《客戶服務(wù)督察》word版

1、.客戶服務(wù)督察客戶服務(wù)督察的四個(gè)階段客戶服務(wù)督察用來(lái)評(píng)價(jià)一個(gè)公司提供服務(wù)水平，并用來(lái)充當(dāng)評(píng)估客戶服務(wù)政策變動(dòng)影響的基準(zhǔn)，督察被設(shè)計(jì)用來(lái)識(shí)別客戶 服務(wù)的重要要素、績(jī)效控制的方式、內(nèi)部通訊系統(tǒng)。督察的程序應(yīng)該包括四個(gè)不同的階段：外部客戶服務(wù)督察、內(nèi)部客戶服務(wù)督察、識(shí)別潛在的解決方案、建立客戶服務(wù)水平。外部客戶服務(wù)督察的目標(biāo)外部客戶服務(wù)督察。在任何完整的客戶服務(wù)研究中，起始點(diǎn)侍從外部督察開始的。外部督察的主要目標(biāo)在于：識(shí)別客戶在進(jìn)行購(gòu)買決策時(shí)認(rèn)為重要的客戶服務(wù)要素；確定客戶如何感知市場(chǎng)中每一個(gè)主要的供應(yīng)商所提供的服務(wù)。 外部督察的第一步是識(shí)別對(duì)公司的客戶最重要的客戶服務(wù)變量。對(duì)于一個(gè)消費(fèi)品公司來(lái)說(shuō)，

2、相關(guān)的客戶服務(wù)變量可能包括以下方面：平均訂貨周期、訂貨周期的變動(dòng)性、完整發(fā)貨的訂單數(shù)、在庫(kù)庫(kù)存變動(dòng)性、履行訂單的準(zhǔn)確性、訂單狀態(tài)信息、對(duì)投訴采取的行動(dòng)、退貨政策、遠(yuǎn)程訂單發(fā)送（計(jì)算機(jī)到計(jì)算機(jī)的訂單輸入）、加快緊急訂單的處理能力、涉及搬運(yùn)效率的托盤化裝載何統(tǒng)一裝載、開具發(fā)票的速度何準(zhǔn)確性、索賠處理、庫(kù)存狀態(tài)信息的可得性、給愿意到制造商倉(cāng)庫(kù)取貨的分銷商的取貨折扣、回程運(yùn)費(fèi)政策、選擇承運(yùn)商的能力。 根據(jù)與公司的客戶進(jìn)行會(huì)談踢出的變量清單，是很重要的。如上面的清單或由管理者創(chuàng)建的清單，可以充當(dāng)與客戶討論的有用的開端。如果還涉及營(yíng)銷主管經(jīng)理，那么清單還可以加以擴(kuò)展，把市場(chǎng)營(yíng)銷組合中的其它要素包括進(jìn)來(lái)，如

3、產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格、銷售條款、折扣結(jié)構(gòu)、銷售訪問(wèn)次數(shù)、合作廣告以及產(chǎn)品的全國(guó)性廣告支持等等。 變量是行業(yè)特有的 在對(duì)一個(gè)塑料行業(yè)的全面研究中，根據(jù)營(yíng)銷組合的要素將110個(gè)變量劃分為以下幾類：產(chǎn)品（21）、價(jià)格（14）、促銷（29）、客戶服務(wù)（46）。類似的研究早在塑料行業(yè)研究之前就在辦公系統(tǒng)行業(yè)開展過(guò)了。 當(dāng)有關(guān)的客戶服務(wù)要素已被確定時(shí)，外部督察程序的第二步是設(shè)計(jì)問(wèn)卷表格，從一組統(tǒng)計(jì)上有效的樣本中來(lái)獲取信息反饋。內(nèi)部督察問(wèn)題內(nèi)部客戶服務(wù)督察。內(nèi)部客戶服務(wù)督察要求對(duì)公司先行的慣例進(jìn)行檢查。這將成為評(píng)估客戶服務(wù)戰(zhàn)略變化的影響提供一個(gè)基準(zhǔn)。內(nèi)部客戶服務(wù)督察應(yīng)該提供以下問(wèn)題的答案： 目前公司內(nèi)部是如何評(píng)估

