集成的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)-產(chǎn)品和開(kāi)發(fā)周期的優(yōu)化

1、集成的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)集成的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)產(chǎn)品和開(kāi)發(fā)周期的優(yōu)化產(chǎn)品和開(kāi)發(fā)周期的優(yōu)化高效產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程所具有的優(yōu)勢(shì)高效產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程所具有的優(yōu)勢(shì)1.第一個(gè)進(jìn)入市場(chǎng)的產(chǎn)品具有在市場(chǎng)上建立領(lǐng)導(dǎo)地位的潛力2.搶先進(jìn)入市場(chǎng)可以增加整個(gè)產(chǎn)品生命周期收入3.在時(shí)間敏感性市場(chǎng)上獲取機(jī)會(huì)窗的利潤(rùn)4.縮短開(kāi)發(fā)周期可以大幅度降低開(kāi)發(fā)成本統(tǒng)計(jì)表明，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期縮短50%，開(kāi)發(fā)成本降低3035%增加產(chǎn)品生命周期收入增加產(chǎn)品生命周期收入銷(xiāo)售額上市時(shí)間（月） 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 100 150 200 250 300集成的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)集成的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)(IPD)(IPD)概述概述1. IPD產(chǎn)生背景2. IPD

2、的基本框架3. 結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程4. IPD的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組織5. 項(xiàng)目管理和管道管理產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)(PDT)8. 集成的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)評(píng)分模型9. 業(yè)界最佳公司是怎樣做的IPDIPD產(chǎn)生背景產(chǎn)生背景新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的現(xiàn)實(shí)情況新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的現(xiàn)實(shí)情況 企業(yè)46%的資源流失 七個(gè)概念只有一個(gè)成功 50%的新產(chǎn)品失敗 66%的CEO對(duì)他們的公司在新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)上的表現(xiàn)感到失望IBMIBM與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較 90年代初 研發(fā)投入占總收入之比例：業(yè)界最佳6%，IBM12%，費(fèi)用高，效率低； 研發(fā)損失（在發(fā)布之前被取消的項(xiàng)目所花費(fèi)的資金）：業(yè)界最佳3.3%，平均12.2，IBM26%； 上市時(shí)間：27%是業(yè)界最

3、佳的2倍，36.5%是業(yè)界最佳的1.5倍， 36.6是業(yè)界最佳的1.25倍。為什么許多公司沒(méi)有從新產(chǎn)品開(kāi)為什么許多公司沒(méi)有從新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)獲得效益發(fā)獲得效益1.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)沒(méi)有被作為一個(gè)過(guò)程來(lái)管理2.公司內(nèi)部缺乏協(xié)作的文化氛圍3.靠?jī)?nèi)部力量難以形成跨部門(mén)管理模式4.項(xiàng)目經(jīng)理只對(duì)研究成果負(fù)責(zé)，而不是對(duì)產(chǎn)品的商品化和市場(chǎng)成功負(fù)責(zé)企業(yè)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)面對(duì)的挑戰(zhàn)企業(yè)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)面對(duì)的挑戰(zhàn) 需求增長(zhǎng)速度加快 產(chǎn)品生命周期縮短 日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)和變化的市場(chǎng) 產(chǎn)品設(shè)計(jì)日益復(fù)雜 企業(yè)要求更短的開(kāi)發(fā)周期IBMIBM實(shí)施實(shí)施IPDIPD三年效果三年效果 上市時(shí)間： 高端產(chǎn)品從70個(gè)月減少到20個(gè)月 中端產(chǎn)品從50個(gè)月減少到10個(gè)月

4、 低端產(chǎn)品降低到6個(gè)月以下； 研發(fā)損失：從26%減少到6%； 研發(fā)費(fèi)用：從12%減少到6%。IPDIPD的概念的概念 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)始終關(guān)注于市場(chǎng)和客戶(hù)需求 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)作為投資管理 成功的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)依賴(lài)于公司中各項(xiàng)業(yè)務(wù)的有效集成，不僅僅只是研發(fā)部門(mén)的事實(shí)施實(shí)施IPDIPD的目標(biāo)的目標(biāo) 縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期 減少產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成本 提高產(chǎn)品開(kāi)發(fā)質(zhì)量 提高產(chǎn)品開(kāi)發(fā)競(jìng)爭(zhēng)力IPDIPD的基本框架的基本框架IPDIPD的基本框架的基本框架 結(jié)構(gòu)化開(kāi)發(fā)流程 跨部門(mén)團(tuán)隊(duì) 項(xiàng)目管理和管道管理 異步開(kāi)發(fā)和共用基礎(chǔ)模塊 客戶(hù)需求分析工具 優(yōu)化投資組合 衡量標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程優(yōu)秀的新產(chǎn)品流程的特點(diǎn)：優(yōu)秀的新產(chǎn)品流

5、程的特點(diǎn)： 多層次的，規(guī)范的和系統(tǒng)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方法 在有限的資源下用最短的時(shí)間開(kāi)發(fā)出高價(jià)值的、唯一的、超級(jí)的和高利潤(rùn)的產(chǎn)品的方法 需要大多數(shù)層次上所有關(guān)鍵職能部門(mén)的輸入(Inputs)和觀點(diǎn)(Viewpoints)-市場(chǎng) -銷(xiāo)售 -工程(Engineering)-生產(chǎn)-質(zhì)量 -法律 -財(cái)務(wù)-人力資源-合同 -現(xiàn)場(chǎng)支持 -主供應(yīng)商-等IPDIPD流程流程六個(gè)階段和四個(gè)六個(gè)階段和四個(gè)決策評(píng)審決策評(píng)審點(diǎn)點(diǎn) 客戶(hù)需求與概念評(píng)估 產(chǎn)品定義與項(xiàng)目計(jì)劃 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)產(chǎn)品驗(yàn)證 產(chǎn)品發(fā)布(上馬、下馬、轉(zhuǎn)向）（上馬、下馬、轉(zhuǎn)向）在概念階段：PDT提交產(chǎn)品建議書(shū)IPMT決定是否為項(xiàng)目籌資并組織人力在計(jì)劃階段：PDT提交

6、產(chǎn)品定義文件和商業(yè)計(jì)劃IPMT決定是否投入開(kāi)發(fā)PDT與IPMT簽定合同在產(chǎn)品投放市場(chǎng)階段：PDT提交實(shí)用化的文檔IPMT決定是否投放市場(chǎng)PDT與IPMT確認(rèn)決策檢查點(diǎn)合同 生命周期IPDIPD的結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模型的結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模型 結(jié)構(gòu)化流程是指產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程被明確地劃分為概念、計(jì)劃、開(kāi)發(fā)、驗(yàn)證、產(chǎn)品發(fā)布（試產(chǎn)）、生命周期管理（量產(chǎn)）六個(gè)階段，并且在流程中有定義清晰的決策評(píng)審點(diǎn)，如概念決策評(píng)審點(diǎn)，計(jì)劃決策評(píng)審點(diǎn)，可獲得性決策評(píng)審點(diǎn)和壽命終止決策評(píng)審點(diǎn)等。這些評(píng)審點(diǎn)上的評(píng)審已不是技術(shù)評(píng)審，而是業(yè)務(wù)評(píng)審，更關(guān)注產(chǎn)品的市場(chǎng)定位及盈利情況。決策評(píng)審點(diǎn)有一致的衡量標(biāo)準(zhǔn)，只有完成了規(guī)定的工作才能夠由一個(gè)決

