某公司流程管理制度

1、*號流程管理制度1、目的為建立公司級統(tǒng)一的流程管理方針，保障公司流程體系的建立、維護、優(yōu)化、E化、日常運作由合適的組織在合適的時間和程序下做合適的事情，兼顧效率和風險，使流程體系具備自我完善的機制，并隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化和業(yè)務發(fā)展而持續(xù)改進，特制定本制度。2、適用范圍涵蓋*集團（下稱“公司”）所有業(yè)務系統(tǒng)和部門，適用于所有業(yè)務流程?！?集團”是指*控股有限公司、其附屬公司、及為會計而綜合入賬的公司，包括但不限于*有限公司。3、定義和縮略語3.1 流程管理制度指公司規(guī)定的關于流程管理需遵守的統(tǒng)一的原則，管理模式、職責和規(guī)范，是流程規(guī)范化管理體系的綱領性文件。3.2 高階流程指公司層面比較宏觀的流

2、程，實際是具體流程的集合，一般指一級流程和二級流程。3.3 低階流程低階流程指具體的操作性流程，活動流向性明顯，一般指三級以下（包含3級）的流程。3.4域從企業(yè)整體視角形成的最高層的流程框架稱為企業(yè)系統(tǒng)級流程，域是構(gòu)成這個框架的宏觀要素，一般對應為一級流程?？梢酝ㄋ椎睦斫鉃橐粋€業(yè)務或職能領域，比如，研發(fā)管理作為一級流程，是一個域。3.5 域過程域過程是構(gòu)成域的主要過程，一般對應為二級流程。比如，產(chǎn)品或服務開發(fā)作為研發(fā)管理域中的二級流程，是一個域過程。3.6 子流程流程具備層次性，組成流程的某些活動本身（或活動的集合）也可以是一個流程，它將繼續(xù)分解為更具體的活動，這樣的流程叫子流程。子流程因其層

3、級的不同，可以分為多個級別，如一級子流程、二級子流程等。3.7 流程owner指流程的主人，是作為某流程主要執(zhí)行或控制主體的業(yè)務部門或崗位。3.8 流程責任矩陣是表達流程主要責任者和其他參與者角色的矩陣，它反映了流程和組織結(jié)構(gòu)的對應關系。一般一個流程有一個主要責任者，其他的屬于參與者。3.9 PMO是Process management office的縮寫,即流程管理委員會，為公司級流程管理部門。3.10 E化指流程通過信息系統(tǒng)來實現(xiàn)和支持日常運作，與手工執(zhí)行方式相對應。4、流程管理原則 4.1 業(yè)務流程流程作為貫穿組織架構(gòu)的工作流轉(zhuǎn)過程，應有公司級統(tǒng)一的業(yè)務流程體系。流程體系中應對流程進行分

4、類分級，且需要保持高階流程在公司層面的統(tǒng)一。公司級統(tǒng)一制定發(fā)布的低階流程在其適用范圍內(nèi)各業(yè)務系統(tǒng)必需遵守，不允許另行制定和執(zhí)行本系統(tǒng)個性化的流程；對于公司級暫不統(tǒng)一規(guī)定的流程，需要建立和維護時由流程的owner發(fā)起，按照附錄2流程建立、維護流程中相關規(guī)定進行審核，確定使用范圍，并由流程管理部門根據(jù)流程建設計劃考慮是否在其他系統(tǒng)試點或進行借鑒。對于統(tǒng)一的流程中，因業(yè)務性質(zhì)不同而更詳細的操作說明可以“操作手冊”形式來作為流程的補充和細化。4.2 流程管理流程管理應以業(yè)務部門為主體，各級流程管理部門在流程建設過程中應起到組織、統(tǒng)籌、方法指導和推動的作用，幫助業(yè)務部門發(fā)揮創(chuàng)新能力。落實業(yè)務部門的主體作

5、用，要求各級流程均明確相應的業(yè)務部門或崗位作為流程的owner，對流程的制定和執(zhí)行負責。按流程級別來分owner包括域的owner、域過程owner、流程owner和各級子流程的owner。域owner由PMO與公司管理層確定，域下屬的各級流程owner以域owner為主確定。5、流程管理模式根據(jù)流程管理原則，為確保流程建設的有效推行，對流程管理模式和組織明確如下：5.1 流程管理模式實行三級管理模式，即公司級、系統(tǒng)級和部門級三級，其對應的部門或崗位分別為PMO、業(yè)務系統(tǒng)辦公室（或BU流程經(jīng)理）、部門流程經(jīng)理。5.2 流程管理組織流程管理組織包括公司各級管理者、各級流程管理部門、流程owner