4、客戶服務(wù)的 評(píng)價(jià)指標(biāo)的單位是什么 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)是什么 目前達(dá)到了什么水平結(jié)果與目標(biāo) 這些指標(biāo)是如何從公司的信息流和訂單處理系統(tǒng)中得到的 什么是內(nèi)部客戶服務(wù)報(bào)告系統(tǒng) 企業(yè)的每一個(gè)職能領(lǐng)域（如物流和市場(chǎng)營(yíng)銷部門）如何感受客戶服務(wù) 在信息和控制方面，這些職能領(lǐng)域之間是什么關(guān)系內(nèi)部督察的目的內(nèi)部督察咋總體目的在于識(shí)別公司管理與客戶期望之間的矛盾。檢驗(yàn)客戶的印象也是很重要的，因?yàn)榭蛻艨赡軙?huì)感覺到服務(wù)績(jī)效比實(shí)際情況要差。在這種情況下，公司應(yīng)該改變客戶的印象，而不是改變所提供的服務(wù)水平。信息系統(tǒng)在很大程度上決定了公司內(nèi)部客戶服務(wù)的復(fù)雜性和控制。如果公司內(nèi)部以及公司與其客戶之間沒有良好的信息流控制，客戶服務(wù)

5、職能通常就會(huì)被降級(jí)到報(bào)告績(jī)效水平的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和對(duì)特殊問(wèn)題作出反應(yīng)。那就是為什么內(nèi)部督察必須既要評(píng)價(jià)從客戶到公司的信息流，又要評(píng)價(jià)公司內(nèi)部的信息流，而且還必須檢查客戶服務(wù)的評(píng)估和報(bào)告系統(tǒng)。內(nèi)部督察應(yīng)該使高層管理者清楚地了解公司與客戶之間的信息?？蛻襞c公司的大多數(shù)信息可根據(jù)與訂貨發(fā)貨開票周期的關(guān)系，劃分成以下8種類型：訂單輸入，訂單輸入后的查詢和修改，交付，交付后的損壞、短缺或超額報(bào)告。開發(fā)票，開發(fā)票后的爭(zhēng)議，支付延期。支付。這些信息組織和管理的程度能夠顯著地影響市場(chǎng)份額和贏利情況。督察將有助于評(píng)價(jià)這些信息的有效性和成本。管理會(huì)談是一個(gè)很好的數(shù)據(jù)源泉 管理會(huì)談是收集數(shù)據(jù)的另一個(gè)途徑。會(huì)談應(yīng)該在負(fù)責(zé)訂

6、單處理、庫(kù)存管理、倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、客戶服務(wù)、會(huì)計(jì)/財(cái)務(wù)、物料管理和銷售/營(yíng)銷等業(yè)務(wù)之間的管理者之間進(jìn)行。這種會(huì)談?dòng)兄诖_定每一個(gè)職能部門的管理者如何感受客戶服務(wù)、與客戶溝通以及與其他職能部門領(lǐng)域之間的連接。具體來(lái)說(shuō)，會(huì)談提出以下內(nèi)容： 職責(zé)的定義 規(guī)模與組織結(jié)構(gòu) 決策制定的職權(quán)和程序 績(jī)效評(píng)估與結(jié)果 客戶服務(wù)定義 管理者對(duì)客戶如何定義客戶服務(wù)的感覺 改變或改善客戶服務(wù)的計(jì)劃 職能內(nèi)部的溝通 職能之間的溝通 與主要的關(guān)系戶之間的溝通，如消費(fèi)者、客戶、公共承運(yùn)商和供應(yīng)商為了確定如何評(píng)估客戶服務(wù)、評(píng)估的單位、采用的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、目前的結(jié)果、公司控制每一項(xiàng)活動(dòng)的職能、數(shù)據(jù)來(lái)源、報(bào)告的格式和編輯方法、報(bào)告頻率、

