NBA的品牌營銷

NBA的品牌營銷1 NBA的品牌概述 NBA是美國國家籃球聯(lián)盟（National Basketball Association）的縮寫。美國四大職業(yè)體育組織棒球聯(lián)盟、橄欖球聯(lián)盟、冰球聯(lián)盟和籃球聯(lián)盟中的首富，年收入超過40億美元，NBA雖然不是北 美地區(qū)觀眾最多的聯(lián)賽，但卻是世界上最全球化、影響力最大的職業(yè)體育組織，現(xiàn)在正以42種語言向212個(gè)國家直播賽事，7.5億個(gè)家庭在觀看NBA賽。 NBA經(jīng)常作為成功的案例出現(xiàn)在各商學(xué)院營銷教程里，這些教程講述的是NBA如何運(yùn)用大牌明星的品牌效應(yīng)推銷聯(lián)賽、如何運(yùn)用現(xiàn)代媒體手段推銷聯(lián)賽、如何運(yùn)用國際化戰(zhàn)略走向全球化。 NBA經(jīng)常作為成功的案例出現(xiàn)在各商學(xué)院營銷教程里，它把NBA聯(lián)盟總裁大衛(wèi)斯特恩塑造成全球最佳推銷員。 我非常懷疑一個(gè)商業(yè)組織能完全靠營銷手段就獲得成功。大衛(wèi)斯特恩，一個(gè)出身于猶太香腸商人家庭的律師，最擅長的是制度設(shè)計(jì)和談判，如果說他是一個(gè)能干的推銷員的話，他最成功的推銷首先是將NBA俱樂部的股權(quán)賣給投資人。2 NBA的品牌定位 消費(fèi)者和競(jìng)爭(zhēng)者是品牌定位過程中必需考慮的兩個(gè)因素。與定位理論相呼應(yīng)的是市場(chǎng)細(xì)分。沒有一個(gè)產(chǎn)品能夠滿足市場(chǎng)上所有消費(fèi)者的需求，這已成為營銷界的共識(shí)，于是市場(chǎng)被按照不同標(biāo)準(zhǔn)切割成細(xì)分市場(chǎng)，定位的目的就是為品牌選擇最準(zhǔn)確的細(xì)分市場(chǎng)，并樹立起最能占領(lǐng)目標(biāo)消費(fèi)者頭腦的品牌形象。 綜合來看，定位的出發(fā)點(diǎn)集中在品牌(產(chǎn)品)自身、目標(biāo)消費(fèi)者和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手三個(gè)維度。 以品牌(產(chǎn)品)自身為出發(fā)點(diǎn)進(jìn)行定位，可以通過諸如品牌(產(chǎn)品)歷史或誕生故事、品牌(產(chǎn)品)能夠提供的利益、品牌(產(chǎn)品)獨(dú)特之處等與品牌(產(chǎn)品)自身相關(guān)的各方面進(jìn)行定位。 以目標(biāo)消費(fèi)者為定位出發(fā)點(diǎn)，最主要的是找準(zhǔn)潛在消費(fèi)者并體察他們的消費(fèi)心理。通過定位讓消費(fèi)者知道，這個(gè)品牌能夠給他最想要的東西。 優(yōu)秀的定位為品牌塑造個(gè)性，也只有那些與眾不同的品牌才能在信息嘈雜的傳播環(huán)境中進(jìn)入并停留在消費(fèi)者頭腦中。 NBA的定位十分明晰，就是要為球迷提供最頂級(jí)的籃球娛樂享受。圍繞這一中心策略，NBA從不同維度對(duì)自己的品牌進(jìn)行定位。1)以品牌利益為導(dǎo)向的品牌定位策略 NBA生產(chǎn)籃球比賽，提供圍繞籃球賽事而進(jìn)行的多種娛樂活動(dòng)。NBA將體育與娛樂相結(jié)合，開創(chuàng)了職業(yè)體育娛樂化的風(fēng)潮。NBA進(jìn)入品牌化經(jīng)營之后，便把“快樂作為品牌提供給消費(fèi)者的最大利益。圍繞這一定位，除常規(guī)的賽事安排之外，NBA設(shè)置了一系列活動(dòng)加強(qiáng)球迷的快樂體驗(yàn)。 在NBA，每支球隊(duì)都擁有自己的職業(yè)拉拉隊(duì)。這些拉拉隊(duì)的任務(wù)不僅是為主場(chǎng)球隊(duì)加油那么簡(jiǎn)單，每逢比賽暫停或休息時(shí)間，拉拉隊(duì)員會(huì)獻(xiàn)上精彩的表演，調(diào)動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)觀眾氣氛；有些球隊(duì)甚至煞費(fèi)苦心地組建胖子拉拉隊(duì)、老年拉拉隊(duì)等獨(dú)具特色的隊(duì)伍。這些拉拉隊(duì)帶來的表演填補(bǔ)了比賽間歇時(shí)間，已成為NBA文化中不可或缺的組成部分。與拉拉隊(duì)同樣重要的還有NBA各支球隊(duì)的吉祥物。