《麥肯錫問題分析與解決技巧》-精讀

1、1 本書導語“什么叫問題，問題就是事物的矛盾。哪里有尚未解決的矛盾，哪里就有問題?！泵總€人都有需要解決的問題，但你是否認真思考過問題的本質，為什么會存在問題？不管是得心應手的問題解決者，還是焦頭爛額的問題思考者，想要解決問題，都要明確“問題是什么”，掌握問題的本質和類型。但是發(fā)現(xiàn)問題不是目的，重點在于能夠切實地解決問題。在解決問題的過程中，你是否有自己的套路，還是說在解決問題的過程中苦不堪言？或者明明有了好的對策，卻由于環(huán)境影響、實施不力、無法保持平常心而導致問題惡化？該如何抓住問題的本質、如何分析問題、如何保證策略的順利實行呢？這些困擾你許久的問題，這些你想要習得的重要技能，正是本書的重點。

2、本書是一本專為商務人士設計，提升分析與解決問題能力的指南。當然，這本書并不局限于為商業(yè)人士服務，對于我們解決生活中的大小事務也具有借鑒意義。作者高杉尚孝，日本知名高校慶應大學經濟學部畢業(yè)，美國賓州大學沃頓商學院MBA。曾在美孚石油、麥肯錫、摩根銀行等公司任職。其后接掌資訊顧問公司“博雅公關顧問公司”總經理一職，負責品牌建構策略與危機管理公關策略等，目前擁有自己的顧問公司。著有邏輯表現(xiàn)力問題解決理論等書。本書作者從自身實踐出發(fā)，在邏輯思考的基礎之上，建構出一套體系，從理論和實務兩方面來說明解決問題的技巧，以及在背后支撐它的分析技術。本書分為三個部分：1. 從發(fā)現(xiàn)問題到想出解決策略，解析了問題的解

3、決流程。2. 情境分析，提高決策質量。即在考慮不確定性的基礎上，對策略做出評價。3. 麥肯錫的強項：分析。重點介紹了符合MECE原則的架構。就具體內容而言，本書主要從解決問題的技巧、提升分析力的要點和保持平常心的方法三個方面進行了闡述。首先，作者對問題的本質進行了定義，對問題進行了分類，提出了解決問題的步驟：發(fā)現(xiàn)問題并分類轉化問題，設定具體課題尋找替代方案選取合適標準，評估替代方案選出最佳解決方案，并采取行動。這是比較新穎的地方。其次，提出要在考慮環(huán)境風險的基礎上進行情境分析，對分析的本質、提升邏輯力的要素進行了講解。最后從個人的心態(tài)出發(fā)，闡述了在解決問題過程中，保持平常心的重要性。書中的案例

4、涵蓋范圍較廣，從日常生活中的大小事到企業(yè)策略都包含在內，相對通俗易懂。要明白，解決問題不僅是一種技巧，同時也是思考事物的方式。我們不能止步于解決問題，或者只是滿足于習得解決問題的技巧，而是要學會獨立思考和分析，提高自己的分析力和邏輯思維能力。2 思考與討論其實，簡單說來，人生就一個不斷發(fā)現(xiàn)并解決問題的過程。相信日常生活和工作中，困擾你的問題也不少，找出一個目前你最為頭疼的問題，想想這個問題是什么導致的？你拖延至今仍未解決的原因是什么？你能想出的解決方案有哪些？在面對不同的問題時，有些問題有一定的相似性，不妨找出幾個類似的問題，說說它們的共性，再來看看作者是如何定義問題、如何對問題進行分類的。3

5、 問題的定義和本質小到“今天晚上吃什么”，大到“生老病死”，我們每天都被各種各樣的問題困擾著。上學時，困擾你的可能是論文要如何布局、以后找什么工作，或者是要不要接受正在追求你的人；工作后，你需要考慮如何和上司、同事相處，如何完成方案設計并向老板匯報。盡管問題的重要性和緊急性（決定問題優(yōu)先級的兩個標準）有所不同，但都不能擱置不管，需要解決，這是所有問題的共通點。關鍵在于如何擬定解決策略，并將其付諸實踐?！敖鉀Q”意味著，一旦做出決定就難以撤回。就拿一日三餐吃什么的問題來說，你選擇了西紅柿雞蛋面，吃完了卻后悔沒吃比薩，但你卻沒辦法改變你已經將“吃西紅柿雞蛋面”作為解決策略并付諸實踐的事實。對于企業(yè)更

6、是如此。正如書中給出的案例，某公司為了擴大營業(yè)額，增加生產線，然而面對其他公司也增加產量的現(xiàn)狀，增加生產線后，這家公司的營業(yè)額也不能實現(xiàn)預期的增長。但此時“增加生產線”的解決方案已很難輕易撤回，這種大額投資意味著大筆現(xiàn)金被套牢，而且產品賣不出去，閑置資產過多會對企業(yè)造成極大的負擔。正因為“解決”了就無法撤銷，所以我們才需要尋求正確的解決策略。要想尋找正確的解決策略，首先需要了解問題的本質。作者認為，問題的本質在于期望與現(xiàn)狀之間的落差。以情感問題為例，正在追求你的A人不錯，但是和你之前列出的標準不符，你開始糾結是選擇A還是忠于標準，正是為了消除現(xiàn)實和期待之間的落差，才產生了如上問題。以衛(wèi)視節(jié)目為

7、例，空座率被視為問題，說明節(jié)目預期的空座率和現(xiàn)實之間存在落差。以企業(yè)經營為例，產品A在市場上的占有率不如B，企業(yè)開始正視這個問題，說明預期的A的市場占有率應該高于B，而現(xiàn)在預期與現(xiàn)實產生了落差?；蛘呦胂氪藭r此刻，你所面臨的問題，是不是也是因為預期與現(xiàn)實之間的落差呢？“中午吃什么”也是如此，“希望吃好”和“只是吃飽”之間的落差，讓吃什么成了問題，你在做選擇時也會更加謹慎。正因為問題的本質在于期望與現(xiàn)狀之間的落差，因此想要解決問題，就需要了解期待與現(xiàn)實之間的落差有多大，往往落差越大，問題越嚴重。在了解了問題的本質之后，再選定解決問題的課題（必須解答的提問）領域，并對其進行細分，以找到解決方案并付諸

