管理行為特性

1、管理行為特性管理行為具有以下特性，這就是：控制性、過程性和動態(tài)性。下面我們逐一說明：一、控制性 人類社會的組織與自然客體的物質(zhì)組織的根本區(qū)別，在于前者具有目的性，后者只是自然的存在，無目的性可言。組織是一個控制系統(tǒng)?？刂剖墙M織的一個重要特性。在實際生活中，人們往往習慣于把對機器，對生產(chǎn)過程等的有目的的干預叫做控制，而對機構(gòu)、組織和人的有目的的干預叫做管理。就管理的實質(zhì)而言，管理就是一種控制活動。雖然管理學家往往把控制作為管理的一個職能，但從系統(tǒng)的角度看，管理的過程實際上就是一個控制過程。組織是通過反饋來進行控制的，管理實質(zhì)上是一種控制，因而必然存在反饋。所謂反饋就是指控制系統(tǒng)的輸出信息轉(zhuǎn)變?yōu)樾?/p>

2、的輸入信息并影響再輸出，起到控制作用的過程。這一過程可分為信息輸出，把作用結(jié)果的信息返送回來，再輸出三個階段，這三個階段是一個不斷循環(huán)往復的過程。任何一個高效控制系統(tǒng)，無不含有反饋控制，組織也不例外。一個完整的組織系統(tǒng)是由決策系統(tǒng)、執(zhí)行系統(tǒng)和監(jiān)督反饋系統(tǒng)組成。這三個子系統(tǒng)構(gòu)成了一個完整的封閉回路使系統(tǒng)中的反饋調(diào)節(jié)得以不斷地進行，如果其中任何一個回路中斷，都會使整個回路中的反饋調(diào)節(jié)系統(tǒng)就會遭到破壞。當執(zhí)行系統(tǒng)按照決策系統(tǒng)發(fā)出的指令進行工作時，被作用的對象的狀況就會發(fā)生一定的變化，反饋機構(gòu)必須正確地、真實地、靈敏地反映出這種變化，并向決策系統(tǒng)報告，決策系統(tǒng)根據(jù)所得的信息與預定的程序進行比較，發(fā)出新

3、的指令。如此反復進行，以達到新的目標或保持系統(tǒng)本身的平衡。 為了有效的達到系統(tǒng)和組織的目的，管理中的反饋控制多為負反饋控制。具體地說，在一個典型的閉環(huán)控制系統(tǒng)中，包括施控系統(tǒng)和受控系統(tǒng)。施控系統(tǒng)是各級管理人員，他們組成了管理過程中的管理系統(tǒng)。一旦計劃目標確立，管理人員即依照計劃目標確定不同層次的標準，并用這些標準對管理對象實施控制，將管理對象的行為限制在一個范圍之內(nèi)。管理系統(tǒng)中的監(jiān)督機構(gòu)，可以將管理對象對計劃目標的執(zhí)行效果反饋回去，為管理人員下一步控制提供參照的依據(jù)。管理人員在將反饋回來的實際效果信息與計劃目標加以比較之后，可根據(jù)二者的差距，糾正標準、改善措施，重新開始新一輪的控制。通過這樣一

4、輪一輪連續(xù)不斷地調(diào)整、控制，管理中的反饋控制得以實現(xiàn)，最終使實際結(jié)果逼近計劃目標。 一般來說，管理行為可分為如下四個階段：調(diào)查研究階段、方案制定階段、執(zhí)行階段、監(jiān)督反饋階段。管理活動中必須要有反饋控制，缺乏反饋控制的組織活動由于不能將實際效果與計劃目標加以比較，往往會因組織中“長官意志”，“官僚主義”，“主觀主義”等等導致組織目的的不能實現(xiàn)。二、過程性 管理的過程性是由管理的控制性所決定的，這是由于控制的實現(xiàn)是一個需要反饋和負反饋的過程。組織為了達到目的，必須經(jīng)過一系列活動才能達到目的，這一系列的活動構(gòu)成了管理行為的特征過程性。 本世紀初，法國的管理學家法約爾就明確地劃分了管理職能，并把管理活