扮演吉祥物的演員都經(jīng)過嚴(yán)格訓(xùn)練，他們深諳球迷心理，用各種夸張搞笑的表演把歡樂的氣氛調(diào)動(dòng)到極致。 而將NBA的快樂精髓發(fā)揮至最佳的當(dāng)屬一年一度的NBA全明星周末活動(dòng)。全明星比賽誕生于1951年，由球迷投票選出東西部最喜愛的球星組成兩支隊(duì)伍進(jìn)行比賽。時(shí)至今日，NBA全明星早已由當(dāng)初的一場(chǎng)比賽發(fā)展為一場(chǎng)盛大的籃球娛樂嘉年華。如今，每年的NBA全明星周末歷時(shí)三天，在內(nèi)容上包括了三分球大賽、技巧挑戰(zhàn)賽、扣籃大賽、新秀挑戰(zhàn)賽和東西部全明星對(duì)抗賽等環(huán)節(jié)，而在賽場(chǎng)之外，更是精心設(shè)置各種游戲吸引球迷參與到互動(dòng)中來?，F(xiàn)在，每年的全明星周末都會(huì)吸引世界各國諸多媒體的目光；而對(duì)于全世界球迷而言，這不啻于一個(gè)快樂的狂歡節(jié)。在體驗(yàn)快樂的同時(shí)，NBA的品牌形象也自然牢牢占據(jù)了消費(fèi)者的心。2）以消費(fèi)群體的文化為導(dǎo)向的品牌定位策略 籃球是一項(xiàng)大眾性的運(yùn)動(dòng)，觀眾基礎(chǔ)十分龐大。但由于文化歷史等多種因素，在美國的籃球文化中，存在體育場(chǎng)籃球與街頭籃球兩種風(fēng)格不同、主要參與人群也不同的文化分支。街頭籃球以花哨的技術(shù)姿勢(shì)為標(biāo)志，代表了美國黑人嘻哈文化；而以NBA為代表的體育場(chǎng)籃球則強(qiáng)調(diào)規(guī)則與秩序。 NBA的風(fēng)格特點(diǎn)決定了它的目標(biāo)消費(fèi)人群，即以有一定經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)的中產(chǎn)階級(jí)為主。為了符合美國中產(chǎn)階級(jí)的主流價(jià)值觀，NBA不惜使用各種行政手段對(duì)聯(lián)盟中的運(yùn)動(dòng)員進(jìn)行管理。2005年，NBA聯(lián)盟推出“著裝令一，規(guī)定現(xiàn)役球員在參加聯(lián)盟或球隊(duì)活動(dòng)時(shí)，必需身著商務(wù)便裝，禁止穿著佩戴無袖襯衣、T恤、短褲、發(fā)飾、項(xiàng)鏈等非正式服裝和配飾。這條政策在推行之初曾遭受部分球員的質(zhì)疑和抵抗，但隨著政策執(zhí)行的推進(jìn)，規(guī)范著裝的球員以一種符合社會(huì)主流審美價(jià)值的健康形象出現(xiàn)在公眾面前。這在無形之中拉近了NBA品牌與美國中產(chǎn)階級(jí)家庭之間的距離，為NBA樹立了健康積極的形象。父母?jìng)儫o疑也更樂于自己的孩子接觸這樣一個(gè)有著良好形象的NBA。3 NBA的品牌個(gè)性 NBA在長期的品牌傳播過程中，一直以激情四射的形象出現(xiàn)在消費(fèi)者面前。它體現(xiàn)的是一種激情向上、不斷追求榮譽(yù)和創(chuàng)造奇跡的精神，這也成為NBA鮮明的品牌個(gè)性。 在品牌傳播過程中，NBA十分注重引起消費(fèi)者在情感上的共鳴。2007-2008賽季，NBA投放了全新的電視系列形象片。這一系列形象片選取了NBA聯(lián)盟中最有代表性的畫面和人物，配以“發(fā)生之地(whereappens)的文案，并且所有廣告片最后都以“NBA，奇跡發(fā)生之地(NBA，where amazing happens)一為結(jié)尾。這一系列形象片一改NBA以往形象片的激昂調(diào)性，改走情感路線。靜態(tài)畫面加上簡(jiǎn)單的文案和抒情的音樂，這些形象片在潛移默化間讓人們回憶起NBA賽場(chǎng)上曾經(jīng)出現(xiàn)過的無數(shù)奇跡和這些奇跡給他們帶來的震撼與感動(dòng)，不知不覺間拉近了NBA品牌與觀眾的距離。4 NBA的形象識(shí)別 CIS(Corporation Identity System)即企業(yè)形象識(shí)別系統(tǒng)，最早出現(xiàn)于美國，經(jīng)過半個(gè)多世紀(jì)的發(fā)展，已成為一套系統(tǒng)、成熟的品牌學(xué)理論。CI戰(zhàn)略把企業(yè)或組織想要傳達(dá)的所有信息統(tǒng)一成一個(gè)系統(tǒng)，將核心理念通過統(tǒng)一的視覺、聽覺以及行為系統(tǒng)向外傳達(dá)。