8、實踐，這就是解決問題的作業(yè)流程。后文將在了解問題類型的基礎上，以不同類型的問題為例，探索其解決之道。4 問題的分類和優(yōu)先級（一）三種類型的問題從現(xiàn)實角度來講，問題往往是錯綜復雜的，是各種類型的混合，不可能單純地將其歸為某一類。但是作者還是從理論上，根據(jù)目的和時間，將問題大致劃分為了三種類型：“恢復原狀型”，“防范潛在型”，“追求理想型”?；謴驮瓲钚图船F(xiàn)在與過去的狀態(tài)之間出現(xiàn)了落差，而原本的狀況是你期待的情形，因此需要恢復原狀。也就是說，若現(xiàn)在的狀況出現(xiàn)了惡化，而且不良狀態(tài)已經顯現(xiàn)，如課堂上的學習氛圍大不如前，這類問題即為恢復原狀型，也可稱為顯在型問題。防范潛在型是相對于顯在型問題而言的，是指現(xiàn)

9、階段尚未產生損害，但未來可能顯在化的問題。例如金融化所造成的區(qū)域屏障消除、全球化所引發(fā)的激烈競爭，都是過去潛在型問題如今的顯在化。追求理想型問題發(fā)生的原因在于現(xiàn)狀沒有滿足期待的狀況。雖然現(xiàn)在的狀況并無大礙，短期內也不會產生影響，但“今年換大房子”“營業(yè)額增長目標”沒能實現(xiàn)就是問題。當然這一問題的關鍵還在于目標的設定，這將直接影響到問題是否能順利解決。對問題的本質和類型進行界定，有助于接下來課題領域的選定和問題的解決。但需要注意的是，雖然對問題進行了細分，但并不是說給某一問題定性之后就不會發(fā)生改變，問題是可能轉換的。如自行車輪胎破了，是一個恢復原狀型問題，但車用久了也可能會存在其他隱性的問題，未

10、來可能發(fā)生防范潛在型問題，此時，你可以繼續(xù)對車進行修補或者索性換一輛轎車，若選擇后者，可能會出現(xiàn)追求理想型問題。（二）如何決定問題的優(yōu)先級有時候，我們會同時面臨多種問題，作者認為“總之哪一個都行，先做比較重要”的想法不可取，而應該從“緊急性”和“重要性”兩個標準入手對問題進行優(yōu)先級判斷，再開始解決問題。據(jù)此，我們可以以“緊急性”為縱軸，以“重要性”為橫軸，繪制如下矩陣圖（后面會對矩陣圖的繪制進行講解），將問題細分：優(yōu)先順序矩陣一是位于矩陣右上方位置的高緊急性、高重要性問題。此項問題比較容易辨別，且必須優(yōu)先處理，否則可能會造成重大影響。如做菜時，鍋中的油起火，此時就需要立刻將火撲滅，否則可能會造

11、成火災。二是高緊急性、低重要性的問題。即一些讓你忙不過來的問題，比較好辨別。三是低緊急性、高重要性的問題。這是我們比較容易忽視的問題，因其緊急性較低，我們可能會選擇一拖再拖，或者選擇優(yōu)先解決第二類問題，到了關鍵時刻才意識到其重要性，才因拖延而后悔。此類問題多為追求理想型問題，必須引起足夠的重視。如對個人而言是比較重要的選擇結婚對象的問題，對企業(yè)而言則是開發(fā)新產品、拓展市場等問題。四是低緊急性、低重要性的問題。一般選擇延后處理，但需要注意的是，若此類問題為防范潛在型問題，則需要對其預期的不良影響及其惡化的趨勢進行判斷。不良影響程度越大，則越緊急。5 如何解決“恢復原狀型”問題恢復原狀型問題，是我

12、們工作和日常生活中最常見的問題類型之一。其基本課題有兩個：分析原因和采取應對策略。也就是，首先需要從問題的本質出發(fā)，分析現(xiàn)狀和原狀產生落差的原因，并采取相應的策略恢復原狀，同時保持原狀。課題一：分析原因“分析”是指針對對象的狀態(tài)和現(xiàn)象，追根究底地進行歸類。這是一項腦力作業(yè)，需要我們在明確問題構成要素的基礎上，對已有的混亂的事實要素進行區(qū)分歸類，并試圖闡明不同類別事實之間的相互關系。要想明確問題的構成要素，問題解決者必須能夠縝密且冷靜地掌握問題的狀況，即進行“事實調查”（fact finding），對問題發(fā)生的時間、地點、原因等進行調查。這也是麥肯錫公司能夠對其他企業(yè)有幫助的原因所在，

13、麥肯錫的顧問給出的建議都是以事實分析為基礎的。除了要基于事實，要想了解問題發(fā)生的真正原因，還對人們的分析力提出了一定的要求。若分析力不足，則可能無法明確掌握事物的現(xiàn)狀，解決問題的能力自然也就比較弱?？梢?，在解決問題的過程中，分析力是最重要的因素。分析力的基礎就在于邏輯思考能力，通過下一張卡片的案例，你將對分析力有更深刻的理解。在明確問題現(xiàn)狀之后，還需對問題進行歸類。在歸類的過程中，必須符合“不重復、不遺漏”的原則，即遵循MECE（Mutually Exclusive Collectively Exhaustive）原則，后面會詳細介紹這項原則。當然，需要注意的是，

14、并不是所有的問題都需要分析原因。如自行車爆胎屬于修繕型問題，即不必追根究底，只要把損壞的東西修補好即可。自行車爆胎的重點不在于找出是什么原因讓車胎爆了，而在于將車胎修理好。不過當這種修繕型問題頻頻發(fā)生時，我們就必須進行原因分析，以防止問題反復出現(xiàn)。對于一些比較緊急的情況，留給你分析原因的時間并不多，如突然流鼻血了，可以在做出緊急止血措施之后再進行原因分析。課題二：采取應對策略應對策略包括緊急處理、根本解決、防止復發(fā)等課題。不過應對策略是否有效，還要看你是否事先進行了原因分析，且是否分析出了正確的原因。若事先沒有進行原因分析，那么解決策略將“治標不治本”，可能只是對問題表象的緊急處理。例如餐館每

15、天都忙不過來，門前排成了長龍，一般我們會認為應當增加服務人員，但可能是你提供的選擇太多或者是你的定價太零散，分散了服務人員的精力，此時或許應該為顧客提供固定搭配的套餐或者從定價上入手。再如我們身體不舒服時，聽到的“多喝水”這樣萬金油般的套話，就是在不進行原因分析基礎上給出的解決策略，有時讓人很無奈?；蛘吣氵M行了原因分析，但是由于掌握的事實不充分，或者分析力不足，沒有探究出問題發(fā)生的真正原因，也會影響到解決方案的有效性。后面作者將通過案例教給我們這一重要技能。此外，在擬定解決方案的同時，還要防止問題復發(fā)。例如，公司某條產品線生產的產品出現(xiàn)了問題，在做出停止該生產線、提高其他生產線效率的緊急處理之