5、動當作一個過程加以考察。后來的許多管理學者在此基礎(chǔ)上繼續(xù)進行研究，從而形成了一門完整的學說。這個學說通過管理職能的劃分來說明管理過程，并以此為基礎(chǔ)建立管理理論體系，被稱為管理過程學派。在當代管理理論中，眾多學派同時并存，但是，目前占主導地位的就是管理過程學派，管理學家都已接受了管理是一種過程的觀點。 盡管大多數(shù)管理學家都已接受了管理是一種過程的觀點，但對于管理過程是如何組成的，或者說管理過程包括哪些不同的過程這一問題，不同學派的管理學家的觀點卻很難一致，甚至大相徑庭。 按照管理過程學派的觀點，管理是一個由計劃、組織、人事、領(lǐng)導和控制組成的完整的過程。因此，管理是管理系統(tǒng)行使其職能的一個不間斷的

6、過程。計劃工作就是制定決策，它包括了選擇一個行動進程以供本公司或其他企事業(yè)，以及它的每一個部門去遵循貫徹。組織工作是管理的一部份，它包括在企業(yè)中建立一個有意識的結(jié)構(gòu)供人們在其中擔任各種職務(wù)，它有意識地分配任務(wù)以保證完成組織目標，并把任務(wù)分配給能出色完成它的人們。人事包括組織結(jié)構(gòu)所設(shè)置的各種職位的人員安排，并使各職位保持有人。它包括對各種職位必須做的事提出要求，包括：儲存、嘉獎、選擇各個職位的候選人，補充以及訓練或發(fā)展候選人員及在職人員以有效地完成任務(wù)。領(lǐng)導工作影響人們?nèi)プ栽傅嘏^斗，并且熱情地去完成組織和集體的目標，它主要地是做管理人際關(guān)系方面的工作?？刂乒ぷ魇菍ο聦倩顒拥臏y評和糾正，以便行

7、動符合計劃。它根據(jù)目前確定工作完成情況，反映出在哪里存在偏差，并采取措施糾正偏差，以有助于保證計劃的實現(xiàn)。 按決策學派的觀點，管理的過程包括決策分析和決策執(zhí)行的過程。 從控制論的角度看管理，管理的過程是一個控制的過程。一般來說，管理過程可分為如下四個階段：調(diào)查研究階段、方案制定階段、執(zhí)行階段、監(jiān)督反饋階段。 管理離不開組織，就組織而言，組織系統(tǒng)包括組織環(huán)境、管理主體、管理客體和組織目的四個要素，這些要素是相互依存、相互作用的。管理過程就是指管理主體在一定的組織環(huán)境下，利用組織資源有效地達到組織目的的活動過程。 充分認識和掌握管理過程，對于組織做好管理工作是具有非常重要意義。因為管理過程是組織中

8、管理系統(tǒng)的運營過程，管理行為一般并不是直接就能達到管理的目的，管理行為是一種周而復始的動態(tài)運行過程，管理的目的就是在這種管理過程中實現(xiàn)和完成的。充分認識和理解管理過程，才能既從局部上理解管理行為的各部分內(nèi)容，有助于做好組織的各部分管理工作，又能從整體上理解由各部分內(nèi)容結(jié)合而成的全部管理活動，有助于做好組織的全部管理工作。三、動態(tài)性 任何事物都在發(fā)展變化之中，管理也不例外，管理工作與其它事物一樣，具有相同的規(guī)律，即靜止是相對的，運動是絕對的。由于組織的正常運轉(zhuǎn)，不但受自身條件和環(huán)境因素的影響，而且隨著時間、地點的不同出現(xiàn)不同的情況，換句話說，組織的運動變化是受多因素的影響。相應(yīng)地，以組織的目的為

9、最終目的的管理所碰到的問題，從來也不是單因素的，而是多因素的，總是由管理要素共同作用的。管理過程的實質(zhì)，就是要把握組織環(huán)境、管理主體、管理客體的運動、變化的情況下，注意調(diào)節(jié)實現(xiàn)組織的整體目標，在動態(tài)的情況下做好管理工作。管理行為的動態(tài)性，要求每個管理者從認識上明確組織環(huán)境、管理主體、管理客體都在發(fā)展、變化，不能一成不變地看待它們。管理的動態(tài)特性要求管理者應(yīng)不斷更新管理觀念，在處理管理問題時避免僵化的管理思想和方法，不能憑主觀臆斷行事，而應(yīng)根據(jù)管理要素的變化，隨機應(yīng)變。管理者要重視搜集信息，經(jīng)常注意反饋，隨時進行調(diào)節(jié)，保持充分彈性，在管理的過程中進行創(chuàng)新，及時適應(yīng)客觀事物各種可能的變化，有效地實