CI是品牌個(gè)性的具象表現(xiàn)，也是品牌在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝的保障。成功的品牌能夠?qū)I系統(tǒng)與品牌個(gè)性進(jìn)行完美結(jié)合，可口可樂，耐克，麥當(dāng)勞這些國際著名品牌就是其中的典型代表。 就內(nèi)容而言，CI包含四方面的內(nèi)容：MI(Mind Identity)指企業(yè)理念識(shí)別、BI(Behavior Identity)指企業(yè)行為識(shí)別、VI(Visual Identity)指企業(yè)視覺識(shí)別，以及AI(Audio Identity)，指企業(yè)聽覺識(shí)別。 企業(yè)理念(MI)展現(xiàn)整個(gè)企業(yè)的文化與精神，是整個(gè)CI系統(tǒng)的靈魂和無形的精神基礎(chǔ)，CI系統(tǒng)中其它三個(gè)方面都圍繞企業(yè)理念展開，是企業(yè)理念的外在表現(xiàn)。 企業(yè)行為識(shí)別(BI)指的是企業(yè)對(duì)外對(duì)內(nèi)的行為準(zhǔn)則，以及基于這些準(zhǔn)則所做出的行為。對(duì)內(nèi)，BI包括組織機(jī)構(gòu)構(gòu)建與運(yùn)作方式、生產(chǎn)管理活動(dòng)、干部員工的教育和培訓(xùn)、生產(chǎn)福利、工作環(huán)境、生產(chǎn)技術(shù)設(shè)備、與股東的聯(lián)系等多個(gè)方面；對(duì)外，BI活動(dòng)包括與產(chǎn)品有關(guān)的調(diào)研推廣活動(dòng)、流通代理、金融機(jī)構(gòu)、股市對(duì)策等。對(duì)消費(fèi)者或客戶的行為也是BI的重要組成部分。BI系統(tǒng)由企業(yè)成員的行為體現(xiàn)，這些行為也是承載企業(yè)理念的媒介之一。如沃爾瑪要求賣場(chǎng)員工微笑服務(wù)，甚至細(xì)化到微笑要“露出八顆牙齒”，就是一種BI，傳達(dá)的是沃爾瑪貼心服務(wù)的企業(yè)理念。 是企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)中最為引人注目的部分。它是整個(gè)CI系統(tǒng)的視覺表現(xiàn)，用視覺符號(hào)語言傳達(dá)企業(yè)的MI理念，也是品牌個(gè)性最直觀化的表現(xiàn)。與普通的商標(biāo)等視覺符號(hào)相比，具有更強(qiáng)的系統(tǒng)性。一套完整成熟的不僅出現(xiàn)在產(chǎn)品包裝及廣告上，也出現(xiàn)在一切與企業(yè)有關(guān)的視覺表現(xiàn)場(chǎng)合，如企業(yè)辦公地點(diǎn)設(shè)計(jì)、賣場(chǎng)、員工名牌、信箋等等。優(yōu)秀的VI能夠起到刻畫品牌個(gè)性、加深消費(fèi)者對(duì)品牌的記憶度和好感度的作用。 與相比，燦引入CI系統(tǒng)的時(shí)間較晚。聽覺識(shí)別包括企業(yè)的廣告語、商業(yè)名稱、主題音樂及標(biāo)志性音樂等聽覺符號(hào)。聽覺上的統(tǒng)一識(shí)別符號(hào)能輔助與BI帶來的視覺與感官?zèng)_擊，在傳播環(huán)境中進(jìn)一步加強(qiáng)品牌形象，傳播品牌個(gè)性?，F(xiàn)在有很多企業(yè)都專門創(chuàng)作廣告歌曲并邀請(qǐng)廣受歡迎的歌手來演唱，為的也是在AI方面有所突破。 作為世界最成功的體育賽事品牌之一的NBA，成熟的CI系統(tǒng)對(duì)其品牌塑造功不可沒。 NBA組織以職業(yè)籃球賽事為核心，其最終目的就是販賣激情、快樂。在企業(yè)理念中，激情、向上的品牌個(gè)性就表現(xiàn)為拼搏奮進(jìn)、永不服輸?shù)捏w育競(jìng)技精神，這也成為NBA的理念識(shí)別系統(tǒng)中最為核心的部分。 NBA是一個(gè)巨大的造夢(mèng)工廠，“只要努力就能成功”的美國式成功哲學(xué)在這里得到極大體現(xiàn)。在NBA中，憑借勤奮不懈的努力，從貧民窟里的孩子變成NBA巨星的例子比比皆是。NBA也樂于宣揚(yáng)這樣的成功故事，通過球星傳奇性的成功經(jīng)歷傳達(dá)NBA積極向上的組織精神。 圍繞激情、向上的品牌個(gè)性和快樂、積極的企業(yè)理念，NBA形成一套完整的BI系統(tǒng)。