新產(chǎn)品開發(fā)流程與項(xiàng)目管理.ppt

新產(chǎn)品開發(fā)流程與項(xiàng)目管理,授課講師：陳和蘭MBA、PMP、CTA,2010年6月22-23日杭州,講師介紹,2,3,4,5,Alan.Chen,MBA、PMP,項(xiàng)目管理技術(shù)雜志編委,學(xué)習(xí)型組織專業(yè)委員會(huì)評(píng)價(jià)咨詢顧問,國(guó)際項(xiàng)目評(píng)估師,劍橋國(guó)際培訓(xùn)師,1,6,項(xiàng)目管理頻道發(fā)起人,課程目標(biāo),了解新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架熟悉新產(chǎn)品開發(fā)流程管理掌握項(xiàng)目管理方法在新產(chǎn)品開發(fā)中的應(yīng)用,內(nèi)容提示,課程背景新產(chǎn)品開發(fā)流程新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理應(yīng)用,流程發(fā)展歷史回顧,流程與項(xiàng)目管理,規(guī)范化項(xiàng)目管理的三個(gè)基石：人、技術(shù)、流程,促進(jìn)知識(shí)管理,FocusPMMethodologyOverview,新產(chǎn)品給企業(yè)帶來了什么,更好的市場(chǎng)地位，更多的份額新的市場(chǎng)領(lǐng)地取得市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位是公司生存與發(fā)展的關(guān)鍵給企業(yè)帶來可觀的利潤(rùn),產(chǎn)品開發(fā)在企業(yè)中的位置,產(chǎn)品開發(fā)在企業(yè)中的位置,產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)研發(fā)的管理區(qū)分,產(chǎn)品開發(fā)演變的階段,新產(chǎn)品開發(fā)管理體系規(guī)劃,新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃路標(biāo)規(guī)劃管理平臺(tái)規(guī)劃技術(shù)地圖開發(fā)管理過程,產(chǎn)品開發(fā)管理總體框架,新產(chǎn)品開發(fā)平臺(tái)規(guī)劃,產(chǎn)品開發(fā)與營(yíng)銷活動(dòng),問題討論,您認(rèn)為新產(chǎn)品開發(fā)管理中的主要問題有哪些？友情提示：組長(zhǎng)：主持指定一名記錄人員指定一名發(fā)言人盡可能讓大家參與,開發(fā)項(xiàng)目管理中常見問題剖析,開發(fā)項(xiàng)目失敗原因分析戰(zhàn)略層原因開發(fā)流程原因人力資源原因開發(fā)項(xiàng)目管理原因財(cái)務(wù)原因支撐管理原因,戰(zhàn)略層原因沒有產(chǎn)品規(guī)劃冒然進(jìn)入陌生領(lǐng)域注重產(chǎn)品開發(fā)，忽視平臺(tái)構(gòu)造,開發(fā)項(xiàng)目管理中常見問題,開發(fā)流程原因產(chǎn)品開發(fā)缺乏規(guī)范流程的支撐開發(fā)與市場(chǎng)、采購(gòu)、生產(chǎn)脫節(jié)同樣問題多次重復(fù)被動(dòng)響應(yīng)需求,開發(fā)項(xiàng)目管理中常見問題,人力資源原因總覺得資源短缺“幼稚”問題普遍考核困難重技術(shù)，輕市場(chǎng)職位和待遇設(shè)定錯(cuò)誤開發(fā)過程的個(gè)人英雄資源難以在項(xiàng)目間調(diào)配,開發(fā)項(xiàng)目管理中常見問題,開發(fā)項(xiàng)目管理原因計(jì)劃頻繁變更項(xiàng)目組不是跨部門團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目估計(jì)不準(zhǔn)確，缺少歷史數(shù)據(jù)自掃門前雪現(xiàn)象嚴(yán)重，協(xié)調(diào)困難管理人員多出身技術(shù)，不職業(yè)化長(zhǎng)期“救火”,開發(fā)項(xiàng)目管理中常見問題,財(cái)務(wù)原因追求技術(shù)而忽視成本缺少階段成本控制開發(fā)團(tuán)隊(duì)缺少財(cái)經(jīng)目標(biāo)項(xiàng)目的投入與產(chǎn)出失衡項(xiàng)目預(yù)算不規(guī)范、不準(zhǔn)確,開發(fā)項(xiàng)目管理中常見問題,支撐管理原因缺少知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理術(shù)語定義不一致保密意識(shí)薄弱，技術(shù)外漏每個(gè)項(xiàng)目自成一體，缺少技術(shù)重用缺少預(yù)研項(xiàng)目的支撐缺少知識(shí)產(chǎn)權(quán)方面的激勵(lì)機(jī)制文檔不完善不準(zhǔn)確,開發(fā)項(xiàng)目管理中常見問題,內(nèi)容提示,課程背景新產(chǎn)品開發(fā)流程門徑管理流程IPD流程新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理應(yīng)用,一些公司的做法：未能明確規(guī)定組織產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的方法，讓每個(gè)開發(fā)小組自己去想怎么組織（就像球隊(duì)自己踢球）雖然能夠描述他們的組織方法，卻無法調(diào)動(dòng)其小組有效地工作（對(duì)小組如何運(yùn)作理解不一致）不斷嘗試各種各樣的組織方法，希望有一天找到能行的通的路，每當(dāng)碰到大難題就改變一套項(xiàng)目組織方法，希望借此推進(jìn)產(chǎn)品開發(fā),新產(chǎn)品開發(fā)的組織環(huán)境,小組成員間能夠十分有效，又非常自如地進(jìn)行溝通（縱向&橫向）（產(chǎn)品開發(fā)中發(fā)生錯(cuò)誤很常見，溝通是自然而然的事情，迅速解決問題）習(xí)慣于協(xié)調(diào)無數(shù)個(gè