10、現(xiàn)動態(tài)管理。 根據(jù)管理的動態(tài)性，有效的管理應(yīng)該是一種隨機制宜、因情況而異的管理。管理的動態(tài)性決定了實行管理應(yīng)當遵循下列原則：即權(quán)變原則、彈性原則和創(chuàng)新原則。 1權(quán)變原則 “權(quán)變”的意思就是權(quán)宜應(yīng)變，權(quán)變原則要求管理者根據(jù)不同的管理條件，選擇符合實際的管理行為和方法，要求管理者的任何管理行為都必須從具體實際出發(fā)，而不能憑主觀臆斷行事。權(quán)變原則能充分體現(xiàn)動態(tài)管理的原理，按照這一原則，任何一種管理行為都只適應(yīng)特定的管理條件，不可能存在一種能夠解決各種管理條件的管理行為。本世紀70年代，在西方形成并盛行的權(quán)變管理學派正反映了這一管理實踐的哲學思想。權(quán)變理論認為，在企業(yè)管理中要根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)外條件隨機

11、應(yīng)變，沒有什么一成不變、普遍適用的“最好的”管理理論和方法。這一原則能夠適應(yīng)現(xiàn)代社會復雜、多變的特點，對于管理行為具有普通的指導意義。 2彈性原則 彈性是指物體受外力作用變形后，除去作用力對能恢復原來形狀的性質(zhì)。彈性原則是說管理工作中應(yīng)留有余地、富有彈性。 管理應(yīng)留有余地、富有彈性，是由管理行為的性質(zhì)決定。管理活動紛繁復雜，影響管理的因素有許多，管理者在處理特定管理問題時，管理者不可能考慮到所有的影響因素以及這些因素之間的相互關(guān)系及其變化。因此，彈性原則要求管理者在進行決策和處理管理問題時除盡可能考慮多種因素之外，還必須留有余地。比如，在組織機構(gòu)的設(shè)計上，應(yīng)根據(jù)組織環(huán)境的變化，管理層次和管理部

12、門的劃分上應(yīng)富有彈性，可隨時調(diào)整某些部門，決定其取舍，以適應(yīng)組織環(huán)境的變化。3創(chuàng)新原則 所謂創(chuàng)新，就是使組織的業(yè)務(wù)工作和管理工作都不斷地革新、變化。創(chuàng)新不僅是業(yè)務(wù)領(lǐng)域上的產(chǎn)品、技術(shù)(工藝)的創(chuàng)新，也貫穿于現(xiàn)代管理的活動之中。比如，管理學者提出彈性預算法，通用汽車公司率先實行的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)，日本企業(yè)普遍實行的職務(wù)輪換法，六七十年代發(fā)展起來的參與管理、自主管理法等等。創(chuàng)新是組織活力之源泉，創(chuàng)新關(guān)系到組織的興衰成敗。 如果管理人員只限于繼續(xù)做那些過去已經(jīng)做過的事情，那么，他的組織充其量也不過是一個墨守成規(guī)的組織。這樣下去，很有可能衰退，而不僅是停滯不前的問題，在競爭激烈的情況下，尤其是這樣。在傳統(tǒng)管

13、理中，組織環(huán)境變化較為緩慢，問題多是例行、重復的，創(chuàng)新性并不顯得突出。現(xiàn)代管理面臨的是動蕩的環(huán)境和嶄新的問題，創(chuàng)新是保持組織立于不敗之地的法寶。因此，從本世紀下半葉開始，創(chuàng)新和決策職能一起受到了管理界的普遍、格外的重視。管理是一種變革活動。因為，組織中的人、財、物等要素是不斷變化發(fā)展的，組織系統(tǒng)外部的經(jīng)濟、政治、文化、科技等環(huán)境也在不斷變化。要實現(xiàn)對組織的真正現(xiàn)實的管理，管理活動就要不斷地隨著組織的變化而變化。管理的變革性是由組織的運動決定的。管理要反映組織的變化，不僅反映組織現(xiàn)時的變化，而且要反映組織變化的趨勢。管理學理論研究網(wǎng) 管理結(jié)構(gòu) 為了經(jīng)營的需要，公司的構(gòu)架有時象迷宮，比如在美國上市