對(duì)內(nèi)，NBA通過高效運(yùn)作的組織體系對(duì)整個(gè)聯(lián)盟30支球隊(duì)進(jìn)行統(tǒng)一管理，這些管理包括賽程安排、俱樂部之間球員交易及選秀管理、球員職業(yè)道德規(guī)范管理等等。NBA聯(lián)盟會(huì)對(duì)每個(gè)新加盟NBA的運(yùn)動(dòng)員進(jìn)行培訓(xùn)，內(nèi)容涵蓋NBA各項(xiàng)制度、面對(duì)媒體的技巧等各個(gè)方面，以確保每個(gè)NBA的球員都能更好地執(zhí)行NBA的行為規(guī)范。 對(duì)外，NBA通過各種類型的活動(dòng)拉近聯(lián)盟與消費(fèi)者的距離，所有的服務(wù)活動(dòng)均體現(xiàn)NBA的良苦用心。NBA的每支球隊(duì)都有自己的吉祥物和拉拉隊(duì)，這些人員雖然活動(dòng)在比賽間隙，卻能為球迷和觀眾制造巨大的快樂。同時(shí)NBA還保持著同世界各國媒體的良好關(guān)系。2006年，NBA與中國CCTV體育頻道合作二十周年期間，NBA與CCTV制作了大量祝賀短片，體育頻道與NBA聯(lián)盟的高層管理人員也在互訪中表達(dá)了繼續(xù)合作的良好愿望。NBA與國內(nèi)國際媒體的良好關(guān)系，使其在世界范圍的品牌傳播活動(dòng)取得了巨大的成功。 NBA的主視覺形象非常醒目，紅藍(lán)色做底、運(yùn)動(dòng)員側(cè)身運(yùn)球的剪影標(biāo)志在全世界籃球愛好者心目中留下深刻印象。在設(shè)計(jì)上，紅色與藍(lán)色對(duì)比明顯，能夠形成強(qiáng)烈的視覺沖擊加E白色運(yùn)動(dòng)員充滿動(dòng)感的運(yùn)球姿勢(shì)，讓人一見之下即可記住這是NBA的標(biāo)志。充滿動(dòng)感的vI主視覺標(biāo)志充分表達(dá)了NBA的運(yùn)動(dòng)體育精神，運(yùn)動(dòng)員的形象也生動(dòng)直觀表現(xiàn)了激情、奮斗向上的品牌個(gè)性。在傳播應(yīng)用中紅色和藍(lán)色成為NBA的標(biāo)志用色，NBA娛樂公司制作的比賽精彩進(jìn)球集錦等電視節(jié)目的片頭片托基本以這兩種顏色為主，讓人一看到紅色和藍(lán)色在一起的組合就知道這是NBA的節(jié)日。在與NBA有關(guān)的所有信息中也定會(huì)出現(xiàn)這個(gè)L0G0。 除了統(tǒng)一的聯(lián)盟VI，NBA中的各支球隊(duì)也都擁有球隊(duì)標(biāo)志。這些標(biāo)志的設(shè)計(jì)與球隊(duì)名稱和球隊(duì)所在城市的特點(diǎn)緊密結(jié)合，深刻體現(xiàn)了各支球隊(duì)的品牌個(gè)性。如熱火隊(duì)的主場(chǎng)在氣候炎熱的邁阿密城，他們的隊(duì)標(biāo)設(shè)計(jì)成一只燃燒成熊熊火焰的籃球。這些隊(duì)標(biāo)可以說就是球隊(duì)的Logo，它們出現(xiàn)在球隊(duì)主場(chǎng)的各個(gè)角落，也與NBA聯(lián)盟的logo一起被印制在各支球隊(duì)的隊(duì)服和各類紀(jì)念品上。 NBA以“I LoveThis Game”為廣告語，這一廣告語簡(jiǎn)單易記，即便是在非英語國家也不會(huì)造成語言障礙。NBA一般以賽季為時(shí)問單位制作形象推廣片，每一賽季的形象片采用統(tǒng)一的音樂與NBA賽場(chǎng)內(nèi)外的真實(shí)畫面相配合，給受眾留下深刻印象。 NBA導(dǎo)入成熟的cI系統(tǒng)，使NBA的理念與形象以統(tǒng)一的整體出現(xiàn)在傳播過程中，大大加深了受眾對(duì)品牌的認(rèn)知和認(rèn)同。5 NBA的品牌傳播策略1）NBA的電視媒體策略 NBA在其發(fā)展早期就開始十分注重品牌的傳播。20世紀(jì)50年代正是電視在美國開始大行其道的時(shí)代，體育賽事轉(zhuǎn)播方興未艾。NBA自然不會(huì)錯(cuò)過這樣一個(gè)宣傳自己的絕佳工具。但在50年代早期，電視臺(tái)卻對(duì)NBA表現(xiàn)得興趣寥寥，因?yàn)槟菚r(shí)NBA的影響力與現(xiàn)在有云泥之別，比賽的精彩程度也遠(yuǎn)不如現(xiàn)在。1950年NBA邀請(qǐng)電視臺(tái)轉(zhuǎn)播一場(chǎng)總決賽，結(jié)果那場(chǎng)比賽打得極其無聊，兩支隊(duì)伍全場(chǎng)比賽得分加在一起只有37分，這場(chǎng)比賽讓NBA顏面掃地，也導(dǎo)致在其后幾年時(shí)間里，電視臺(tái)拒絕轉(zhuǎn)播NBA比賽。 