7、報(bào)告的分發(fā)和發(fā)送方法，管理者必須評(píng)價(jià)客戶服務(wù)評(píng)估與報(bào)告系統(tǒng)。同樣重要的是，要了解客戶是如何從公司獲得信息的。因此，內(nèi)部督察應(yīng)該確定客戶可獲得的信息類型、公司內(nèi)負(fù)責(zé)提供每種信息的人、客戶聯(lián)系這些部門的方式、對(duì)客戶詢問(wèn)作出反應(yīng)的平均時(shí)間、負(fù)責(zé)問(wèn)答詢問(wèn)的人對(duì)所需信息的獲取程度?？蛻舴?wù)標(biāo)準(zhǔn)的建立和報(bào)告客戶服務(wù)績(jī)效的評(píng)價(jià)與控制一旦管理者已經(jīng)決定客戶服務(wù)的哪些要素是最重要的，就必須建立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。制定的員工應(yīng)定期向合適的管理層匯報(bào)結(jié)果?？蛻舴?wù)績(jī)效可以通過(guò)以下方式進(jìn)行評(píng)估和控制： 為每一項(xiàng)服務(wù)要素建立量化的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 為每一項(xiàng)服務(wù)要素評(píng)價(jià)實(shí)際的績(jī)效水平 分析實(shí)際服務(wù)水平與標(biāo)準(zhǔn)水平之間的差異 根據(jù)需要采取糾正

8、性措施，使實(shí)際績(jī)效與標(biāo)準(zhǔn)水平相一致為了使公司獲取有關(guān)速度、可靠性和交付產(chǎn)品的狀態(tài)信息，客戶合作是必要的。必須讓客戶相信，公司的服務(wù)評(píng)估和監(jiān)督將有助于提高未來(lái)的服務(wù)水平。以下圖包含了服務(wù)績(jī)效的許多可能的評(píng)價(jià)指標(biāo)。制造商必須根據(jù)客戶認(rèn)為什么是重要的，將重點(diǎn)放在各個(gè)要素上。提高如：庫(kù)存可靠性、交付日期、訂貨狀態(tài)、訂單跟蹤和延期訂貨等服務(wù)要素，需要制造商與其客戶之間良好的溝通。交易前要素庫(kù)存可得性 目標(biāo)交付日期 信息能力下訂單的方便性客戶要素交易要素訂貨周期時(shí)間 訂貨周期的一致性 訂單的滿足率 訂單狀態(tài) 訂單跟蹤 延期訂貨狀態(tài) 運(yùn)輸短缺 運(yùn)輸延誤 產(chǎn)品替代性 路線交換發(fā)票的準(zhǔn)確性交易后要素?fù)p壞 實(shí)際交

9、付日期 退貨/調(diào)整 安裝 產(chǎn)品替換自動(dòng)化的訂單處理改進(jìn)了客戶服務(wù) 訂單處理為改進(jìn)客戶服務(wù)提高了巨大的潛力，因?yàn)樵S多公司還有跟上新技術(shù)的發(fā)展。如果客戶能夠?qū)⒂唵瓮ㄟ^(guò)電話方式傳送給配有計(jì)算機(jī)終端的客戶服務(wù)代表，或者客戶將訂單輸入他們自己的終端，那么可以考慮信息溝通改進(jìn)的可能性?？蛻舴?wù)代表或計(jì)算機(jī)可立即提供有關(guān)庫(kù)存可獲得情況得信息，并能夠再缺貨得情況下，安排替代產(chǎn)品?？蛻暨€可獲得交付日期。以下圖給出了客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的例子。公司標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該反映客戶的需要，而不是管理者認(rèn)為得客戶需要。指定的員工應(yīng)該評(píng)估績(jī)效，將績(jī)效水平與標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效水平相比較，并定期。及時(shí)地將這種信息匯報(bào)給合適的管理層。在庫(kù)比例根據(jù)產(chǎn)品獲產(chǎn)品組