14、的新浪公司是在開曼群島注冊的，它和中國新浪的關(guān)系比較復雜。為了在海外上市，國內(nèi)很多公司都像新浪一樣對公司構(gòu)架做了大幅度調(diào)整。世界著名的默多克新聞集團也嗜好這種迷宮式構(gòu)架，該公司系從澳大利亞發(fā)家，足跡遍及世界五大洲五十多個國家，美國華爾街的一位分析家曾經(jīng)想調(diào)查清除新聞集團的公司構(gòu)架，花了多年時間，無功而返。 公司的管理構(gòu)架則要求明晰，企業(yè)要在競爭中立于不敗，就必須建立與業(yè)務(wù)發(fā)展相適應(yīng)的組織機構(gòu)，并且還要不斷的改進和更新。 新聞報道一：諾基亞公司調(diào)整其組織結(jié)構(gòu)，加強其對于技術(shù)融合、新型移動性市場和業(yè)務(wù)增長的力度。此次重組是繼2002年春諾基亞移動電話部門一分為九之后的進一步舉措。 新的組織結(jié)構(gòu)包括

15、四個業(yè)務(wù)部門，公司級的銷售、市場、物流、制造與技術(shù)部門，以及企業(yè)戰(zhàn)略、開發(fā)與研究等部門。 重組將于2004年1月1日生效。 新聞報道二：索尼公司2003年初計劃對其全球管理結(jié)構(gòu)進行徹底改革，整合旗下的電子、娛樂和游戲運行部門，強調(diào)地區(qū)特色，成立地區(qū)總部。 據(jù)稱重組后索尼公司將不再有獨立的索尼音樂娛樂和索尼影視娛樂董事部門。索尼總裁兼首席執(zhí)行董事出井伸之決定成立“區(qū)域性權(quán)力部門”，用以管理索尼的三個主要運營區(qū)域。 新聞報道三：惠普公司在基本完成與康柏合并的磨合工作之后，開始大步往前邁進，目前正開展公司的管理結(jié)構(gòu)及部門大改組，以提高公司的競爭力。 惠普現(xiàn)已將其客戶服務(wù)部門和硬件部門合并組成一個新的

16、技術(shù)解決部，由前任副總裁AnnLivermore管理。 新聞報道四：吉林通化集團在實施信息化管理過程中重組了大量流程，再分配了大量的管理權(quán)限，其結(jié)果是管理流程的人為干預逐步減少，舊的管理思想和管理方式被新的管理理念和管理方法所取代，企業(yè)的辦公、管理、決策方式發(fā)生了根本的改變。 企業(yè)凡是動大手術(shù)的，一般都是結(jié)構(gòu)性的。不過在說管理結(jié)構(gòu)之前，有必要先找找一般性結(jié)構(gòu)的“紋理”。 讀當代作家汪曾棋的小說有一點像聊天，而且是聊到哪兒算哪兒，毫無顧忌，在結(jié)構(gòu)和敘述框架上都很隨便，有時候這種隨便能到一種驚人的程度。 汪先生曾在一篇文章里說過：“我的小說似乎不講究結(jié)構(gòu)，我在一篇談小說的短文中說結(jié)構(gòu)的原則是隨便。

17、” 那么是不是由此就可以說，汪曾棋寫小說全然不講結(jié)構(gòu)？不能！他的“隨便”其實是一種“苦心經(jīng)營的隨便”。 在好幾篇文章中，汪曾祺都說及他對蘇軾寫作主張的欽服“我傾向為文無法，即無定法。我很向往蘇軾所說的如行云流水，初無定質(zhì)，但常行于所當行，常止于所不可不止，文理自然，姿態(tài)橫生?！?。 汪先生的這種結(jié)構(gòu)觀當然有自己的道理，不過對企業(yè)肯定不適用，那我們再來說一個實的結(jié)構(gòu)建筑結(jié)構(gòu)。 建筑的結(jié)構(gòu)型式不僅涉及建筑的堅固安全與經(jīng)濟合理，還在更深程度上影響著建筑的內(nèi)部空間和外部造型。通俗地講，結(jié)構(gòu)是骨，建筑是肉。 早先的建筑只是一些諸如錐體、立方體這樣的基本體型，結(jié)構(gòu)很簡單，建筑設(shè)計就是結(jié)構(gòu)設(shè)計。后期由于圖騰崇