這種情況直到50年代中期24秒規(guī)則采用之后才得以改觀。1957年，NBA再次爭(zhēng)取到了電視臺(tái)對(duì)總決賽進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)直播，而這一年的總決賽也終于不負(fù)眾望，兩支隊(duì)伍凱爾特人隊(duì)和老鷹隊(duì)的比賽異常激烈，雙方戰(zhàn)至七場(chǎng)，在決勝局又經(jīng)過兩個(gè)加時(shí)才最終分出勝負(fù)。緊張精彩的比賽帶來了高收視率，這使電視臺(tái)極為滿意，從此NBA開始了與電視臺(tái)的親密合作。 通過電視轉(zhuǎn)播NBA得以在其發(fā)展初期擴(kuò)大了知名度和影響力，但當(dāng)時(shí)的電視轉(zhuǎn)播并沒有為NBA帶來利潤。直到1973年，哥倫比亞廣播電視臺(tái)(CBS)與NBA簽訂了電視轉(zhuǎn)播合同，三年付給NBA 2700萬美元的轉(zhuǎn)播費(fèi)用。這之后CBS又與NBA續(xù)約四次，到1986-1987賽季，轉(zhuǎn)播費(fèi)用已達(dá)到四年174億美元，幾乎是十三年前的五倍?，F(xiàn)在，NBA不僅通過電視轉(zhuǎn)播將自己的品牌傳播到世界各個(gè)國家，同時(shí)也通過出售電視轉(zhuǎn)播權(quán)獲取巨大的經(jīng)濟(jì)效益。NBA每年從國內(nèi)電視轉(zhuǎn)播上就能拿到4億美元的收入，如果算上有線電視轉(zhuǎn)播，這個(gè)數(shù)字將超過75億美元。2）NBA的專業(yè)雜志媒體策略 就媒體本身特點(diǎn)而言，電視傳播的信息具有瞬時(shí)性，節(jié)目或廣告播出之后便消失，不易保存，因而不適于進(jìn)行深度推廣；而雜志媒體由于出版周期長，方便保存和反復(fù)閱覽，更適于進(jìn)行深度報(bào)道。 在電視媒體為NBA帶來極大知名度之后，NBA聯(lián)盟開始創(chuàng)辦自己的官方雜志。如今，HOOP、NBA Stuff等NBA雜志已成為美國國內(nèi)最受歡迎的籃球雜志，這些雜志除發(fā)布第一手的NBA消息，還包括很多數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、賽場(chǎng)花絮、球星傳記等不適合在電視上播放的內(nèi)容。隨著NBA在海外市場(chǎng)的推廣，NBA還通過向國外雜志媒體授權(quán)的方式在其它國家出版和發(fā)行NBA雜志，在中國廣受歡迎的灌籃、NBA時(shí)空等雜志即以這種方式出版。3）NBA的新媒體策略 進(jìn)入新世紀(jì)，新興媒體在信息傳播過程中占據(jù)了越來越重要的位置。新媒體是與傳統(tǒng)媒體(報(bào)刊、廣播、電視)相對(duì)應(yīng)的概念，學(xué)界對(duì)它沒有一個(gè)明確的概念，新媒體的內(nèi)涵也隨著媒介技術(shù)的進(jìn)步而不斷發(fā)生改變。目前，新媒體主要包括：網(wǎng)絡(luò)、手機(jī)、數(shù)字電視、公交移動(dòng)電視、樓宇電梯電視等。與傳統(tǒng)媒體相比，新媒體的信息傳播更加開放。新媒體的出現(xiàn)打破了傳播者和受傳者之間的界限劃分，信息傳播變得具有互動(dòng)性和參與性，受眾在傳播中獲得了更強(qiáng)的主動(dòng)性。以網(wǎng)絡(luò)和手機(jī)媒體為例，網(wǎng)絡(luò)媒體改變了傳統(tǒng)大眾媒體信息傳播的一對(duì)多形式，將其發(fā)展為多對(duì)多；手機(jī)媒體則具有移動(dòng)性，對(duì)于受眾而言，信息接收可以隨時(shí)隨地進(jìn)行，具有極大的便捷性。 在新媒體崛起的傳播環(huán)境中，傳統(tǒng)意義上品牌傳播的線上、線下劃分被逐漸打破?！霸谄放聘M(fèi)者之間在網(wǎng)站上面已經(jīng)可以零距離地接觸，在廣告主方面品牌的營銷能多渠道地去發(fā)展。 在這樣的背景下，整合各種媒體資源、實(shí)施立體品牌傳播策略就成為品牌制勝不可缺少的環(huán)節(jié)。NBA便通過對(duì)各種傳播手段的整合追求傳播效果的最大化。除電視賽事轉(zhuǎn)播和雜志等平面媒體報(bào)道外，NBA還成立了自己的官方網(wǎng)站NBAcom，并開通了九個(gè)國際頻道，目前NBAcom每天有超過20萬人次的訪問量，是最受歡迎的網(wǎng)站之一。