7、策評(píng)審點(diǎn)進(jìn)入下一個(gè)決策評(píng)審點(diǎn)。 階段一：概念階段階段一：概念階段 在概念階段，如果IPMT發(fā)現(xiàn)一些主意可能是好主意，就會(huì)把這些可能的好主意引入到漏斗中，這主要是市場(chǎng)管理和市場(chǎng)計(jì)劃的問(wèn)題。IPMT開(kāi)始組建PDT，由PDT調(diào)查、分析、研究，制定業(yè)務(wù)計(jì)劃業(yè)務(wù)計(jì)劃。業(yè)務(wù)計(jì)劃包括11個(gè)部分：總述、市場(chǎng)分析和產(chǎn)品策略、產(chǎn)品概述、競(jìng)爭(zhēng)分析、生產(chǎn)和供應(yīng)計(jì)劃、市場(chǎng)計(jì)劃、客戶(hù)服務(wù)支持計(jì)劃、項(xiàng)目時(shí)間安排和資源計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)管理、財(cái)務(wù)概述、建議。這需要六到八周的時(shí)間，對(duì)有經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)時(shí)間可能會(huì)短些。 概念階段的目的是要迅速評(píng)估產(chǎn)品機(jī)會(huì)，盡可能快地啟動(dòng)項(xiàng)目。概念階段的結(jié)果是對(duì)產(chǎn)品概念和產(chǎn)品機(jī)會(huì)的評(píng)估，主要關(guān)注的是市

8、場(chǎng)機(jī)會(huì)及戰(zhàn)略的一致性。只有幾個(gè)人工作在這一階段，數(shù)據(jù)不要求準(zhǔn)確。 概念決策評(píng)審點(diǎn)：概念決策評(píng)審點(diǎn)： 在概念決策點(diǎn)PDT把業(yè)務(wù)計(jì)劃提交給IPMT，IPMT決定是否通過(guò)這個(gè)業(yè)務(wù)計(jì)劃，壞主意被砍掉。假如是好主意，IPMT為PDT分配任務(wù)和提供計(jì)劃階段的資金，項(xiàng)目就進(jìn)入詳細(xì)的計(jì)劃階段。 階段二：計(jì)劃階段階段二：計(jì)劃階段 在計(jì)劃階段，PDT小組制定詳細(xì)的業(yè)務(wù)計(jì)劃，詳細(xì)業(yè)務(wù)計(jì)劃的內(nèi)容結(jié)構(gòu)與概念階段制定的初步業(yè)務(wù)計(jì)劃內(nèi)容結(jié)構(gòu)基本相同。在詳細(xì)業(yè)務(wù)計(jì)劃中，PDT小組對(duì)產(chǎn)品的銷(xiāo)售量、價(jià)格、收入進(jìn)行預(yù)測(cè)和承諾，對(duì)產(chǎn)品的成本和費(fèi)用（研發(fā)費(fèi)用、生產(chǎn)制造成本、采購(gòu)成本、市場(chǎng)推廣成本、售后服務(wù)成本）進(jìn)行預(yù)測(cè)和承諾，財(cái)務(wù)人員

9、將所有業(yè)務(wù)部門(mén)的承諾放到財(cái)務(wù)公式中進(jìn)行詳細(xì)的分析，確定產(chǎn)品能否贏利，何時(shí)開(kāi)始贏利，并制定新產(chǎn)品的總體營(yíng)運(yùn)資金投入計(jì)劃，從而得到PDT向IPMT的建議結(jié)論。這需要八到十二周的時(shí)間，如果有經(jīng)驗(yàn)的話(huà)，時(shí)間也會(huì)縮短些。 計(jì)劃階段是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)作業(yè)的構(gòu)建基礎(chǔ)，目的是清楚地定義產(chǎn)品，識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，功能分類(lèi)，確定開(kāi)發(fā)的可行性，更精確的估計(jì)在概念階段中的數(shù)據(jù)。最重要的是在計(jì)劃階段重要的設(shè)計(jì)因素都被理解，且足夠的詳細(xì)，滿(mǎn)足分析可行性，但詳細(xì)設(shè)計(jì)還沒(méi)有做。計(jì)劃評(píng)審點(diǎn)：計(jì)劃評(píng)審點(diǎn)： 計(jì)劃階段的評(píng)審讓高層管理者能解決任何影響產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成功的各種問(wèn)題，這是一個(gè)很關(guān)鍵的評(píng)審點(diǎn)，IPMT需要平衡各個(gè)項(xiàng)目的資源情況，因?yàn)檫@個(gè)階段可

10、能會(huì)發(fā)現(xiàn)一些關(guān)鍵資源的沖突，這需要IPMT的人員是在資源上解決，還是在項(xiàng)目上取舍。當(dāng)然這也要求PDT的項(xiàng)目計(jì)劃做到質(zhì)量很高。如果詳細(xì)業(yè)務(wù)計(jì)劃在計(jì)劃決策評(píng)審點(diǎn)通過(guò)IPMT的評(píng)審，IPMT和PDT之間要簽訂正式的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)合同，資源、計(jì)劃、資金預(yù)約都要完成，但是資金只提供到完成開(kāi)發(fā)階段，則項(xiàng)目年進(jìn)入開(kāi)發(fā)階段。 在結(jié)構(gòu)化流程的概念和計(jì)劃這兩個(gè)階段是把不好的主意取消，以便節(jié)省資源，一般花費(fèi)十五至二十周時(shí)間，六至八個(gè)人的人力，他們考慮這個(gè)主意是否很好。概念和計(jì)劃這兩個(gè)階段就能把大量的壞主意刪除掉，好注意通過(guò)一、二階段后一般能夠很平穩(wěn)通過(guò)開(kāi)發(fā)過(guò)程并且推向市場(chǎng)，開(kāi)發(fā)費(fèi)用浪費(fèi)甚至是零。階段三：開(kāi)發(fā)階段階段三：開(kāi)