18、拜等原因，建筑逐漸有了結(jié)構(gòu)以外的意義，建筑設(shè)計的內(nèi)容變得豐富起來，再到后來，建筑設(shè)計成了和建筑結(jié)構(gòu)比肩而立的一個概念。 這也難怪，畢竟建筑結(jié)構(gòu)是基礎(chǔ)性的東西，相對比較穩(wěn)定，因此隨著時代的發(fā)展，它不可避免地要從建筑舞臺的聚光燈下退出，與此同時，建筑設(shè)計的重要性反倒顯得越來越突出。 可話又說回來，建筑設(shè)計發(fā)展到了一定程度，轉(zhuǎn)過來又會對結(jié)構(gòu)提出更高的要求。這方面的例子很多，如早期磚石結(jié)構(gòu)從疊澀拱、三角形拱發(fā)展到拱券即是一例，其它如拱頂體系的發(fā)展、飛扶壁的出現(xiàn)等都是很好的證明。 人類的本能之一就是對空間的追求，從古埃及的金字塔、中亞的觀象臺等內(nèi)部不發(fā)達的實體構(gòu)筑物到內(nèi)部空間相對寬敞的教堂，結(jié)構(gòu)體系由實

19、體結(jié)構(gòu)發(fā)展到骨架結(jié)構(gòu)，并且結(jié)構(gòu)部分在建筑物的物理實體中所占的比重越來越小，所獲得的內(nèi)部空間越來越大。 從外部形象來看，對更大跨度和高度的追求從來就是人類的不懈目標，當現(xiàn)有材料及其結(jié)構(gòu)方式不能滿足人們的使用和視覺心理要求時，對新材料和新結(jié)構(gòu)方式的探索就是很自然的了。 現(xiàn)代結(jié)構(gòu)的特點可以概括為：既開始講究型式與造型，更著眼于正確表達力學概念與結(jié)構(gòu)原理的合理性以及充分發(fā)揮材料的性能與潛力。 而代表新結(jié)構(gòu)方式的懸索結(jié)構(gòu)、薄殼結(jié)構(gòu)、膜結(jié)構(gòu)等面系結(jié)構(gòu)的出現(xiàn)，更是將結(jié)構(gòu)與圍護、結(jié)構(gòu)與空間、結(jié)構(gòu)與形式、結(jié)構(gòu)與功能結(jié)合到了一塊。 在建筑行業(yè)的專業(yè)人士看來，結(jié)構(gòu)的美感源于經(jīng)濟合理性，其形象的表現(xiàn)力來自力場，建筑應(yīng)

20、該是內(nèi)在邏輯的外在表現(xiàn)，是外部形式與內(nèi)在邏輯的有機統(tǒng)一。 總起來說，在目前的結(jié)構(gòu)體系框架下，現(xiàn)代建筑結(jié)構(gòu)理論重點關(guān)注的幾個要點是： 1、所有構(gòu)件共同受力的概念。 2、優(yōu)化結(jié)構(gòu)外殼潛在的承載作用，將結(jié)構(gòu)與圍護結(jié)合在一起，這將對建筑的外部形象產(chǎn)生重要的影響。 3、合理劃分可用空間，避免水平和豎向荷載集中的現(xiàn)象，進而導致對內(nèi)部空間的調(diào)整。 4、引入熱力學原理，建立天然空氣調(diào)節(jié)體系，從概念上更新人們對建筑的看法。 企業(yè)的管理模式可以看作一個和建筑結(jié)構(gòu)相類似的問題，雖然兩者之間不是一一對應(yīng)的關(guān)系，但還是能夠找到許多有趣的關(guān)聯(lián)點。 首先，合理的管理結(jié)構(gòu)是靠計算得出來的，日常生活經(jīng)驗估摸出來的東西有時候管用

