戰(zhàn)略管理理論與實踐概述課件(PPT 258頁).ppt

企業(yè)戰(zhàn)略管理,HPP,教材與參考資料,戰(zhàn)略管理唐擁軍武漢理工大學(xué)出版社戰(zhàn)略管理：概念與案例美阿瑟湯姆森等著段盛華等譯北京大學(xué)出版社戰(zhàn)略管理經(jīng)典模式李海林主編經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社,考核評分,課堂案例分析（分組記分,10分）案例報告（分組記分，10分）作業(yè)：每人獨立完成（個人記分，20分）考試(個人記分，60分),第一章企業(yè)戰(zhàn)略管理概述第一節(jié)戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生和發(fā)展,一、企業(yè)管理的發(fā)展與演變,二戰(zhàn)略管理出現(xiàn)的原因,外部環(huán)境變化快（外部環(huán)境變化快，要“快半步”；“步金生”閑可釣魚）一流、二流、三流管理者？競爭加劇市場權(quán)力轉(zhuǎn)移企業(yè)結(jié)構(gòu)的變化（規(guī)模大，管理復(fù)雜，經(jīng)營多角化、國際化）（“131”三道門檻：100萬技術(shù)，3000萬營銷，1億戰(zhàn)略）企業(yè)社會責(zé)任越來越大（巨人史玉柱1.5億，過去債務(wù)丑聞，現(xiàn)在還債主信譽(yù)）你認(rèn)為企業(yè)持續(xù)發(fā)展最重要的因素是：？,三、企業(yè)戰(zhàn)略理論的演變與發(fā)展,20世紀(jì)60年代初，美錢德勒戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)出版，開創(chuàng)企業(yè)戰(zhàn)略問題研究，至此，經(jīng)歷了三大階段和五個小階段：(一)“理性”戰(zhàn)略理論,1古典企業(yè)戰(zhàn)略理論,以市場（環(huán)境）分析為基礎(chǔ)（6070年代）代表人物：錢德勒戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)（1962）安德魯斯商業(yè)政策：原理與案例（1965）安索夫公司戰(zhàn)略（1965）,特點：,強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略的基點是適應(yīng)環(huán)境、市場的變化強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是市場擴(kuò)張(市場占有率)強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略手段是資源配置強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略保證是組織適應(yīng)戰(zhàn)略典型工具：SWOT分析,A.設(shè)計學(xué)派,1）環(huán)境變化但易于預(yù)測；2）戰(zhàn)略是一個理性思維過程；3）戰(zhàn)略是企業(yè)高管之事；4）戰(zhàn)略形成模式必須簡單易行；5）戰(zhàn)略制定與執(zhí)行是兩個獨立階段；6）“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”,B.計劃學(xué)派,1）環(huán)境變化但易于預(yù)測；2）戰(zhàn)略制定是一個詳盡的計劃過程；3）戰(zhàn)略制定是專業(yè)計劃人員之事；4）戰(zhàn)略要經(jīng)過細(xì)致的目標(biāo)、預(yù)算、程序和各種經(jīng)營計劃來貫徹執(zhí)行；5）戰(zhàn)略計劃是一個單向過程；6）“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”,不足：,以既定的產(chǎn)業(yè)市場為出發(fā)點,強(qiáng)調(diào)市場占有率;“理性計劃”過于僵化;形式化的過程問題;戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系問題;參與問題;“匹配”被動運(yùn)用資源資源觀的雛形;不注意對對手的考察.,案例分析雅嗎哈公司,日本雅嗎哈公司通過多年的艱苦努力終于在全球鋼琴市場上取得了領(lǐng)先地位，其產(chǎn)品占據(jù)了全球市場40%的份額。但不幸的是，正當(dāng)其市場份額不斷提高之際，雅嗎哈公司發(fā)現(xiàn)整個鋼琴市場卻正在以每年10%的速度萎縮。你對此有何感想?,2現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略理論,競爭戰(zhàn)略理論（8090年代初）代表人物：邁克爾波特競爭戰(zhàn)略：分析產(chǎn)業(yè)和競爭者的技術(shù)，1980競爭優(yōu)勢，1985國家競爭優(yōu)勢，1990,核心內(nèi)容,三種競爭戰(zhàn)略,低成本差異化集中一點,企業(yè)經(jīng)營全過程都有價值增值找出最有自身競爭優(yōu)勢的環(huán)節(jié)(林漿紙),“五力”模型,價值鏈分析模型,核心內(nèi)容,“五/六力”模型,其他利益相關(guān)者,政府、社區(qū)、工會等的力量,特點:,產(chǎn)業(yè)視角，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)吸引力；“產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)決定戰(zhàn)略位置，戰(zhàn)略位置決定企業(yè)組織結(jié)構(gòu)”。（3）動態(tài)能力論的雛形（強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)內(nèi)創(chuàng)新）,討論:你如何評價波特的戰(zhàn)略理論?,新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)味太濃，企業(yè)依然是“黑箱”；產(chǎn)業(yè)視角并不徹底，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析方法失當(dāng)；有點馬后炮，知其然，不知其所以然；過分強(qiáng)調(diào)（產(chǎn)業(yè)內(nèi)）競爭，易迷失戰(zhàn)略方向；適應(yīng)的條件已經(jīng)發(fā)生變化。,3新古典企業(yè)戰(zhàn)略理論（90年代初）,代表人物：90年美哈佛大學(xué)密西根商學(xué)院哈默爾、普拉哈拉德背景：近年技術(shù)更新快，競爭惡劣，企業(yè)不得不把眼光關(guān)注外部環(huán)境轉(zhuǎn)向內(nèi)在環(huán)境，注重從自身獨特的資源、知識和技術(shù)的積累，以形成特有的競爭力核心競爭力。定義：企業(yè)特有的經(jīng)營化了的知識體系,是經(jīng)歷企業(yè)內(nèi)部資源、知識、技術(shù)等的積累與整合才形成的。特點是企業(yè)獨有(別人不具備)、有效、不可模仿、難以替代。,1）打破了傳統(tǒng)的“企業(yè)黑箱論”；2）把企業(yè)的資源與無形的知識與能力結(jié)合，考慮了企業(yè)的長期發(fā)展。3）戰(zhàn)略模式典型地回歸SWOT分析模式,并在企業(yè)的核心能力決定企業(yè)多元化領(lǐng)域中得到了最充分的體現(xiàn)。4）“能力戰(zhàn)略績效”（古典：“結(jié)構(gòu)-行為-績效”）,特點,核心能力論的推論：基于核心能力是多元化經(jīng)營成功關(guān)鍵,理由：￥體現(xiàn)核心能力的知識體系￥內(nèi)在功能關(guān)聯(lián)￥品牌顧客忠誠度等共享的無形資產(chǎn)過去，家電：專業(yè)化比較多（長虹）少數(shù)多元化（海爾）后來，都多元化你是如何理解多元化與專業(yè)化的？你如何評價核心能力理論？,（識別難;培育難）,關(guān)鍵：識別培育充分發(fā)展核心競爭力產(chǎn)品、技術(shù)或能力成為核心競爭力須滿足下列條件1）給市場（顧客）帶來長期性利益；2）取得超同行平均利潤水平的經(jīng)濟(jì)利益；3）別人模仿不可能，或代價極大；4）能經(jīng)過不斷研發(fā)，保持長壽命。