11、發(fā)階段 開(kāi)發(fā)階段既計(jì)劃執(zhí)行階段，在這一階段，要求通過(guò)一個(gè)有效的信息系統(tǒng)，對(duì)實(shí)際項(xiàng)目進(jìn)度、成本等方面進(jìn)行跟蹤，并與計(jì)劃比較，及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差并采取措施，如有必要應(yīng)修訂計(jì)劃，以保證項(xiàng)目按照正常進(jìn)行。在這一過(guò)程中，如果發(fā)生重大意外事件，PDT小組應(yīng)及時(shí)報(bào)告IPMT小組，以做出應(yīng)對(duì)措施。 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程即通過(guò)一系列步驟，把一組需求和思想轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)上成功產(chǎn)品的過(guò)程，這一過(guò)程分為多個(gè)階段（Phase），在每一階段之前，都設(shè)計(jì)有一個(gè)評(píng)審點(diǎn)，即閘口（Gate），上一階段結(jié)束后，只有通過(guò)這一閘口，才能進(jìn)入下一階段。在每一閘口，通常要進(jìn)行各種測(cè)試。在關(guān)鍵的評(píng)審點(diǎn)上，IPMT小組仍要對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)進(jìn)行管理。 開(kāi)發(fā)活動(dòng)結(jié)束通過(guò)

12、測(cè)試之后，自動(dòng)進(jìn)入驗(yàn)證（評(píng)審）階段。 階段四：驗(yàn)證（評(píng)審）階段階段四：驗(yàn)證（評(píng)審）階段 結(jié)合市場(chǎng)的最新情況，對(duì)照業(yè)務(wù)計(jì)劃，對(duì)開(kāi)發(fā)出的產(chǎn)品的質(zhì)量、成本、贏利性等方面的進(jìn)行全面評(píng)價(jià)，以決定是否推出市場(chǎng)。 階段五：發(fā)布階段階段五：發(fā)布階段 邀請(qǐng)行業(yè)內(nèi)的關(guān)鍵客戶(hù)、權(quán)威的學(xué)術(shù)專(zhuān)家、及相關(guān)新聞媒體，召開(kāi)一系列的新產(chǎn)品發(fā)布會(huì)，營(yíng)造市場(chǎng)亮點(diǎn)，凸現(xiàn)產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，加快新市場(chǎng)的培育和老市場(chǎng)的滲透，通過(guò)公司的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品推向市場(chǎng)。這一階段的重點(diǎn)是縮短市場(chǎng)導(dǎo)入期，使新產(chǎn)品盡快被客戶(hù)認(rèn)知和接受。 階段六：生命周期管理階段階段六：生命周期管理階段 產(chǎn)品發(fā)布之后，PDT小組解散，進(jìn)入產(chǎn)品生命周期管理階段。這時(shí)會(huì)有新的PDT小組

13、負(fù)責(zé)該階段的管理工作。在這一階段的一個(gè)重要工作是產(chǎn)品優(yōu)化，這一工作被視作新的項(xiàng)目，要從投資的角度去看待，仍然需要制定一個(gè)業(yè)務(wù)計(jì)劃。 上述六個(gè)階段構(gòu)成結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的全過(guò)程。決策檢查點(diǎn)決策檢查點(diǎn)1.一體化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組織的介入 IRB的介入主要在概念的DCP之前 IPMT的介入主要在計(jì)劃的DCP之前 PDT的介入從編制產(chǎn)品說(shuō)明及項(xiàng)目計(jì)劃階段開(kāi)始，直到產(chǎn)品投入穩(wěn)定生產(chǎn)2.事件驅(qū)動(dòng)的評(píng)審 上馬或下馬的決定要在決策檢查點(diǎn)的評(píng)審中作出 臨時(shí)評(píng)審由項(xiàng)目開(kāi)發(fā)小組提出，超過(guò)合同限度時(shí)臨時(shí)評(píng)審可按例外進(jìn)行 評(píng)審之間的事項(xiàng)交給業(yè)已授權(quán)的跨職能產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組執(zhí)行項(xiàng)目合同的管理項(xiàng)目合同的管理1.合同的簽定 在計(jì)劃的DCP上

14、，“上馬”決定的結(jié)果是PDT與IPMT簽定合同 合同中應(yīng)分清進(jìn)度、預(yù)算、成本和性能的主次，明確計(jì)劃的重點(diǎn) 合同用作平衡未來(lái)所有計(jì)劃的基礎(chǔ)，確保計(jì)劃方向一致 簽定合同表明，PDT的承諾：按照合同執(zhí)行項(xiàng)目，如果階段中期評(píng)審發(fā)現(xiàn)偏差過(guò)大，須向IPMT報(bào)告。IPMT的承諾：按照建議書(shū)所述支持項(xiàng)目，備好資源，準(zhǔn)許PDT 進(jìn)入下一個(gè)DCP。2.項(xiàng)目合同包括 關(guān)鍵的流程參數(shù)（進(jìn)度、功能、成本、費(fèi)用） 每一階段臨界計(jì)劃參數(shù)的容許誤差范圍3.項(xiàng)目合同的執(zhí)行 項(xiàng)目開(kāi)發(fā)組成員每月檢查一次合同執(zhí)行情況 如果發(fā)現(xiàn)沒(méi)有履行合同義務(wù)，項(xiàng)目開(kāi)發(fā)組應(yīng)提請(qǐng)IPMT召集有關(guān)成員開(kāi)臨時(shí)DCP會(huì)議4.臨時(shí)決策檢查點(diǎn)會(huì)議 在臨時(shí)決策檢查

15、點(diǎn)會(huì)議之前，項(xiàng)目開(kāi)發(fā)組對(duì)形勢(shì)作出評(píng)估，編制項(xiàng)目的最新商務(wù)方案 在臨時(shí)決策檢查點(diǎn)會(huì)議中，項(xiàng)目開(kāi)發(fā)組要： 說(shuō)明問(wèn)題 評(píng)估對(duì)項(xiàng)目的影響，包括項(xiàng)目單位成本、利潤(rùn)、收入、生命周期成本、預(yù)算和進(jìn)度 提交更新的項(xiàng)目合同 推薦解決方案 在臨時(shí)決策檢查點(diǎn)會(huì)議上，一體化產(chǎn)品系列管理小組(IPMT) 作出項(xiàng)目繼續(xù)/下馬的決定開(kāi)發(fā)過(guò)程的結(jié)構(gòu)層次開(kāi)發(fā)過(guò)程的結(jié)構(gòu)層次 任務(wù)任務(wù) 200500新產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 活動(dòng)活動(dòng)1000個(gè)以上個(gè)以上階段階段36 步驟步驟 1520結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模型結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模型1.最初建議2.最終建議3. 產(chǎn)品規(guī)格4.最終產(chǎn)品規(guī)格5.硬件開(kāi)發(fā)6.測(cè)試計(jì)劃, 實(shí)例及工具開(kāi)發(fā)9.子系統(tǒng)集成17.早期支持計(jì)劃