21、，更多的時候不太管用，甚至出紕漏。當然這一條是針對規(guī)模企業(yè)而言的，與小企業(yè)無關(guān)。 其次，新的管理結(jié)構(gòu)是與新管理理念和新管理手段結(jié)伴而生的，脫離了后者，再新的管理結(jié)構(gòu)都是一具木乃伊?，F(xiàn)代建筑無論在高度還是跨度上都遠遠超越了過去，這要得力于鋼鐵極佳的力學性能，是鋼鐵和混凝土的使用才導致了新結(jié)構(gòu)型式的產(chǎn)生。 其三，管理結(jié)構(gòu)的設(shè)計不僅要考慮外在的美感，更要考量各內(nèi)在部分的合理荷載，任何部分的“水平和豎向荷載集中”都有可能導致管理結(jié)構(gòu)的破壞性損傷，當然也不能允許某些部分減載乃至空載現(xiàn)象的出現(xiàn)。 其四，與建筑結(jié)構(gòu)所占物理空間大小的道理一樣，管理結(jié)構(gòu)在企業(yè)空間中所占的比例越少，它的成本也就越小，比如扁平化結(jié)

22、構(gòu)。組織行為學的基本概念（一）：人的特性關(guān)于人的特性，有六個基本概念：個體差異，知覺，人的整體性，動機行為，渴望參與以及人的價值觀。1個體差異。人有很多共同點，但每個人也都有自己的特點。個體差異的觀點已經(jīng)得到科學的證實。所有的人都是不同的，必須認識到這種多樣性，并將它視為組織的重要財富。個體差異要求管理者對待員工的方法應(yīng)該是因人而異的，而不是統(tǒng)一不變的。這種人是有差異的觀點被稱為個體差異原理(principle of individual difference)。2知覺。每個人考察世界、看待事物的方式是不同的。對于客觀環(huán)境的考察被知覺(perception)所過濾。每個人采用各自的獨特方法來觀

23、察、組織和解釋事物。每個員工出于各種原因而對工作環(huán)境有不同看法，而且傾向于根據(jù)自己的知覺來采取行動。這導致選擇性知覺(selective perception)的過程，即傾向于只注意工作環(huán)境中的那些與自己的期望相一致或強化自己的期望的方面。管理者必須學會預見員工的知覺差異，對他們區(qū)別對待。3人的整體性。人的不同特征或許可以被獨立地研究，但是在最終分析時，所有特質(zhì)都是一個系統(tǒng)中不可分割的部分從而構(gòu)成完整的人。技能不可能獨立于使用背景或知識而存在，家庭生活和工作生活并非完全分離，情緒狀態(tài)與生理狀態(tài)總有一定關(guān)系。管理者要考慮到工作對一個完整的人將帶來的影響。員工同時屬于許多不同的組織，在組織內(nèi)外扮演

24、著很多的角色。當員工作為一個完整的人有所提高時，受益的不僅是組織，還有他所生存的社會。4動機行為。正常的行為總有一定的原因。這些原因可能和人的需要有關(guān)，也可能和行為的后果有關(guān)。一個人的需要可能是不現(xiàn)實的，但它確實是決定性因素。這就使管理層有兩種基本的方法來激勵員工。一方面，可以告訴員工某種行為可以增加需要的滿足；另一方面，可以警告員工某種被禁忌的行為將會降低需要的滿足。顯然，前者是更好的方法。激勵對于組織經(jīng)營至關(guān)重要。5渴望參與。人都希望自己對自己有一個良好的感覺。這種欲望表現(xiàn)為人的自我效能感驅(qū)力，即認為自己有能力完成某項工作，實現(xiàn)角色期望，作出有價值的貢獻，或是成功地應(yīng)付環(huán)境挑戰(zhàn)。如今許多員

25、工都主動地在工作中尋求機會，參與有關(guān)的決策，為組織的成功貢獻自己的才能和智慧。他們渴望有機會與人分享自己的知識并在經(jīng)驗中不斷學習。所以，組織應(yīng)該提供參與的機會，這將對個人和組織雙方都有利。6人的價值觀。人應(yīng)當同其他生產(chǎn)要素（土地、資金、技術(shù)等）區(qū)別對待。人需要得到關(guān)心和尊重；尤其需要從上司那里得到這種待遇。他們拒絕接受被看成是簡單經(jīng)濟工具的傳統(tǒng)觀念。他們要求因為自己的技能和能力而得到重視，并獲得自我發(fā)展的機會。高技術(shù)企業(yè)的組織特性與管理組織理論，如組織理論與自組織理論、權(quán)變理論、系統(tǒng)論、組織學習理論等，均在高技術(shù)企業(yè)得到了良好的體現(xiàn)。1)組織資源信息化、知識化。繼資金、技術(shù)、人力資源之后，信息

26、已經(jīng)成為當代企業(yè)組織的第四個資源。在高新技術(shù)企業(yè)里，技術(shù)、人力資源都已經(jīng)成為信息的載體，人成了制造、使用、儲存、傳遞知識的中心，而網(wǎng)絡(luò)則成為物化智力，并成為進一步推進信息、知識傳遞和制造過程的媒介，智力資本、知識資本空前重要，人力資本和知識資本的存量及其增長已成為衡量高新技術(shù)企業(yè)組織創(chuàng)造能力和組織活性的重要指標。知識資產(chǎn)占企業(yè)總資產(chǎn)的比重越來越大，無形資產(chǎn)的管理即對知識資產(chǎn)的管理以及對知識、信息的管理日益受到重視。高技術(shù)企業(yè)大多重視人本管理，并有向“人能”管理方向發(fā)展的趨勢，力求以人為中心、以人的創(chuàng)造能力為中心和以知識和信息的作用發(fā)揮為中心配置資源。2)組織柔性化、邊界模糊化。一方面，現(xiàn)代通信

27、技術(shù)正在改變著人們的時空觀，企業(yè)組織邊界對人的約束力逐漸變?nèi)?，人們大量在不同組織間穿梭往來，變換角色，知識工作者可以同時為多個企業(yè)服務(wù)，網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的存在則是現(xiàn)代企業(yè)組織進一步柔性化、虛擬化的結(jié)果，它也是知識智力與技術(shù)綜合作用的結(jié)果。大多高技術(shù)企業(yè)，為了完成某一項任務(wù)大量采用工作團隊和項目組織，R&D工作需要多職能的綜合與協(xié)同。在不少高新技術(shù)企業(yè)里，R&D部門與市場部門已經(jīng)密不可分，技術(shù)人員廣泛參與了產(chǎn)品的營銷過程，而營銷人員也廣泛加入到R&D工作中來，甚至有一些企業(yè)把二者合而為一。為了防止組織僵化、官僚化，以加強組織協(xié)同與激活組織的創(chuàng)造能量，蘋果公司從1985年開始已經(jīng)有

28、三次重組，而且每次調(diào)整的幅度都很大，包括某些部門或者職能的分解及合并。組織柔性化，有助于跨部門的工作協(xié)調(diào)與知識和信息共享機制的形成，從而有利于跨學科領(lǐng)域、技術(shù)門類創(chuàng)新工作的完成以及服務(wù)能力的及時調(diào)整，同時也是以此為手段實現(xiàn)組織柔性化的。當代企業(yè)，生產(chǎn)的敏捷性已經(jīng)受到需求多樣化、個性化的影響，已經(jīng)向大規(guī)模定制方向發(fā)展，企業(yè)能力的柔性使與之相適應(yīng)的組織體也變得具有韌性。如應(yīng)用軟件功能的多樣化、個性，零部件的可替代性等，而且低成本滿足客戶個性化需求日益受到企業(yè)重視，這對組織體的響應(yīng)速度與運作效率有更高的要求，組織的靈活性要求大大增強。知識產(chǎn)品易于實現(xiàn)個性化，知識型企業(yè)的柔性大大高于傳統(tǒng)企業(yè)，高技術(shù)武

29、裝起來的信息化程度高的企業(yè)才可能具有如此大的柔性。3)團隊組織的管理自組織化。高技術(shù)企業(yè)中存在大量知識工作者，知識工作者一般具有強烈的自主傾向，壁壘森嚴的傳統(tǒng)管理模式明顯不適合這樣的管理對象。高技術(shù)企業(yè)理所當然存在組織過程，即管理者針對特定目標，通過一些特殊手段對企業(yè)資源進員工依據(jù)自身的特點和偏好，依托個人的、群體的默會性知識針對具體作業(yè)，在沒有外界的特定干預下，對企業(yè)資源的運用過程。自組織的過程，基本上是知識在組織中傳遞的過程，而且是大量默會性知識在組織成員間傳遞的過程。由于組織體成員交流頻率很高，而且成員的自主性與個性化特征較為突出，因而無論從維護組織的凝聚力角度講，還是從維護個體或自組織