)須同時(shí)進(jìn)行的活動(dòng)（哪些一起處理，哪些獨(dú)立完成）高效的決策（達(dá)成共識(shí)，主動(dòng)決策而不愿任由問題發(fā)生，沒事找事干）,成功項(xiàng)目小組的特征,產(chǎn)品開發(fā)的多功能團(tuán)隊(duì),決策層：公司層面，決定產(chǎn)品投資策略管理層：管理產(chǎn)品交付執(zhí)行層：執(zhí)行產(chǎn)品開發(fā)管理,三種跨部門團(tuán)隊(duì),產(chǎn)品開發(fā)的多功能團(tuán)隊(duì),產(chǎn)品開發(fā)的多功能團(tuán)隊(duì),業(yè)界最佳：不同管理層次的跨部門團(tuán)隊(duì)對(duì)不同類型的決策負(fù)責(zé),IPMT集成產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì),硬件開發(fā)硬件市場(chǎng)銷售供應(yīng),軟件開發(fā)軟件市場(chǎng)銷售采購(gòu),財(cái)務(wù)生產(chǎn)制造,角色：管理區(qū)段組合，授權(quán)投資,PDT產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì),硬件開發(fā)硬件市場(chǎng)銷售供應(yīng),軟件開發(fā)軟件市場(chǎng)銷售采購(gòu),財(cái)務(wù)生產(chǎn)制造,角色：開發(fā)提供的方案，執(zhí)行合同,貫穿全流程的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)角色,核心小組法,PDT是臨時(shí)小組在項(xiàng)目開始時(shí)成立在產(chǎn)品成功發(fā)布后解散PDT成員在要領(lǐng)階段一起作整個(gè)項(xiàng)目的計(jì)劃PDT成員在計(jì)劃階段一起管理整個(gè)項(xiàng)目,產(chǎn)品開發(fā)的核心小組法,核心小組組長(zhǎng)的角色及義務(wù)：,產(chǎn)品開發(fā)的多功能團(tuán)隊(duì),一個(gè)成功的核心小組組長(zhǎng)應(yīng)有50%的關(guān)注點(diǎn)在技能方面,業(yè)務(wù)才干25%軟硬件開發(fā)15%行銷技能15%項(xiàng)目管理技能35%團(tuán)隊(duì)合作10%,核心小組素質(zhì)能力要求,資格客戶洞察力突破性思維完成目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)能力團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力面對(duì)面溝通團(tuán)隊(duì)工作決策能力構(gòu)建組織的能力發(fā)展?jié)摿€(gè)人奉獻(xiàn)熱愛所干的行業(yè),領(lǐng)導(dǎo)資格（占全部的25%）,知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)（占全部的25%）知識(shí)項(xiàng)目管理資歷證明市場(chǎng)其他經(jīng)驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)/管理項(xiàng)目管理參與PDT市場(chǎng)/銷售開發(fā),小組的職能專家解決問題在設(shè)計(jì)和項(xiàng)目決策時(shí)代表職能部門共同負(fù)責(zé)小組的最終結(jié)果對(duì)計(jì)劃、預(yù)算、關(guān)鍵問題等的進(jìn)展情況進(jìn)行匯報(bào)對(duì)功能部門的交付負(fù)責(zé)與職能部門的橋梁向職能部門經(jīng)理匯報(bào)項(xiàng)目情況應(yīng)用職能部門的策略、工具和標(biāo)準(zhǔn)協(xié)同外圍小組的活動(dòng)管理職能部門的項(xiàng)目計(jì)劃和預(yù)算在職能部門內(nèi)對(duì)設(shè)計(jì)/項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)審,核心小組成員的角色及義務(wù)：,核心小組成員的角色及義務(wù),初做者,有經(jīng)驗(yàn)者,監(jiān)督者,專家,管理者,領(lǐng)導(dǎo)者,高級(jí)專家,資深專家,產(chǎn)品開發(fā)人員的雙重晉升機(jī)制,每職級(jí)分為四等,技術(shù)任職資格分為6個(gè)級(jí)別：1級(jí)6級(jí),每個(gè)級(jí)別分為四等：職業(yè)等、普通等、基礎(chǔ)等、預(yù)備等,產(chǎn)品開發(fā)人員的技術(shù)任職資格條件,引導(dǎo)者的角色定義引導(dǎo)者是中立于IPMT、PDT之間的一個(gè)獨(dú)特角色，不同于我們傳統(tǒng)開發(fā)活動(dòng)中的任何角色，他更關(guān)注流程、目標(biāo)和問題。引導(dǎo)者工作的目標(biāo)是通過與團(tuán)隊(duì)一起工作，指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)走產(chǎn)品開發(fā)流程，最終使他們獲得有效的獨(dú)立運(yùn)作的技能。,核心小組法的引導(dǎo)者角色,引導(dǎo)者是下面各個(gè)角色的混合：教練給PDT提供指導(dǎo)和幫助使團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)備和完成其重要里程碑啦啦隊(duì)長(zhǎng)適時(shí)為團(tuán)隊(duì)及團(tuán)隊(duì)成員鼓掌加油、道賀治療專家監(jiān)聽、分析團(tuán)隊(duì)及團(tuán)隊(duì)成員存在的問題并提供指導(dǎo)，為一些長(zhǎng)期性的問題開出“醫(yī)療處方”監(jiān)控者站崗放哨，盯住那些沒有履行義務(wù)的團(tuán)隊(duì)成員或團(tuán)隊(duì)首領(lǐng)，鼓勵(lì)他們做正確的事，以成功地實(shí)施產(chǎn)品開發(fā)流程聯(lián)絡(luò)員將團(tuán)隊(duì)及團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的情況及時(shí)通報(bào)給管理層。