10、 根據(jù)庫(kù)存地點(diǎn) 根據(jù)客戶或客戶分類 根據(jù)時(shí)期 根據(jù)訂單完整性客戶服務(wù)運(yùn)輸時(shí)間根據(jù)運(yùn)輸方式 根據(jù)庫(kù)存地點(diǎn) 根據(jù)客戶或客戶分類 根據(jù)時(shí)期 根據(jù)訂單規(guī)模訂貨周期的根據(jù)準(zhǔn)時(shí)交付一致性根據(jù)庫(kù)存地點(diǎn)根據(jù)客戶或客戶分類根據(jù)訂單大小有效客戶服務(wù)戰(zhàn)略的阻礙因素許多公司缺少有效的客戶服務(wù)戰(zhàn)略。即使是管理的最好的公司也會(huì)在消除成功實(shí)施公司客戶服務(wù)戰(zhàn)略的阻礙因素方面遇到困難。沒有根據(jù)所提供的服務(wù)來(lái)細(xì)分市場(chǎng)的做法可能是一個(gè)代價(jià)很高的失誤。例如，大型、高贏利的客戶可能獲得的提前期為3天，而小客戶可能獲得的提前期為5天，并只在每個(gè)周的特定時(shí)間收到貨物。管理者常常猶豫，是否應(yīng)該提供不同的服務(wù)水平？銷售人員常常產(chǎn)生不切實(shí)際的期

11、望 營(yíng)銷人員會(huì)濫用客戶服務(wù)，為了獲取訂單，他們會(huì)向客戶承諾更快的交付。但是大多數(shù)客戶對(duì)訂單履行的可靠性和一致性的評(píng)價(jià)要高于交付的速度。因此，為縮短訂貨周期的臨時(shí)性做法會(huì)增加加急運(yùn)輸成本；由于打亂了正常的工作流，訂單的裝配成本也會(huì)增加。此外，客戶和公司都沒有從中獲得好處。當(dāng)銷售人員無(wú)視有關(guān)運(yùn)輸日期、提前期、運(yùn)輸點(diǎn)、運(yùn)輸方式和銷售單位等客戶服務(wù)政策時(shí)，他們打亂了其它客戶的訂單，造成物流成本的增加。公司的客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和績(jī)效期望很大程度上受到競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和傳統(tǒng)的行業(yè)慣例的影響。因此，管理者必須了解行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、期望和提供高水平的客戶服務(wù)所需的成本。有現(xiàn)象說(shuō)明，許多公司并不對(duì)客戶服務(wù)的成本進(jìn)行評(píng)估，并缺乏一種確

12、定競(jìng)爭(zhēng)性客戶服務(wù)水平的有效方法。在許多情況下，銷售組織提供的信息常常與提高客戶服務(wù)水平有關(guān)。信息的另一來(lái)源是有關(guān)受到不良待遇的客戶。最終的結(jié)果是管理者會(huì)對(duì)來(lái)自市場(chǎng)或甚至來(lái)自自己組織內(nèi)部的不準(zhǔn)確的信息產(chǎn)生過(guò)度反應(yīng)?？紤]一下公司花費(fèi)在研發(fā)和廣告上的巨額資金，如果公司對(duì)獲取贏利性的長(zhǎng)期業(yè)務(wù)發(fā)展所需的客戶服務(wù)水平研究不足，那么在研發(fā)和廣告上的巨額投資意義不大。自20世紀(jì)70年代后期以來(lái)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境已促使高層管理者努力爭(zhēng)取更多的庫(kù)存周轉(zhuǎn)次數(shù)、更少的應(yīng)收貨款?？蛻舴?wù)績(jī)效的改進(jìn)有效的客戶服務(wù)戰(zhàn)略要求全面理解客戶有效地客戶服務(wù)戰(zhàn)略必須建立在對(duì)客戶如何定義服務(wù)的理解基礎(chǔ)之上?？蛻舴?wù)監(jiān)督和客戶調(diào)查是必須的。一旦