16、后，就需要深入分析產品產生瑕疵的原因，從根本上解決這一問題；除了解決眼前的問題之外，還要將眼光放得長遠一些，以此為鑒，避免問題再次發(fā)生。解決恢復原狀型問題時，其關鍵在于對原因進行分析，只有基于事實，真正掌握事物的現(xiàn)狀，才能對癥下藥。6 “恢復原狀型”問題案例分析案例：D公司的業(yè)務是銷售健康食品，由推銷員負責販賣并抽取傭金。公司管理部門員工S發(fā)現(xiàn)，最近幾個月，推銷員的生產力呈下降趨勢。（一）發(fā)現(xiàn)問題，進行分類經過簡單的分析，我們可以發(fā)現(xiàn)該公司現(xiàn)存的問題是：推銷員的生產力與之前的狀況產生了落差，呈下降趨勢。據(jù)此可以確定這是一個恢復原狀型問題，那么接下來就要分析原因并采取應對策略了。由于策略是在正確

17、的分析基礎上產生的，因此重點對分析技巧和能力進行介紹。（二）分析原因首先，必須對“生產力”進行細致分析。就該公司而言，生產力是推銷人員的總銷售額除以推銷員的人數(shù)。生產力下降，也就意味著平均每位推銷人員的銷售額下降了。這只是問題的表象，我們還需要進一步地細致分析。具體到個人，推銷人員的銷售額可以根據(jù)他所擁有的總顧客數(shù)乘以平均每位顧客購買的金額來計算，并與平均銷售額進行比對，以判斷個人的工作態(tài)度。據(jù)此，生產力下降可能有3個原因：1. 推銷員的工作積極性降低；2. 平均每位推銷員擁有的顧客數(shù)減少；3. 平均每位顧客的購買金額降低。接下來，我們通過查看統(tǒng)計資料，可以判斷原因。如果主要原因是銷售員的態(tài)度

18、，此時就需要尋找改善銷售員態(tài)度的替代方案。如果我們判斷原因是每位顧客的平均購買金額降低，我們必須深究這種現(xiàn)象為什么會出現(xiàn)，是商品質量下降，還是商品形象老舊，或是其他原因？有時候我們難以確定分析原因需要深入到什么程度，作者給出的建議是，參照豐田汽車公司的口號：“當發(fā)現(xiàn)產品有瑕疵時至少問自己五次為什么?！保ㄈ┙Y果驗證在分析原因的過程中，還有一件事就是要對原因和結果之間的關系進行確認。在作者看來，因果關系要成立，必須具備以下三項條件：1. 視為原因的因素與結果之間有關聯(lián)性；2. 視為原因的因素發(fā)生在結果之前；3. 沒有其他干擾因素。因此，在得出原因之后，不妨從以上三個方面驗證這一因果關系是否成立。

19、例如，有人會覺得公司生產力下降與員工遲到的頻率有關，確實，員工遲到與生產力的下降有關系，遲到這一行為也發(fā)生在生產力下降之前，但是并不能因此說“因為遲到，生產力下降”，因為導致遲到的因素比較多，如熬夜、積極性不高等。若是這樣，即使采取了懲罰遲到行為的策略，也并不一定能提高生產力，畢竟員工的精神面貌和工作態(tài)度沒有得到改善。在斷定因果關系的過程中需注意：一是因果連鎖。什么是因果連鎖？海因里希因果連鎖論（又稱海因里希模型或多米諾骨牌理論）認為，傷亡事故的發(fā)生不是一個孤立的事件，盡管傷害可能在某一瞬間突然發(fā)生，卻是一系列事件相繼發(fā)生的結果。如戒煙過程中，可能會出現(xiàn)食欲增強的情況而導致發(fā)胖，這就是因果連鎖

20、，但我們并不能說“戒煙會變胖”，所以我們需要找出與問題直接相關的因素，而不是間接導致問題發(fā)生的現(xiàn)象。二是包含多層面因果關系的狀況。如上述案例，導致生產力降低的因素是多樣的，此時就需要我們多加留意，理性地進行思考和分析。這還有賴于問題解決者的能力與經驗，對于問題解決新手來說，可以先對影響因素進行羅列，之后再進行整合或者排除。7 分析原因的方法為了幫助我們提升分析技能，作者為我們介紹了以下方法：（一）6W3H6W：What，Where，Which，When，Who，Why3H：How，How much，How many6W3H是一種問題解決方案與思路，主要采用提問的形式以發(fā)現(xiàn)問

21、題，并從多個方面來拆解和分析問題。套用6W3H架構中的問題，將提高我們的效率，幫助我們掌握狀況。當然也要視不同對象和狀況而定，該架構并不適用于所有情況。下面附上6W3H分析表：6W3H分析表（二）差異分析簡單說來，差異分析（variance analysis）就是將發(fā)生問題的對象與其他沒有發(fā)生問題的對象進行比較，找出差異。就恢復原狀型問題而言，現(xiàn)狀與原狀之間的落差分析就是一種差異分析。這是對同一對象發(fā)生問題前后的比較，是具有時間序列的差異分析。面對這樣的問題，我們就需要分析在問題發(fā)生之前的那段時間內，產生的一些引發(fā)變化的因素。更多的時候，我們是將發(fā)生問題的對象和現(xiàn)行運作良好的對象進行

22、比較，與企業(yè)常用的“標桿學習”（benchmarking）策略類似。如在分析公司面臨的問題時，我們可以將公司和經營情況較好的競爭公司進行比較。8 今日總結今天我們對問題的本質、類型有了一定的了解。關鍵詞：問題，本質，恢復原狀型問題，分析原因，因果關系要點：1. 盡管問題的重要性和緊急性（決定問題優(yōu)先級的兩個標準）有所不同，但都不能擱置不管，需要解決，這是所有問題的共通點。關鍵在于如何擬定解決策略，并將其付諸實踐。2. “解決”意味著，一旦做出決定就難以撤回。3. 問題的本質在于期望與現(xiàn)狀之間的落差。4. 根據(jù)目的和時間，可將問題分為：恢復原狀型、防范潛在型、追求理想型。5. 恢復原狀型問題，是