同樣地，引導(dǎo)者必須在產(chǎn)品開發(fā)流程范圍內(nèi)基于其對(duì)管理層的意思的理解來幫助指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。,核心小組法的引導(dǎo)者角色,一個(gè)好的引導(dǎo)者需要具備四個(gè)主要的因素：,知識(shí),經(jīng)驗(yàn),工作行為規(guī)范,個(gè)性,核心小組法的引導(dǎo)者角色,第一個(gè)因素是知識(shí)熟悉主題公司的產(chǎn)品和市場(chǎng)公司的產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)流程了解具體的開發(fā)項(xiàng)目這個(gè)項(xiàng)目的目的和目標(biāo)時(shí)間范圍和管理期望了解參加項(xiàng)目開發(fā)的人員他們的個(gè)性風(fēng)格對(duì)參加者的影響力他們的個(gè)人日程引導(dǎo)技巧的知識(shí),第二個(gè)因素是經(jīng)驗(yàn)推行技術(shù)的培訓(xùn)正式培訓(xùn)（可能一周）角色演示非正式觀察其它推行人員作為推行者的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)最低要求開發(fā)項(xiàng)目概念階段可觀察的推行行為計(jì)劃階段的實(shí)際推行活動(dòng)實(shí)際的要求貫穿以前的開發(fā)項(xiàng)目中作為推行者的活動(dòng)愿意接收他人的反饋意見，并作改變,第三個(gè)因素是工作行為規(guī)范范例引導(dǎo)愿意工作完任務(wù)需要的時(shí)間為會(huì)議作準(zhǔn)備作必要的跟隨者對(duì)時(shí)間敏感及時(shí)參加會(huì)議按照可行的工作日程工作認(rèn)識(shí)到“開會(huì)”是有成本的，時(shí)間就是金錢認(rèn)識(shí)到延遲的成本愿意做“雜事”,最后一個(gè)要素是個(gè)人品格。好的引導(dǎo)者具有一定的個(gè)性總是能記住項(xiàng)目的總體目標(biāo)能夠?qū)⒆约旱膫€(gè)人想法放在一邊但能利用自己的想法來引發(fā)辯論不以個(gè)人喜惡來影響討論能夠維持團(tuán)隊(duì)平衡在平靜和爭(zhēng)吵間平衡讓團(tuán)隊(duì)的所有人員都參與進(jìn)來能夠總結(jié)獲得的關(guān)鍵點(diǎn)能在合適的時(shí)候起草結(jié)論認(rèn)識(shí)到“沒有結(jié)論”通常就是一種結(jié)論能引申出新的思路能更清楚的把思路重新描述出來,產(chǎn)品開發(fā)的多功能團(tuán)隊(duì)示例,產(chǎn)品開發(fā)的多功能團(tuán)隊(duì)示例,行政領(lǐng)導(dǎo)把時(shí)間花在制定戰(zhàn)略方向和控制上，而不是在微觀上管理下級(jí)部門的決策或解決職能部門之間的爭(zhēng)執(zhí)。大多數(shù)與項(xiàng)目有關(guān)的決策都是由開發(fā)項(xiàng)目關(guān)系最密切的核心小組作出的，因?yàn)楹诵男〗M成員與開發(fā)項(xiàng)目朝夕相處，他們掌握了決策的必要信息。,授權(quán)：應(yīng)用核心小組法，高層管理人員可以就產(chǎn)品作出重大戰(zhàn)略決策，而核心小組成員則為產(chǎn)品開發(fā)指定所有實(shí)施決策或戰(zhàn)術(shù)性的決策。這為公司帶來兩個(gè)益處：,產(chǎn)品開發(fā)的多功能團(tuán)隊(duì)授權(quán),職能部門與項(xiàng)目小組的權(quán)責(zé)劃分不清小組成員的角色和責(zé)任不明晰小組領(lǐng)導(dǎo)在統(tǒng)率跨部門職能小組時(shí)沒能起到有效的作用小組在完成任務(wù)時(shí)沒有得到適當(dāng)?shù)氖跈?quán)。典型的現(xiàn)象是根本沒有給他們授權(quán)的過程小組成員沒有全心投入到工作中去小組辦事盡停留在書面上，流于形式。不能有效地管理開發(fā)項(xiàng)目的實(shí)施,一些公司采用跨職能項(xiàng)目小組未能成功的原因,“虛假團(tuán)隊(duì)”的鑒別信號(hào)：所謂的團(tuán)隊(duì)成員只在會(huì)議上出現(xiàn)，但他們并沒有真正投入到團(tuán)隊(duì)中來，他們?cè)跁?huì)議上只是職能部門代表而已；團(tuán)隊(duì)成員沒有獲得從“日常工作”中解脫出來的時(shí)間，這種團(tuán)隊(duì)活動(dòng)只是堆積在已經(jīng)很繁重的工作日程之上；團(tuán)隊(duì)成員許諾在下次會(huì)議之前完成某些任務(wù)，但是他們“真正的工作”常常起到阻礙作用，或者他們所在的職能部門的領(lǐng)導(dǎo)把他們分配到其他任務(wù)中去了；團(tuán)隊(duì)成員被分配了許多責(zé)任，但被賦予很少的權(quán)利，職能部門領(lǐng)導(dǎo)仍然可以對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行決策，經(jīng)常是從很遠(yuǎn)的地方介入微觀管理,“虛假團(tuán)隊(duì)”的鑒別信號(hào),某公司開發(fā)流程結(jié)構(gòu)模型,產(chǎn)品開發(fā)結(jié)構(gòu)化流程的特點(diǎn)與層次,某公司的階段子流程,產(chǎn)品流程八要素,起始點(diǎn)、目的、活動(dòng)、輸入、輸出、工具方法、風(fēng)險(xiǎn)、界面,流程關(guān)鍵KPI：1、對(duì)客戶問題響應(yīng)的及時(shí)率2、解決問題的及時(shí)率3、問題重復(fù)發(fā)生率4、客戶滿意度,門徑管理體系,門徑管理體系（Stage-GateSystemSGS）,研制一種系統(tǒng)化的流程一種藍(lán)圖或稱線路圖使一種新產(chǎn)品經(jīng)歷種種階段和步驟走向市場(chǎng),階段的入口和出口準(zhǔn)則,活動(dòng)輸出,活動(dòng)輸入,階段的工作內(nèi)容,入口,準(zhǔn)則批準(zhǔn),測(cè)量，監(jiān)督財(cái)務(wù)，質(zhì)量等,出口,準(zhǔn)則評(píng)審,通過活動(dòng)創(chuàng)建的工作產(chǎn)品（集合）,來自以前活動(dòng)的工作產(chǎn)品（集合）,輸入,輸出,生命周期階段,定義創(chuàng)作制品所執(zhí)行的工作內(nèi)容,當(dāng)制品完成時(shí)定義它的狀態(tài),為了監(jiān)控任務(wù)定義收集的測(cè)量數(shù)據(jù),定義階段產(chǎn)生的制品,定義過程所需要的輸入（集合）,定義階段進(jìn)入的輸入制品的狀態(tài),工程質(zhì)量管理財(cái)務(wù),工程質(zhì)量管理財(cái)務(wù),人員角色，工具，方法，流程,里程碑,“過門”管理,入口控制點(diǎn),人策決,決策標(biāo)準(zhǔn),決策流程,入口控制點(diǎn)（續(xù)）,集成產(chǎn)品開發(fā)（IntegratedProductDevelopment,IPD）,新產(chǎn)品開發(fā)是一項(xiàng)投資決策基于市場(chǎng)的開發(fā)并行工程是縮短TTM的重要手段高效的產(chǎn)品開發(fā)需要跨部門、跨系統(tǒng)的協(xié)同，改造產(chǎn)品開發(fā)流程是一項(xiàng)系統(tǒng)工程產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的相對(duì)不確定性，要求開發(fā)流程在非結(jié)構(gòu)化（隨意性、無標(biāo)準(zhǔn)）與過于結(jié)構(gòu)化（官僚主義、緩慢）之間找到平衡,IPD集成產(chǎn)品開發(fā)流程介紹,IPD的實(shí)施由一個(gè)集成了多個(gè)最好的產(chǎn)品開發(fā)實(shí)踐的框架指導(dǎo)跨部門團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)化流程客戶需求分析優(yōu)化投資組合項(xiàng)目管理異步開發(fā)模式衡量標(biāo)準(zhǔn)IT應(yīng)用,IPD集成產(chǎn)品開發(fā)流程介紹,IPD流程介紹,IPD流程示例,IPD流程介紹（續(xù)）,決策點(diǎn),確保產(chǎn)品符合公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、目標(biāo)和核心能力確保PDT得到使項(xiàng)目成功所必需的資源批準(zhǔn)和否決PDT核心組及外圍組的組成方式及人員構(gòu)成毫不含糊地作出繼續(xù)/終止的決策,業(yè)務(wù)決策產(chǎn)品開發(fā)流程中包括了四個(gè)主要的決策評(píng)審點(diǎn)，在每個(gè)決策評(píng)審點(diǎn)上PDT要準(zhǔn)備特定的材料來為IPMT提供必要的信息以做出明確的決策：繼續(xù)或終止。在各個(gè)決策評(píng)審點(diǎn)上，IPMT的角色都有明確的定義，要考慮的一些重要職責(zé)是：,決策要素：產(chǎn)品開發(fā)中的決策,繼續(xù)!如果項(xiàng)目得到批準(zhǔn)，IPMT在概念DCP授予下一階段的資金和資源并且在計(jì)劃DCP授予整個(gè)項(xiàng)目的資金和資源。停止項(xiàng)目以有序的方式終止，包括合適的項(xiàng)目文件歸檔和關(guān)閉，然后資源被重新安排。重新定向IPMT要求PDT從特定的方向重新審視項(xiàng)目和計(jì)劃，或收集更多的信息并且反饋。因?yàn)樵陧?xiàng)目啟動(dòng)的時(shí)候已經(jīng)強(qiáng)調(diào)了要與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略保持一致，所以很少發(fā)生重新定向。,在概念階段結(jié)束時(shí)要召開一個(gè)概念決策評(píng)審會(huì)。在這個(gè)會(huì)議上,PDT正式向IPMT報(bào)告初始的業(yè)務(wù)計(jì)劃，由IPMT來決定項(xiàng)目是繼續(xù)還是終止。若初始的業(yè)務(wù)計(jì)劃得到批準(zhǔn)，分委會(huì)將做出下一階段開始前所需的承諾，項(xiàng)目進(jìn)入計(jì)劃階段。,概念評(píng)審決策,概念評(píng)審示例,PDT任務(wù)書任務(wù)書的作用：1、正式啟動(dòng)項(xiàng)目2、指導(dǎo)PDT初步市場(chǎng)情況的總結(jié)和產(chǎn)品定位對(duì)項(xiàng)目提出高層要求和主要指標(biāo)3、任命PDT成員,項(xiàng)目任務(wù)書,客戶購(gòu)買行為產(chǎn)品目標(biāo)業(yè)務(wù)策略開發(fā)路標(biāo),產(chǎn)品開發(fā)中的決策,業(yè)務(wù)計(jì)劃1.0引言/綜述項(xiàng)目概況市場(chǎng)機(jī)會(huì)產(chǎn)品策略的一致性2.0市場(chǎng)分析和產(chǎn)品策略市場(chǎng)概況目標(biāo)市場(chǎng)產(chǎn)品策略3.0競(jìng)爭(zhēng)性分析現(xiàn)有和潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手當(dāng)前和期望的競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品市場(chǎng)份額市場(chǎng)定位和策略4.0產(chǎn)品概述優(yōu)先和獨(dú)特的產(chǎn)品需求技術(shù)需求和對(duì)策公用硬件&基礎(chǔ)模塊獨(dú)特的內(nèi)部需求系統(tǒng)規(guī)格書摘要5.0生產(chǎn)和供貨計(jì)劃生產(chǎn)策略產(chǎn)品自制/外購(gòu)決策流程生產(chǎn)測(cè)試,6.0市場(chǎng)計(jì)劃銷售計(jì)劃銷售收入預(yù)計(jì)需求生成計(jì)劃7.0客戶服務(wù)/支持計(jì)劃客戶服務(wù)的交付服務(wù)收入預(yù)計(jì)8