16、 10.文檔開(kāi)發(fā)計(jì)劃及實(shí)施11.制造過(guò)程開(kāi)發(fā)12.營(yíng)銷(xiāo)準(zhǔn)備13.制定服務(wù)計(jì)劃14.投放市場(chǎng)及發(fā)布計(jì)劃15.營(yíng)銷(xiāo)實(shí)施18.生產(chǎn)驗(yàn)證19.服務(wù)實(shí)施及支持20.升級(jí)21.穩(wěn)定生產(chǎn)22.終結(jié)服務(wù)概念的DCP計(jì)劃的DCP市場(chǎng)發(fā)布的DCP實(shí)用化的DCP生命周期管理的DCPDCP: 決策檢查點(diǎn)強(qiáng)制的確DCP可選的DCP16.系統(tǒng)驗(yàn)證測(cè)試8.產(chǎn)品驗(yàn)證測(cè)試 7.軟件開(kāi)發(fā)硬件開(kāi)發(fā)流程硬件開(kāi)發(fā)流程立項(xiàng)系統(tǒng)定義系統(tǒng)設(shè)計(jì)子系統(tǒng)模塊定義子系統(tǒng)/模塊設(shè)計(jì)及測(cè)試系統(tǒng)定義子系統(tǒng)/模塊認(rèn)證及測(cè)試系統(tǒng)設(shè)計(jì)系統(tǒng)認(rèn)證和測(cè)試系統(tǒng)認(rèn)證試生產(chǎn)(Pilot-run)完成硬件子系統(tǒng)定義硬件子系統(tǒng)設(shè)計(jì)硬件子系統(tǒng)測(cè)試單元說(shuō)明(US)單元設(shè)計(jì)測(cè)試計(jì)劃

17、(DTP)，單元生產(chǎn)測(cè)試程序(TP)，原理圖(SD)，PCB，BOM等設(shè)計(jì)測(cè)試結(jié)果(DTR)設(shè)計(jì)輸出phase1phase2phase3phase4phase5phase6軟件開(kāi)發(fā)流程軟件開(kāi)發(fā)流程立項(xiàng)系統(tǒng)定義系統(tǒng)設(shè)計(jì)子系統(tǒng)模塊定義子系統(tǒng)/模塊設(shè)計(jì)及測(cè)試系統(tǒng)定義子系統(tǒng)/模塊認(rèn)證及測(cè)試系統(tǒng)設(shè)計(jì)系統(tǒng)認(rèn)證和測(cè)試系統(tǒng)認(rèn)證試生產(chǎn)(Pilot-run)完成軟件系統(tǒng)需求說(shuō)明軟件模塊開(kāi)發(fā)：定義/設(shè)計(jì)/編碼/測(cè)試軟件系統(tǒng)定義軟件集成測(cè)試系統(tǒng)集成測(cè)試phase1phase2phase3phase4phase5phase6設(shè)計(jì)輸出軟件系統(tǒng)需求分析報(bào)告SSRAR軟件系統(tǒng)需求說(shuō)明書(shū)，軟件系統(tǒng)測(cè)試描述文檔，軟件系統(tǒng)測(cè)試計(jì)劃

18、，軟件結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)文檔SSP/GSTD/GSTP/GSRS模塊軟件需求說(shuō)明書(shū)(SRS)，模塊軟件設(shè)計(jì)文檔(SDD)，模塊軟件測(cè)試計(jì)劃(STP)，源代碼(Code)，實(shí)施測(cè)試計(jì)劃(STP),測(cè)試結(jié)果(STR)軟件(load),軟件系統(tǒng)測(cè)試結(jié)果報(bào)告(GSTR)系統(tǒng)測(cè)試結(jié)果報(bào)告(軟件部分)(SVR)軟件設(shè)計(jì)流程軟件設(shè)計(jì)流程系統(tǒng)需求評(píng)審（前一步驟）集成測(cè)試需求軟件結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)集成測(cè)試說(shuō)明測(cè)試工具需求測(cè)試工具需求評(píng)審集成測(cè)試需求評(píng)審軟件模塊設(shè)計(jì)軟件模塊設(shè)計(jì)評(píng)審軟件結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)評(píng)審測(cè)試工具設(shè)計(jì)測(cè)試工具設(shè)計(jì)評(píng)審軟件模塊測(cè)試說(shuō)明集成測(cè)試說(shuō)明評(píng)審軟件設(shè)計(jì)評(píng)審IPD的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組織IPDIPD的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組織的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組織 投資

19、評(píng)審委員會(huì)(IRB) 集成的產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)(IPMT) 集成的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)(PDT) 功能（資源）部門(mén)投資評(píng)審委員會(huì)投資評(píng)審委員會(huì)(IRB)(IRB)職責(zé)職責(zé)1.捕捉和評(píng)估商業(yè)機(jī)會(huì), 制訂全面的公司戰(zhàn)略2.確定投資項(xiàng)目的優(yōu)先次序和商業(yè)目標(biāo)3.作出高層戰(zhàn)略決策(如購(gòu)并, 放棄等)4.批準(zhǔn)投資和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)預(yù)算5.將優(yōu)化產(chǎn)品組合和管理新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程的職責(zé)和職權(quán) 授予 (IPMT)，要求其對(duì)各項(xiàng)商業(yè)指標(biāo)的完成情況負(fù)責(zé)6.檢查的工作集成的產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)集成的產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)(IPMT)(IPMT)1. 性質(zhì) 本小組是一跨職能小組，要有頭腦清醒的領(lǐng)導(dǎo)人，對(duì)整個(gè)開(kāi)發(fā)過(guò)程中的產(chǎn)品管理負(fù)責(zé) 本小組是處理重大跨項(xiàng)目的系統(tǒng)

20、問(wèn)題、并根據(jù)需要與高層管理小組商議的一種方式 就各產(chǎn)品的成本、市場(chǎng)份額、生命周期、客戶(hù)滿(mǎn)意度、戰(zhàn)略及投資目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，向高層管理負(fù)責(zé) 負(fù)責(zé)收集有關(guān)市場(chǎng)需求的信息，掌握新出現(xiàn)的機(jī)會(huì)，并制訂具有競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略2.職能 把決定開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的相關(guān)職能集中在一起，以改善決策質(zhì)量 進(jìn)行產(chǎn)品商業(yè)前景分析，根據(jù)對(duì)行業(yè)產(chǎn)品發(fā)展趨勢(shì)的了解，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品線(xiàn)戰(zhàn)略 用清楚說(shuō)明和正式下達(dá)的階段性評(píng)審指標(biāo)，在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的三個(gè)里程碑處（即決策檢查點(diǎn)）對(duì)產(chǎn)品作出上馬、下馬或轉(zhuǎn)向的決策 與各相關(guān)職能部門(mén)經(jīng)理一起，保持和調(diào)配各職能部門(mén)的技術(shù)力量和資源 委任、授權(quán)、推動(dòng)、獎(jiǎng)勵(lì)或解散個(gè)別產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目組，并檢查他們業(yè)績(jī)目標(biāo)（進(jìn)度、成本、質(zhì)量）的完成情