5）讓本企業(yè)在同行中保持長期領(lǐng)先地位；6）獨有的，或在同行中最優(yōu)秀的；7）能為企業(yè)發(fā)展提供很大拓展空間；,1）理論還不成體系2）只解釋核心能力是企業(yè)長期競爭優(yōu)勢資源未給出識別核心能力的方法3）既然環(huán)境變化那么快，又有那種核心能力能夠保持長期競爭優(yōu)勢？4）能力決定(戰(zhàn)略)論：企業(yè)積累起來的核心能力決定了企業(yè)有效的戰(zhàn)略活動領(lǐng)域，企業(yè)只有置身于這些能力能夠發(fā)揮價值的狀態(tài)中，才能形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢。這種戰(zhàn)略思想實際上蘊(yùn)涵了一種宿命論的觀點，缺乏開拓性創(chuàng)新和改變現(xiàn)狀的動力；5）核心能力慣性（障礙）：成也蕭何，敗也蕭何。(IBM),新古典戰(zhàn)略理論有那些不足？,評論,不足,1）代表人物:Teece、RumeltandWinter(90年代后期);2）動態(tài)能力：企業(yè)保持或改變其核心能力的能力;3）動態(tài)能力理論的戰(zhàn)略觀:在超競爭環(huán)境中，不斷創(chuàng)新是唯一可取的戰(zhàn)略,(二)“非理性”戰(zhàn)略理論后現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略理論動態(tài)能力論,動態(tài)能力論的特點:強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新性、開放性、靈活性、自組織性、柔性對理性、計劃、和剛性的反叛第五項修煉,后現(xiàn)代戰(zhàn)略理論的缺點:過于強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、開放、靈活、柔性，忽視內(nèi)外部條件的制約，易造成戰(zhàn)略迷失(為了創(chuàng)新而創(chuàng)新)和組織失控.（戰(zhàn)略悖論）創(chuàng)新者的困境反思第五項修煉“絕大多數(shù)公司都面臨的典型困境是：公司需要一致性，但是同時也需要改變的靈活性”,基業(yè)長青（詹姆斯柯林斯）1）高瞻遠(yuǎn)矚公司：能夠超越“偉大（戰(zhàn)略）構(gòu)想”迷思而致力于“組織”本身的公司。2）成功秘訣：保存核心（理念）和刺激進(jìn)步。公司精神（羅伯.高菲）公司DNA（肯.巴金斯）管理的終結(jié),也許代表未來的方向，但是“精神管理”的時代尚未到來，現(xiàn)在仍然是“戰(zhàn)略管理”是時代。1）后現(xiàn)代理論的成分和思想繁雜，不成體系；2）缺乏有效的分析工具；3）缺乏具有操作性的政策建議。4）“精神管理”也容易造成組織失控,戰(zhàn)略還重要嗎？,討論,三、企業(yè)戰(zhàn)略理論新思維困境與出路（克來頓.M.克里斯坦森）：,緊急應(yīng)對戰(zhàn)略,資源配置程序,常規(guī)周詳戰(zhàn)略,企業(yè)價值觀,新產(chǎn)品、服務(wù)等的投資,實際戰(zhàn)略,案例分析今日通用汽車你認(rèn)為通用汽車陷入困境的原因是什么？你認(rèn)為通用汽車應(yīng)該采取何種戰(zhàn)略？,一企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵（一）戰(zhàn)略的起源,第二節(jié)戰(zhàn)略管理的性質(zhì)和原則,（二）企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)1企業(yè)戰(zhàn)略的定義,一般定義：為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)對企業(yè)的長遠(yuǎn)的重大的問題進(jìn)行總體謀劃。,(1)戰(zhàn)略的五種定義,戰(zhàn)略的本質(zhì)：,如何通過（長期）差異化方法做得更好。什么是管理決非“執(zhí)行”那么簡單（瓊.瑪格麗特，2002年商業(yè)周刊第一暢銷書）“獨一無二戰(zhàn)略”,案例,戴爾的成功并非是預(yù)測到未來將會怎樣變化，而是預(yù)測到直銷需求將會長期存在，他們對這套做法進(jìn)行總結(jié)提煉，并始終貫徹執(zhí)行，這就成了戰(zhàn)略.可見，戰(zhàn)略就是做長期差異化分析,(2)戰(zhàn)略的特征,全局性（企業(yè)發(fā)展的藍(lán)圖）長遠(yuǎn)性（長遠(yuǎn)性未來35年或更長的目標(biāo)；）現(xiàn)實性（在客觀條件下出發(fā)；與企業(yè)管理模式適應(yīng)；與戰(zhàn)術(shù)、策略、方法、手段相適應(yīng)）計劃性穩(wěn)定性競爭性（為贏得市場競爭的勝利；對未來的規(guī)劃存在風(fēng)險；隨內(nèi)、外部環(huán)境變化有創(chuàng)新性）熊與經(jīng)理復(fù)雜性風(fēng)險性創(chuàng)新性,2戰(zhàn)略的構(gòu)成要素,安索夫的“四要素”,伊丹敬之的三要素,企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)成要素,“金三角”理論,二戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵,（一）戰(zhàn)略管理的定義對企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施、控制和修正進(jìn)行的管理。通過戰(zhàn)略的制定、實施和控制，使企業(yè)達(dá)到其目標(biāo)的科學(xué)與藝術(shù)（管理方法）,（二）戰(zhàn)略管理的層次,戰(zhàn)略層次,公司級戰(zhàn)略,事業(yè)級戰(zhàn)略,職能級戰(zhàn)略,（三）企業(yè)戰(zhàn)略管理基本過程,三戰(zhàn)略管理的作用和原則,原則,制定過程中所提供的激勵員工的機(jī)會財務(wù)效益:經(jīng)營獲得的成功率更大非財務(wù)效益,親身體會戰(zhàn)略管理的益處,對外部的認(rèn)識對競爭對手的認(rèn)識減少變革阻力明確業(yè)績與收入的關(guān)系,適應(yīng)環(huán)境的原則全過程管理原則整體最優(yōu)原則全員參與原則反饋修正原則,原則,適應(yīng)環(huán)境與反饋的原則全過程管理原則整體最優(yōu)與自上而下原則專業(yè)分工與全員參與結(jié)合原則從外往里原則,第三節(jié)戰(zhàn)略管理與管理者,一、戰(zhàn)略管理者（一）董事會（二）高層經(jīng)理（正副總經(jīng)理及各事業(yè)部正副經(jīng)理Topmanager，CEO）（三）中低層經(jīng)理,高層經(jīng)理扮演企業(yè)管理的十大角色,名譽(yù)代表領(lǐng)導(dǎo)者聯(lián)絡(luò)人傳播者監(jiān)督者,故障排除者發(fā)言人資源分配者談判者企業(yè)家,高層經(jīng)理時間安排(畫圖、交流能否與如何做到的經(jīng)驗),品質(zhì)與才能要求趨勢,高層管理者列出三個基本問題,我們的企業(yè)是一個什么樣的企業(yè)？它將是一個什么樣的企業(yè)？它應(yīng)當(dāng)成為一個什么樣的企業(yè)？（3W）使命我們的企業(yè)要實現(xiàn)什么樣的目標(biāo)？目標(biāo)怎樣實現(xiàn)企業(yè)的既定目標(biāo)？戰(zhàn)略,二企業(yè)管理者在戰(zhàn)略管理中的責(zé)任,企業(yè)管理者和戰(zhàn)略管理層次,企業(yè)管理者與戰(zhàn)略管理過程（代續(xù)）,企業(yè)管理者與戰(zhàn)略管理過程（續(xù)表）,企業(yè)各層次管理者職責(zé)比較,企業(yè)戰(zhàn)略管理方式,摩托羅拉經(jīng)理與馮侖只有在董事會和高層經(jīng)理都會積極參與和相互合作的情況下，企業(yè)戰(zhàn)略管理才會成功。,三戰(zhàn)略管理者的觀念和能力,1戰(zhàn)略管理者的觀念觀念不同，工作目標(biāo)、水平、境界不同。1）個人偏好；2）對風(fēng)險的態(tài)度3）思維慣性；4）歷史文化傳統(tǒng)；5）道德和社會責(zé)任。,要求：,創(chuàng)意：現(xiàn)實世界眼前并不存在，由人腦思維創(chuàng)造出來的東西。創(chuàng)意思維：就是創(chuàng)意的思索和構(gòu)想，是人腦構(gòu)造創(chuàng)意的思維過程。