.0項(xiàng)目進(jìn)度和資源項(xiàng)目總體進(jìn)度圖階段2-開發(fā)時(shí)間表提議開發(fā)團(tuán)隊(duì)&外圍項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)總體人員需求總體資金需求預(yù)算/分配基于活動(dòng)的成本分析9.0風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)意外事故計(jì)劃10.0財(cái)務(wù)摘要產(chǎn)品財(cái)務(wù)目標(biāo)詳細(xì)的財(cái)務(wù)分析關(guān)鍵的財(cái)務(wù)假設(shè)11.0建議選擇方案和建議項(xiàng)目變化范圍,1）概念階段目標(biāo)對(duì)產(chǎn)品機(jī)會(huì)的總體吸引力是否符合公司的總體策略做出快速評(píng)估關(guān)注主要關(guān)注于分析市場(chǎng)機(jī)會(huì)，包括估計(jì)的財(cái)務(wù)結(jié)果、成功的理由及風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是基于有效的假設(shè)，而不是詳細(xì)的數(shù)據(jù)若概念得到批準(zhǔn)，則在計(jì)劃階段將對(duì)假設(shè)進(jìn)行證實(shí)若概念沒有得到批準(zhǔn)，則不浪費(fèi)資源交付初步業(yè)務(wù)計(jì)劃端到端2級(jí)項(xiàng)目計(jì)劃,在計(jì)劃階段結(jié)束時(shí)要召開一個(gè)計(jì)劃決策評(píng)審會(huì)。在這個(gè)會(huì)議上,PDT向IPMT展示最終的業(yè)務(wù)計(jì)劃以及決策合同，由IPMT來做出繼續(xù)/終止的決策。最終的業(yè)務(wù)計(jì)劃以初始的業(yè)務(wù)計(jì)劃為基礎(chǔ)，提供了更多的細(xì)節(jié)內(nèi)容及對(duì)計(jì)劃的承諾。若業(yè)務(wù)計(jì)劃獲得批準(zhǔn)，則PDT與IPMT簽訂合同，合同中列出允許的偏差。項(xiàng)目進(jìn)入開發(fā)階段。合同代表了IPMT做出的堅(jiān)實(shí)承諾，即每個(gè)主要部門都將支持項(xiàng)目以及給PDT必要的資源。另一方面，PDT將承諾按合同要求完成項(xiàng)目的交付目標(biāo)。,計(jì)劃決策評(píng)審,2）計(jì)劃階段目標(biāo)清晰地定義產(chǎn)品及其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，理解業(yè)務(wù)計(jì)劃，制定項(xiàng)目計(jì)劃及資源計(jì)劃，確保風(fēng)險(xiǎn)可以被合理地管理關(guān)注開發(fā)最終的產(chǎn)品方案（初步產(chǎn)品包方案的擴(kuò)充），這一最終方案定義了產(chǎn)品、市場(chǎng)需求及需要的各個(gè)業(yè)務(wù)部門的支持評(píng)估是基于事實(shí)數(shù)據(jù)（而不是假設(shè)），因此若計(jì)劃得到批準(zhǔn)，則團(tuán)隊(duì)將于IPMT簽定一個(gè)合同來完成產(chǎn)品交付，若計(jì)劃沒有得到批準(zhǔn)，則不會(huì)浪費(fèi)資源對(duì)概念階段的假設(shè)進(jìn)行證實(shí)，通過于IPMT達(dá)成的“合同式”協(xié)議，PDT得到授權(quán)在項(xiàng)目每個(gè)后續(xù)階段的目標(biāo)及整個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)上達(dá)成共識(shí)交付最終業(yè)務(wù)計(jì)劃項(xiàng)目合同產(chǎn)品規(guī)格端到端3/4級(jí)項(xiàng)目計(jì)劃開發(fā)項(xiàng)目管理計(jì)劃樣例,3）開發(fā)階段目標(biāo)設(shè)計(jì)產(chǎn)品，并將在經(jīng)過批準(zhǔn)的最終業(yè)務(wù)計(jì)劃中的技術(shù)開發(fā)，制造及行銷策略和計(jì)劃進(jìn)行集成關(guān)注確保產(chǎn)品定位為市場(chǎng)上成功審視市場(chǎng)及客戶需求，重點(diǎn)關(guān)注變化情況審視產(chǎn)品及財(cái)務(wù)假設(shè)，重點(diǎn)關(guān)注變化情況設(shè)計(jì)和集成滿足產(chǎn)品規(guī)格的產(chǎn)品準(zhǔn)備和構(gòu)建產(chǎn)品原型確保制造準(zhǔn)備就緒明確、處理及減少風(fēng)險(xiǎn)和非確定性因素至可接受的水平確保產(chǎn)品具有可制造性準(zhǔn)備發(fā)布工藝文檔驗(yàn)證計(jì)劃階段的假設(shè)交付評(píng)估首例樣品詳細(xì)的產(chǎn)品發(fā)布計(jì)劃Beta測(cè)試地點(diǎn)/客戶選擇產(chǎn)品文檔銷售使能器開發(fā)（Salesenablersdeveloped），如NETSTAR。,4）驗(yàn)證階段目標(biāo)進(jìn)行必要的設(shè)計(jì)更改來使產(chǎn)品符合需求，驗(yàn)證產(chǎn)品，發(fā)布最終的產(chǎn)品規(guī)格及相關(guān)文檔關(guān)注確保產(chǎn)品在市場(chǎng)上成功審視市場(chǎng)及客戶需求，重點(diǎn)關(guān)注變化情況審視產(chǎn)品及財(cái)務(wù)假設(shè)，重點(diǎn)關(guān)注變化情況審視發(fā)布計(jì)劃及銷售使能器（salesenablers）狀態(tài)確保產(chǎn)品功能滿足要求形成最終的產(chǎn)品規(guī)格修改設(shè)計(jì)，以滿足規(guī)格要求確保制造準(zhǔn)備就緒確定最終的工藝文檔確認(rèn)是否已驗(yàn)證供應(yīng)商驗(yàn)證制造工藝證實(shí)開發(fā)階段的假設(shè)交付最終的產(chǎn)品規(guī)格制造能力及產(chǎn)量計(jì)劃制造文檔合格的產(chǎn)品最終的產(chǎn)品發(fā)布計(jì)劃,這是產(chǎn)品正式公開發(fā)布及推向市場(chǎng)前的決策評(píng)審，需要IPMT明確做出繼續(xù)/終止的決策。