NBA與網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商合作，開始網(wǎng)絡(luò)電視轉(zhuǎn)播比賽的嘗試，并取得了初步成功。在手機(jī)媒體運(yùn)用方面，手機(jī)上網(wǎng)看NBA的業(yè)務(wù)也在逐漸普及。 新媒體的主要使用者具有年輕、高文化水平、高經(jīng)濟(jì)收入等特點(diǎn)，這個(gè)群體與NBA的目標(biāo)消費(fèi)群高度吻合；他們也是NBA在商業(yè)上的市場(chǎng)合作伙伴所努力爭(zhēng)取的消費(fèi)群體，因此在迅速發(fā)展的新傳播環(huán)境下，成功運(yùn)用新媒體對(duì)于NBA而言意義重大。4）NBA在海外的品牌傳播策略 近年來，美國國內(nèi)職業(yè)體育聯(lián)盟發(fā)展迅速，除NBA外，美國還有職業(yè)棒球、橄欖球、冰球等聯(lián)盟，這些職業(yè)體育聯(lián)盟在美國同樣擁有超高人氣，它們大大瓜分了NBA的市場(chǎng)。NBA在美國國內(nèi)的市場(chǎng)已呈飽和之勢(shì)，如果要追求更高境界的發(fā)展，必然要打破本土的局限，走國際化發(fā)展的道路。另一方面，體育賽事品牌跨文化傳播障礙小的特點(diǎn)也成為NBA品牌海外傳播的先天條件。早在1989年，NBA就出現(xiàn)了第一個(gè)國際球員，也就是從那時(shí)開始，NBA走上了國際化發(fā)展的道路?，F(xiàn)在，NBA的影響力已擴(kuò)展到全世界。2005年，NBA賽事通過148家電視臺(tái)以42種語言播放至212個(gè)國家，其覆蓋面積達(dá)到75億用戶，而整個(gè)美國卻只有不到3億人口。 隨著NBA海外品牌推廣步幅的加大，2004年底，NBA總裁斯特恩提出了海外擴(kuò)張的四大設(shè)想，包括：第一步，與歐洲俱樂部聯(lián)盟；第二步，接管其他聯(lián)賽；第三步，形成一個(gè)新的聯(lián)賽，其中包括現(xiàn)有的歐洲球隊(duì)，歐洲將停止國家隊(duì)之間的比賽；第四步，在歐洲的一些城市建立NBA球隊(duì)。這四大設(shè)想主要是針對(duì)歐洲，若能成功，NBA帝國又將發(fā)展到另一個(gè)高峰。 1992年巴塞羅那奧運(yùn)會(huì)上奧委會(huì)首次允許職業(yè)球員組隊(duì)參加奧運(yùn)籃球比賽。這一年，美國派出包括喬丹、伯德、約翰遜等人在內(nèi)的眾多NBA頂級(jí)明星組成國家隊(duì)出戰(zhàn)奧運(yùn)會(huì)。在這屆奧運(yùn)會(huì)上，實(shí)力強(qiáng)大的美國隊(duì)兵不血刃，以全勝戰(zhàn)績(jī)奪得了籃球奧運(yùn)冠軍，被譽(yù)為“夢(mèng)之隊(duì)”?！皦?mèng)之隊(duì)在奧運(yùn)會(huì)上的亮相向全世界展示了NBA的強(qiáng)大實(shí)力和超兒魅力，第一次在全世界的面前樹立了NBA的形象。 從1989年引入第一名外籍球員開始，NBA聯(lián)盟的國際球員呈逐年增長的趨勢(shì)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2003-2004賽季，有73名來自34個(gè)國家和地區(qū)的國際球員在NBA聯(lián)盟中打球，這其中就包括為中國觀眾所熟知的姚明。2002年姚明加盟NBA以來，國內(nèi)掀起了前所未有的NBA熱潮，甚至一些以前并不喜歡籃球的人也開始收看NBA的比賽。目前NBA的外籍球員數(shù)量約占全體球員的15，其中不乏一流的大牌明星，這些外籍球員和在NBA的成功吸引了大量來自他們母國的關(guān)注，帶動(dòng)了NBA在其母國的發(fā)展。 這是另一個(gè)NBA在海外進(jìn)行品牌推廣的常用手段。NBA將某些場(chǎng)次的季前賽、甚至是常規(guī)賽安排在其它國家或地區(qū)進(jìn)行，對(duì)于以往只能從電視上觀看轉(zhuǎn)播的非美國球迷來說，其吸引力是無法拒絕的。 目前，NBA已經(jīng)先后在日本、意大利、前蘇聯(lián)、西班牙、德國、波多黎各、加拿大、墨西哥、中國、中國香港、中國澳門等國家和地區(qū)舉辦了各類比賽。2004年10月和2007年10月，NBA分別在中國進(jìn)行兩輪、共計(jì)四場(chǎng)的季前賽。這些季前賽取得了巨大的商業(yè)成功，中國球迷感受到了原汁原味的NBA比賽，NBA也進(jìn)一步擴(kuò)大了其在中國的知名度和影響力。