,創(chuàng)意思維觀念創(chuàng)新,2能力,獨立思考能力,理解和體貼下屬的能力,應(yīng)變力,想象力,3戰(zhàn)略管理者與戰(zhàn)略的搭配戰(zhàn)略管理者行為模式比較,作業(yè)：,對三星公司進(jìn)行案例分析：1、從三星公司的案例里，你發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略管理有何重要性？2、三星公司的戰(zhàn)略框架是什么樣的？3、從三星公司的案例里，你認(rèn)為戰(zhàn)略的本質(zhì)是什么？,第二章企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析第一節(jié)外部因素分析,各類企業(yè)在進(jìn)行外部戰(zhàn)略環(huán)境因素分析時要有目的地抓住關(guān)鍵外部因素分析一外部環(huán)境因素綜述（一）外部環(huán)境分類宏觀環(huán)境：（1）經(jīng)濟(jì)；（2）社會、文化、人口、環(huán)境（3）政治、政策、（4）法律；（5）技術(shù)產(chǎn)業(yè)環(huán)境:(6)產(chǎn)業(yè)定位與演變；（7）競爭因素比賽舉例2*11個,（二）環(huán)境的不確定性環(huán)境不確定性的四個層次：1、清晰明確的情景；2、有幾種可能的前景；3、有變化范圍的前景；4、不明確的情景。,（三）企業(yè)與環(huán)境的相互關(guān)系,應(yīng)對不確定性：1、主動把握趨勢，使企業(yè)戰(zhàn)略順應(yīng)趨勢；2、積極尋找商機(jī)，準(zhǔn)確判斷經(jīng)營風(fēng)險，為企業(yè)制定戰(zhàn)略目標(biāo)和措施提供依據(jù)。,二、宏觀環(huán)境分析（PESTL）,三、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析,案例分析,1失敗的原因不是力量薄弱，智能低下，而是心態(tài)2如何擺正心態(tài)？（1）目標(biāo)對岸（2）外部關(guān)鍵因素分析剛走過，橋好！余視無睹（3）心態(tài)：“三心”+“二意”（培養(yǎng)思維能力+關(guān)系網(wǎng)）,討論,心態(tài)與行為,四關(guān)鍵外部因素,集體解決新形勢下房地產(chǎn),明確目標(biāo),收集所有資料,吸收評價，找出關(guān)鍵,第二節(jié)競爭分析,波特的“五力”模型,分析的重點與目的,分析每個競爭力量的來源，弄清企業(yè)生存的優(yōu)勢與劣勢。在行業(yè)中找到一個位置，該位置上該企業(yè)能較好對這“五力”施加影響，使之有利于本企業(yè)。案例分析采砂場一、行業(yè)內(nèi)競爭者二、潛在加入者三、代用品競爭者四、供應(yīng)者五、購買者,一、競爭與戰(zhàn)略群,戰(zhàn)略群是指那些具有相似、相同戰(zhàn)略特征的企業(yè)組成的群組。（一）戰(zhàn)略群劃分步驟1、確定劃分因素：如價格、質(zhì)量、服務(wù)、技術(shù)裝備水平等；2、選出反映企業(yè)差別的關(guān)鍵變量，將產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)分為若干組；3、繪制戰(zhàn)略分組圖。,（二）戰(zhàn)略群分析的用途1、了解各個戰(zhàn)略群的特征；2、分析戰(zhàn)略群的競爭狀況；3、分析移動壁壘；4、發(fā)展戰(zhàn)略機(jī)會。,二、競爭對手分析,競爭對手反擊的總體情況競爭對手是否滿意當(dāng)前的位置？競爭對手將有什么樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移？競爭對手的薄弱之處在哪里？迫使競爭對手采取最大和最有效的報復(fù)行動的因素有哪些？,現(xiàn)行戰(zhàn)略競爭對手能做什么和正在做什么,長遠(yuǎn)目標(biāo)各管理階層的目標(biāo)和綜合目標(biāo),能力競爭對手的弱點和競爭優(yōu)勢,假設(shè)關(guān)于自己和關(guān)于產(chǎn)業(yè)的假設(shè),（一）競爭者的長遠(yuǎn)目標(biāo)1、對競爭者的未來目標(biāo)分析的關(guān)鍵因素；2、母公司目標(biāo)及相關(guān)因素分析；3、經(jīng)營單位目標(biāo)及其相關(guān)因素分析。,（二）競爭對手的假設(shè)1、競爭對手對其自身的假設(shè)；2、競爭對手對產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)中其他公司的假設(shè)。,（三）競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略,（二）競爭對手的能力1、核心能力；2、增長能力；3、快速反擊能力；4、應(yīng)變能力；5、持久力；,案例分析：聯(lián)想與戴爾的霸主之爭,第三節(jié)外部因素與競爭態(tài)勢評價矩陣,一、外部因素評價矩陣（EFE）Externalfactorevaluationmatrix,用一矩陣評價各個關(guān)鍵因素，以說明企業(yè)在利用外部機(jī)會與威脅的現(xiàn)狀如何。一步驟1列出外部因素1020個，包括機(jī)會與威脅，先列機(jī)會后列威脅，盡量具體。2賦予各因素權(quán)重0.011（不重要重要），權(quán)重表示對于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中取得成功的影響的相對大小性，權(quán)重和等于1。3賦予企業(yè)反應(yīng)評分。14分：“1”反應(yīng)很差；“2”反應(yīng)為平均水平；“3”反應(yīng)超平均水平；“4”反應(yīng)很好。4權(quán)重分別乘以評分，得每個因素加權(quán)分?jǐn)?shù)?！?.0”最高分；“2.5”平均分；“1.0”最低,EFE評價模型示例,二、競爭態(tài)勢矩陣（CPM）Competitiveprofilematrix,步驟確定關(guān)鍵競爭因素（515個）各要素確定權(quán)重，權(quán)重表示在行業(yè)中該要素對企業(yè)成功經(jīng)營的相對重要性。0.01.0表示最不重要最重要對競爭者評分：“1”最弱；“2”較弱；“3”較強(qiáng)；“4”最強(qiáng)評分與權(quán)重相乘得加權(quán)評分，說明各企業(yè)競爭力,CPM評價矩陣,EFE與CPM比較,相同：權(quán)重和總加權(quán)分?jǐn)?shù)涵義相同差別：1CPM包括內(nèi)部與外部兩方面內(nèi)容；2CPM更系統(tǒng)，包括具體數(shù)據(jù)，更集中內(nèi)部問題；3CPM不分為機(jī)會與威脅。,作業(yè)：,為格蘭仕公司建立一個EFE矩陣為格蘭仕公司建立一個CPM矩陣,第三章企業(yè)內(nèi)部條件戰(zhàn)略分析,第一節(jié)企業(yè)內(nèi)部條件：資源與能力一企業(yè)的資源及其構(gòu)成有形資源無形資源人力資源(長周期資源標(biāo)準(zhǔn)周期資源短周期資源),二企業(yè)的能力有限分配和整合資源的能力,三核心競爭力,競爭優(yōu)勢核心能力（核心競爭力）企業(yè)能力內(nèi)部資源資源外部資源,第二節(jié)關(guān)鍵內(nèi)部因素分析一內(nèi)部分析過程,企業(yè)戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢(核心能力)企業(yè)能力內(nèi)部資源資源外部資源(長周期資源標(biāo)準(zhǔn)周期資源短周期資源),二、分析因素,要更全面認(rèn)識自己，識別自己的核心競爭力。,這些分析都是各學(xué)科的專門知識，戰(zhàn)略不可能全面討論，戰(zhàn)略管理要有其他課程為基礎(chǔ)，是最綜合的課程。,1企業(yè)素質(zhì)與經(jīng)營力分析,企業(yè)素質(zhì)的分析框架圖,經(jīng)營力內(nèi)涵示意圖,2企業(yè)市場營銷能力分析體系,3企業(yè)財務(wù)管理與現(xiàn)狀分析,財務(wù)管理三大決策活動分析,財務(wù)狀況分析三大報表:資產(chǎn)負(fù)債表損益表現(xiàn)金流量表,4企業(yè)管理組織現(xiàn)狀分析,管理的組織職能(分工與整合)包括三種互相聯(lián)系的活動1）將任務(wù)分解為各項工作（縱向與橫向分工）2）按工作組建部門（部門化分工）3）授予權(quán)力（職權(quán)劃分）分析:A、分工狀況分析：企業(yè)重組！