6、三部分，其相應的職責詳見第6條。6、流程管理的組織與職責公司流程管理總負責為公司高層管理者；流程體系的總體規(guī)劃、建設計劃、流程管理規(guī)范、培訓/支持/指導等組織、統(tǒng)籌性工作由流程管理部門PMO和各業(yè)務系統(tǒng)辦公室（BU流程經(jīng)理）負責；而除公司級流程總體框架外，各級業(yè)務流程的建立、維護、優(yōu)化、E化等工作由業(yè)務部門流程責任矩陣確定的流程Owner來負責。具體如下：6.1 各級管理者的流程管理職責各級管理者在其所管理的層面和范圍內(nèi)，對流程管理工作負有指導、推動、協(xié)調(diào)、落實相應工作的權利和義務。當其同時還作為流程責任矩陣中流程owner的角色時，應同時履行這兩種職責。 公司管理高層總體負責公司流程的規(guī)范化

7、管理和持續(xù)改進工作，明確愿景和方向，審批流程建設的計劃和方案，對階段性成果提出指導和審批意見，提供和協(xié)調(diào)相關資源，總體負責核心業(yè)務流程的優(yōu)化。 業(yè)務系統(tǒng)負責人根據(jù)公司的流程管理原則，指導、推動、落實與本系統(tǒng)相關的流程管理工作。包括但不限于：參與公司級流程框架、流程規(guī)范化管理體系的制定，發(fā)表意見和建議；參與流程建設的目標、計劃確定，對階段性成果發(fā)表意見和建議；授權指定人員組織、推動、落實、貫徹本系統(tǒng)相關的流程管理工作。 部門負責人根據(jù)公司的流程管理原則，落實、貫徹與本部門相關的流程建立、優(yōu)化和規(guī)范化管理工作。對本部門內(nèi)、以本部門為owner的業(yè)務流程負責主導規(guī)劃、建立和持續(xù)改進（優(yōu)化、E化、實施

8、、檢查監(jiān)控）的工作；對本部門不是owner但參與執(zhí)行的流程，應積極提供資源配合流程建設，及時反饋意見和建議并落實推行。6.2 流程管理部門職責6.2.1 PMO規(guī)劃公司流程體系，建立、維護公司級流程框架；組織公司級核心流程建設，建立、維護、推行流程規(guī)范化管理體系；培訓、支持和輔導業(yè)務部門進行流程管理；監(jiān)控公司流程體系的運行情況，建立、執(zhí)行流程體系和流程管理方法的持續(xù)改進機制，使公司的流程管理水平得到持續(xù)提升。 業(yè)務系統(tǒng)辦公室（BU流程經(jīng)理）作為流程管理的二級管理者，與PMO配合，參與公司級核心流程的建設，執(zhí)行與業(yè)務系統(tǒng)相關的流程管理工作，包括但不限于與本系統(tǒng)相關流程建設的組織、宣傳，流程建立、

9、優(yōu)化的發(fā)起、審核，流程推行、流程檢查、跨系統(tǒng)的流程協(xié)調(diào)等。 部門流程經(jīng)理作為流程管理的三級管理者，在PMO、業(yè)務系統(tǒng)辦公室（BU流程經(jīng)理）的組織和指導下，參與公司級流程建設，執(zhí)行本系統(tǒng)跨部門的流程建設，組織本部門內(nèi)的流程建設，包括但不限于執(zhí)行相應范圍內(nèi)的流程建立、優(yōu)化、培訓、溝通、新流程推行、定期檢查等工作。6.3 流程Owner 根據(jù)流程管理原則，各級業(yè)務流程均需確定流程的owner，由其對流程的建立、日常運行、維護、優(yōu)化、E化等工作自始至終擔負主體責任，包括但不限于執(zhí)行、協(xié)調(diào)、跟蹤、監(jiān)督、反饋、審核、調(diào)整等。流程體系各級owner參見相關文件流程責任矩陣。7、流程管理規(guī)范流程管理規(guī)范通指流

10、程建設和日常管理需遵循的原則和標準，以下對規(guī)范做總體描述，具體執(zhí)行的流程和標準請參見附件附錄2：流程建立、維護流程（試行）、附錄3：流程描述規(guī)范（試行）。7.1描述規(guī)范公司流程體系應有統(tǒng)一的描述規(guī)范，對各級流程的描述方式、模板和統(tǒng)一符號體系進行規(guī)定，以保障公司范圍內(nèi)對流程統(tǒng)一的表達方法，這是確保流程得到清晰一致的理解和有效執(zhí)行的前提。經(jīng)過公司發(fā)文的流程描述規(guī)范，全公司范圍內(nèi)必須遵循執(zhí)行，不允許擅自采用其他描述規(guī)范，包括文件結(jié)構(gòu)、模板、符號等。 描述規(guī)范制定各級流程的描述方法，描述模板和規(guī)范，由PMO征求各業(yè)務系統(tǒng)意見后統(tǒng)一制定，經(jīng)公司統(tǒng)一發(fā)文后執(zhí)行。 描述規(guī)范維護流程描述規(guī)范由PMO定期（或不