13、管理者已經(jīng)確定了 公司客戶對(duì)服務(wù)的觀點(diǎn)，管理者必須選擇客戶服務(wù)戰(zhàn)略，推動(dòng)公司的長(zhǎng)期利潤(rùn)目標(biāo)和投資收益率目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。最正確的客戶服務(wù)水平并不總是等于成本最低的服務(wù)水平，而是能夠保留“正確”或“希望”的客戶服務(wù)水平。有效客戶服務(wù)計(jì)劃的發(fā)展也需要建立客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)以下內(nèi)容： 反映客戶的觀點(diǎn) 提供可操作的和可觀的服務(wù)績(jī)效的指標(biāo) 為管理者提供改進(jìn)措施的線索此外，管理者應(yīng)該評(píng)估和評(píng)價(jià)單個(gè)物流活動(dòng)對(duì)客戶服務(wù)水平的影響例如：運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、庫(kù)存管理、生產(chǎn)計(jì)劃/采購(gòu)和訂單處理。指定的員工應(yīng)該定期地將所取得的成績(jī)匯報(bào)給合適的管理層。管理者應(yīng)該將實(shí)際的績(jī)效水平與標(biāo)準(zhǔn)水平進(jìn)行比較，當(dāng)績(jī)效水平?jīng)]有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)水平時(shí)，采取適

14、當(dāng)?shù)母倪M(jìn)措施。為了使管理成功和有效率，公司需要及時(shí)獲得信息。同時(shí)，由專人負(fù)責(zé)各自的績(jī)效水平也是必要的，因?yàn)閮H僅有信息并不能保證決策的改善。完美訂單：各方面都實(shí)現(xiàn)服務(wù)承諾各方面都實(shí)現(xiàn)服務(wù)承諾的訂單被命名為“完美訂單”。實(shí)現(xiàn)完美訂單意味著客戶服務(wù)的每一個(gè)要素的表現(xiàn)都是符合客戶需要的。完美訂單的一個(gè)普遍的定義是：交付準(zhǔn)時(shí)、完整、無(wú)差錯(cuò)的訂單。準(zhǔn)時(shí)交付是根據(jù)協(xié)議定的提前期來(lái)衡量的，完整是通過(guò)訂單滿足情況來(lái)衡量的，無(wú)差錯(cuò)包括避免發(fā)票方面的差錯(cuò)和訂單履行過(guò)程中的質(zhì)量不合格等其它問(wèn)題。這甚至對(duì)于運(yùn)行最正確的組織來(lái)說(shuō)，也是一個(gè)相當(dāng)具有挑戰(zhàn)性的指標(biāo)。在某一時(shí)期內(nèi)的服務(wù)績(jī)效的總體水平是由完美訂單的各個(gè)分散要素的綜

15、合作用決定的。因此，每個(gè)要素的績(jī)效水平應(yīng)該相乘來(lái)提供服務(wù)達(dá)到的實(shí)際水平：完美訂單實(shí)現(xiàn)水平準(zhǔn)時(shí)性×完整性×無(wú)差錯(cuò)假如我們?cè)谶^(guò)去滿足某個(gè)客戶要求的實(shí)際績(jī)效水平如下所示： 90的準(zhǔn)時(shí)交付率 80的完整訂單的比例 70的無(wú)差錯(cuò)和無(wú)損壞比例在該例子中，用完美訂單實(shí)現(xiàn)水平來(lái)衡量的實(shí)際服務(wù)績(jī)效水平應(yīng)該是： 90×80×7050.4組織管理如何才能取得成功，實(shí)現(xiàn)完美訂單呢？許多年來(lái)經(jīng)理們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，唯一的方法就是對(duì)該過(guò)程的持續(xù)控制。統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制如果過(guò)程處于控制之中，那么產(chǎn)出質(zhì)量就能夠得到保證在生產(chǎn)環(huán)境下，管理組織會(huì)努力理解某一過(guò)程的關(guān)鍵因素，如果這些因素出現(xiàn)故障，產(chǎn)出的質(zhì)