工序合理否？B、管理效率：管理層次與管理幅度扁平化趨勢C、責(zé)、權(quán)、職統(tǒng)一,5企業(yè)其他因素分析,生產(chǎn)管理研究與開發(fā)管理信息系統(tǒng)(MIS)企業(yè)文化,第三節(jié)內(nèi)部因素分析技術(shù),一、“雷達(dá)”圖分析法從企業(yè)的生產(chǎn)性、安全性、收益性、成長性和流動性等五個方面，對企業(yè)財務(wù)狀況和經(jīng)營現(xiàn)狀進(jìn)行直觀、形象的綜合分析與評價的圖。收益性：資產(chǎn)報酬率、所有者權(quán)益報酬率、銷售利稅率、成本費用率安全性：流動比率、流速比率、資產(chǎn)負(fù)債率、所有者權(quán)益比率、利息保障倍數(shù)流動性：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率成長性：銷售收入增長率、產(chǎn)值增長率生產(chǎn)性：人均工資、人均銷售收入,二、產(chǎn)品評價法通過對企業(yè)產(chǎn)品的分析與評價，來發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部條件的優(yōu)勢與劣勢，從而為制定出適合企業(yè)自身發(fā)展的戰(zhàn)略計劃打下基礎(chǔ)。,三、價值鏈分析（ValueChainAnalysis）,支持活動,基本活動,四、內(nèi)部因素評價矩陣（IFE）,作業(yè)：,對格蘭仕公司進(jìn)行財務(wù)比率分析為格蘭仕公司建立一個IFE矩陣預(yù)習(xí)案例德隆敗局,好時食品公司EFE,好時食品公司CPM,好時食品公司IFE,第四章企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)的制定第一節(jié)企業(yè)使命描述,一企業(yè)使命及其與戰(zhàn)略的關(guān)系一個企業(yè)不是由它的名字、章程和公司條例來定義的，而是由它的使命定義的。只有明確了使命和目的，才可能制定明確、現(xiàn)實的目標(biāo)。彼得德魯克,1企業(yè)使命定義,企業(yè)管理者確定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目標(biāo)、總特征和總的指導(dǎo)思想。企業(yè)區(qū)別于其他類似企業(yè)而存在的原因或目的。狹義：產(chǎn)品導(dǎo)向的企業(yè)使命（企業(yè)功能）業(yè)務(wù)領(lǐng)域生產(chǎn)計算機(jī)、生產(chǎn)馬車廣義：市場導(dǎo)向的企業(yè)使命（企業(yè)使命）滿足什么需要辦公設(shè)備提高效率、交通工具,案例SL公司企業(yè)使命的定位,1）功能定位：向社會提供電腦產(chǎn)品和家電嵌入式控制產(chǎn)品。2）使命定位：滿足人們自動化工作與生活的需要。人們是為了滿足自動化需要而購買電腦的，若干年后，不知道手段是否仍是計算機(jī)技術(shù)。最終需求者（買電腦的人）不是買電腦家電本身，而是買自動化的手段，所以使命定位要廣泛。,2企業(yè)使命在戰(zhàn)略中的重要意義,企業(yè)使命為企業(yè)發(fā)展指明方向企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略制定的前提企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略的行動基礎(chǔ)企業(yè)使命建立統(tǒng)一的企業(yè)風(fēng)氣或環(huán)境，使員工在明確的企業(yè)目的和發(fā)展方向下參與企業(yè)活動。,二企業(yè)使命定位與描述,1企業(yè)使命的定位：為企業(yè)發(fā)展指明方向，是企業(yè)戰(zhàn)略制定和實施的前提和行動基礎(chǔ)。從以下兩個層次循序進(jìn)行：,例：市場細(xì)分目標(biāo)市場市場定位,2）企業(yè)使命定位,企業(yè)生存目的定位企業(yè)形象定位企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)定位,1）企業(yè)功能定位,2企業(yè)使命描述,1）特性：使企業(yè)使命描述成為態(tài)度宣言：不是對具體細(xì)節(jié)陳述，要愿景喚起人們對企業(yè)的好感和熱情，有助于產(chǎn)生和考慮多種可行目標(biāo)和戰(zhàn)略。調(diào)解分歧：許多企業(yè)無法提出，是未協(xié)調(diào)好矛盾，這說明內(nèi)部不統(tǒng)一；在成功的時候描述，不要失敗時才提出描述，救急。顧客導(dǎo)向：應(yīng)認(rèn)定企業(yè)產(chǎn)品（服務(wù)）對用戶的功效。注意：用戶購買的和珍視的永遠(yuǎn)不是產(chǎn)品，而是效用，即產(chǎn)品和服務(wù)對他們的功用。社會政策宣言：表述對社會的責(zé)任感。,2）要素,3）撰寫：制定出一個全面而令人振奮的使命書，有了自我陳述，可向現(xiàn)有及潛在利益相關(guān)者展示自我。（用戶、雇員、管理者、借貸人、供應(yīng)商、經(jīng)銷商）4）評價（例）,（9要素）顧客、產(chǎn)品或服務(wù)、市場、技術(shù)、生存、增長和盈利的關(guān)切、經(jīng)營觀念、自我認(rèn)識、對公眾形象的關(guān)切、關(guān)心雇員,遠(yuǎn)景與使命,大唐電信的使命,以領(lǐng)先的技術(shù)、完善的服務(wù)，努力發(fā)展成為世界一流的電信設(shè)備供應(yīng)商和服務(wù)商。,遠(yuǎn)景與使命,聯(lián)想的使命：“四為”,為客戶：提供信息技術(shù)、工具和服務(wù)，使人們的生活和工作更加簡便、高效、豐富多彩；為社會：服務(wù)社會文明進(jìn)步;為股東：回報股東長遠(yuǎn)利益；為員工：創(chuàng)造發(fā)展空間，提升員工價值，提高工作生活質(zhì)量。,商學(xué)院事業(yè)聚人才，特色創(chuàng)新局，品牌促發(fā)展，建設(shè)中國東盟經(jīng)濟(jì)管理國際性學(xué)院,第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定,要把無具體的數(shù)據(jù)特征的企業(yè)使命、愿景轉(zhuǎn)化成為各種定量與定性目標(biāo)一企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)涵：1戰(zhàn)略目標(biāo)定義：通過實施特定戰(zhàn)略而想得到的結(jié)果。戰(zhàn)略則是為達(dá)到長期（35年）目標(biāo)而采取的行動。,2特征,可接受性：被職員、管理人員、股東和顧客接受。可檢驗性：具體明確，盡可能定量可實現(xiàn)性：要適中可挑戰(zhàn)性,能激發(fā)潛能要努力才能達(dá)到,二企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系,在使命基礎(chǔ)上，戰(zhàn)略目標(biāo)可按四大內(nèi)容展開（商學(xué)院）,三戰(zhàn)略目標(biāo)制定方法,時間序列法相關(guān)分析法盈虧平衡分析法：總收入=總成本決策矩陣法決策樹法博弈論法模擬模型法,作業(yè),為廣西大學(xué)商學(xué)院撰寫使命書。宣讀，評出最佳的使命書。各人為自己企業(yè)寫一份企業(yè)使命書。,*按戰(zhàn)略態(tài)勢分:一穩(wěn)定型戰(zhàn)略（維持戰(zhàn)略）1實施類型（1）無變化戰(zhàn)略(通脹調(diào)整)（2）維持利潤戰(zhàn)略（3）暫停戰(zhàn)略（4）謹(jǐn)慎實施戰(zhàn)略,第五章企業(yè)總體戰(zhàn)略第一節(jié)企業(yè)總體戰(zhàn)略類型,2利弊,3適用情況,案例菲亞特公司,菲亞特公司是意大利境內(nèi)最大的私營企業(yè)；憑借政府的高關(guān)稅壁壘，1960年以前菲亞特汽車完全占領(lǐng)整個意大利汽車市場；1960年代進(jìn)口關(guān)稅大幅度降低，國外汽車進(jìn)入意大利，菲亞特汽車的國內(nèi)市場出現(xiàn)萎縮；1960年中期菲亞特開拓東歐和第三世界市場；1980年代退出北美市場；在歐洲投放“優(yōu)諾”牌微型轎車；與法國通用電氣及福特汽車等建立戰(zhàn)略聯(lián)盟；1990年代收購波蘭和俄國的汽車制造企業(yè)。