11、定期)檢查維護，確保其可操作性。僅符號體系的變動，更改后由PMO通知生效；描述文件結(jié)構(gòu)、模板的變化需經(jīng)公司統(tǒng)一發(fā)文生效。7.2 內(nèi)控規(guī)范l流程必須設有關鍵控制點，以規(guī)避業(yè)務風險、進行合理控制。關鍵控制點對流程是否達成目標起決定性的作用，在流程制定中應仔細討論其合理性，在流程執(zhí)行中應確保被遵循，并將作為流程檢查監(jiān)控的重要內(nèi)容。l流程域須有相應的KPI ，以衡量流程執(zhí)行的績效，并作為流程改進的重要依據(jù)。對關鍵的低階流程，建議根據(jù)具體情況設立相應的KPI，以保障高階流程KPI的實現(xiàn)。7.3 流程體系的建立、維護 流程體系的建立、維護流程體系包括流程總體框架、流程清單、流程關系總圖。流程體系應由公司流

12、程管理部門PMO發(fā)起，在主要業(yè)務部門資源參與下建立，并定期根據(jù)公司戰(zhàn)略和業(yè)務的變化來進行維護。流程體系定期維護時間為1年，經(jīng)公司發(fā)文生效；日常工作中可根據(jù)具體流程的變化或管理重點的調(diào)整進行小版本的維護，可不經(jīng)公司發(fā)文程序直接在流程管理的相關平臺發(fā)布。 高階流程的建立、維護流程體系中的高階流程包括一級流程和二級流程。高階流程一般隨流程體系的建立而建立，日常發(fā)生變更不是很頻繁。隨著業(yè)務的發(fā)展，日?？梢宰鲆恍┬“姹镜母隆８唠A流程的建立、維護由PMO組織發(fā)起，由域流程的owner授權相應人員負責制定，域流程的owner審批，并得到高層管理者批準。 低階流程的建立、維護低階流程指三級以下（包含三級）的

13、流程，是直接指導業(yè)務運作的具體流程，其建立、維護對流程體系保持完備性、合理性很重要。低階流程的建立、維護包括根據(jù)業(yè)務的需要，新建立一個流程，或者對原有的流程進行部分內(nèi)容的修改甚至廢除。因低階流程的建立和維護相對高階流程比較頻繁，在管理上須有規(guī)范的控制流程，保障該流程與流程體系、高階流程的要求相符，制定、修改和發(fā)布程序合理。在低階流程建立和維護上，要求遵循以下原則：Ø1）業(yè)務部門應增強流程管理意識，日常工作中發(fā)現(xiàn)符合流程建立、維護的情況a.流程體系的持續(xù)改進；b. 日常業(yè)務或管理上的變更,詳細說明見附錄2：流程建立、維護流程（試行）.1流程的觸發(fā)事件，應該由該流程的owner（未建立的

14、應由流程主導者）發(fā)起流程的建立或維護工作。2）為保障流程的嚴肅性和可執(zhí)行性，新建或維護后的流程應首先發(fā)布進入試行狀態(tài)。在試行期后，根據(jù)試行情況反饋，確定是否進入正式運行狀態(tài)。 一般試行期至少為1個月，但如果1個月中，該流程沒有運行過1次，或者在此期間沒有收集到任何支持、反對的反饋意見，需延長試行期，具體延長時間根據(jù)情況由業(yè)務系統(tǒng)辦公室（BU流程經(jīng)理）和PMO確定。Ø3）流程試運行和正式運行需經(jīng)相應的審批，基本程序如下（詳見附錄2：流程建立、維護流程）：流程制定者提出試運行或正式運行申請，根據(jù)流程級別和使用范圍的不同經(jīng)由不同的審批程序：單一的部門內(nèi)流程：部門負責人審批，本系統(tǒng)辦公室（B