30、體創(chuàng)造性活動講，組織體扁平化是必然要求和必然趨勢。組織過程增多，企業(yè)龐大，必然要求組織行為規(guī)范化，為了維護管理效率，因而導致組織層級的增加，業(yè)務(wù)完成需要接觸更多的人與進入更多的相關(guān)部門，從而溝通效率降低，組織官僚化，跨越組織體（部門）進入另一個組織體（部門）獲取所需知識與信息的難度增加，這必將遏制創(chuàng)造的效率乃至扼殺創(chuàng)新行動。高技術(shù)企業(yè)中，組織與自組織活動是相互矛盾相互統(tǒng)一的，組織是從上到下的較宏觀的過程，不過分涉及細節(jié)，自組織則是從下往上的過程。在維護企業(yè)目標的完整性和統(tǒng)一性的前提下，一個部門或小組大量時間處于自組織狀態(tài)，組織過程與自組織過程的統(tǒng)一，這真正體現(xiàn)了“管理就是為了不管理”的辯證思想

31、，組織過程有助于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，自組織過程有利于企業(yè)創(chuàng)新活動的開展。4)組織的學習經(jīng)?；?。組織作為一個能夠敏捷應(yīng)對外界環(huán)境變化的生態(tài)型統(tǒng)一體，自身要有不斷學習進化的能力，對高新技術(shù)企業(yè)尤其如此。組織學習能力的強弱，反映了組織適應(yīng)外界環(huán)境，對外界環(huán)境變化快速做出響應(yīng)的能力，同時也是組織充分利用內(nèi)部信息和智力資產(chǎn)與外部信息交互作用進行創(chuàng)造能力大小的體現(xiàn)，多個部門或小組創(chuàng)造能力的有機融合與集成，達到一定量的規(guī)模和質(zhì)的水平之后便可以構(gòu)成企業(yè)的核心能力。組織內(nèi)成員的知識化水平很高，學習能力強，因而相互交流學習的效率很高，由于知識生產(chǎn)的邊際遞增效應(yīng)，還可以加速組織的進化與自組織水平。高技術(shù)企業(yè)比傳統(tǒng)企業(yè)有

32、更多的研討式交流，而且存在大量談天式的非正式交流方式，更多地借助網(wǎng)絡(luò)與郵件，交流的對象涉及整個團隊乃至組織外。由于外部學習的必要，有些企業(yè)有意識地給成員預留了在外部環(huán)境中學習和交流乃至進行合作的自由和時間，這在美國的高技術(shù)企業(yè)里并不鮮見，而且有的還有資金支持職務(wù)外的興趣開發(fā)活動。5)工作創(chuàng)業(yè)化。國內(nèi)外的高新技術(shù)企業(yè)均廣泛采用項目管理和事業(yè)部制，這兩種模式中的團隊均有很大的自主權(quán)。這類企業(yè)里，項目組一般規(guī)模不大易于溝通協(xié)調(diào)，同時項目組大多是非強制性組合，組織勻質(zhì)程度較高，即成員大多素質(zhì)相似，因而團隊成員對實現(xiàn)的目標易于有強烈的認同感，我們鐘愛自己的事業(yè)，因而具有強烈的進取心，培育了較強的風險意識

33、、創(chuàng)業(yè)精神，這也是高新技術(shù)企業(yè)普遍強調(diào)的觀念。項目成員會把項目當作自己的事業(yè)來運作，因而工作交流效率高，為了增強創(chuàng)新成如產(chǎn)品進行全過程管理，包括市場推廣，甚至有的項目還培育成了全新的子公司，從而造就了具有復合能力的經(jīng)營管理人才。2 高技術(shù)企業(yè)的組織管理隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，組織日漸龐大，很容易帶來的問題是管理層次的增多，組織規(guī)范的正式化內(nèi)容增加，導致交流及辦事效率降低，信息失真度加大，為了政令的暢通，從而更強調(diào)規(guī)范，組織官僚化程度日漸加深。因而，有必要采用一些方法或者探索一些手段，使組織保持規(guī)模較小時的高效率。1)營造自由思維的企業(yè)環(huán)境。企業(yè)的理念，實際上是一種精神，自由的氛圍有助于員工真實地反映企