23、我們工作和日常生活中最常見的問題。其基本課題有兩個：分析原因和采取應對策略。6. 分析原因的方法包括“6W3H”和差異分析。思考與討論：作者的所有論述都建立在他對問題本質的定義上，當然你可以對此存疑，抱著懷疑的態(tài)度看看作者如何構建自己的論述框架，想想如果你想要反駁他的觀點，你要如何組織語言。你目前面臨的問題是什么，屬于哪種類型？今天我們學習了如何解決恢復原狀型問題，不妨開闊思路想想，如何解決另外兩種類型的問題？這之間是否有共同點？9 思考與討論昨天我們學習了如何解決恢復原狀型問題，那么當我們面對防范潛在型和追求理想型問題時，該如何應對呢？可以試著先細分出這兩種類型問題的研究課題，看看其解決思路

24、與之前所讀的有什么區(qū)別。相信你已經大致了解了問題的解決流程，具體到各步驟應該如何做呢？例如如何發(fā)現(xiàn)問題、如何設定課題。10 如何解決“防范潛在型”問題從“防范”一詞可知，這類問題還未顯在化，我們要做的是事先做好準備，積極地發(fā)現(xiàn)問題，而不是被動地等到問題顯在化之后才慌忙著手處理。正所謂“有備無患”。解決防范潛在型問題時，其基本課題有二：找出誘發(fā)不良狀態(tài)的原因；擬定預防策略和發(fā)生不良狀態(tài)時的應對策略。如何對尚未顯在化問題的潛在原因進行分析呢？作者給出了兩種解決途徑：（一）由下而上法由下而上法由下而上是指從目前個別的狀況和現(xiàn)象著手，思考可能發(fā)生的不良狀態(tài)。其具體操作步驟如圖所示。首先，我們需要確定必

25、須注意的個別因素，此時，我們可以使用差異分析法。有時候，個別因素比較復雜，我們可以按照引發(fā)不良狀況的概率，將各因素排序，從概率高的著手排除。其次，在確定了需要注意的個別因素之后，就要問問自己“所以呢”“之后會怎樣”，對各種可能的結果進行歸納，推測不良狀態(tài)是否真的會發(fā)生。例如，你正在做一個重要的項目，大量的數(shù)據(jù)和信息存儲在辦公室電腦中，最近聽說同事的電腦突然壞了，數(shù)據(jù)全丟失了。此時可以觀察到的個別因素就是電腦可能會崩潰，如果這樣你可能就悲劇了，所以要多加防范，及時備份。再如，公司推出產品時，市場上出現(xiàn)了價格、質量類似的競品，也許會導致本公司產品的銷量下降，減少其市場占有率?？梢?，這些個別因素都會

26、引發(fā)不良狀態(tài)，也就是說，這些就是可能的誘因，也是問題所在。最后，在確定了誘因之后，就需要想策略了，包括預防策略和應對策略。需要注意的是，有些事是我們無法控制的，就像天要下雨、競爭公司要推出類似產品一樣，我們無法采取措施預防這一狀況的發(fā)生，所以只需制定應對策略。（二）由上而下法由上而下法是指先假設可能會發(fā)生的某種不良狀態(tài)，再思考引發(fā)這一狀態(tài)的誘因。由下而上法是從需要注意的個別因素入手，分析可能的不良狀況；而由上而下法是先假設不良狀態(tài)，再進行誘因分析。也就是這兩種方法的前面兩個步驟正好相反，而后面的步驟相同，具體操作步驟如下。由上而下法開車最重要的就是安全，作者以行車過程中不希望發(fā)生的一種不良狀態(tài)

27、車子打滑為例，進行了講解。誘因分析：下雨天路面油脂浮現(xiàn)；猛踩剎車導致輪胎抱死；猛打方向盤；輪胎過度磨損等。預防策略：下雨天不開車或者減速行駛；避免猛踩剎車；學會順暢地打方向盤；駕車前對輪胎進行檢查，定期對車和輪胎進行保養(yǎng)。應對策略：預先進行練習，包括打滑時應該如何使用方向盤、安裝安全氣囊、購買保險等。此外，作者還以“硬盤”問題為例進行了分析，如果你對由上而下法掌握不透徹，可先試著根據(jù)以上步驟進行分析，再看看作者是如何分解的。其實我們早已掌握了由上而下法，我們會使用外接硬盤、云盤等存儲設備對電腦上的數(shù)據(jù)進行備份；在電腦崩潰過一次之后，我們更加謹慎，隨時保存，及時備份。這也說明，在解決了恢復原狀型

28、問題之后，防止復發(fā)的策略與由上而下法基本類似，不同的是，此時我們已經對可能的不良狀態(tài)有所了解，不需做出假設，直接采取預防措施即可。11 由上而下法的應用：危機管理對于企業(yè)經營來說，危機管理（Crisis Management）越來越受到關注。危機管理是專門的管理科學，是企業(yè)為應對各種危機情境所進行的規(guī)劃決策、動態(tài)調整、化解處理及員工培訓等活動過程，其目的是消除或降低危機帶來的威脅和損失。危機管理問題是一個防范潛在型問題，因此主要有兩個課題：風險分析；制定危機預防和處理策略。（一）風險分析在此，可采用由上而下法，事先假設可能的不良結果。以食品行業(yè)為例，存在天災、意外事故、盜竊等風險。其

29、中，最令人擔憂的危機便是可能會引起重大傷害的瑕疵產品，也即食品安全問題。從蘇丹紅到三聚氰胺，從地溝油到瘦肉精問題，食品安全問題從未杜絕。假設可能的不良結果之后，接下來就要對可能的誘因進行分析了。在較大規(guī)模的企業(yè)內部，可以從不同部門、不同生產環(huán)節(jié)著手，分析不良狀況產生的誘因。當出現(xiàn)瑕疵產品時，我們可以從購買原料、制造和銷售上中下三個環(huán)節(jié)，來分析不良狀況產生的原因。以制造階段為例，可能是機器不夠潔凈、人員不夠細心，導致細菌滋生或者混入異物，從而使得產品出現(xiàn)瑕疵。（二）危機處理預防。為了避免危機，一般情況下，企業(yè)會擬定作業(yè)程序守則，也有部分企業(yè)會進行經驗總結，對已經發(fā)生過的問題的應對策略進行記錄并形