ADCP應(yīng)在任何主要的發(fā)布花費(fèi)(Launchexpenses)投入之前進(jìn)行。ADCP評(píng)審的目的是證實(shí)在計(jì)劃階段制定的業(yè)務(wù)計(jì)劃中的估計(jì)和假設(shè)，并評(píng)估產(chǎn)品發(fā)布前公司的準(zhǔn)備情況。與其他決策評(píng)審一樣，PDT向IPMT提供是否將該產(chǎn)品推向市場(chǎng)或取消項(xiàng)目的建議。若產(chǎn)品獲得批準(zhǔn)，則由IPMT分配資金，項(xiàng)目進(jìn)入發(fā)布階段。,可獲得性決策評(píng)審ADCP,5）發(fā)布階段目標(biāo)發(fā)布產(chǎn)品并制造足夠數(shù)量的產(chǎn)品以滿足客戶在性能，功能，可靠性及成本目標(biāo)方面的需求關(guān)注對(duì)制造準(zhǔn)備計(jì)劃進(jìn)行驗(yàn)證評(píng)估市場(chǎng)發(fā)布計(jì)劃并進(jìn)行必要的修改制定生命周期管理計(jì)劃證實(shí)驗(yàn)證階段的假設(shè)交付生命周期管理計(jì)劃對(duì)PDT與IPMT簽定的合同進(jìn)行評(píng)估,在產(chǎn)品生命周期結(jié)束時(shí)，生命周期管理團(tuán)隊(duì)(LMT)要向IPMT給出停止銷售，停止生產(chǎn)、停止服務(wù)等方面日期的建議，由IPMT做出繼續(xù)/停止的決策。IPMT必須要審核產(chǎn)品聲明終止的發(fā)布是否與新產(chǎn)品戰(zhàn)略保持一致以及是否已很好地考慮了潛在的客戶滿意度方面的問題。,生命周期終止決策評(píng)審,1、計(jì)劃中的中間決策評(píng)審點(diǎn)2、沒有計(jì)劃的臨時(shí)性的決策評(píng)審點(diǎn),臨時(shí)決策評(píng)審點(diǎn)：在計(jì)劃決策評(píng)審點(diǎn)和可獲得性決策評(píng)審ADCP之間沒有業(yè)務(wù)決策評(píng)審點(diǎn)。但一些項(xiàng)目由于復(fù)雜程度高或項(xiàng)目預(yù)測(cè)難度大等原因，需進(jìn)行臨時(shí)性的決策審。臨時(shí)性的決策評(píng)審有以下兩種：,討論：畫出您目前的產(chǎn)品開發(fā)流程，并標(biāo)注業(yè)務(wù)決策點(diǎn)和技術(shù)評(píng)審點(diǎn)現(xiàn)流程存在什么問題，怎么改進(jìn)？,產(chǎn)品開發(fā)流程的結(jié)構(gòu)化設(shè)計(jì),可以用物理流程圖詳細(xì)描述子流程,流程圖的活動(dòng)框,流程設(shè)計(jì)圖例,高層經(jīng)理,角色,想法,觸法機(jī)制,提議項(xiàng)目,活動(dòng),工作陳述,項(xiàng)目建議人,管理類評(píng)審,軟件工作產(chǎn)品,技術(shù)類評(píng)審,立項(xiàng)建議書,非CMM關(guān)注軟件工作產(chǎn)品,SRS評(píng)審,里程碑評(píng)審,工作陳述,基線產(chǎn)品,非CMM關(guān)注角色,月報(bào),以時(shí)間為周期的報(bào)告,SRS,非CMM關(guān)注的,CMM關(guān)注的,CMM關(guān)注的特別重要的,非CMM關(guān)注的特別重要的,數(shù)據(jù)采集,重要內(nèi)容,模板庫(kù)樣板庫(kù),高層經(jīng)理,項(xiàng)目經(jīng)理,領(lǐng)域?qū)＜?全職,主要負(fù)責(zé)人員,召集人員,部分，兼職人員，前期人員，潛在人員,偶爾，臨時(shí)，非必要人員,工作陳述,經(jīng)過評(píng)審的軟件工作產(chǎn)品,批準(zhǔn),批準(zhǔn)，命令,解釋或強(qiáng)調(diào),交流,非正式活動(dòng),配置庫(kù),有助于理解的角色描述,不斷迭代反復(fù)的活動(dòng),SCCB,職能小組,基線審計(jì),審計(jì),從繁雜、單調(diào)的任務(wù)中解放出來，將更多的時(shí)間花在創(chuàng)造性的增值工作上（如：報(bào)告的格式）“結(jié)構(gòu)把人限制住了，太死板，缺乏靈活性”（70%和30%）“結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程在我們這里不會(huì)有用的，因?yàn)槲覀儚膩聿恢貜?fù)同樣的項(xiàng)目”（“我們?nèi)际亲约洪_發(fā)的”）沒有積累的經(jīng)驗(yàn)可參考和應(yīng)學(xué)習(xí)的榜樣，沒有標(biāo)準(zhǔn)化并運(yùn)用于其它項(xiàng)目中（愚蠢的錯(cuò)誤）,產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化的幾個(gè)常見問題,新產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化到什么程度才夠,流程與效率的矛盾產(chǎn)品開發(fā)流程不是一成不變的產(chǎn)品開發(fā)流程改變的原因：產(chǎn)品類型產(chǎn)品目標(biāo)市場(chǎng)產(chǎn)品復(fù)雜性組織結(jié)構(gòu)和文化,新產(chǎn)品開發(fā)流程裁剪,新產(chǎn)品開發(fā)流程裁剪的原則和方法：基于產(chǎn)品開發(fā)流程的框架（PocketCard）基于業(yè)務(wù)的需要，在保證公司利益的前提下兼顧產(chǎn)品質(zhì)量、成本和效率各階段、DCP、TR不能省略，可以考慮合并,新產(chǎn)品開發(fā)流程裁剪的管理：不同類別的產(chǎn)品由IPMT給出不同的流程同類別產(chǎn)品若需要裁剪流程，由引導(dǎo)者提出裁剪的方案，流程管理部門組織評(píng)審，IPMT批準(zhǔn)輸出流程手冊(cè)特殊流程報(bào)IPMT批準(zhǔn)（如：GA后的小特性增加）,技術(shù)評(píng)審的裁剪原則：評(píng)審點(diǎn)的裁剪不能損害質(zhì)量目標(biāo)的達(dá)成；確定裁剪時(shí)，需獲得受影響的相關(guān)部門的認(rèn)同；評(píng)審點(diǎn)的裁剪應(yīng)與流程、活動(dòng)的裁剪相匹配；評(píng)審點(diǎn)的裁剪應(yīng)嚴(yán)格按規(guī)定執(zhí)行，沒有相應(yīng)規(guī)定原則上不允許裁剪；評(píng)審要素的裁剪必須經(jīng)過PQA確認(rèn)才能生效。