,二增長型戰(zhàn)略（擴(kuò)張戰(zhàn)略）1實施類型（1）內(nèi)生增長型,多樣化（多角化）戰(zhàn)略(多樣化壓力/機(jī)會),市場滲透提高占有率市場開發(fā)開發(fā)新市場產(chǎn)品擴(kuò)展開發(fā)新產(chǎn)品,圓心多樣化水平多樣化復(fù)合多樣化,密集型戰(zhàn)略,（2）外生增長型（一體化戰(zhàn)略）,2利弊,3適用情況,案例GE保持長期發(fā)展的秘訣,通用電氣公司擁有員工近40萬人，制造、銷售和維修的產(chǎn)品約13萬種，其中包括核反應(yīng)堆、飛機(jī)引擎、醫(yī)療器械、塑料和家用電器等，業(yè)務(wù)范圍遍及100多個國家和地區(qū)。通用電氣一直以來選擇了增長型戰(zhàn)略。,第一階段：1960年代，分權(quán)與多樣化經(jīng)營；175個事業(yè)單位，45個部，10個大組，最高辦公室“控制幅度”,第二階段：1970年代，戰(zhàn)略計劃的制定；在原有組織的基礎(chǔ)上建立43個戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位;雙重結(jié)構(gòu)和雙重任務(wù)：制定戰(zhàn)略與執(zhí)行戰(zhàn)略.,第三階段：1980年代以來，戰(zhàn)略管理時期。在雙重結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，建立6個大部，大部戰(zhàn)略計劃消費品與服務(wù)；工業(yè)品和零部件；動力系統(tǒng)；國際部；技術(shù)系統(tǒng)與材料；猶他國際公司最高辦公室全公司的戰(zhàn)略計劃“不是第一，就是第二”戰(zhàn)略,第四階段：1990年代以來，新服務(wù)戰(zhàn)略資本服務(wù)公司“核電廠”327億美元，“財富500強(qiáng)”的第20位。資本服務(wù)公司目前擁有全球最大的設(shè)備出租公司，900架飛機(jī)，19萬輛列車，76萬輛小汽車，1.2萬輛卡車11顆衛(wèi)星，美國第三大保險公司，正向計算機(jī)服務(wù)業(yè)進(jìn)軍主要經(jīng)營模式：為一些瀕臨破產(chǎn)企業(yè)注銷債款或承擔(dān)債務(wù)以挽救這些公司從而獲取豐厚回報。服務(wù)其他子公司（信息和金融）令中情局眼紅的龐大市場信息網(wǎng)絡(luò),2利弊,三緊縮戰(zhàn)略（防御戰(zhàn)略）,1實施類型,（1）緊縮轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略（2）撤退戰(zhàn)略（3）破產(chǎn)戰(zhàn)略（蘋果電腦）,3適用情況,四混合型戰(zhàn)略（1）同時混合同時執(zhí)行三種戰(zhàn)略（2）異時混合不同時間段實行不同的戰(zhàn)略,其他分類,按企業(yè)規(guī)模大型企業(yè)戰(zhàn)略中小型企業(yè)戰(zhàn)略,按戰(zhàn)略空間國內(nèi)經(jīng)營戰(zhàn)略國際經(jīng)營戰(zhàn)略,第二節(jié)綜合的戰(zhàn)略制定框架,一匹配階段戰(zhàn)略可定義為將企業(yè)內(nèi)部資源與技能等要素與由外部因素造成的機(jī)會、風(fēng)險進(jìn)行匹配。有5種匹配技術(shù)1SWOT矩陣步驟：列出關(guān)鍵內(nèi)部優(yōu)勢、弱勢與外部機(jī)會、威脅。分別匹配，把作為結(jié)果的SO、ST、WO、WT戰(zhàn)略填入格中。四種備選戰(zhàn)略是可行的備選戰(zhàn)略，而不是最佳戰(zhàn)略，并不是所有SWOT矩陣中得出的戰(zhàn)略都要被實施。*SO:定位戰(zhàn)略STWOWT:途徑戰(zhàn)略一個經(jīng)營良好的公司的SWOT矩陣：（見后表）,步驟選擇構(gòu)成財務(wù)優(yōu)勢（FS）、競爭優(yōu)勢（CA）、環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）的一組變量。對構(gòu)成FS和IS的各變量給予從+1（最差）到+6（最好）的評分值，而對構(gòu)成ES和CA軸的各變量給予從1（最好）到6（最差）的評分值。將各數(shù)軸所有變量的評分相加，再分別除以各數(shù)軸變量個數(shù)，得出FS、CA、IS、ES各自的平均分?jǐn)?shù)。將FS、CA、IS、ES各自的平均值標(biāo)在各自數(shù)軸上。將X軸上的兩個分?jǐn)?shù)相加，將結(jié)果標(biāo)在X軸上；將Y軸的兩個分?jǐn)?shù)相加，將結(jié)果標(biāo)在Y軸上，標(biāo)出（X，Y）坐標(biāo)。自SPACE矩陣原點至（X，Y）畫一條向量，這一向量表明企業(yè)可采取的戰(zhàn)略類型：進(jìn)取、競爭、防御、保守,2戰(zhàn)略地位與行為評價（SPACE）矩陣,SPACE矩陣,(產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢),(競爭優(yōu)勢),SPACE矩陣數(shù)軸可代表的因素舉例,戰(zhàn)略態(tài)勢舉例,進(jìn)取型,競爭型,防御型,一個企業(yè)有各自自主經(jīng)營的分公司和分部（利潤中心），需業(yè)務(wù)組合。波士頓矩陣是由美國波士頓咨詢公司（BostonConsultingGroup）發(fā)明的一種廣泛運(yùn)用的業(yè)務(wù)組合分析方法，其基本分析思路如圖。,3波士頓咨詢集團(tuán)（BCG）矩陣,4內(nèi)部外部矩陣（internal-external(IE)matrix）,弱,步驟各分部計算IFE、EFE總加權(quán)分?jǐn)?shù)填入IE矩陣中11.99弱（低）22.99中34強(qiáng)有三個具有不同涵義的區(qū)間、分部：增長型和建立型分部適用增長型戰(zhàn)略、分部：堅持型和保持型分部適用密集型戰(zhàn)略（市場滲透、市場開發(fā)）、分部：收獲或剝離型戰(zhàn)略成功企業(yè)應(yīng)能使業(yè)務(wù)組合中心各分部位于附近。,IE矩陣舉例：一個有4個分部的企業(yè)，各分部經(jīng)營及IFE、EFE評分情況如下：,5大戰(zhàn)略矩陣（戰(zhàn)略群）,重要方法：定量戰(zhàn)略規(guī)劃矩陣（quantitativestrategicplanningmatrix（QSPM）步驟：左邊一列為關(guān)鍵的外部、內(nèi)部因素，各因素相應(yīng)賦有權(quán)重。頂部一行為從前面分析得到的備選戰(zhàn)略，其中包括靠直覺判斷選出戰(zhàn)略。確定吸引力分?jǐn)?shù)（AS）即判斷“這一因素是否影響該戰(zhàn)略選擇？”。,二決策階段（決定采用實施哪一種戰(zhàn)略最佳戰(zhàn)略）,計算吸引力總分（TAS）：權(quán)重吸引力分?jǐn)?shù)，總分高，說明對相鄰內(nèi)外部因素，該戰(zhàn)略更有吸引力總和吸引力分?jǐn)?shù)，高者為優(yōu)方戰(zhàn)略。,一家食品公司的QSPM,作業(yè),為格蘭仕公司建立SWOT矩陣為格蘭仕公司建立SPACE矩陣為格蘭仕公司建立BCG矩陣為格蘭仕公司建立QSPM矩陣,第六章企業(yè)國際化戰(zhàn)略,按戰(zhàn)略空間國內(nèi)經(jīng)營戰(zhàn)略國際經(jīng)營戰(zhàn)略,第一節(jié)企業(yè)國際化戰(zhàn)略概述,一、國內(nèi)戰(zhàn)略的延伸與重構(gòu)企業(yè)國際化經(jīng)營的新特點：1）核心競爭力加強(qiáng)；2）企業(yè)信息化；3）全球性的組織結(jié)構(gòu)體系。,二、企業(yè)國際化的動因,（一）企業(yè)國際化經(jīng)營的被動原因1）顧客趨向國際化；2）世界經(jīng)濟(jì)一體化和競爭的國際化；3）本國政府的干預(yù)；4）貿(mào)易壁壘的存在；5）其他原因。,（二）企業(yè)國際化經(jīng)營的主動原因1）優(yōu)化資源配置；2）追求優(yōu)惠政策；3）尋求新市場；4）利用稅收差異；5）尋求規(guī)模經(jīng)濟(jì)與協(xié)同作用；6）其他原因。,（三）企業(yè)國際化經(jīng)營的主要動力1）市場拉動；2）科技進(jìn)步。