30、成手冊，以預防問題再次發(fā)生。此外，企業(yè)也會對員工進行培訓，以提高員工的業(yè)務能力、明確員工職責。還會定期進行模擬演練，以備問題真正發(fā)生時能應對自如。另一件作者提醒我們需要提前做好準備的工作是，處理好與媒體之間的關系，媒體的報道會對輿論導向產生較大的影響。應對。當問題顯在化之后，就需要思考應對策略。作者建議，企業(yè)可以事先成立危機管理團隊，以應付所有緊急情況，當然，團隊成員要級別夠高、足夠權威，有權做出決策。具體的應對策略還要因地制宜，以強生公司為例，1982年，強生公司所銷售的知名品牌止疼藥“泰諾”，在零售店中被混入氰酸鉀，造成美國芝加哥地區(qū)6人死亡。有人提議“只要收回芝加哥周邊地區(qū)的產品即可”，

31、但強生公司花了1億美元收回了美國國內所有的產品。而且在事件發(fā)生一個月內，公司管理人員接受了超過600名記者的采訪。為了避免此類問題，公司將容易被人下毒的膠囊改成了藥丸，將包裝也替換成了能夠辨識是否開封過的設計樣式。這樣，強生公司渡過了難關，也在再次推出產品的時候能夠站穩(wěn)腳跟。而日本雪印乳業(yè)公司的結局卻不盡如人意。2000年，日本雪印乳業(yè)公司發(fā)生了集體食品中毒事件，由于公司在媒體方面處理不當，導致企業(yè)形象崩潰。可見除了平時要和媒體搞好關系之外，企業(yè)也要學會運用媒體應對手段，提高自身公關能力。12 如何解決“追求理想型”問題前面提到，追求理想型問題的本質是理想和現(xiàn)狀之間的落差。要解決這一問題，重點

32、課題還在于你將理想定位于何處。如果你還未設定理想，就需要進行戰(zhàn)略性的設問，“如何規(guī)劃和定位自己的理想”；待選定明確的理想后，你需要問問自己“怎么做才能實現(xiàn)理想”，這是一個規(guī)劃性的課題：擬定并執(zhí)行切實的行動計劃。下面將從明確理想和實現(xiàn)理想兩個方面進行探討。（一）明確理想進行戰(zhàn)略性思考從價值觀出發(fā)，定位理想。日常生活中，我們總是對現(xiàn)狀不滿，但是卻又不知道如何解決這種不滿情緒，變得更好。此時，我們需要從自我價值觀出發(fā)，以此為基礎，分析出屬于自己的理想形象。就像找對象一樣，我們可以先根據(jù)自己的價值觀列出一些條件，從健康、家庭、職業(yè)、興趣等層面，勾勒出具體的理想形象。在遇到一個對象之后，如果你的價值標準

33、明確，就比較容易做出選擇，也能夠堅持自我，不隨波逐流。在定位理想的過程，我們還需要思考是否真的要追求理想，以及實施起來的實際成本和機會成本。有時候，由于現(xiàn)實的需要，我們還需要在實施過程中對事先設定的標準進行調整。就像你很難遇到一個完全符合你標準的異性，你可能需要適當放棄某些要求，退而求其次。另外，理想隨價值觀、立場、時間點而不同。以日本企業(yè)的目標為例：20世紀50到70年代，企業(yè)的目標是如何達成規(guī)模經濟，擴大市場占有率；20世紀80年代，日本在經歷了1973年和1978年兩次石油危機之后，企業(yè)開始反思并將目標改成確保獲利。經過泡沫經濟進入20世紀90年代后，企業(yè)開始重視企業(yè)價值和企業(yè)社會責任（

34、CSR, Corporate Social Responsibility）。（二）實現(xiàn)理想解決規(guī)劃性課題此時，我們主要考慮的是“怎么做”的問題，并為之制訂行動計劃。在作者看來，行動計劃必須包含以下項目：設定實現(xiàn)理想的期限?，F(xiàn)實中，阻礙我們實現(xiàn)理想的一個重要原因就是拖延癥的存在，要是總想著明天才開始，理想永遠無法成真，所以deadline非常重要。期限的設定要考慮到個人能力、年齡等現(xiàn)實問題，同時還要適度，給自己預留充足的時間，又不至于因時間過長而失去動力。列出必要條件。如果你的目標是出國深造，語言能力是必備的條件，但不僅這一個條件，還有諸多必要條件會影響到目標的實現(xiàn)

35、。所以在開始行動之前，你就要明確你必須具備哪些條件，才能實現(xiàn)理想。學習技術和知識。學習技術和知識的目的是讓自己具備完成目標所需的必要條件。具體可以通過專業(yè)培訓機構、專業(yè)刊物、網絡、朋友等渠道搜集信息，進行學習。制訂實施計劃。要知道，目標不能一蹴而就，千里之行始于足下。簡單來說，實施計劃就是將整體目標進行拆分，并安排每一個小目標的順序，將平日小目標達成的小成果累積起來，最后實現(xiàn)大目標，完成量變到質變的飛躍。一般情況下，我們常常使用“甘特圖”（Gantt chart，也稱為“條狀圖”）來呈現(xiàn)計劃的實施進度。即以圖示的方式，通過活動列表和時間刻度形象地表示出特定項目的活動順序與持續(xù)時間。橫

36、軸表示時間，縱軸表示項目，線條表示在整個期間上計劃和實際的活動完成情況。它能夠較為直觀地表明計劃在什么時候進行，及實際進展與計劃要求的對比、還剩下哪些工作要做。此外也可使用“計劃評核術/要徑法”（PERT/CPM,Program Evaluation and Review Technique/Critical Path Method），這是一種網絡圖方法，由作業(yè)（箭線）、事件（節(jié)點）和路線三個因素將某項工作流程表示出來，如下圖所示。甘特圖和PERT圖需要注意的是，在追求理想的過程中，我們要對手段和目的進行區(qū)分。例如為了“健康”這一目的

37、，將“購買健身器材”當作手段。但我們購買之后卻很少使用，我們將“購買健身器材”當作了目的。13 如何發(fā)現(xiàn)問題、設定課題上面我們對如何解決三種不同類型的問題進行了解讀。接下來，我們將從問題的解決流程出發(fā)，對各環(huán)節(jié)的具體操作步驟進行講解。（一）發(fā)現(xiàn)問題要知道，解決問題的原點在于你能否發(fā)現(xiàn)問題的存在。越能及早發(fā)現(xiàn)問題，應對起來也就越容易，最好是在事態(tài)尚未擴大時就發(fā)現(xiàn)問題，所以我們必須對事物的變化保持高度的敏感。同時要積極主動地發(fā)現(xiàn)問題，而不是像學生一樣等待老師提供問題。但并不是你發(fā)現(xiàn)了問題，就能夠解決該問題，例如當問題超出了你的工作和權限范圍時。所以作者建議我們，要以開闊的、大格局的視角來掌握事情的

