC項目的虧損，起因比較復(fù)雜，內(nèi)部、外部因素交錯出現(xiàn)，常常難以清晰的區(qū)分，但是，不論何種原因，從公司大局來講，規(guī)避、控制風(fēng)險，是總部及項目部需要首先面對和解決的問題。在損失的費用中，風(fēng)險因素的成份占

17、有較大的比重，一般在百分之五十以上。EPC項目的風(fēng)險，一般出現(xiàn)在以下三個方面：l       投標(biāo)決策及報價；l       合同條款；l       項目實施。    1、投標(biāo)決策及報價只要參加投標(biāo)，就會存在風(fēng)險，所以，在投標(biāo)之前應(yīng)進行評估，決策是否投標(biāo)，采用何種策略進行報價。報價是投標(biāo)風(fēng)險最集中的一項工作，中標(biāo)之后也會影響到項目的經(jīng)濟效益，所以，報價的風(fēng)險評審應(yīng)當(dāng)嚴謹而全面，按照既定

18、的程序?qū)υO(shè)計、采辦、施工方案、自然因素、社會條件及經(jīng)濟狀況等進行逐項評估，分別估算出各項風(fēng)險費用，供領(lǐng)導(dǎo)層進行決策。2、合同條款苛刻、不公正的合同條款，承包商將承擔(dān)巨大的潛在風(fēng)險，合同簽訂之后，對項目的實施會產(chǎn)生重大的影響。在投標(biāo)及合同談判階段，應(yīng)組織專業(yè)人員，對相關(guān)條款進行評估，對于一般性風(fēng)險，可以通過提高報價的方式進行彌補，對于不可接受的條款，可以通過談判進行修改，如果無法化解，則采取退出或終止合同簽訂等措施，及時控制風(fēng)險的發(fā)生。3、項目實施合同簽訂之后，風(fēng)險將貫穿于EPC項目的實施和管理過程之中，從設(shè)計、采辦、施工、試運行直到工程被業(yè)主接收。確定中標(biāo)后，公司應(yīng)及時組織人力對項目實施過程中可能存在的風(fēng)險進行全面評估，重點放在設(shè)計、采辦、施工、大型設(shè)備運輸、自然災(zāi)害、進入受限、當(dāng)?shù)厣鐣踩⑽飪r及匯率變化等方面。項目實施的風(fēng)險評估，一是為了通過分析找出主要的風(fēng)險及因素，作為今后工作的重點進行管理和控制；二是提前制定方案，采取措施，規(guī)避或防范風(fēng)險的發(fā)生，盡最大可能減少損失；三是為了給項目確定較為準(zhǔn)確的實施目標(biāo)，特別是成本目標(biāo)提供參考，使上級制定的項目責(zé)任書更加科學(xué)、合理、可行?？傊?，建立一套完善的風(fēng)險評