,階段評(píng)審是保證質(zhì)量，提高效率的好辦法，但要真正讓它發(fā)揮作用，還必須認(rèn)認(rèn)真真地明確評(píng)價(jià)的要素，劃分清楚評(píng)審的職責(zé)。1、何時(shí)進(jìn)行評(píng)審2、誰來評(píng)審3、評(píng)審什么（不要陷入細(xì)節(jié)）4、下什么結(jié)論（避免會(huì)議沒有結(jié)果或形不成決議,無人下絕倫或拍板）,流程評(píng)審方法論,建議：要想評(píng)審不走形式，就把評(píng)審會(huì)變成形式！,流程評(píng)審方法論,產(chǎn)品開發(fā)流程演變的階段,產(chǎn)品開發(fā)流程優(yōu)化的簡(jiǎn)化步驟,流程優(yōu)化模型,產(chǎn)品開發(fā)流程體系實(shí)施會(huì)遇到困難,任何變革都會(huì)給個(gè)人和組織帶來不便和不確定性,產(chǎn)品開發(fā)流程變革的程序和步驟,內(nèi)容提示,課程背景新產(chǎn)品開發(fā)流程新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理應(yīng)用新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理映射新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目規(guī)劃新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目執(zhí)行與控制新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目收尾,新產(chǎn)品開發(fā)流程的執(zhí)行方法論NPD與項(xiàng)目管理的完美整合,項(xiàng)目和項(xiàng)目管理,項(xiàng)目項(xiàng)目管理新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理,NPD項(xiàng)目分類模型,項(xiàng)目管理精髓思想,系統(tǒng)思考化繁為簡(jiǎn)防患未然以不變應(yīng)萬變，萬變不離其中！,項(xiàng)目管理精髓之一,ProjectSuccess項(xiàng)目成功,ScopeMgt.范圍管理,TimeMgt.時(shí)間管理,CostMgt.成本管理,QualityMgt.質(zhì)量管理,HRMgt.人力資源管理,Comm.Mgt.溝通管理,RiskMgt.風(fēng)險(xiǎn)管理,Procure.Mgt.采購(gòu)管理,ProjectIntegrationManagement(項(xiàng)目整體管理),9個(gè)知識(shí)領(lǐng)域,CoreFunctions核心職能,FacilitatingFunctions輔助職能,系統(tǒng)思考和519,化繁為簡(jiǎn),項(xiàng)目管理精髓之二,項(xiàng)目,可交付成果,項(xiàng)目管理過程組,項(xiàng)目管理過程映射,項(xiàng)目管理過程映射,項(xiàng)目管理體系框架,項(xiàng)目管理應(yīng)用映射,項(xiàng)目管理過程組映射,階段,階段,階段,階段,生命期,項(xiàng)目過程組,啟動(dòng)各過程,啟動(dòng)各過程,啟動(dòng)各過程,啟動(dòng)各過程,啟動(dòng)各過程,啟動(dòng)各過程,監(jiān)控,監(jiān)控,監(jiān)控,監(jiān)控,監(jiān)控,啟動(dòng)各過程,啟動(dòng)各過程,監(jiān)控,項(xiàng)目管理過程模型,編制人員職責(zé)分配矩陣,集成管理,排序、工期估算、資源估算,范圍管理,進(jìn)度管理,人力資源管理,成本管理,風(fēng)險(xiǎn)管理,質(zhì)量管理,溝通管理,制訂項(xiàng)目管理計(jì)劃,制定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃,制訂人員資源計(jì)劃,編制組織結(jié)構(gòu)圖,財(cái)務(wù)評(píng)估，項(xiàng)目費(fèi)用估算,制訂風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與應(yīng)對(duì)計(jì)劃,制訂產(chǎn)品質(zhì)量計(jì)劃,制訂溝通計(jì)劃,項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行,工作授權(quán)與分派,團(tuán)隊(duì)建設(shè),質(zhì)量保證,信息發(fā)布,范圍驗(yàn)證,風(fēng)險(xiǎn)跟蹤與控制,質(zhì)量控制,報(bào)告、例會(huì),問題管理,項(xiàng)目核算,經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié),更新/關(guān)閉信息應(yīng)用系統(tǒng)/數(shù)據(jù)庫(kù),發(fā)布項(xiàng)目終止信,范圍控制,變更與控制,采購(gòu)管理,采購(gòu)規(guī)劃計(jì)劃,沖突管理,采購(gòu)狀態(tài)監(jiān)控,供應(yīng)商管理,合同收尾,進(jìn)度控制,新產(chǎn)品開發(fā)中項(xiàng)目管理過程映射,項(xiàng)目管理在NPD中的實(shí)踐新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理映射新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