38、全貌，但是最好專注于自己的權責范圍，以當事者的身份解決問題。為了便于我們更有效率且切實地發(fā)現(xiàn)問題，作者為我們推薦了一種麥肯錫顧問公司常用的，能有效地發(fā)現(xiàn)問題和設定課題的架構SCQA分析（SituationComplicationQuestionAnswer Analysis）。所謂SCQA分析，是通過對當事者的心理及狀況的描述，以設問的方式刻畫出課題的問題接近法。作者以日本家喻戶曉的民間故事“桃太郎”為例，說明了SCQA分析的五個步驟：桃太郎案例此外，作者還以美國一家制藥公司X為例，展開了探討，以幫助我們更好地了解SCQA分析。1. 主角：描述當事者的具體形象。主要對這家X制藥公司的

39、歷史進行了簡要介紹，“X制藥公司20世紀80年代從美國企業(yè)工業(yè)公司獨立出來，成為專門生產藥劑、科研產品的企業(yè)”。此時要注意減少“很久很久以前”“在某個地方”等抽象的表述。2. S-狀況：目前安穩(wěn)狀況的描述。包括公司的營業(yè)情況、利潤、規(guī)模、市場占有率以及未來的規(guī)劃。“創(chuàng)立3年以來，公司的營業(yè)額增長3倍。其中利潤率最高的醫(yī)藥部門。目前本公司抗癌藥物的全球市場占有率為第二位?！卑卜€(wěn)狀態(tài)并不僅指平安舒適的狀況，也可以是相對艱苦但是卻比較長久持續(xù)的狀態(tài)。3. C-問題：假設一個正在顛覆目前穩(wěn)定狀態(tài)的事件。在有成長機會的項目里，競爭對手和自身存在的缺陷正是阻礙發(fā)展的因素?！氨竟绢A計兩年后在日本上市新藥，

40、但對手Y制藥已經在市場上推出了另一種新藥，且是目前市場上唯一的抗劑”，“該領域對本公司來說是全新的領域”，“對于患者而言，本公司在知名度和認知度上還有待加強”此時還需要對問題的類型進行判斷，制藥公司的規(guī)劃是為了開拓新領域，這是一個追求理想型問題。4. Q-課題：針對問題，假設一個對主角而言十分重要的疑問。追求理想型問題的根本課題就是：該不該追求這個理想。既然該公司決定要開拓新的市場，此時的課題就應該設定為“如何實現(xiàn)理想”。包括提高消費者對本公司的認知、提升企業(yè)專業(yè)的形象，如何在新市場中占據(jù)優(yōu)勢等問題。5. A-回答：擬定解決課題的方案，必須具備說服力，還需要對方案進行篩選和評估。如果決定追求理

41、想，就需要擬定行動計劃并付諸實踐。在日常生活中，我們不僅要發(fā)現(xiàn)自身存在的問題，還要能夠契合對方的考慮，充分理解對方的問題要點，特別是從事提案型業(yè)務的人，他們需要針對顧客的問題提出可行的解決方案。第一步就是要發(fā)現(xiàn)對方的問題，且“符合對方的問題要點”，即問題領域符合對方的業(yè)務范圍且是對方關心的；問題類型和課題領域是對方重視的。從事該業(yè)務的人，在確定問題類型和課題領域之后，還可以適當?shù)財U展問題的廣度。例如，顧客咨詢的是恢復原狀型問題，你可以追加提出同一問題或者課題領域的方案，或者提出同一問題類型其他課題領域的方案，以擴大雙方業(yè)務配合的廣度。（二）確定本質課題“課題的設定，決定了解答的范圍。”（The

42、 issue definition determines the solution boundary.）也就是說，具體課題設定的好壞，將直接影響到問題解決質量的優(yōu)劣。舉個再簡單不過的例子，我們要出發(fā)去另一個地方開會，發(fā)現(xiàn)天氣不好，“快要下雨”這一防范潛在型問題后，我們可能會選定的具體課題是：是否要帶把傘？實際上，這一課題限制了決策范圍，只能選擇帶或者不帶，沒有其他的替代方案。但如果我們從現(xiàn)實與期待的狀況的落差出發(fā)，就可以意識到問題的本質是“可能會被雨淋濕”，本質性的課題應該是“怎樣才能不被淋濕”，這時可供選擇的方案就多了。當然，對于天

43、要下雨的問題，即使沒有意識到本質性的課題，也無關緊要，但對于生活和工作中其他復雜的問題，可就不一定了。如某公司為了提升市場占有率，將課題定義為“提升制造產品的能力”。由于該公司一直以來都是自己生產，這一課題就將外包、合作等其他選項排除在外了，沒有給其他替代方案與之進行比較的機會。這可能會對企業(yè)經營和產品質量產生一定的影響。相信大家能夠體會到本質性課題與表面性課題之間的微妙差別，也明白在設定具體課題時要基于問題本質和豐富的信息資源，同時也要具備開闊的眼界和豐富的實踐經驗。14 評價替代方案、制定并執(zhí)行行動計劃（一）評價替代方案在發(fā)現(xiàn)問題、設定課題之后，就需要思考解決方案了。一旦決定采取某種解決方

44、案，就難以撤回，錯誤的解決方案只會加劇問題的嚴重性。最好的做法是盡可能多地列出“各種替代方案”（Alternative Solution），一種能夠有效且全面網羅替代方案的方法是腦力激蕩法（Brainstorming）。即我們熟知的頭腦風暴法，1939年由美國的亞力克斯奧斯本(AlexF.Osborn)所創(chuàng)。這種方法鼓勵思想的自由碰撞，也能夠打破個人自身的陳舊觀念。在使用該方法時要注意：營造愉悅的氛圍，鼓勵自由發(fā)言，不批評別人的想法。當然，腦力激蕩時不批評別人的想法，并不表示可以容忍違背倫理道德和法律法規(guī)的方案。明知產品有瑕疵仍推向市場的方案，是不應該予以考慮的。我們只能選出最好的一