15、U流程經(jīng)理）審核，抄送PMO備案后發(fā)布；跨部門流程：包括系統(tǒng)內(nèi)跨部門和系統(tǒng)間流程。3級流程，由參與流程的各部門負責人會簽后，經(jīng)相關的系統(tǒng)辦公室（BU流程經(jīng)理）及PMO審核，最后由流程域owner審批后發(fā)布。3級流程以下的各級子流程，由參與流程的各部門會簽、系統(tǒng)辦公室（BU流程經(jīng)理）審核，抄送流程域owner和PMO后發(fā)布； ² 對于因一個流程的建立或維護而需要建立、修改其他流程的情況，流程制定者應在制定流程過程中與相關流程的owner明確流程建立或修改方案，在試運行、正式運行申請中說明并提交會議紀要。如果影響的相關流程已經(jīng)屬于另外一個流程域，在流程試運行、正式運行審批程序中還需要受影

16、響流程域的owner審批。PMO配合流程owner進行部門間協(xié)調(diào)。PMO有權對已建立、維護的流程提出建議，相關崗位需對所提建議進行討論、調(diào)整并反饋。本條具體規(guī)定詳見附錄2：流程建立、維護流程7.4 流程下發(fā)與控制流程下發(fā)和控制的目的是保障所有流程使用者能及時、便捷的獲得、查閱相關流程的部分或全部內(nèi)容，并規(guī)避由于發(fā)放范圍和權限級別未被有效控制帶來的各種風險。 發(fā)布主體和發(fā)布范圍根據(jù)流程影響范圍的不同，流程發(fā)布的主體和范圍也由所不同。以下給出的是基本的原則，具體流程發(fā)布時以發(fā)布主體最后確認的為準。如發(fā)布范圍上有其他沒有列示的情況發(fā)生，由PMO和業(yè)務系統(tǒng)辦公室（BU流程經(jīng)理）根據(jù)具體情況溝通確定。流

17、程發(fā)布主體主發(fā)送范圍抄送范圍公司級流程、跨系統(tǒng)流程PMO流程所有參與者，上一級流程的owner，業(yè)務系統(tǒng)辦公室（BU流程經(jīng)理），部門流程經(jīng)理流程參與部門負責人、業(yè)務系統(tǒng)負責人、一級流程的owner、PMO成員、主管副總裁/總裁部門內(nèi)流程、僅涉及某業(yè)務系統(tǒng)的流程業(yè)務系統(tǒng)辦公室（BU流程經(jīng)理）流程所有參與者，上一級流程的owner，部門流程經(jīng)理流程參與部門負責人、業(yè)務系統(tǒng)負責人、PMO成員具體的分發(fā)范圍，在每個流程建立、維護時需給出明確的說明，在流程建立、維護流程中有所描述。 公司級的流程體系和流程由PMO負責統(tǒng)一保存和管理，并控制流程的分發(fā)名單，確保員工能夠及時獲取。業(yè)務系統(tǒng)的流程由業(yè)務系統(tǒng)辦公

18、室負責保存和管理，并控制流程發(fā)布、查閱權限，確保需求員工及時獲取。 非經(jīng)PMO事先同意，不得將本流程分發(fā)給控制名單以外的人員。非經(jīng)公司總裁同意，不得將本流程和手冊分發(fā)給公司外人員。 流程和手冊建立、維護如涉及到部門職責、崗位職責的變更，需報人力資源部進行相應的調(diào)整。7.5 流程體系的監(jiān)控、檢查 內(nèi)容：本流程體系的監(jiān)控、檢查包括流程的完備性、有效性及遵循性。完備性指業(yè)務或職能領域的主要流程都比較完善地被顯性化表達，主要業(yè)務運作有書面化的流程為依據(jù)和指導。有效性指流程能隨著業(yè)務的變化而及時維護更新，保障流程對業(yè)務的實際指導作用。遵循性指業(yè)務運作實際遵守的規(guī)則和過程與流程描述保持持續(xù)的一致。 職責：流程體系監(jiān)控包括部門內(nèi)、系統(tǒng)內(nèi)流程自我監(jiān)控；系統(tǒng)間、部門間的職能分工監(jiān)控以及業(yè)務系統(tǒng)辦公室（BU流程經(jīng)理）、PMO的定期不定期檢查、監(jiān)控：1）部門內(nèi)流程：由部門負責人負責部門內(nèi)部流程的自我監(jiān)控，部門流程經(jīng)理按業(yè)務系統(tǒng)辦公室（BU流程經(jīng)理）的要求組織定期或不定期檢查。2）系統(tǒng)內(nèi)部門間流程：由責任矩陣指定的責任人負責整體監(jiān)控，部門間進行職能分工監(jiān)控，業(yè)務系統(tǒng)辦公室（BU流程經(jīng)理）組織定期不定期檢查。3）系統(tǒng)間流程：由責任矩陣指定的責任人負責整體監(jiān)控，系統(tǒng)