21、況產(chǎn)品技術(shù)產(chǎn)品技術(shù)投資項(xiàng)目的優(yōu)先次序投資項(xiàng)目的優(yōu)先次序不同新市場(chǎng)新銷(xiāo)售渠道相似市場(chǎng)新銷(xiāo)售渠道新市場(chǎng)相同銷(xiāo)售渠道 相同市市 場(chǎng)場(chǎng)相同 相似產(chǎn)品 相似技術(shù) 新技術(shù) 不同當(dāng)前產(chǎn)品線(xiàn)132市場(chǎng)多樣化產(chǎn)品技術(shù)多樣化事業(yè)多樣化一體化產(chǎn)品管理小組一體化產(chǎn)品管理小組一體化產(chǎn)品管理小組(IPMT) 產(chǎn) 品 線(xiàn)經(jīng)理 開(kāi)發(fā) 營(yíng)銷(xiāo) 生產(chǎn) 財(cái)務(wù) 工程 服務(wù) 產(chǎn)品戰(zhàn)略過(guò)程結(jié)構(gòu)產(chǎn)品戰(zhàn)略過(guò)程結(jié)構(gòu) 產(chǎn)品線(xiàn)戰(zhàn)略產(chǎn)品線(xiàn)戰(zhàn)略產(chǎn)品線(xiàn)戰(zhàn)略是一個(gè)分時(shí)間段的有條件的計(jì)劃新產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)產(chǎn)品線(xiàn)戰(zhàn)略的具體實(shí)施戰(zhàn)略戰(zhàn)略愿景愿景產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景：明確方向和競(jìng)爭(zhēng)定位 產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略產(chǎn)品平臺(tái)是共同技術(shù)要素的集合產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)

22、團(tuán)隊(duì)( (PDT)PDT) 高效項(xiàng)目組的特點(diǎn) PDT的結(jié)構(gòu) PDT的任務(wù) PDT的職責(zé) PDT的考核指標(biāo) PDT要考慮的問(wèn)題 PDT項(xiàng)目經(jīng)理職責(zé) PDT項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)高效項(xiàng)目組的特點(diǎn)高效項(xiàng)目組的特點(diǎn) 一個(gè)高效的項(xiàng)目組能夠賦予項(xiàng)目組成員權(quán)力、并明確他們的責(zé)任。明確的責(zé)任與權(quán)力會(huì)消除獲得成功過(guò)程中的障礙，并使項(xiàng)目組成員專(zhuān)注于自己的工作目標(biāo)。 高效的項(xiàng)目組能夠保證項(xiàng)目的目標(biāo)和進(jìn)度可以達(dá)到。每個(gè)項(xiàng)目組中的成員根據(jù)他所負(fù)責(zé)的任務(wù)進(jìn)行時(shí)間、進(jìn)度的估計(jì)和安排。 項(xiàng)目組中的每個(gè)成員都需要理解客戶(hù)和最終使用者的需求，這樣他們就能夠基于使用者和客戶(hù)的期望作出良好的決策。高效項(xiàng)目組的質(zhì)量目標(biāo)高效項(xiàng)目組的質(zhì)量目標(biāo) 滿(mǎn)

23、足客戶(hù)的期望 在項(xiàng)目的限定條件下交付產(chǎn)品 在交付產(chǎn)品之前，確定并解決所有對(duì)客戶(hù)和最終用戶(hù)來(lái)說(shuō)都很重要的問(wèn)題 保證使用者知道如何使用這個(gè)產(chǎn)品 確保產(chǎn)品的平滑移交與發(fā)布 跨職能部門(mén)團(tuán)隊(duì)跨職能部門(mén)團(tuán)隊(duì) 來(lái)自不同職能部門(mén)的人員 完成共同的目標(biāo) 集合在一起的虛擬組織 共同承擔(dān)最終的結(jié)果和責(zé)任 項(xiàng)目開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)核心組項(xiàng)目經(jīng)理 產(chǎn)品策劃 技術(shù)實(shí)驗(yàn)室支持 邏輯設(shè)計(jì) 結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)硬件軟件軟件設(shè)計(jì) 系統(tǒng)集成 文檔計(jì)劃測(cè)試 測(cè)試計(jì)劃 實(shí)例測(cè)試工具開(kāi)發(fā)入網(wǎng)測(cè)試生產(chǎn)采購(gòu) 制造工程 可生產(chǎn)性 OEM市場(chǎng)策劃競(jìng)爭(zhēng)力分析 營(yíng)銷(xiāo)準(zhǔn)備 新產(chǎn)品發(fā)布 銷(xiāo)售渠道 服務(wù)市場(chǎng)財(cái)務(wù) 開(kāi)發(fā)預(yù)算 成本控制 融資 商業(yè)策劃 定價(jià)法

24、律咨詢(xún)外圍組角色在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中的參與程度角色在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中的參與程度 重點(diǎn)參與重點(diǎn)參與 參與參與 一般參與一般參與 123456概念評(píng)估計(jì)劃/定義開(kāi)發(fā)驗(yàn)證發(fā)布生命周期研究開(kāi)發(fā)主供應(yīng)商制造客戶(hù)市場(chǎng)銷(xiāo)售財(cái)務(wù)質(zhì)量服務(wù)采購(gòu)PDTPDT的任務(wù)的任務(wù) 從形成產(chǎn)品概念直至正式投產(chǎn)都要用商業(yè)觀點(diǎn)管理項(xiàng)目 與IPMT一起為決策檢查點(diǎn)擬定新產(chǎn)品設(shè)立方案 提供領(lǐng)導(dǎo)力量，確保產(chǎn)品在市場(chǎng)上獲得成功 行使IPMT授予的權(quán)力，按照具體的目標(biāo)督促完成任務(wù)PDTPDT的職責(zé)的職責(zé) 不僅要對(duì)研究成果負(fù)責(zé)，還要對(duì)產(chǎn)品的商品化負(fù)責(zé) 制定新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)計(jì)劃，提出項(xiàng)目建議 與IPMT商討，簽訂及執(zhí)行項(xiàng)目合同 如果項(xiàng)目開(kāi)發(fā)組預(yù)見(jiàn)到承諾

25、難以實(shí)現(xiàn)，應(yīng)立即啟動(dòng)決策檢查點(diǎn)的功能 與各功能部門(mén)協(xié)商，獲得資源和業(yè)務(wù)、技術(shù)評(píng)審的支持PDTPDT要考慮的問(wèn)題要考慮的問(wèn)題 在實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的進(jìn)度、成本和質(zhì)量目標(biāo)方面，我們還應(yīng)作些什么？ 我們需要 IPMT 作出哪些決策？ 我們有無(wú)足夠的人力和資源在不降低產(chǎn)品功能的條件下準(zhǔn)時(shí)完成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)？ 我們有無(wú)能力確保產(chǎn)品支持某種功能？ 我們所付出的努力產(chǎn)生的結(jié)果是不是用戶(hù)所需要的？PDTPDT項(xiàng)目經(jīng)理職責(zé)項(xiàng)目經(jīng)理職責(zé) 直接對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)成功負(fù)責(zé)； 實(shí)施整個(gè)產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)化開(kāi)發(fā)，保證研發(fā)的產(chǎn)品符合產(chǎn)品研發(fā)合同書(shū)的要求，使產(chǎn)品在質(zhì)量、成本、進(jìn)度、功能、服務(wù)等方面具有相當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力； 對(duì)產(chǎn)品研發(fā)的全過(guò)程負(fù)責(zé)，包括產(chǎn)品