45、種方案付諸實踐，所以我們需要明確選擇的標準。大致包括兩種：絕不讓步的“必需項目”；有最好、沒有也無妨的“優(yōu)先項目”。首先，我們可以將那些不符合絕不退讓條件的方案去除，如購車時你的標準是價格30萬元以下的小轎車，就可以縮小選車范圍了。其次，思考有最好、沒有也無妨的優(yōu)先項目，如省油、舒適度高、內部空間大等期待項。我們可以用打分的形式（10分制）評估替代方案，方法如下：1. 為優(yōu)先項目評分，如5分；2. 評估替代方案在該優(yōu)先項目上的得分，如8分；3. 將兩個分數(shù)相乘，即是該優(yōu)先項上該替代方案的得分，為40分；4. 用同樣的方法算出該替代方案在其他優(yōu)先項上的得分，將所得分數(shù)相加即為該替代方案的總分（以

46、第一案為例，為220分）；5. 算出其他替代方案的總分之后，進行比較，選出最高分，第三案得分最高。這種方法既直觀，也對各替代方案進行了較為綜合的比較，大大提升了可靠性。最后，我們還需要對評分最高的替代項目進行負面評價，即思考它可能帶來的副作用。如果替代方案缺點較多，不良狀態(tài)發(fā)生概率較高，會影響到替代方案的評分，此時就需要考慮各替代方案的負面因素，對分數(shù)靠前的幾個替代方案進行評估比較。以上是有多種替代方案的情況，但多數(shù)情況下我們面對的是別人的單一提案，如獵頭提供的工作機會、企業(yè)選擇投資某一事業(yè)的案例?？梢圆扇⑵渑c理想方案進行對比的方法，為單一提案的評估提供參考標準。這樣可以減少因現(xiàn)狀而引起的偏

47、見，也不會因為對現(xiàn)在的工作不滿，而高估獵頭的提案，低估換工作的風險。（二）制訂并執(zhí)行行動計劃對于一些簡單的問題，不需要詳細的行動計劃；而對于企業(yè)決策來講，必須要有具體的預算、日程、承辦人或部門等細節(jié)，才能采取行動。擬定妥善的行動計劃還不夠，執(zhí)行者還需要具備一定的執(zhí)行能力。如果執(zhí)行力不夠，還需要思考彌補執(zhí)行力的方案。如果執(zhí)行力無法彌補，則需要考慮選擇相對比較容易執(zhí)行的方案。例如，對于難度100分的方案，如果執(zhí)行力不足，執(zhí)行率只有30%，將導致最后只能達到30分；對于80分的方案，就算執(zhí)行率只有80%，也可以得64分。在確定行動計劃之后，為確保公司內部員工了解解決策略的主旨，可采取項目組的形式，即

48、從各部門調派人員組成負責傳達計劃的項目小組，對公司公文加以解釋說明，讓企業(yè)經營理念滲透到員工心中。15 今日總結今天我們學習了如何解決防范潛在型問題和追求理想型問題，并且對解決問題的流程進行了拆解敘述，包括如何發(fā)現(xiàn)問題、設定課題、評估替代方案等內容。關鍵詞：防范潛在型問題，追求理想型問題，發(fā)現(xiàn)問題，確定本質課題，替代方案要點：1. 由下而上是指從目前個別的狀況和現(xiàn)象著手，思考可能發(fā)生的不良狀態(tài)。由上而下法是指先假設可能會發(fā)生的某種不良狀態(tài)，再思考引發(fā)這一狀態(tài)的誘因。2. 理想隨價值觀、立場、時間點而不同。3. 實現(xiàn)理想的行動計劃必須包含以下項目：設定實現(xiàn)理想的期限；列出必要條件；學習技術和知識

49、；制訂實施計劃。4. SCQA分析，是通過對當事者的心理及狀況的描述，以設問的方式刻畫出課題的問題接近法。5. 課題的設定，決定了解答的范圍。具體課題設定的好壞，將直接影響到問題解決質量的優(yōu)劣。思考與討論：在解決三種不同類型的問題時，存在哪些相通之處。你對SCQA分析了解多少？試著用自己的話將其表述出來，并從你的某個問題出發(fā)，從主角、狀況、問題、課題和回答五個方面進行分析，發(fā)現(xiàn)問題。就某一問題，如公司訂單減少，考慮這是一個什么類型的問題，試著設定具體的課題，并想出可行的替代方案，還可以利用文中的方法對替代方案進行評估。16 思考與討論前兩天，我們完成了本書第一部分從發(fā)現(xiàn)問題到想出解決策略的學習

50、，對不同類型問題的解決方案，以及問題的解決流程有了較為系統(tǒng)的了解。今天我們將開始第二部分情境分析，提高決策質量的學習。什么是情境分析呢？說說你的理解。還記得第一天關于優(yōu)先級問題的討論中，我們繪制了一個矩陣，想想矩陣的橫縱坐標分別是什么？不妨動手將其繪制出來。你是否明白矩陣的繪制方法？應該如何選擇兩軸代表的內容？通過今天的學習，你將找到答案。17 情境分析VS環(huán)境預測分析前面，我們對替代方案的評估是基于方案本身能否解決問題，這是一種理想狀態(tài)下的分析，并未考慮實施替代方案時的環(huán)境因素。實際上，問題周遭的環(huán)境會帶來許多不確定性，大大影響方案的實施效果。特別是實施替代方案周期較長時，如想要解決防范潛在

51、型和追求理想型問題，需要較長的準備時間，方案實施之后還需要較長時間才能看到效果，其間，環(huán)境的變化可能導致我們無法實現(xiàn)預期的效果。例如個人想取得會計師資格，需要較長的準備時間，但也不是說考出了好成績就能有好未來。再如公司研發(fā)新產品，從前期決策、產品設計和生產到投入市場，需要較長的時間，這期間市場需求、消費者喜好可能會發(fā)生改變，從而影響產品銷量。在作者看來，一項好的決策，除了能帶來期待的結果之外，還必須能預見決策之后可能發(fā)生的風險。因此，為有效地提高決策質量，我們需要進行情境分析。情境是以故事的形式對未來環(huán)境進行描述，在主要風險因素的影響下產生的不同情況（故事），我們稱之為腳本。情境分析即將不確定

52、性帶入解決問題的過程中，對各種腳本進行分析，這種事前的考量有利于對變化做出及時反應。為了讓我們充分理解情境分析，作者將其與傳統(tǒng)的環(huán)境預測分析進行了對比：1. 環(huán)境預測分析最大的特征是以“未來可預測”為前提，只要掌握足夠的信息，就可以百分之百預測未來，它以牛頓機械論（主張世界是一個龐大的機械裝置，不能準確預測未來的唯一原因是，沒有足夠的信息）為典范。所以無論花費多少精力去預測未來都是值得的。而情境分析則以量子力學、量子物理學的不確定性為典范，認為不可能完美地預測未來，只能以概率表示未來發(fā)展的方向。所以過度依賴或者花費過多時間在預測上都非明智之舉。2. 環(huán)境預測分析的特點是分工明確，專家負責預測，