16、量將會(huì)受到影響。然后， 理解了這些關(guān)鍵的潛在故障源頭，就可以將重點(diǎn)放在對(duì)他們不 斷地進(jìn)行監(jiān)督和控制。一般地需要采用統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制（Statistical Process Control,SPC）方法。過(guò)程控制技術(shù)也可以被應(yīng)用于服務(wù)過(guò)程的控制。首先，必須清楚地了解過(guò)程，并對(duì)過(guò)程進(jìn)行定義。這會(huì)涉及對(duì)服務(wù)過(guò)程的每個(gè)方面（例如，訂單管理過(guò)程）進(jìn)行詳細(xì)繪圖和繪制流程圖。一般來(lái)說(shuō)，一旦這些過(guò)程的制圖工作完成了，經(jīng)理們會(huì)對(duì)過(guò)程的復(fù)雜性感到驚訝。執(zhí)行這項(xiàng)工作的好處在于，能夠引發(fā)過(guò)程重新設(shè)計(jì)來(lái)簡(jiǎn)化過(guò)程。通過(guò)運(yùn)用魚刺圖的因果分析方法，能夠有助于找出服務(wù)過(guò)程中的關(guān)鍵故障源頭。這種簡(jiǎn)單的方法是基于80/20的概念基礎(chǔ)上

17、的，說(shuō)明在任何過(guò)程中的80的問(wèn)題產(chǎn)生于20的原因。如果我們以調(diào)查不能滿足客戶要求的交付日期的失敗原因衛(wèi)理，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)許多常發(fā)生的原因。例如，產(chǎn)品供不上貨、較差的承運(yùn)商的績(jī)效水平、提前期太短。然后，我們調(diào)查產(chǎn)生這些問(wèn)題的原因。通過(guò)以魚刺圖的形式繪制問(wèn)題的因果，我們能夠開始尋找為了降低或消除問(wèn)題，管理者必須重點(diǎn)關(guān)注的關(guān)鍵方面。通過(guò)重點(diǎn)關(guān)注關(guān)鍵的方面，公司將會(huì)找到方法來(lái)引進(jìn)故障安全系統(tǒng)。在任何情況下，對(duì)這些關(guān)鍵的方面進(jìn)行持續(xù)監(jiān)督是至關(guān)重要的，從而可以快速的識(shí)別潛在的問(wèn)題。統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制SPC方法可用于建立控制界限，這些活動(dòng)必須在界限范圍之內(nèi)進(jìn)行。著重完美訂單實(shí)現(xiàn)水平的經(jīng)理們會(huì)建立起合適的評(píng)估因素，會(huì)將

18、這些評(píng)估因素結(jié)合到他們的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)文件中。在日本對(duì)增強(qiáng)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量得統(tǒng)計(jì)方法得使用存在很好得技巧。在北美得汽車制造廠、高科技公司以及一些消費(fèi)品制造商中，這些方法得應(yīng)用正在增加。成功物流管理得產(chǎn)出是物流所能提供得客戶服務(wù)水平。統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制（SPC）需要在職定決策前就了解過(guò)程本身得變的因素。例如，為了分析來(lái)自不同供應(yīng)商得交貨時(shí)間，有必要知道從采購(gòu)訂單發(fā)出到受到貨物的平均時(shí)間差。以下圖顯示了流程步驟：（作為傳統(tǒng)的控制方法，前三步是）：1、 設(shè)計(jì)系統(tǒng)2、 建立標(biāo)準(zhǔn)3、 執(zhí)行過(guò)程一旦前三個(gè)步驟完成，SPC需要提出以下問(wèn)題：1、 測(cè)量結(jié)果是否“在控制中”？就是說(shuō)，測(cè)定的數(shù)據(jù)是否在平均數(shù)合理范圍內(nèi)？2、 是否在處理能力之中？即，觀察到的變化幅度是否在預(yù)先設(shè)定的處理范圍之內(nèi)？3、 測(cè)量結(jié)果是否滿足標(biāo)準(zhǔn)？這三個(gè)問(wèn)題的回答都為“是”時(shí)才能認(rèn)為過(guò)程本身在控制中。以調(diào)研開始控制減少自然可變性不一致百分比計(jì)算結(jié)束反饋/校正行動(dòng)滿足標(biāo)準(zhǔn)有能力控制之中衡量統(tǒng)計(jì)績(jī)效執(zhí)行過(guò)程建立標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)系統(tǒng)否 是否 是否是成功的先決條件成功運(yùn)用SPC需要若干先決條件：1、承認(rèn)統(tǒng)計(jì)方法只是一種幫助企