,第二節(jié)企業(yè)國際化戰(zhàn)略的模式選擇,一、國際化戰(zhàn)略環(huán)境分析,A企業(yè)內(nèi)部,B企業(yè)內(nèi)部,A企業(yè)所在國外部環(huán)境,B企業(yè)所在國外部環(huán)境,國際環(huán)境,國際政治秩序國際經(jīng)濟(jì)秩序國際金融交易,聯(lián)合國世界銀行世界貿(mào)易組織區(qū)域經(jīng)濟(jì)組織,A企業(yè)與B企業(yè)之間展開商務(wù)活動,（一）東道國環(huán)境分析1）東道國的政治環(huán)境；2）東道國的經(jīng)濟(jì)環(huán)境；3）東道國的法律環(huán)境；4）東道國的社會環(huán)境；5）東道國的文化環(huán)境。,（二）母國環(huán)境分析1）母國對企業(yè)國際化經(jīng)營的鼓勵措施；2）母國對企業(yè)國際化經(jīng)營的限制性措施。,（三）國際環(huán)境分析1）國際法律環(huán)境；2）國際金融環(huán)境；3）國際經(jīng)濟(jì)組織與全球一體化的要求。,二、國際化的模式選擇,（一）國際化戰(zhàn)略目標(biāo)模式1）資源導(dǎo)向模式；2）市場導(dǎo)向模式；3）技術(shù)與管理導(dǎo)向模式；4）生產(chǎn)要素導(dǎo)向模式。投資回報率（ROI）持續(xù)競爭優(yōu)勢,（二）國際化進(jìn)入選擇1、企業(yè)間接和直接出口1）企業(yè)間接出口出口貿(mào)易買斷（自主定價）出口貿(mào)易代理（代理費）出口貿(mào)易合作（組織出口）,2）企業(yè)直接出口直接經(jīng)銷展銷利用外國代理商經(jīng)銷利用外國經(jīng)銷商經(jīng)銷易貨貿(mào)易,2、企業(yè)向國外技術(shù)授權(quán)1）許可貿(mào)易2）特許經(jīng)營3）咨詢服務(wù)與技術(shù)協(xié)助“三來一補(bǔ)”,來樣制作來料加工來件裝配補(bǔ)償貿(mào)易,3、海外營銷4、海外生產(chǎn)1）海外獨資企業(yè)2）海外合資企業(yè)3）海外創(chuàng)建4）海外收購,（三）企業(yè)國際化發(fā)展戰(zhàn)略1、海外分工配置戰(zhàn)略2、產(chǎn)品市場戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略市場發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略,3、技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略1）引進(jìn)、吸收、模仿創(chuàng)新戰(zhàn)略2）合作創(chuàng)新戰(zhàn)略3）自主創(chuàng)新戰(zhàn)略,4、企業(yè)聯(lián)合戰(zhàn)略1）跨國并購2）一體化戰(zhàn)略3）企業(yè)聯(lián)盟,5、專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略1）按產(chǎn)品或生產(chǎn)線；5）按特定顧客；2）按垂直層面；6）按最終用戶；3）按分銷渠道；7）按地理區(qū)域；4）按顧客規(guī)模；8）按質(zhì)量和價格。,第三節(jié)國際化戰(zhàn)略的實施、控制與跨國公司發(fā)展趨勢,一、企業(yè)國際化戰(zhàn)略的實施與控制（一）國際化戰(zhàn)略的實施1、國際化戰(zhàn)略實施的基礎(chǔ)；原則、模式與計劃2）組織結(jié)構(gòu)及人力資源管理的保障作用；3）跨文化管理。,（二）國際化戰(zhàn)略的控制1、控制的基本環(huán)節(jié)1）制訂控制標(biāo)準(zhǔn)；2）衡量績效，找出偏差；3）采取糾正措施。,4、國際化戰(zhàn)略控制的手段1）所有權(quán)控制；2）人員控制；3）財務(wù)控制與評價。,二、跨國企業(yè)的演變趨勢,1、跨國公司遍及全球；2、跨國公司全球并購如火如荼；3、跨國公司領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)革命新潮流；4、跨國公司直接投資蓬勃發(fā)展；5、跨國公司戰(zhàn)略調(diào)整。,第七章企業(yè)競爭戰(zhàn)略,第一節(jié)基本競爭戰(zhàn)略一競爭地位分析和基本競爭態(tài)勢（視行業(yè)所有其他企業(yè)對手）1、競爭地位分析最主要指標(biāo)：市場占有率（以超市為例）行業(yè)市場占有率本企業(yè)所在行業(yè)（商業(yè)企業(yè)）服務(wù)市場占有率本企業(yè)所服務(wù)市場（超市）相對市場占有率本企業(yè)所服務(wù)市場前3名（含本企業(yè)和最大三超市）13，有實力對比市場占有率本企業(yè)所服務(wù)市場最大企業(yè),領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)：防御戰(zhàn)原則：時刻警惕競爭對手，保護(hù)現(xiàn)有市場份額。（扼殺對手在搖籃中）以自我進(jìn)攻方式加固、擴(kuò)大市場份額。（提高質(zhì)量、增加市場開拓費）二三流企業(yè)：進(jìn)攻戰(zhàn)和側(cè)翼戰(zhàn)進(jìn)攻戰(zhàn)對領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)不易反擊的弱點集中進(jìn)攻對其他二三流企業(yè)（找各方面相當(dāng)，但經(jīng)營不善的）采用（兼并）“休克魚”戰(zhàn)略,2有序市場基本競爭態(tài)勢,瞄準(zhǔn)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的未予重視的細(xì)分市場進(jìn)攻成為小霸主。小企業(yè)：游擊戰(zhàn)迅速進(jìn)入某一細(xì)分市場（小但足以守住的細(xì)分市場），見好就收，迅速轉(zhuǎn)移。,側(cè)翼戰(zhàn),3無序市場的基本競爭態(tài)勢,創(chuàng)造概念是前提廣告費用一次要投足重復(fù)成功的概念,原則,二競爭對手分析與對策性競爭戰(zhàn)略(視某個企業(yè)為競爭對手)1.識別競爭者,尤其是識別競爭者,誰？產(chǎn)品是什么？目標(biāo)是什么？實力如何？反應(yīng)類型？,低成本戰(zhàn)略,差異化戰(zhàn)略,集中一點,2對策性戰(zhàn)略,戰(zhàn)略優(yōu)勢,產(chǎn)品差異低成本全行業(yè)范圍特定細(xì)分市場各種競爭戰(zhàn)略的動因、實施條件、弱點（以“五力”競爭模型為思路）,“五力”模型,一、低成本戰(zhàn)略,1.采用動因（1）形成進(jìn)入障礙(潛在進(jìn)入者)（2）增強(qiáng)討價還價能力(供應(yīng)商顧客)（3）降低替代品威脅(替代品)（4）奪取或保持領(lǐng)先的競爭地位(同行)2.實施條件（1）實施戰(zhàn)略所需的資源與技能（2）組織落實的必要條件,（3）適用行業(yè)完全競爭市場/標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品/購買者以同樣方式使用產(chǎn)品/價格彈性高/價格為主要競爭手段3.存在弱點（1）競爭對手開發(fā)出更低成本的生產(chǎn)方法（2）競爭對手采取模仿的方法（3）顧客需求的改變低成本戰(zhàn)略典范:沃爾瑪、格蘭仕,二、差別化戰(zhàn)略,1.采用動因（1）形成進(jìn)入障礙（2）降低顧客敏感程度（3）增強(qiáng)討價還價能力（4）防止替代品競爭2.實施條件（1）強(qiáng)大的市場營銷能力和分銷渠道（2）強(qiáng)大的研發(fā)能力,（3）良好的產(chǎn)品設(shè)計、制造能力和獨特的技術(shù)（4）質(zhì)量、技術(shù)領(lǐng)先聲譽(yù)（5）高技能工人、專家和創(chuàng)造性人才（激勵創(chuàng)新的機(jī)制）3.存在弱點（1）風(fēng)險：沒有形成適當(dāng)?shù)牟町惢?；對手模仿、進(jìn)攻下，行業(yè)條件變化時，不能保持差異化（2）形成差異化成本過高，購買者難以承受,（3）對手推出類似產(chǎn)品或推出更有差異化產(chǎn)品，降低了差異化特色（4）顧客不再需要那些差異化因素，轉(zhuǎn)向高質(zhì)、低價差別化戰(zhàn)略典范:七喜的“非可樂戰(zhàn)略”“清新，干凈，爽快，不會太甜膩，不會留下怪味，可樂有的，它全有，而且還比可樂多一些。七喜非可樂，獨一無二的非可樂”。1974年6月20日，七喜的“非可樂”獲得商標(biāo)地位，不久風(fēng)靡美國。