目規(guī)劃新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目執(zhí)行與控制新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目收尾,NPD與項(xiàng)目管理的完美整合,編制人員職責(zé)分配矩陣,集成管理,排序、工期估算、資源估算,范圍管理,進(jìn)度管理,人力資源管理,成本管理,風(fēng)險(xiǎn)管理,質(zhì)量管理,溝通管理,制訂項(xiàng)目管理計(jì)劃,制定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃,制訂人員資源計(jì)劃,編制組織結(jié)構(gòu)圖,財(cái)務(wù)評(píng)估，項(xiàng)目費(fèi)用估算,制訂風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與應(yīng)對(duì)計(jì)劃,制訂產(chǎn)品質(zhì)量計(jì)劃,制訂溝通計(jì)劃,項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行,工作授權(quán)與分派,團(tuán)隊(duì)建設(shè),質(zhì)量保證,信息發(fā)布,范圍驗(yàn)證,風(fēng)險(xiǎn)跟蹤與控制,質(zhì)量控制,報(bào)告、例會(huì),問題管理,項(xiàng)目核算,經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié),更新/關(guān)閉信息應(yīng)用系統(tǒng)/數(shù)據(jù)庫(kù),發(fā)布項(xiàng)目終止信,范圍控制,變更與控制,采購(gòu)管理,采購(gòu)規(guī)劃計(jì)劃,沖突管理,采購(gòu)狀態(tài)監(jiān)控,供應(yīng)商管理,合同收尾,進(jìn)度控制,WHEN,項(xiàng)目計(jì)劃流程和注意事項(xiàng),開發(fā)項(xiàng)目的三級(jí)計(jì)劃制訂技巧,新產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度計(jì)劃制定方法與技巧,WBS(WorkBreakdownStructure)、PBS、OBS、RBS、RAM,開發(fā)時(shí)間估算最可能持續(xù)時(shí)間樂觀持續(xù)時(shí)間（形成有利的組合）悲觀持續(xù)時(shí)間（形成不利的組合）計(jì)劃評(píng)審技術(shù)(ProgramEvaluationandReviewTachnique)期望值=(優(yōu)化值時(shí)間+4x最有可能時(shí)間+最差值時(shí)間/6標(biāo)準(zhǔn)差()=(P-O)/6,TheSD（標(biāo)準(zhǔn)差）概率一個(gè)SD68.3%兩個(gè)SD95.4%三個(gè)SD99.7%,產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目時(shí)間估算方法,項(xiàng)目管理在NPD中的實(shí)踐新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理映射新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目規(guī)劃新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目執(zhí)行與控制新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目收尾,NPD與項(xiàng)目管理的完美整合,編制人員職責(zé)分配矩陣,集成管理,排序、工期估算、資源估算,范圍管理,進(jìn)度管理,人力資源管理,成本管理,風(fēng)險(xiǎn)管理,質(zhì)量管理,溝通管理,制訂項(xiàng)目管理計(jì)劃,制定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃,制訂人員資源計(jì)劃,編制組織結(jié)構(gòu)圖,財(cái)務(wù)評(píng)估，項(xiàng)目費(fèi)用估算,制訂風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與應(yīng)對(duì)計(jì)劃,制訂產(chǎn)品質(zhì)量計(jì)劃,制訂溝通計(jì)劃,項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行,工作授權(quán)與分派,團(tuán)隊(duì)建設(shè),質(zhì)量保證,信息發(fā)布,范圍驗(yàn)證,風(fēng)險(xiǎn)跟蹤與控制,質(zhì)量控制,報(bào)告、例會(huì),問題管理,項(xiàng)目核算,經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié),更新/關(guān)閉信息應(yīng)用系統(tǒng)/數(shù)據(jù)庫(kù),發(fā)布項(xiàng)目終止信,范圍控制,變更與控制,采購(gòu)管理,采購(gòu)規(guī)劃計(jì)劃,沖突管理,采購(gòu)狀態(tài)監(jiān)控,供應(yīng)商管理,合同收尾,進(jìn)度控制,新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目變更控制組織新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目變更控制流程新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目中6大變更控制原則新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目變更控制權(quán)限設(shè)定新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目過程量化與控制,新