6 NBA的品牌營銷與管理 在國外的體育經(jīng)營研究領(lǐng)域，NBA常常被當(dāng)成體育經(jīng)營的成功案例出現(xiàn)在各類著作之中。如戴維卡特(David Carter)和達(dá)倫羅維爾(Darrcn Rovdl)在其著作中，就從NBA發(fā)展的歷史軌跡入手，描述了NBA成立早期的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境以及它與媒體的關(guān)系。他們認(rèn)為，NBA目前的成績(jī)得益于NBA現(xiàn)任總裁斯特恩(David Stern)為NBA建立并完善了一個(gè)穩(wěn)定的財(cái)務(wù)體系和良好的信譽(yù)水平。 另一方面，由于NBA在中國的影響力日益擴(kuò)大，國內(nèi)學(xué)者關(guān)于NBA的研究成果也頗為豐碩。如謝慶之從開拓國際市場(chǎng)、開發(fā)無形資產(chǎn)、價(jià)格、服務(wù)、多種經(jīng)營、國際球員引進(jìn)等幾個(gè)方面對(duì)NBA的經(jīng)營策略進(jìn)行分析。陳祥林認(rèn)為，NBA成功經(jīng)營的關(guān)鍵在于采用了全球化的市場(chǎng)戰(zhàn)略，即本土化經(jīng)營模式：以消費(fèi)者需求為中心，提供全方位的服務(wù)；大力開發(fā)無形資產(chǎn)；靈活的價(jià)格策略和多角度的促銷及注重整體開發(fā)等。 一種文化的形成，必須要有眾多接受者。如果一種文化不能被眾多的人接受，那么這種文化就不能成為時(shí)代的潮流，也必將被時(shí)代所遺棄。NBA文化的精髓就是在贏得觀眾的同時(shí)，不斷提升了文化的內(nèi)涵，從而真正實(shí)現(xiàn)了觀眾與文化的共贏。這種共贏模式對(duì)NBA的迅速在全世界傳播起著至關(guān)重要的作用。 目前NBA的發(fā)展方向就是想盡一切辦法取悅觀眾。本來NBA在發(fā)展初期，經(jīng)營者是想通過籃球比賽，來達(dá)到銷售運(yùn)動(dòng)服裝、運(yùn)動(dòng)鞋的目的，但是他們?nèi)f萬沒想到NBA在球賽中門票收入大大超過了其他收入，于是NBA經(jīng)營者們就有了“一切為了觀眾”的經(jīng)營方向。如今，NBA的主要收入來源是通過門票，還兼營其他業(yè)務(wù)，諸如廣告收入和銷售服裝、鞋等運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品。 現(xiàn)今，NBA在制定規(guī)則的時(shí)候，總是從觀眾的角度出發(fā)，以滿足觀眾的需要。在這個(gè)方面，NBA幾次對(duì)籃球規(guī)則的修 改，更是出于此目的。比如在2000年2001個(gè)賽季之前，NBA對(duì)賽季部分規(guī)則進(jìn)行了修改，由于以前NBA的比賽時(shí)間拖得太長，因此新規(guī)定減少了暫停 的次數(shù)，同時(shí)還對(duì)跳球后的“走表”辦法以及對(duì)上籃者故意犯規(guī)的處罰辦法作了新的規(guī)定。這些規(guī)則的變動(dòng)是由NBA競(jìng)賽委員會(huì)做出的，得到了NBA管理委員會(huì) 的批準(zhǔn)，在20002001賽季以后正式開始實(shí)施。 NBA籃球事物高級(jí)副總裁斯圖杰克遜說：“我們認(rèn)為，現(xiàn)在NBA的比賽在最后幾分鐘拖的時(shí)間實(shí)在太長了，而這次規(guī)則的改變可以有效的加快比賽最后階段的比賽節(jié)奏，我們相信今年這種比賽規(guī)則調(diào)整將保證整場(chǎng)比賽的流暢性，使之對(duì)于球迷來說更具吸引力?！?關(guān)于NBA的形象管理NBA在推廣自己品牌形象的過程中，十分注意信息的統(tǒng)一性。NBA作為一個(gè)運(yùn)動(dòng)品牌，在公眾面前一直保持一種積極健康的品牌形象，NBA的品牌內(nèi)涵代表了激情、榮譽(yù)和夢(mèng)想。為了維持一個(gè)正面的形象，NBA從自身內(nèi)部形象建設(shè)和對(duì)外信息傳播兩方面都采取措施嚴(yán)格控制。對(duì)內(nèi)方面， NBA每年都會(huì)對(duì)新加入NBA的球員進(jìn)行培訓(xùn)，其中重要的一項(xiàng)內(nèi)容就是公關(guān)素質(zhì)的培養(yǎng)，包括如何在公眾面前保持自己的健康形象、如何面對(duì)媒體、與媒體建立良好關(guān)系等。