53、決策者單純接受預測結果并據(jù)此做出判斷，此為單一腳本分析。如公司向相關機構購買市場需求預測分析報告。而情境分析時，預測者和決策者的角色分工不會如此分明，重點在于所有人對未來可能發(fā)生的狀況達成共識，并對各種不同情況給予同樣的重視，最后再來思考個別狀況發(fā)生的概率。一般情況下，情境分析由三到四個腳本構成。3. 環(huán)境預測分析的一大特征是敏感度分析，即將某一風險因素當作獨立的變量，觀察其變動和影響，而情境分析考慮了多個風險因素之間的關聯(lián)性。例如，環(huán)境預測分析會想“先只調整風險因素A，看看利潤如何變化”，而情境分析會考慮“市場需求降低的風險因素是A，A可能是由風險因素B引起的，必須把A和B當作一組變量”。情

54、境分析由于事前在組織內部已經做好了信息共享，并綜合考慮了風險之間的相關性，在問題發(fā)生時，組織能迅速做出有效應對措施。可見，情境分析優(yōu)于傳統(tǒng)的環(huán)境預測分析。18 制作環(huán)境腳本的步驟制作環(huán)境腳本即在解決問題過程中，對周遭的風險進行列舉和分析，選取兩種重大風險因素組合成不同的環(huán)境腳本。在制作環(huán)境腳本時，步驟如下：（一 ）掌握環(huán)境因素的結構這是篩選風險因素的必要手續(xù)。此時，我們需要掌握環(huán)境由哪些因素構成，又是哪些因素造成了風險。對于企業(yè)而言，其目標是追求利潤的最大化，因此可以將這一企業(yè)關心的問題作為參考項目，從企業(yè)的損益表和現(xiàn)金流表出發(fā)分析影響利潤的風險所在。如市場需求動向、原材料的可獲得性、市場上替

55、代產品的競爭、法律法規(guī)態(tài)勢等風險因素都會影響到企業(yè)目標的實現(xiàn)，同時企業(yè)內部的定價行為、生產技術、工人技能等因素也是需要考量的。在這一步需要盡可能多地列舉各種風險，確保網羅性。切不可遺漏重大因素，此時可能會出現(xiàn)一些部分性質重復的因素，可先列出，待下一步再予以考慮。確保網羅性是第二步的關鍵。（二）掌握各類風險的重要度列出各種風險因素之后，我們還需要繪制“風險矩陣”。風險矩陣的案例如圖，矩陣的縱軸表示風險因素對當事者的影響度，即風險一旦發(fā)生后企業(yè)所受到的沖擊。橫軸表示風險因素的不確定性，不確定性越低，越便于預測。這里要注意，不論方向好壞，只要趨勢穩(wěn)定可預期，就是不確定性低的風險因素，換句話說，企業(yè)確

56、定某項風險因素（如原料價格上漲）將會持續(xù)惡化，但這屬于可預測的風險，因此它的不確定性很低。對于勞動密集型產業(yè)，未來人事成本的變動較大，變動對企業(yè)的影響度高，則置于矩陣的左上方。我們不用“發(fā)生概率”來替代不確定性，是因我們很難預判所有因素的發(fā)生概率。繪制完成之后，需要思考各因素之間的關系，縮小范圍。以免因風險因素過多，而提前有了放棄的念頭。最好是鎖定兩個重要的風險因素（又稱為腳本驅動程序）作為腳本矩陣的兩軸。為什么是兩個因素，因為超過兩種風險因素，會產生多種腳本和替代方案，在實務上意義不大，難以應付。而且這兩個因素最好是相互獨立且意義重大的。如果兩個因素相關性較高，那么你制作出來的腳本也會趨同，

57、無本質上的差別。那么如何進行選取呢？我們可以運用以下方法鎖定兩種風險因素：1. 以因果關系鎖定，即鎖定原因和結果其中的一項。2. 以相關性鎖定，A和B之間無因果關系，但是A發(fā)生后B發(fā)生的概率較高，此時鎖定其中一項即可。3. 以因子分析鎖定，鎖定大的因子，將分因子編入在內。4. 以因子統(tǒng)合鎖定，將多種風險因子群組化。 鎖定風險因素在這一過程中，作者提醒我們要特別重視處于風險矩陣右上方的因素，即不確定性高、對業(yè)績影響度大的因素，其次是左上方不確定性低、影響度大的因素。而對于處于風險矩陣左下方影響度小、不確定性低的因素，可以忽略。而且，從經驗出發(fā)，多數(shù)情況下，腳本驅動程序總是某幾項因素。以

58、企業(yè)經營環(huán)境為例，多數(shù)時候以需求、供給、收入、成本等項為腳本矩陣的軸，但具體依實際情況而不同。有時法規(guī)、技術也可以作為腳本驅動程序。而且一般要避開天災、事故等置于左上方的因素，這些需要事先做好應變計劃的項目應屬于危機管理范疇。（三）制作環(huán)境腳本確定兩項風險因素之后，可以用兩種有對比的狀態(tài)來描述兩軸，如高低、好壞等，借由這些組合的狀態(tài)，即可建構出四套腳本。以“產品需求”為例，可分為“提升”和“疲軟”，當然我們可以分得更細，但在便于理解和精密度之間，作者建議我們選擇前者。一般，矩陣的右上方為最佳腳本。19 制作腳本/行動矩陣要知道，制作腳本并非最終目的，而是為了提升解決問題的質量。因此，我們還需要將替代方案套用在環(huán)境腳本中，對替代方案做出評價。具體操作是以縱軸為環(huán)境腳本、橫軸為替代方案，繪制腳本/行動矩陣。以之前提到過的“今天可能下雨”為例，其本質課題是“如何不被淋濕”。但如果出現(xiàn)了另一環(huán)境風險“風也很奇怪”，此時就需要情境分析了，即以風和雨為腳本驅動程序，制作環(huán)境腳本、可能的腳本如下：風大雨大強風暴雨腳本風大雨小大風腳本風小雨大大雨腳本風小雨小小雨腳本然后從現(xiàn)實出發(fā)，決定行動。大風天最好是不出門，但由于現(xiàn)在一定要出門，可以考慮攜帶折疊傘、大雨傘、雨衣。最后繪制腳本/行動矩陣，以環(huán)境腳本的