26、的質(zhì)量、BOM、文檔資料、成本、知識(shí)產(chǎn)權(quán)等； 保證PDT小組成員達(dá)到有效的溝通和協(xié)調(diào)，使各小組成員直接而獨(dú)立地履行職責(zé)，負(fù)責(zé)PDT小組成員的績(jī)效考核； 協(xié)調(diào)與其他PDT之間的交流與合作，確保信息的交流和資源的共享。PDT項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)要求 資歷較深，要有多方面的業(yè)務(wù)工作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)市場(chǎng)、研發(fā)、采購(gòu)、技術(shù)支援、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等各個(gè)部門(mén)都很了解 必須有項(xiàng)目管理的才能，協(xié)調(diào)能力必須很強(qiáng)，公正客觀 必須具備領(lǐng)導(dǎo)方面的才能，應(yīng)該明確整體目標(biāo)，并以這個(gè)目標(biāo)去推動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員去積極主動(dòng)地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題資源部門(mén)經(jīng)理職責(zé)資源部門(mén)經(jīng)理職責(zé) 本部門(mén)流程、工具、標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)的開(kāi)發(fā)與不斷改進(jìn) 對(duì)PDT作出并履行提供職能

27、資源的承諾 制定功能部門(mén)的預(yù)算 招聘/解雇、培訓(xùn)和考評(píng)人員，專(zhuān)業(yè)人員素質(zhì)的開(kāi)發(fā)，確保本部門(mén)提供合格資源 領(lǐng)導(dǎo)本部門(mén)的項(xiàng)目，譬如項(xiàng)目開(kāi)發(fā)工具的引進(jìn) 不直接對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)負(fù)責(zé)，但要參與業(yè)務(wù)、技術(shù)評(píng)審和設(shè)計(jì)重用的審查IRB, IPMT, PDT的職能比較的職能比較IRB IPMT PDT我們的技術(shù)是最先進(jìn)的嗎？我們的戰(zhàn)略是否正確？我們?cè)诿總€(gè)市場(chǎng)區(qū)隔上應(yīng)建立何種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？我們?cè)鯓硬拍艽蛉胄率袌?chǎng)？下一個(gè)大規(guī)模的商業(yè)機(jī)會(huì)是什么？我們應(yīng)把哪些公司并進(jìn)來(lái)？我們應(yīng)與哪些公司發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)盟？評(píng)價(jià)指標(biāo)：收入增長(zhǎng)收入增長(zhǎng)率、投資回報(bào)率、市率、投資回報(bào)率、市場(chǎng)份額、客戶(hù)滿(mǎn)意度場(chǎng)份額、客戶(hù)滿(mǎn)意度怎樣才能使我們的產(chǎn)品系列得到最大

28、的回報(bào)？我們應(yīng)把哪些資源從一個(gè)項(xiàng)目轉(zhuǎn)到另一個(gè)項(xiàng)目中去？替代產(chǎn)品推向市場(chǎng)時(shí)是否已制定了舊產(chǎn)品的停產(chǎn)計(jì)劃？我們是否確信產(chǎn)品系列可以互相兼容和支撐？現(xiàn)有的項(xiàng)目組合中有哪些項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)放棄？我們是否有合適的技術(shù)人員和資源？評(píng)價(jià)指標(biāo)：產(chǎn)品線(xiàn)收入、產(chǎn)品線(xiàn)收入、利潤(rùn)、客戶(hù)滿(mǎn)意度利潤(rùn)、客戶(hù)滿(mǎn)意度 在實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的進(jìn)度、成本和質(zhì)量目標(biāo)方面，我們還應(yīng)作些什么？我們需要 IPMT 作出哪些決策？我們有無(wú)足夠的人力和資源在不降低產(chǎn)品功能的條件下準(zhǔn)時(shí)完成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)？我們有無(wú)能力確保產(chǎn)品支持某種功能？評(píng)價(jià)指標(biāo)：項(xiàng)目進(jìn)度，成本，項(xiàng)目進(jìn)度，成本，質(zhì)量，支出、功能質(zhì)量，支出、功能項(xiàng)目管理和管道管理什么是成功項(xiàng)目什么是成功項(xiàng)目？ 質(zhì)量（要

29、求） 時(shí)間 預(yù)算項(xiàng)目管理方法項(xiàng)目管理方法 計(jì)劃和進(jìn)度管理 工作分析結(jié)構(gòu)WBS(Work Breakdown Structure) 項(xiàng)目責(zé)任矩陣 網(wǎng)絡(luò)圖法(Gantt charts,PERT Network) 質(zhì)量管理 質(zhì)量計(jì)劃 質(zhì)量保證(QA) 質(zhì)量控制(QC) 成本管理 成本估算 成本預(yù)算 成本控制 溝通管理 風(fēng)險(xiǎn)管理模塊1Beth模塊2Lynn測(cè)試設(shè)計(jì)Jack模塊設(shè)計(jì)Tyler軟件設(shè)計(jì)Bill結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)Bill模塊測(cè)試Tyler模塊3Jim集成測(cè)試Jack工作結(jié)構(gòu)分析工作結(jié)構(gòu)分析WBSWBSBillTylerJackBethLynnJim編號(hào)工作名稱(chēng) 結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) P S S 模塊設(shè)計(jì) 模塊測(cè)試

30、 集成測(cè)試 測(cè)試設(shè)計(jì) 模塊3設(shè)計(jì) 模塊1設(shè)計(jì) 模塊2設(shè)計(jì) S S P S P S S S S P S P S PS S P S S S P S S S S122.12.23.132.33.2 軟件設(shè)計(jì) P S S S S S軟件設(shè)計(jì)責(zé)任矩陣軟件設(shè)計(jì)責(zé)任矩陣模塊1Beth模塊2Lynn結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)Bill單元測(cè)試Tyler模塊3Jim集成測(cè)試Jack網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃PERTPERT1346827591825開(kāi)發(fā)項(xiàng)目失敗的跡象開(kāi)發(fā)項(xiàng)目失敗的跡象 試圖完成太多功能 試圖發(fā)明 職能部門(mén)拒絕放棄對(duì)項(xiàng)目組織的控制 能力不足的項(xiàng)目經(jīng)理/主管，或權(quán)限不足 不完善的開(kāi)發(fā)流程或根本沒(méi)有 沒(méi)有早期的原型測(cè)試開(kāi)發(fā)資源的管