2005-2006賽季開賽前，NBA總裁大衛(wèi)斯特恩頒布的著裝令，目的也在于嚴(yán)肅NBA形象，使其更迎合美國社會(huì)主流中產(chǎn)階級(jí)的審美標(biāo)準(zhǔn)，從而贏得他們的好感。 在對(duì)外公關(guān)方面，NBA在籃球推廣和公益領(lǐng)域不遺余力。NBA每年在全世界舉辦籃球夏令營等活動(dòng)，吸引大批熱愛籃球運(yùn)動(dòng)的青少年參加。這一活動(dòng)不僅對(duì)外樹立和傳播了NBA熱衷青少年籃球教育的積極形象，同時(shí)也為NBA培養(yǎng)了下一代的品牌忠誠者，可謂一舉兩得。 另一方面，NBA還熱衷于公益事業(yè)。NBA公益組織“NBA關(guān)懷(NBA Care)”將NBA的公益精神普及到全球。NBA為改造美國的問題少年而發(fā)起“留在校園運(yùn)動(dòng)，他們還提倡普及文化，為落后地區(qū)的民眾籌集捐款。除NBA聯(lián)盟外，許多球星也熱衷此道，并得到聯(lián)盟的鼓勵(lì)。2005年美國新奧爾良等地區(qū)發(fā)生嚴(yán)重的颶風(fēng)災(zāi)害，眾多NBA球星紛紛捐款或組織公益比賽對(duì)災(zāi)區(qū)進(jìn)行援助。而2007年NBA球星史蒂夫納什(Steve Nash)和姚明組織的中國慈善賽，則是NBA慈善事業(yè)在海外擴(kuò)展的例證。所有這些慈善活動(dòng)都提升了NBA在全世界民眾心中的形象。 在對(duì)外的新聞和信息管理上，NBA充分利用自身資源，創(chuàng)建了自己的娛樂公司，每年制作超過530個(gè)節(jié)目在全球170多個(gè)國家和地區(qū)播出；每年拍攝超過2700張NBA照片，授權(quán)全球各大媒體使用。以我國為例，在全國主要體育頻道播出的體育新聞中，每天都能看到最新的NBA新聞。這些新聞報(bào)道NBA當(dāng)天的比賽情況，使觀眾即使無法每天觀看NBA的比賽，也能及時(shí)了解NBA動(dòng)態(tài)。 NBA的危機(jī)公關(guān)管理 市場(chǎng)包含著無數(shù)的未知因素，在組織運(yùn)行過程中，沒有一家企業(yè)、一個(gè)組織能夠保證自己完全不遭受危機(jī)的打擊。危機(jī)指對(duì)組織能夠造成極大威脅的負(fù)面事件，一般具有突發(fā)性、破壞性、緊迫性、高關(guān)注性等特點(diǎn)。針對(duì)危機(jī)的這些特點(diǎn)，學(xué)術(shù)界總結(jié)出危機(jī)公關(guān)的一般原則。如鄭成武提出危機(jī)公關(guān)的5S原則：承擔(dān)責(zé)任(shoulder the matter)、真誠溝通(sincerity)、速度(speed)、系統(tǒng)運(yùn)行(system)、權(quán)威正式(standard)原則。 現(xiàn)代公共關(guān)系學(xué)中，一般按危機(jī)傳播控制的時(shí)間順序，將危機(jī)管理分為三個(gè)階段，事前預(yù)防、事中應(yīng)對(duì)與事后恢復(fù)。在這三個(gè)階段中，事前預(yù)防包括組織對(duì)潛在風(fēng)險(xiǎn)及危機(jī)進(jìn)行預(yù)防預(yù)警、組建完善的危機(jī)反應(yīng)機(jī)制、以及進(jìn)行應(yīng)對(duì)危機(jī)的訓(xùn)練等。完善的危機(jī)預(yù)防機(jī)制能夠遏制危機(jī)形成，起到防微杜漸的作用。而當(dāng)危機(jī)發(fā)生時(shí)，則需要組織快速啟動(dòng)危機(jī)管理方案，以5s原則為指導(dǎo)采用適當(dāng)?shù)墓P(guān)手段，以力圖將危機(jī)給組織帶來的負(fù)面影響降至最低。而在危機(jī)恢復(fù)階段，不僅要進(jìn)一步撫平危機(jī)帶來的負(fù)面效應(yīng)，還要及時(shí)總結(jié)并制定相應(yīng)措施，以避免類似危機(jī)再次發(fā)生。 在職業(yè)體育領(lǐng)域，賽場(chǎng)暴力、毒品藥物問題、勞資糾紛、裁判公正問題都可能引發(fā)危機(jī)。NBA聯(lián)盟也清楚意識(shí)到這些潛在的危險(xiǎn)因素，并在危機(jī)預(yù)防方面下足了功夫。NBA堅(jiān)定地抵制毒品和興奮劑，針對(duì)球場(chǎng)暴力頒布包括罰款、禁賽等嚴(yán)厲的條款，對(duì)有可能對(duì)聯(lián)盟形象產(chǎn)生負(fù)面影響的事件提前預(yù)防，以避免其發(fā)生。 而一旦有負(fù)面事件發(fā)生便采