當(dāng)人們開始擔(dān)心可樂中咖啡因時，七喜的廣告詞變成“從來沒有，永遠(yuǎn)也不會有”,三、重點集中戰(zhàn)略,1.采用動因（1）重點集中戰(zhàn)略與前兩個基本競爭戰(zhàn)略不同：前倆面向全行業(yè)，重點集中圍繞特定目標(biāo)重點選定目標(biāo)后，就通過差異化或成本領(lǐng)先形成重點集中，是特殊的差異化或特殊的成本領(lǐng)先重點集中往往不易同時進(jìn)行差異化和成本領(lǐng)先,成本領(lǐng)先：專用或復(fù)雜產(chǎn)品上成本領(lǐng)先（難以標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)模經(jīng)濟(jì)）差異化：在特定目標(biāo)市場與實行差異化戰(zhàn)略的企業(yè)競爭，其他不爭（2）可以防御行業(yè)中各種競爭力量控制一定的勢力范圍目標(biāo)集中，管理簡便有條件專精技術(shù)，經(jīng)營穩(wěn)定利于針對市場需求和特點生產(chǎn)經(jīng)營，贏得顧客，穩(wěn)守市場,2.實施條件（小點子，大生意）關(guān)鍵：選好戰(zhàn)略目標(biāo)對手薄弱、不易受替代品沖擊的目標(biāo)（1）存在有某些特殊需求的細(xì)分市場（2）該細(xì)分市場有一定容量，在成長速度、獲利能力等方面有吸引力（3）該市場別的企業(yè)忽略或不愿進(jìn)入，或無企業(yè)試圖用集中化戰(zhàn)略進(jìn)入（4）自身實力有限，無力追求大目標(biāo),3.存在弱點（1）以較寬市場為目標(biāo)的對手同樣采用重點集中，或?qū)κ謴哪繕?biāo)市場找到可再細(xì)分的市場，并實施重點集中，會使我方重點集中失去優(yōu)勢（2）目標(biāo)市場與總體市場之間的需求差異變小，重點集中基礎(chǔ)失去效用（技術(shù)、替代品、觀念、偏好等原因）（3）與較寬市場對手的成本差別擴(kuò)大，抵消重點的成本、差異化效力，重點集中失效。,重點集中戰(zhàn)略典范:諾基亞,諾基亞公司1865年創(chuàng)建于赫爾辛基以北100英里的一個小鎮(zhèn)。諾基亞在不同的時期生產(chǎn)了幾乎所有的產(chǎn)品。1988年，諾基亞公司幾乎被美國和日本的企業(yè)擠出市場，公司不得不改變經(jīng)營戰(zhàn)略，1992年賣掉了計算機(jī)、電纜和電視機(jī)等生產(chǎn)部門，開始進(jìn)入數(shù)字電話領(lǐng)域。目前諾基亞公司幾乎僅專著于數(shù)字電話的研究和生產(chǎn)，其產(chǎn)品在世界移動電話市場的占有率為40%多，超過其他四大競爭對手的總和。,第二節(jié)不同行業(yè)的競爭戰(zhàn)略,一、處于分散行業(yè)的戰(zhàn)略大量中小企業(yè)，如：零售業(yè)、飲食服務(wù)業(yè)、修配服務(wù)業(yè)1、行業(yè)分散原因進(jìn)入障礙低缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品差異度底儲運(yùn)成本高處于初級發(fā)展階段,2、可用的戰(zhàn)略措施連鎖經(jīng)營成本領(lǐng)先特許經(jīng)營差異化橫向聯(lián)合規(guī)模經(jīng)濟(jì)后的成本領(lǐng)先與差異化中小企業(yè)：集中化/提高附加值/簡樸實惠經(jīng)營3、注意避免全面出擊避免隨機(jī)性和優(yōu)柔寡斷避免過分集權(quán)避免一味追求占有率避免對新產(chǎn)品過度反應(yīng),二、處于集中行業(yè)的戰(zhàn)略,1、特點有些是企業(yè)數(shù)量少的行業(yè)特大型企業(yè)左右行業(yè)三種企業(yè)：領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)/優(yōu)勝型企業(yè)/普通型企業(yè)2、領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)的戰(zhàn)略尋求擴(kuò)大行業(yè)總需求量的途徑采取切實保護(hù)自己不受競爭對手侵犯的措施努力提高市場占有率與其他大企業(yè)關(guān)系處理：與第二位保持差距；容忍第三位、四位的產(chǎn)品開發(fā)，使其適度牽制第二位，防止它們與第二位聯(lián)手；對第五位采取聯(lián)合戰(zhàn)略，讓其承擔(dān)特殊加工任務(wù)，把其作為一個能迅速、靈活適應(yīng)市場變化的尖兵來使用。,3、優(yōu)勝型企業(yè)的戰(zhàn)略（1）進(jìn)攻型戰(zhàn)略向領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)巧妙進(jìn)攻向?qū)嵙ο喈?dāng)者及實力差者聯(lián)合兼并（2）跟隨型戰(zhàn)略跟隨領(lǐng)導(dǎo)者4、普通型企業(yè)的戰(zhàn)略：小企業(yè)(西南航空),三、處于新興行業(yè)的戰(zhàn)略,1、特點（技術(shù)與戰(zhàn)略的不確定性，行業(yè)發(fā)展風(fēng)險性）行業(yè)剛形成，企業(yè)規(guī)模小，數(shù)量少，競爭壓力小，技術(shù)不確定性面對的是新市場和先期購買者，戰(zhàn)略的不確定性先驅(qū)變先烈2、戰(zhàn)略選擇（1）促進(jìn)行業(yè)結(jié)構(gòu)形成（2）改變供應(yīng)商與銷售商渠道（3）適當(dāng)?shù)倪M(jìn)入時機(jī)：進(jìn)入可提形象、聲譽(yù)時進(jìn)入利于形成經(jīng)驗曲線時進(jìn)入可優(yōu)先賣產(chǎn)品給第一批成客，贏得忠誠時進(jìn)入可獲供應(yīng)商、銷售商的優(yōu)先承諾時,案例戴爾,戴爾公司的崛起并不依靠領(lǐng)先的技術(shù)，它依靠的是一種全新的戰(zhàn)略思想，一種獨特的觀念，一種講求實效的商業(yè)模式。網(wǎng)絡(luò)定制直銷模式“利潤池理論”：如果一個公司能夠比對手更有效地減少零件庫存，那么就會獲得更豐厚的利潤。,四、處于成熟行業(yè)的戰(zhàn)略,1、特點：低增長導(dǎo)致競爭加劇；成本、服務(wù)上的競爭加??；裁減過剩生產(chǎn)能力研發(fā)、生產(chǎn)、營銷發(fā)生變化；行業(yè)競爭趨向國際化；企業(yè)并購增加2、戰(zhàn)略選擇縮減產(chǎn)品系列創(chuàng)新運(yùn)動降低成本提高現(xiàn)有顧客購買量國際化經(jīng)營購買廉價資產(chǎn)多樣化經(jīng)營或轉(zhuǎn)移,案例海爾,對低成本、低價、低利潤的惡性競爭使得“中國制造”生態(tài)顯露“天花板”效應(yīng)，中國企業(yè)何去何從？05年6月21日，海爾聯(lián)合BainCapital和Blackstone集團(tuán)向美國家電巨頭美泰公司提交了收購請求，報價為12.8億美元。美泰公司曾經(jīng)是美國家電行業(yè)的旗幟，但由于面臨惠爾浦、通用電氣以及伊萊克斯的激烈競爭，美泰的業(yè)績每況愈下。,五、處于衰退行業(yè)的競爭戰(zhàn)略,1、特點：衰退原因多樣化（技術(shù)替化、需求轉(zhuǎn)移、人口因素）衰退方式和速度不確定形成新的需求結(jié)構(gòu)退出障礙的影響2、戰(zhàn)略選擇（1）定位戰(zhàn)略（細(xì)分市場競爭優(yōu)勢）（2）領(lǐng)先戰(zhàn)略（3）回收戰(zhàn)略（4）放棄戰(zhàn)略,第八章企業(yè)戰(zhàn)略的實施,天使在想象中，魔鬼在細(xì)節(jié)里執(zhí)行力決勝力!,戰(zhàn)略實施過程：發(fā)動計劃執(zhí)行戰(zhàn)略實施的最重要的措施：,戰(zhàn)略計劃分解：企業(yè)戰(zhàn)略計劃體系的設(shè)定誰來具體實施：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整匹配資源支持：戰(zhàn)略資源的匹配領(lǐng)導(dǎo)：戰(zhàn)略實施模式的選擇其他：培育戰(zhàn)略實施的企業(yè)文化調(diào)整獎勵和激勵計劃，減少變革阻力,一企業(yè)戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)的內(nèi)容1企業(yè)戰(zhàn)略的說明,第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)設(shè)定,2目標(biāo)分解與支持政策確定分層分階段目標(biāo)（尤其是年度目標(biāo)）制定目標(biāo)管理法：使每個人都有明確的目標(biāo)激勵注意目標(biāo)的一致性（橫向，縱向）,例某公司的層狀戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)制定過程,政策制定政策：具體的準(zhǔn)則、方法、程序、規(guī)則、形式及支持鼓勵，為實現(xiàn)既定目標(biāo)而努力工作的管理活動。