31、道管理開(kāi)發(fā)資源的管道管理 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目篩選 資源管理的矩陣運(yùn)作模型 開(kāi)發(fā)資源預(yù)算分配模型 管道容量模型產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目篩選產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目篩選100806040200保留項(xiàng)目所占百分比5754概念形成階段制定規(guī)格和開(kāi)發(fā)計(jì)劃階段詳細(xì)設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)階段測(cè)試和評(píng)估階段投產(chǎn)和生命周期管理階段決策作法的對(duì)比決策作法的對(duì)比傳統(tǒng)的決策作法業(yè)界最佳的決策作法在開(kāi)發(fā)過(guò)程后期才過(guò)濾不合格項(xiàng)目結(jié)果浪費(fèi)了大量的研發(fā)經(jīng)費(fèi)在研發(fā)過(guò)程早期就剔除不合格項(xiàng)目把研發(fā)經(jīng)費(fèi)的浪費(fèi)降至最低好壞項(xiàng)目平均分配資源延長(zhǎng)了產(chǎn)品投放市場(chǎng)的時(shí)間把資源集中到最佳項(xiàng)目上，使之盡快推向市場(chǎng)每年春季和秋季對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)審且主要是財(cái)務(wù)評(píng)審在各里程碑或決策檢查點(diǎn)由多個(gè)高層

32、管理部門(mén)對(duì)項(xiàng)目的適宜性與商業(yè)可行性進(jìn)行評(píng)估53資源管理的矩陣運(yùn)作模型資源管理的矩陣運(yùn)作模型研發(fā)市場(chǎng)制造財(cái)務(wù)用服項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3項(xiàng)目n交叉項(xiàng)目 管理職能優(yōu)化結(jié)構(gòu)化開(kāi)發(fā)流程開(kāi)發(fā)資源的預(yù)算分配模型開(kāi)發(fā)資源的預(yù)算分配模型DCP2資源 已實(shí)施的項(xiàng)目 已承諾的項(xiàng)目（過(guò)去規(guī)劃中的DCP)DCP1正在規(guī)劃中的項(xiàng)目空隙￥總的資金 籌措具體開(kāi)發(fā) 項(xiàng)目事件驅(qū)動(dòng)的資金籌措年度的資金籌措85%基本投入目前和未來(lái)的承諾15%彈性投入預(yù)研的投入生命周期管理緊急任務(wù)援助概念評(píng)價(jià)功能效率與風(fēng)險(xiǎn)管理管道容量模型管道容量模型概念形成 項(xiàng)目計(jì)劃商業(yè)計(jì)劃設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)測(cè)試試生產(chǎn)正式投產(chǎn)客觀上需要的資源項(xiàng)目實(shí)際投入的資源ITIT支持與配置

33、管理支持與配置管理 軟件配置管理簡(jiǎn)稱(chēng)SCM（Software Configuration Management的縮寫(xiě)），是在團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)中，標(biāo)識(shí)、控制和管理軟件變更的一種管理。配置管理的使用取決于項(xiàng)目規(guī)模和復(fù)雜性以及風(fēng)險(xiǎn)水平。 人員管理和考核人員管理和考核IPMTIPMT的考核指標(biāo)的考核指標(biāo) 投資效率 新產(chǎn)品收入的比例 進(jìn)入開(kāi)發(fā)階段后被取消的項(xiàng)目的數(shù)量。 PDTPDT的考核指標(biāo)的考核指標(biāo) 上市時(shí)間即從概念到通用可獲得性,首次客戶(hù)交付的周數(shù) 盈利時(shí)間即從概念到稅前盈利的周數(shù) 公用基礎(chǔ)模塊百分比 交付件質(zhì)量 一體化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)評(píng)分模型一體化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)評(píng)分模型平衡記分卡 小組客戶(hù)內(nèi)部創(chuàng)新財(cái)務(wù)投資評(píng)審委員會(huì) (

34、IRB)客戶(hù)滿(mǎn)意質(zhì)量形象(調(diào)查)市場(chǎng)份額地位里程碑放棄的開(kāi)發(fā)產(chǎn)品系列的新穎性投資收益率收入和計(jì)劃支出和計(jì)劃NEBT和計(jì)劃現(xiàn)金和計(jì)劃資金和計(jì)劃,存貨周轉(zhuǎn)一體化產(chǎn)品系列 管理組 (IPMT) 客戶(hù)滿(mǎn)意度形象市場(chǎng)份額細(xì)分市場(chǎng)份額地位里程碑決策點(diǎn)記錄放棄的開(kāi)發(fā)項(xiàng)目士氣管道負(fù)荷項(xiàng)目創(chuàng)新性參照模型技能發(fā)展過(guò)程改進(jìn)核心素質(zhì)E/R保修成本服務(wù)成本收入增長(zhǎng)利潤(rùn)增長(zhǎng)利潤(rùn)率投資收益率股東利益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組 (PDT)客戶(hù)滿(mǎn)意度質(zhì)量進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間產(chǎn)生利潤(rùn)的時(shí)間CBB使用改變活動(dòng)承包活動(dòng)供應(yīng)投入新技術(shù)項(xiàng)目合同中的財(cái)務(wù)指標(biāo)收入直接投資直接支出資金下級(jí)組織由上一級(jí)組織評(píng)價(jià)人員管理人員管理- -目的目的 為企業(yè)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)建立一

35、只穩(wěn)定的，強(qiáng)戰(zhàn)斗力，高水準(zhǔn)的開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì) 人力資源開(kāi)發(fā)的延伸 為企業(yè)科技發(fā)展戰(zhàn)略提供保障 為項(xiàng)目開(kāi)發(fā)提供保障人員管理人員管理- -考核考核 全面的綜合的考核正式的一致評(píng)估流程和方法量化的評(píng)估手段面向指導(dǎo)的評(píng)估面向員工發(fā)展的評(píng)估提供改進(jìn)的方向定期的考核(一般一年為一周期)例：?jiǎn)T工技能考核項(xiàng)目 #1關(guān)注客戶(hù) 認(rèn)真聽(tīng)取客戶(hù)（內(nèi)部的或外部的）的意見(jiàn)或要求，預(yù)見(jiàn)客戶(hù)的需求，并隨時(shí)關(guān)注客戶(hù)的滿(mǎn)意程度。 #2表達(dá)能力 在個(gè)別或公眾場(chǎng)合能有效地表達(dá)自已的思想，并且能根據(jù)觀眾情況以最佳的方式及適當(dāng)?shù)膶?zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)以及語(yǔ)言來(lái)陳述自已的意見(jiàn)。 #3判斷及決策能力 能夠根據(jù)實(shí)際情況以及符合邏輯的假設(shè)作出正確的決定，能夠在各種復(fù)

36、雜的情況中作出正確的選擇。技能考核項(xiàng)目-續(xù)1 #4團(tuán)隊(duì)精神 能夠與其它同事很好地合作共同完成公司所訂定的目標(biāo)或解決所遇到的問(wèn)題 #5主動(dòng)性 對(duì)某件事施加自已的影響力以達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)；主動(dòng)地行動(dòng)以達(dá)到目標(biāo)而不是被動(dòng)地接受指令；在公司要求之前就采取行動(dòng)。 #6注意細(xì)節(jié) 工作中能顧及與之相關(guān)的多方面因素，不管這些因素是多么的微小；隨時(shí)關(guān)注工作的進(jìn)程與進(jìn)度并進(jìn)行定期跟蹤工作的進(jìn)展情況；技能考核項(xiàng)目-續(xù)2 #7分析能力 善于從表面的現(xiàn)象或現(xiàn)存的資料識(shí)別出不同事物之間的內(nèi)在聯(lián)系以及問(wèn)題的主次之別。 #8專(zhuān)業(yè)技術(shù)知識(shí) 有與本職工作要求的相應(yīng)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)知識(shí)，并隨時(shí)關(guān)注本專(zhuān)業(yè)的最新發(fā)展趨勢(shì)。 #9工作標(biāo)準(zhǔn) 對(duì)自