,各層次支持政策的舉例,公司戰(zhàn)略：收購一家連鎖店，公司以實現(xiàn)銷售增長和盈利目標(biāo)。支持性政策：1“所有商店周一至周六早8點至晚8點營業(yè)?！保ㄈ绻痰昴壳懊恐軆H營業(yè)40小時，這一政策將增加零售額）2“每個商店都必須上交月控制數(shù)據(jù)報告?！保ㄟ@一政策可以降低銷售費用比率。）3“所有商店都必須按月營業(yè)額5的比例上交盈利以支持公司的廣告宣傳?！保ū菊呖墒蛊髽I(yè)在全國建立聲譽(yù)。）4“各商店都必須遵循公司手冊中所規(guī)定的統(tǒng)一定價的準(zhǔn)則?！保ㄟ@一政策有助于使用戶相信所有商品在產(chǎn)品價格和質(zhì)量上一致性。）分部目標(biāo)：將分部的收入從1996年的1000萬美元提高到1997年的1500萬美元。支持性政策：1“自1996年1月起，分部銷售員必須每周上交業(yè)務(wù)活動報告，報告內(nèi)容包括：訪問用戶次數(shù)、業(yè)務(wù)旅行的總里程、售出的商品單位數(shù)、銷售總金額及發(fā)展新客戶總數(shù)?！保ū菊呖梢员苊怃N售人員過于偏重某些特定地區(qū)。）2“自1996年1月起，分部將毛利潤的5以圣誕節(jié)獎金的形式發(fā)給雇員?！保ㄟ@一政策可以提高雇員生產(chǎn)效率。）3“通過采用準(zhǔn)時（justintime）生產(chǎn)方式，自1996年1月起將庫存水平降低30?！保ū菊呖梢詼p少生產(chǎn)開支，以將更多的資金用于營銷。）生產(chǎn)部門目標(biāo)：將產(chǎn)量從1996年的20000個單位提高到1997年的30000個單位。支持性政策：1“自1996年1月起，雇員可自愿進(jìn)行多至每周20小時的加班工作?！保ū菊呖山档蛯钠髽I(yè)外部雇工的需要。）2“自1996年1月起，對全年未缺勤一天的雇員發(fā)放100美元的全勤獎?！保ㄟ@一政策可以減少缺勤并提高生產(chǎn)效率。）3“自1996年1月起，必須通過租賃而不是購買得到新設(shè)備?！保ū菊呖梢詼p少債務(wù)支出，進(jìn)而可將更多的資金投資用于生產(chǎn)工藝的現(xiàn)代化。）,二企業(yè)戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)的重點與戰(zhàn)略勢在戰(zhàn)略分解中有兩項工作很重要：重點和時機(jī)1重點對實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)具有重大關(guān)鍵作用，對企業(yè)來說又有發(fā)展優(yōu)勢或自我發(fā)展薄弱需重點加強(qiáng)的方面、環(huán)節(jié)或項目。各階段重點不同。,3戰(zhàn)略項目的策劃,4資源配置計劃（人財物及其他資源的重新分配計劃）5組織保證及組織調(diào)整增設(shè)或減少某些部門相互部門關(guān)系處理6應(yīng)變計劃,2戰(zhàn)略勢決定戰(zhàn)略實施時機(jī),重點,戰(zhàn)略目標(biāo)的重點資源配置的重點決策者指導(dǎo)的重點,A：創(chuàng)造條件，增加動力B：創(chuàng)造條件，抓住機(jī)會C：利用機(jī)會，快速轉(zhuǎn)移D：積累動力E：實施原計劃F：等待機(jī)會，創(chuàng)造條件G：創(chuàng)造機(jī)會H：等待機(jī)會，增添動力,第二節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整匹配,一戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系1戰(zhàn)略變化往往要求組織結(jié)構(gòu)發(fā)生相應(yīng)變化原因：組織結(jié)構(gòu)決定組織目標(biāo)和政策的建立組織結(jié)構(gòu)決定了資源的配置戰(zhàn)略定后，組織結(jié)構(gòu)相應(yīng)匹配，除非原戰(zhàn)略與新戰(zhàn)略所側(cè)重的領(lǐng)域相同。2不存在一種最理想的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計好的組織結(jié)構(gòu)是相應(yīng)于特定企業(yè)特定戰(zhàn)略而言的。對一企業(yè)適用，對另一企業(yè)不適用，盡管特定產(chǎn)業(yè)中成功企業(yè)趨向于采用相類似的組織結(jié)構(gòu)。（現(xiàn)代企業(yè)制度預(yù)算部）,3組織結(jié)構(gòu)可能影響戰(zhàn)略的選擇與實施,選擇?,實施!,若新戰(zhàn)略實施要求組織結(jié)構(gòu)大調(diào)整，則風(fēng)險大，可能不一定是理想的戰(zhàn)略選擇。,若戰(zhàn)略實施后產(chǎn)生一系列混亂問題，說明現(xiàn)行結(jié)構(gòu)對此戰(zhàn)略可能無效。戰(zhàn)略的前導(dǎo)性結(jié)構(gòu)的滯后性,二組織結(jié)構(gòu)的匹配,1直線結(jié)構(gòu),2職能結(jié)構(gòu),職能制,直線職能制,3分部結(jié)構(gòu)(按地區(qū)、產(chǎn)品、用戶或業(yè)務(wù)過程分部),職能結(jié)構(gòu)優(yōu)點：簡單易行、低成本、專業(yè)分工缺點：責(zé)任集中高層，減少下屬發(fā)展士氣低下，下屬相互沖突授權(quán)不足,分部結(jié)構(gòu)優(yōu)點：責(zé)任明確士氣高下屬發(fā)展機(jī)會大相互競爭，推動增加新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品,分部結(jié)構(gòu)缺點：高成本,重復(fù)職能部門、重復(fù)專家、高協(xié)調(diào)高素質(zhì)管理人員，工資高難于保持全公司管理一致性,導(dǎo)致,4戰(zhàn)略事業(yè)部制當(dāng)分部（分公司）太多時，把若干個類似分部（分公司）歸并為幾個戰(zhàn)略事業(yè)部。,優(yōu)點：促進(jìn)協(xié)調(diào)、強(qiáng)化責(zé)任缺點：多了一個戰(zhàn)略事業(yè)部在原小部上，成本增加。集團(tuán)副總裁職責(zé)可能不夠明確，與事業(yè)部經(jīng)理不利協(xié)調(diào)。,5矩陣結(jié)構(gòu),優(yōu)點：目標(biāo)明確溝通渠道多成果清楚靈活取消,缺點：費用高（增多了管理職位）重復(fù)（雙重權(quán)力、雙重獎勵、雙重報告等）,企業(yè)發(fā)展階段與結(jié)構(gòu),案例通用電器的組織結(jié)構(gòu)變遷,第三節(jié)戰(zhàn)略資源配置,尋找戰(zhàn)略資源,按價值鏈,按生產(chǎn)要素（留學(xué)生戰(zhàn)略）,人力財力物力技術(shù)管理能力無形資源,一企業(yè)戰(zhàn)略資源的內(nèi)容,采購與供應(yīng)實力,生產(chǎn)能力與產(chǎn)品實力,市場與促銷實力,1按資源配置計劃分配資源人力資源分配為各個戰(zhàn)略崗位配備管理和技術(shù)人才（特別是關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵人物的選擇）為戰(zhàn)略實施建立人才及技能的儲備（不斷為戰(zhàn)略實施輸送有效的人才）注意整個隊伍的綜合力量搭配和權(quán)衡資金分配（常用幾種預(yù)算方法分配資金資源）零基預(yù)算(一切經(jīng)營活動都從徹底的成本效益分析開始以防止預(yù)算無效)規(guī)劃預(yù)算靈活預(yù)算產(chǎn)品生命周期預(yù)算,二戰(zhàn)略資源的分配,2資源與戰(zhàn)略動態(tài)組合,資金分配應(yīng)遵循原則：,根據(jù)各單位、各項目對整個戰(zhàn)略的重要性來設(shè)置資金分配的優(yōu)先權(quán)，以實現(xiàn)資源的有償高效利用。努力開發(fā)各戰(zhàn)略單位的潛在協(xié)同功能。,