37、已或它人以及公司制訂較高的要求或目標(biāo)；不滿(mǎn)足于平均水平的業(yè)績(jī)；自覺(jué)以高于他人要求的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)要指導(dǎo)自的行動(dòng)。 #10學(xué)習(xí)的意愿及能力 隨時(shí)吸收或?qū)W習(xí)與工本職工作有關(guān)的各種知識(shí)并將其運(yùn)用于自已的工作中。技能考核項(xiàng)目-續(xù)3 #11組織與計(jì)劃能力 為自已或別人制定一系列的行動(dòng)步驟以利于自已或他人達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)；能對(duì)現(xiàn)有的人力物力進(jìn)行有效的分配和利用以便獲得最佳的效果。 #12緊急應(yīng)變意識(shí) 工作中能分清輕重緩急；總是將最重要的工作擺在第一位；至力于克服各種阻力去尋求解決問(wèn)題的方法；對(duì)行動(dòng)遲緩的行為及其反感?？己私Y(jié)果 #1-12的各項(xiàng)分?jǐn)?shù) 指出強(qiáng)項(xiàng)“S”(Strength)和可提高項(xiàng)“DN”(Develop

38、ment Needs) 整體的考核結(jié)果，Up standard, standard,below standard綜合考核-整體表現(xiàn) 預(yù)期目標(biāo) 實(shí)際結(jié)果 整體表現(xiàn)培訓(xùn)-提高員工有利的武器 必要的管理培訓(xùn) 有利于管理的實(shí)施 培養(yǎng)管理的后備人才 專(zhuān)業(yè)技能培訓(xùn) 質(zhì)量管理培訓(xùn) 職業(yè)道德培訓(xùn) 鼓勵(lì)參加在職再教育學(xué)習(xí)培訓(xùn)比高薪金更能留住人才激勵(lì)-創(chuàng)造夢(mèng)想的必經(jīng)之路 給員工更多的自由空間 讓員工承擔(dān)更大的責(zé)任 提高對(duì)員工的期望 充分的信任 尊重員工的工作 表彰他們的成績(jī)(證書(shū)) 在里程碑和完成時(shí)慶祝你們的勝利 淡化錢(qián)的作用8.業(yè)界最佳公司是怎樣做的業(yè)界最佳公司是怎樣做的管理層的職責(zé)管理層的職責(zé) 界定、文件化和

39、溝通：商務(wù)戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、平臺(tái)規(guī)劃界定、文件化和溝通：商務(wù)戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、平臺(tái)規(guī)劃執(zhí)行責(zé)任落實(shí)到每一個(gè)人！ 提供工具、技術(shù)、工藝和技能提供工具、技術(shù)、工藝和技能 然后就放手！然后就放手！ 用行動(dòng)而不用語(yǔ)言來(lái)灌輸用行動(dòng)而不用語(yǔ)言來(lái)灌輸緊迫感緊迫感每季度檢查一次正在進(jìn)行的工作在進(jìn)度計(jì)劃中不允許過(guò)程中出現(xiàn)瓶頸 運(yùn)用授權(quán)技巧，但決不分散戰(zhàn)略決策權(quán)運(yùn)用授權(quán)技巧，但決不分散戰(zhàn)略決策權(quán) 允許出現(xiàn)失誤，并從中汲取教訓(xùn)允許出現(xiàn)失誤，并從中汲取教訓(xùn)運(yùn)用受控的和管制的風(fēng)險(xiǎn)方式重點(diǎn)抓系統(tǒng)/流程 采取以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)開(kāi)展業(yè)務(wù)采取以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)開(kāi)展業(yè)務(wù)員工的工作方式員工的工作方式 員工對(duì)跨部門(mén)、以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)

40、的工作方式有經(jīng)驗(yàn)，并且員工對(duì)跨部門(mén)、以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的工作方式有經(jīng)驗(yàn)，并且主動(dòng)參與主動(dòng)參與按團(tuán)隊(duì)評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)，不以個(gè)體的集合來(lái)評(píng)價(jià) 該做的就做該做的就做現(xiàn)在就現(xiàn)在就做做不考慮職責(zé)范圍不考慮職責(zé)范圍 承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)和責(zé)任，而不是事后追究責(zé)任人承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)和責(zé)任，而不是事后追究責(zé)任人 研究研究/理解客戶(hù)，弄清他們?yōu)槭裁促I(mǎi)、我們和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相理解客戶(hù)，弄清他們?yōu)槭裁促I(mǎi)、我們和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)比優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì) 能夠清楚地說(shuō)明是怎樣把本職工作納入項(xiàng)目的、部門(mén)的能夠清楚地說(shuō)明是怎樣把本職工作納入項(xiàng)目的、部門(mén)的和公司的目標(biāo)和公司的目標(biāo) 僅僅艱苦努力還不夠，結(jié)果是最重要的，不能尋找借口僅僅艱苦努力還不夠，結(jié)果是最重要的，不能尋找借口推脫工作和推卸責(zé)任推脫工作和推卸責(zé)任流程流程 把流程視為完成任務(wù)的關(guān)鍵，不能聽(tīng)之任之把流程視為完成任務(wù)的關(guān)鍵，不能聽(tīng)之任之 流程應(yīng)讓做這項(xiàng)工作的人來(lái)開(kāi)發(fā)并維護(hù)流程應(yīng)讓做這項(xiàng)工作的人來(lái)開(kāi)發(fā)并維護(hù) 不僅要提供一致的術(shù)語(yǔ)，而且跨部門(mén)的相互溝不僅要提供一致的術(shù)語(yǔ)，而且跨部門(mén)的相互溝通還很活躍通還很活躍 以文字為依據(jù)，以時(shí)間為準(zhǔn)繩，且便于使用以文字為依據(jù)，以時(shí)間為準(zhǔn)繩，且便于使用 每季度考評(píng)并匯報(bào)一次每季度考評(píng)并匯報(bào)一次 和直接的、相關(guān)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)照 不斷改進(jìn)流程，因?yàn)楦玫姆椒〞?huì)不斷出現(xiàn)不斷改進(jìn)流程，因?yàn)楦玫姆椒〞?huì)不斷出現(xiàn) 跨部門(mén)流程團(tuán)隊(duì)每季度開(kāi)會(huì)，交流心得、經(jīng)驗(yàn)和改進(jìn)意見(jiàn) 流